導語：如何才能寫好一篇財務戰略分析方法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞:財務;戰略管理

中圖分類號:F23

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)17-0209-02

當今的世界瞬息萬變,信息技術迅速的發展,企業正在面對新的環境、經濟、技術的挑戰,為了適應新的發展趨勢,保持企業的核心能力,還需要企業站在戰略的高度加強財務管理,所以企業財務戰略管理的出現越來越受到人們的關注。財務戰略管理是財務管理和戰略管理的結合產物,它是企業戰略管理的分支之一,研究的內容和方法超越了財務管理的固定模式和范圍。本文主要探討財務戰略管理當前的局限性及策略研究。

1 財務戰略管理概念

Lord,Beverley.R(1996)曾經指出,“戰略財務管理”這一提法早在20年前就出現在了財務管理的文獻里,雖然有很多論文以這個項目為主題,但是至今沒有統一的定義。財務戰略管理涉及到企業戰略管理和財務管理兩大領域,這里采用戰略和戰略管理定義的方法,同時借鑒很多中外學者的不同觀點的基礎上,得出一個比較綜合的定義。本人認為,財務戰略管理是在深入分析、準確判斷企業內外環境因素后,運用財務管理的分析工具,對財務戰略進行選擇與決策、實施和控制、計量及評價等活動以謀求企業資源的均衡,實現企業戰略目標和增強企業的競爭優勢為目的進行的長期性,全面性和創造性的計劃的過程。

2 財務戰略管理的特征

(1)全局性。財務戰略管理是以戰略管理的角度來規劃企業財務行為的,它以整體的經營活動里的財務的活動作為研究對象,除了提供傳統財務方面的信息:資本結構、股利分配、財務政策等,還提供大量的如市場需求量、質量、市場占有率等重要的非財務信息,保證能從整體上分析、評價企業戰略管理的活動。

(2)長期性。財務戰略管理是以企業的長遠發展為目標來進行企業的財務戰略規劃和預測的,對它自身的財務資源進行有效配置和利用,并作出長期財務戰略的方案。

(3)風險性。任何事情都有風險,財務戰略管理也不例外,由于企業財務狀況不斷變化,同時受經濟、稅率波動、技術水平等因素的影響,企業財務戰略的制定和執行都有很大的風險性。

3 財務戰略管理的過程

財務戰略管理是建立在企業的使命和任務基礎之上的,分析企業所在的內外部環境,形成企業財務戰略目標,通過對企業財務資源的合理規劃及配置,并制定戰略目標和實施戰略決策,然后通過評價和分析財務戰略實現程度,對戰略進行不斷的改進和完善,實現企業財務戰略管理目標的過程。具體的流程如下圖:

4 財務戰略管理管理面臨的問題

(1)缺乏對財務戰略管理的認識。目前的企業缺乏對財務戰略管理的認識,企業的戰略管理部門不完善,規范、完整的財務戰略管理過程如圖1。總體來說,財務戰略包括財務戰略的分析、制定、實施、和評價等方面,現實中很多企業都是三分鐘熱度,堅持不到最后的企業屢見不鮮。

(2)財務戰略管理研究方法的局限性。目前對財務戰略管理的研究方法主要基于財務管理的方法。這些方法近似于經濟學的方法,并不是管理學方法,這些方法都是以資本市場的運轉及金融資產估價為主要的研究對象,或者根據經濟學的最優化理論、風險理論等作為基礎,然后依據一些假設建立數學模型來解決一些企業財務管理的問題。它沒站在企業整體的和長遠發展的角度對財務管理進行分析,另外它所用的一些模型的假設現實不一定存在,比如說:市場的完全競爭性 ;沒有交易成本;無稅收等。

(3)財務戰略與其他戰略協調性差。孔茨和奧唐奈認為,企業的主要戰略和政策包括這幾個方面:銷售、新產品開發、財務資源、人力資源、和基本建設等,這些戰略是需要互相配合的。財務戰略作為其中之一,必須以公司的總體戰略為目標,而一些企業財務戰略與企業整體的戰略目標及其他戰略的協調性差,以自身的財務管理的制度為基礎。這樣財務戰略管理的實施必定影響企業預定的總體目標。

(4)財務評價指標體系和信息系統不完善。目前,企業有的是打著實施財務戰略管理的招牌, 實際上仍然用傳統的財務評價指標體系, 比如:重視短期結果、注重財務業績的評價方法等,這必然會影響全面評價企業財務業績, 影響企業實施財務戰略管理的目的。財務信息系統的不完善,主要是成熟期的財務戰略,成熟期的投資收益率高,利潤大, 負債杠桿效應比較明顯,企業價值可能被高估,企業也容易采取高負債和資本結構優化這種激進型籌資戰略。對此,企業財務信息監控功能須有高度的靈敏性, 才能保證監控的有效性。

5 財務戰略管理策略

(1)樹立財務戰略觀念。企業所有部門都要以企業總體目標為核心,圍繞著戰略管理,處理好企業長期與短期、整體與局部利益。具體有幾個方面:①企業應該意識到財務戰略雖不能保證企業必然成功,但是它能及時對組織結構進行相應調整,使財務戰略目標的實現和戰略行動的順利進行有可靠保證;②企業必須能預見未來市場的趨勢,企業需要制定合適的年度計劃的同時,更要制定企業發展藍圖戰略。提前加強企業的各種能力應該對未來。(2)運用合適的研究方法,不斷提高財務戰略管理能力。企業要想實施財務戰略的管理,首先應該站在戰略的角度去找到合適的分析方法,使其財務管理能與管理學相結合。在利于財務指標的同時,也要考慮到非財務指標的影響。比如運用一些管理學的方法,目前應用比較多的平衡計分卡是個企業業績的綜合評價系統。通過它對企業進行分析,能夠比較全面,有助于財務戰略有效的實施。

(3)加強財務戰略與其它職能戰略協調性。財務戰略從屬與企業總體戰略目標,但是企業的資金活動貫穿企業各個職能部門,要想做到企業資金長期、均衡和有效的流轉,達到優化資源配置的目標,具體的做法有兩個方面:①建立一個協調小組。由企業高級管理層或各部門、子公司的經理和財務專家組成,為更好的戰略協調出謀劃策,長期研究如何增強各職能戰略的協調性方法和制度等。劃清各職能部門的責任和義務,保證財務戰略有效執行。②配備專門財務人員具體承擔財務戰略管理的運行和操作,并對整體戰略和職能分戰略進行檢驗、監督和指導。(3)建立社會咨詢顧問機構的思想庫。

(4)建立財務預警系統。實施競爭戰略的企業,其風險很大。為了及時反映和降低風險,企業財務戰略應建立財務預警及測評系統,反映企業的籌資能力、營運資金、資本狀況、投資等子系統。目前的方法有:二分類檢驗法、回歸分析法、多變量分析法、Cox法及非統計(企業危機壓力表、類神經網絡法)研究方法。然后根據這些方法的需要設立財務預警的指標體系、數據庫系統及財務狀況的預警軟件。

參考文獻

[1]劉志遠.企業財務戰略[M].大連:東北財經大學出版社,1998.

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一、財務分析戰略管理職能的決策依據和決策目標

企業明確財務分析的決策依據和決策目標是實現企業經營戰略目標的關鍵。財務分析是財務戰略管理職能的基礎，必須服務于企業經營戰略管理目標。

（一）財務分析戰略管理職能的決策依據從信息有用觀角度來講，財務分析使用的數據大都來源于對外公開的財務信息，信息來源可靠，決策依據有效性強。財務分析的最基本職能是將財務信息轉換成對特定信息使用者決策有用的信息，為決策提供相關、可靠的決策依據。這些依據主要為：一是直接利用經審計機構審計后公開的財務報告信息。二是間接利用財務分析方法轉化出來的財務分析指標。三是一些重要性的非財務信息。四是企業其他內外部相關財務信息資料，包含財務信息環境。財務分析決策依據的確定關系到財務分析的準確性，只有使用的財務分析依據充分、合理，運用的財務分析方法科學，分析得出的結論才更準確，財務分析才能為企業經營戰略管理發揮作用，提高企業經濟效益。

（二）財務分析戰略管理職能的決策目標財務分析既是一個全面、綜合分析的過程，也是一個認識的過程。在財務分析的整個過程中，不同的信息使用者所處的利益角度不同，財務分析最終要達到的決策目標有偏差，但總的概括起來主要是評價過去的經營業績，衡量現在的財務狀況、經營成果和現金流量情況，預測未來的發展趨勢。財務分析是財務戰略管理職能的起點，為財務預測、決策、預算和控制等戰略管理職能奠定基礎。企業只有先明確財務分析決策目標，才能充分發揮財務分析的職能作用，才能圍繞企業經營戰略管理服務，為信息使用者提供戰略決策依據，從而實現企業經營戰略總體目標。

二、財務分析戰略管理存在的問題及分析

財務分析是企業實現經營戰略管理的重要手段，是財務信息使用者作出預測、決策的前提，為信息使用者提供戰略管理服務。但企業在實踐中進行財務分析時，存在以下問題。

（一）財務分析決策服務意識不強財務分析的財務戰略職能是為企業經營戰略管理服務的，但決策者往往只停留在以財務報告及相關會計資料為依據的低層分析上，財務分析決策服務意識不強，尚未發揮財務分析的高級戰略管理職能。這主要表現在兩個方面。一是決策者不能正確認識財務分析的重要性。企業決策者尚未充分認識到財務分析為經營戰略管理職能服務，尚未站在長遠性、全局性、綜合性的戰略決策管理角度對企業財務狀況進行分析，缺乏財務分析決策服務意識。二是財務人員的財務分析管理意識差。企業財務人員往往只做財務核算，不具備參與企業管理能力，缺少圍繞為企業經營戰略管理目標服務的意識。具體講，企業尚未充分發揮財務分析職能，解決企業實際存在的問題。如：某企業當年利潤比同期下降20%。從重要性角度講，此業務已具有重要性，必然引起企業領導決策層的重視。下面簡單分析如下：利潤的直接影響因素主要就是收入和費用。首先假設分析銷售費用得知，銷售費用并未減少，說明該企業為商品銷售而做的業務廣告、宣傳力度尚未減縮，此時再去分析收入。假設分析其主營業務收入時發現大大減少，并且有大量的銷售退回、銷售折讓發生，此時就應深入制造車間查明問題。一方面查看機械設備是否老化，生產出來的產品是否有瑕疵，質量是否過關，若是，則要提出更新或改造設備的措施。另一方面，若機械設備未老化，則要查明生產管理和生產技術方面是否有問題，若有，則要提出改進生產管理和提高生產技術方面的建議，最后形成可行性的財務分析報告，從而有針對性的通過財務分析解決企業實際存在的問題，參與企業管理，促進企業健康發展。因此，此案例反映出財務分析決策服務意識的重要性，財務分析的最終目的是參與企業管理，解決企業實際存在的問題。

（二）事前預測分析不夠，缺少財務決策可行性研究企業往往重于對事后反映和監督的內容進行分析，缺少對事前預測性分析，從而喪失決策依據。財務預測是企業根據經驗積累進行專業判斷，或根據歷史資料、現實條件，運用特定的財務預測方法對企業未來的財務活動、經營成果和現金流量等財務信息做出的科學預計和測算，這種預計和測算完全基于事前的財務分析。財務決策是企業經營管理的核心，它關系到企業的命運。財務決策依據來源于科學的預測，而預測的關鍵在于事前科學、合理的財務分析。因此，企業不科學不合理的做好事前財務分析，財務預測、決策就喪失可靠的依據，缺乏可行性研究，給企業帶來決策風險。

（三）缺乏對財務信息分析依據的甄別信息時代，大量的新業務、新環境不斷涌現，財務信息傳遞日益廣泛化和復雜化。財務信息使用者能夠從中甄別出相關、可靠性的財務信息至關重要。財務信息使用者對新環境新業務的陌生，對龐大的財務信息數據的可靠性和重要性缺乏甄別，主要表現在：一是財務信息數據多，較難從中判斷出重要性的財務數據，對財務信息缺少重要性判斷。二是財務數據的真實性、正確性和實用性差，財務信息缺少可靠性。三是對財務分析數據的加工整理能力差。主要是財務分析人員的專業分析能力和素質不過硬，對財務決策有用的財務數據缺乏甄別能力，形成大量的財務噪音信息，產生財務分析風險。

（四）忽視動態分析和綜合分析企業往往重于對靜態財務狀況和單項的分析，忽視了對企業各項活動的動態分析和綜合分析。主要表現在：一是缺少對財務分析原則與會計政策變動的分析。二是缺少對財務分析方法選擇與變動的分析。三是缺少對財務信息質量及變動的分析。四是財務分析未形成綜合性，主要表現在企業只片面地運用個別財務分析方法，只側重對企業償債能力、營運能力、盈利能力和企業發展能力中某一方面分析，只注重內部控制和內部分析，而不加以對企業外部控制環境進行分析。

（五）忽視財務分析決策風險財務分析要達到預期的目標必須依賴相關可靠的財務信息，但企業往往又會存在過度依賴或依賴不足。這兩種極端行為都會使財務分析結果偏離預期財務目標，從而引起誤受風險和誤拒風險。如：信息數據本身存在局限性，甚至已喪失財務信息數據本身應具有的相關性和可靠性，此時，信息使用者仍然根據這些財務數據進行分析，就會過度信賴財務數據，從而產生誤受風險。相反，財務分析信息數據本身可靠，但卻信賴不足，就會產生誤拒風險。財務分析數據的轉折點很可能是企業走向失敗或成功的前期警報，企業往往忽視這些財務分析所帶來的財務決策風險。

三、增強財務分析戰略管理職能的措施

探究企業財務分析出現的問題，企業應結合實際，提出增強財務分析戰略管理職能的措施。

（一）增強財務分析決策服務意識時至今日，財務分析本應已成為企業領導決策層獲取決策依據的最關鍵的手段和方法，但由于企業決策層領導缺乏財務分析決策服務意識，使財務分析潛在的戰略管理職能得不到發揮。企業應通過以下兩個方面增強財務分析決策服務意識。一是提升決策者專業技能素質。只有專業技能素質過硬，才有能力參與企業管理。二是財務分析決策者意識定位應外向化。企業財務決策者沒有把自己定位成企業經營戰略總體設計和執行的參與者，更多的傾向于分析企業內部控制、業務報告處理等基礎財務職能上。企業決策者和財務人員必須從思想意識領域把企業的財務分析工作上升到一個更高的檔次，提高財務分析職能服務意識，從而增強外向決策服務意識，參與企業管理。

（二）拓展財務分析范圍，增強財務分析可靠性財務分析已成為相關信息利益主體獲取有價值的關鍵手段，大量的社會公眾成為企業的債權人、股東等相關利益人。但相關利益人對信息主體的利益需求不一致，他們僅從分析財務報告獲取信息難以滿足各自相關利益主體的決策需要。企業應通過以下途徑拓展財務分析范圍，搜集更多更豐富更有用的財務分析依據，從而增強財務分析可靠性，滿足各利益主體信息決策需求。一是企業搜集包含內部報送的財務信息。財務信息既包含向外部報送的資產負債表、利潤表、現金流量表、所有者權益變動表、附注及財務情況說明書等財務報告信息，還應包含內部報送的財務信息。比如：企業內部編制的一些僅用于內部管理使用的內部控制、企業成本核算流程和數據，期間費用的構成、企業預算、投資、融資決策信息以及企業內部業績評價考核方法和結果等。二是從會計信息拓展到非會計信息。在財務分析中，除了會計信息外，非會計信息在分析中也占有重要地位。這些非會計信息主要包括審計報告、市場信息、公司治理結構、宏觀經濟信息等，因此，企業財務分析所用的資料超越財務報告所提供的有限的財務信息，拓展了財務分析范圍，為提高財務分析的可靠性提供了充實的依據。

（三）注重財務分析方法的選擇和運用，提高財務分析可靠性財務分析方法的確定關系到財務分析的質量。在財務分析方法的選擇中，企業應特別注意以下問題。一是選定財務分析基準。財務分析基準主要有歷史基準、行業基準、目標基準和經驗基準①。企業單一的財務分析指標是難以通過財務分析來說明經濟實質，只有把財務分析在遵偱可比性的原則上通過與財務基準比較才得出分析結論，所以確定合理的財務分析基準非常重要。二是財務分析方法的選擇。隨著現代科學技術的進步，新的財務分析方法不斷涌現，財務分析方法呈現出多樣性，但是不同的財務分析方法都有其自身的缺陷。企業決策者應從不同的信息需求側面，充分結合企業自身實際，選擇最合理的財務分析方法或綜合幾種財務分析方法，得出最可靠的財務分析結論。

（四）注重綜合分析和動態分析財務綜合分析是以一個統一的整體來全面考慮，宏觀把握全局。但企業財務分析淺，只會把研究分析對象劃分成簡單的組成部分，不考慮彼此之間的相互聯系，從而未達到認識對象的本質目的。企業應對償債能力、營運能力、盈利能力和發展能力進行綜合分析，從而增強財務分析全面性。二是注重動態財務分析。財務分析自身應隨著時間、地域和財務分析環境的不同而發生變動，應當適時進行調整。企業應從靜態的財務分析轉變到動態的財務分析。如：從財務狀況的靜態分析轉變到經營成果、現金流量的動態分析，從而更加全面、科學地既反映出企業某一特定日期的財務狀況，又反映企業一段時期的經營成果和現金流量。

（五）增強財務分析風險評價，建立財務分析預警機制財務分析的結果可能會偏離預期分析目標，從而產生財務分析風險。無論是信賴過度還是信賴不足所引起的財務分析風險，企業都應進行客觀的風險評價，從而降低財務分析風險。財務分析風險評價主要通過以下六個方面。一是財務分析資料的客觀評價，這主要在于評價財務分析資料的相關性和可靠性，是財務分析風險評價的基礎。二是財務分析方法的評價。企業無論選用哪種財務分析方法，必須符合企業實際，其評價在于財務分析方法的選用是否科學、合理。三是評價偏離預期分析目標的程度，從而降低財務分析風險至可接受水平。風險程度一般采用標準方差和離差率來判斷，標準方差和離差率越大，則風險越大。四是財務分析重要性的評價。在財務會計中，一般以10%為重要性的定量判斷標準。企業應評價是否對已達到重要性標準的那些財務分析資料進行了分析。若未對重要性的財務資料進行分析，則企業財務分析風險就大。五是全面性風險評價。企業既應對財務信息進行評價，又應對非財務信息進行評價，既注重財務分析的重要性，又注重財務分析的全面性。六是全面提高財務分析風險管理意識，建立財務分析預警機制。除對財務分析作評價外，企業還應建立財務分析預警機制。在紛繁復雜的經濟發展環境下，企業對財務分析資料缺乏甄別，存在著較大的不確定性與風險，使分析目標偏離預期真實的財務分析目標，從而產生風險。這就要求企業必須建立財務分析風險預警機制。企業應結合自身的實際，建立財務分析預警系統，做好風險控制，及時發現風險，防范風險，化解風險，為企業預測、決策提供科學、合理的財務分析依據。因此，企業通過財務預警信息，充分發揮財務分析預警系統的作用，及時把預警信息反饋到決策者，使其及時采取相應對策。

四、財務分析戰略管理職能的未來展望

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1.可持續發展的含義。中小企業在發展、運作以及制定戰略時，必須考慮消耗資源與保護環境問題，使企業的投資策略與國家可持續發展的方向相符。可持續發展理論突出了中小企業在經濟增長過程中與人類社會和生態環境實現協調發展，并且提升了經濟增長質量。

2.企業財務戰略內涵。財務戰略是指企業為了達到企業戰略，加強競爭能力，在對中小企業內外環境因素進行分析的前提下，全面、長期以及創新籌劃企業的財務活動，并且保證其具體執行操作。

3.可持續發展與企業財務戰略關系。

3.1財務戰略提供的資金支撐是企業可持續發展的重要前提。在企業發展過程中資金發揮了重要功能，企業要想可持續發展必須具備充足的資金。企業正確利用財務戰略，確定符合科學分配財務資源進而最大程度規避財務與經營風險，得到良好的風險收益組合，充分確保企業培育競爭力。

3.2財務戰略的協調功能充分保證了企業可持續發展。財務戰略具體包括了籌資、投資和分配等內容，在企業生產經營過程中始終貫穿了這些活動，因此，科學的財務戰略能夠對企業發展的各個方面進行考慮。同時，財務戰略的戰略特點也對協調戰略各方面發揮了決定作用，促使企業站在長遠角度，全局性和創造性的謀劃企業各項能力，最終與不斷變化的市場環境相適應，提升企業競爭能力。

二、中小企業財務戰略實施的問題

1.財務戰略缺少科學規范。我國目前很多中小企業出現了不重視配置資產結構、僅注意短期利益而忽略長期利益的問題，沒有編制自身的財務戰略，更加不用說實施戰略。雖然有部分企業設計了財務戰略，但是缺乏科學性與規范性，進一步對實施財務戰略效果造成了影響。如財務戰略與企業綜合戰略目標相違背，設計財務戰略目標超出了企業整體目標以及將財務戰略等同于財務計劃，忽略了財務戰略的全局性與綜合性。

2.可持續發展問題緊密結合財務戰略。我國當前中小企業的投資決策基本上重視賬面利潤，制定企業財務戰略忽視投資質量，重視投資規模，導致投資是被，使用資金效率不高，周轉資金緊張。同時企業管理者由于考慮本身短期利益一味追求迅速增長的收益，耗費大量時間與精力對怎樣提高企業銷售收入以及持續拓展企業領域，導致企業缺少可持續發展的短期增長。

3.評價財務分析方法不能適應可持續發展理念。我國中小企業目前的評價財務方法，很多都是將單一指標作為中心的財務指標研究系統，例如將凈資產報酬率作為中心的杜邦分析系統。這些分析方法重視對短期利益進行考核，強調體現過去結果，并且其數據來源具體是財務傳統考核系統，進一步忽視了為得到利潤而占用資本的機會成本等因素。

三、加強中小企業可持續發展財務戰略管理的對策

1.不斷提高財務管理水平。在財務管理工作制度中，必須夯實財務管理基礎工作，而做好這項工作的關鍵是培養人才與制定制度，即是：其一對專業財務管理人員進行配置與培養，使真正掌握財務管理知識的人才進入企業；其二是對財務會計制度不斷完善，進一步形成規范化的財務會計工作；其三是有效強化財務工作，不斷完善財務管理制度與監督機制，例如規范采購、收發以及銷售物資的過程；認真落實內部崗位牽制制度，不能由一個人做財務管理、記賬以及審核工作；定期整理與檢查財務資料，及時處理查出的問題。

2.提高運用資金的效率。通過分析中小企業資金營運管理特點，必須從以下方面規劃戰略：第一，在運用資金上，要對現金管理積極加強，留置一定數量的現金滿足預防性需求，確保靈活周轉資金，避免經濟波動以及貸款困難造成的影響。第二，在管理存貨上，其一是進行就近采購，產成品可以就近銷售，以便節省流通和交易資金；其二是構建合理的庫存儲備。目前從理論上分析存貨管理具體包括經濟批量法、定額管理法以及ABC控制法等，中小企業必須綜合本身特點選擇合理方法管理日常存貨，以便縮短庫存時間，可以迅速變現庫存呆滯積壓物資。第三，在管理應收賬款上，對應收賬款管理系統不斷完善，采取合理的方式識別與控制風險，具體應收賬款管理包含：明確信用政策、監督回收應收賬款情況、事前做好應對壞賬損失的準備以及制定合理的收賬措施等。在管理應收賬款具體政策上，首先了解購買企業的具體情況，分析信用情況，對還債與信用能力科學判斷；其次是利用折扣現金與縮短收賬時間督促對象盡快還款；再次是由于中小企業十分有限，內部分工避免過細，因此，要在銷售部門及其人員身上落實收款責任，以便節省資金成本。最后，完全資金營運歸口管理責任制，一方面需要管理營運資金必須具備對應的責任單位，確定各個單位的責任與權利；另一方面是構建科學，卻具備可操作性的責任評價機制。企業通過對現金、應收賬款、存款等資金占有項目定期考核與評價，并且獎懲考核結果，進一步降低占用營運資金的效率。

3.創新成本管理理念。第一，構建戰略管理成本意識，也就是從戰略角度對成本管理和控制積極完善。橫向和縱向擴展企業內部成本管理，產生降低企業成本的格局，此外從戰略布局上科學定位成本管理，確定具備長期發展觀的戰略成本意識。第二，建立人本特點的成本管理理念，形成成本管理文化。第三，建立成本系統管理理念，把成本管理作為一項系統工程，重視整體和全局，全面分析企業成本管理的內容和方法。第四，形成宏觀的成本效益理念。企業始終追求的主要目標是經濟效益，企業成本管理從傳統的節省觀念成功轉變為效益理念。第五，建立科技驅動型成本管理理念，通過與市場經濟要求相適應的現代成本管理方法。中小企業通過開發新產品、創新工藝技術、改進設備、提高員工素質等手段，獲得科學的管理方法，進一步緊密結合了降低成本和技術進步，產生一個較為完整和系統的成本管理體系。

4.建立完善的信息系統。隨著不斷發展的科學技術，財務管理工作應積極提升工作效率，必須利用先進的財務管理軟件，提升財務人員操作計算機的水平。而建立完善的信息系統則能夠充分確保企業內部順暢流通信息，幫助財務人員對各個方面信息及時獲取，與各個部門不斷配合做好財務管理工作。構建完善的信息系統還能夠盡量降低財務管理工作強度，保證工作質量。

四、結語

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[關鍵詞] 財務戰略；方向設計；SWOT分析

[中圖分類號] F275 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）20- 0018- 02

1 企業財務戰略方向的設計策略

企業財務戰略是企業整體戰略的一部分，是企業整體戰略的延展。制定企業財務戰略的首要任務是確定方向，而確立企業財務戰略方向就是確立一個適合企業發展的資本結構。雖然西方財務管理中有著豐富的確定資本結構的各種理論與方法，但就連西方財務管理學者也不得不承認，確定資本結構的各種理論與方法僅僅是一個理論方法和理想模式，在實務中要根據各種具體情況靈活掌握，并不存在一個可以靠數理計算而方便操作的既定結構。因此，任何模式的資本結構都沒有正確錯誤之分，只是看是否與企業戰略相匹配，制定基于企業戰略的財務戰略方向需要滿足：

（1）風險與收益相統一。從一般意義上講，利潤和風險是同一個事物的兩個方面，收益高風險必然就大，風險小收益必然就低。企業進行財務戰略方向設計不能只注重收益的提高，片面增加債務，在對收益提高要求的同時，還要關注風險的增大；當然，也不能厭惡風險而不舉債籌資，從而喪失財務杠桿利益。所以，企業投資者和經營者要全面權衡收益與風險的依存關系，恰當地掌握二者相統一的策略。

（2）與資本市場發育程度相適應。如果企業所面臨的資本市場比較健全和活躍，那么企業就有可能通過資本市場的直接融資手段“借新債，還舊債”，從而有條件維持較高的負債比例；反之，如果企業所面臨的資本市場發育不完善，只能靠向銀行的間接融資來舉債，那么即使稍高的負債比例也可能會引起銀行的不滿而很難舉債。當然，健全和活躍的金融市場給企業提供了負債經營的契機，同時也對企業的財務狀況的優化提出了更高的約束。

（3）適應經營者不同經營風格。在客觀的企業管理階層中，有的人經營風格比較穩健，有的人經營風格比較激進。穩健風格的經營者必然不容許過高負債比例，激進風格的經營者可以容忍較高的負債比例。擁有財務決策權的經營者的管理風格在一定程度上影響甚至決定了一個企業的負債比例。

（4）與企業對未來經營前景的預期相適應。如果一個企業對未來的經營前景比較明朗和十分樂觀，那么就可以提高長期債務的比率；反之，如果一個企業對其經營前景不明朗或不樂觀，那么就不能取得較多的長期債務。

2 基于SWOT矩陣分析的財務戰略方向設計

通過對企業內外環境的分析，企業可以確定外部環境給企業帶來的機會和挑戰，明確企業自身的優勢與劣勢，那么接下來就要進入到戰略方案的準備階段了。 在這個階段最常用的分析工具就是SWOT分析方法，它是由美國哈佛商學院最先采用的一種經典的分析方法。該方法根據公司擁有的資源，分析公司內部優勢與劣勢以及公司外部環境的機會與威脅，進而選擇適當的戰略。

（1）SWOT分析方法的基本原理。SWOT分析法，是一種綜合考慮企業內部條件和外部環境的各種因素，進行系統評價，從而選擇最佳戰略的常用方法。在這里，S是指企業內部的優勢（strengths），W是指企業內部的劣勢（weaknesses），O是指企業外部環境的機會（opportunities），T是指企業外部環境的威脅（threats）。 企業內部的優勢和劣勢是相對于競爭對手而言的，一般表現在企業資金、技術設備、職工素質、產品、市場、管理技能等方面。而企業外部機會是指環境中對企業有利的因素，如政府支持、高新技術的應用、良好的購買者和供應者關系等。企業外部威脅是指環境中對企業不利的因素，如新的競爭對手的出現、市場增長率減慢、購買者和供應者討價還價能力增強、技術老化等。這是影響當前競爭地位或影響企業未來競爭地位的主要障礙。

（2）基于SWOT分析方法，企業財務戰略方向設計的制定需要有以下程序：

①確立企業目標體系。企業建立目標體系是企業進行戰略管理的一個非常重要的步驟，在這一環節中，企業要將企業的遠景和前進方向轉化為企業具體的、可以衡量的效益指標，為企業實現遠景提供戰略標準和財務標準。企業目標體系的表現形式是可以測量的，并且還要明確表示目標最后完成的期限，即在企業目標的描述中要清楚地說明企業要在什么時候完成什么樣的效益。企業的目標越清晰，其所采取的行動就可以越具體，因而實現的可能性就會越大。

②分析企業外部環境。調查、分析和預測企業外部環境，是企業戰略制定的基礎。通過環境分析，戰略制定人員應認清企業所面臨的主要機會和威脅，覺察現有和潛在競爭對手的圖謀和未來的行動方向，了解未來一段時期社會、政治、經濟、科技、文化等的發展動向，以及企業由此而面臨的機遇和挑戰。

③評價企業自身素質。企業通過分析自身的內部環境，測定并評估企業的各項素質，摸清自身狀況，明確自身的優勢與劣勢。

④準備戰略方案。根據企業的發展要求和經營目標，依據企業所面臨的機遇和機會，從企業自身的實際情況出發，將外部條件與內部資源結合起來，列出所有可能達到經營目標的戰略方案。

⑤評價和比較戰略方案。企業根據股東、管理人員以及其他相關利益團體的價值觀和期望目標，確定戰略方案的評價標準，并依照標準對各項備選方案加以評價和比較。

⑥確定戰略方案。在評價和比較戰略方案的基礎上，企業選擇一個最滿意的戰略方案作為正式的戰略方案。有時，企業還會選擇一個或多個方案作為后備的戰略方案，以增強戰略的適應性。

（3）SWOT分析法的應用。SWOT分析法分析的過程包括以下8個步驟：①列出企業的關鍵外部機會，比如經濟政策、經濟周期、稅收環境等；②列出企業的關鍵外部威脅，比如通貨膨脹、行業狀況和競爭程度、宏觀利率杠桿等；③列出企業的關鍵內部優勢，比如企業規模、企業的經濟發展速度、企業的資本結構等；④列出企業的關鍵內部劣勢，比如商業風險、資產收益率、企業財務彈性、經營周期等；⑤將內部優勢與外部機會相匹配，得出優勢—機會戰略；⑥將內部劣勢與外部機會相匹配，得出劣勢—機會戰略；⑦將內部優勢與外部威脅相匹配，得出優勢—威脅戰略；⑧將內部劣勢與外部威脅相匹配，得出劣勢—威脅戰略。 第Ⅰ類型的企業，屬于優勢—機會（SO）戰略，其具有很好的內部優勢以及眾多的外部機會，應當采取增長型戰略，如開發市場、增加產量等。第Ⅱ類企業，屬于劣勢—機會（WO）戰略，其面臨巨大的外部機會，卻受到內部劣勢的限制，應采用扭轉型戰略，充分利用環境帶來的機會，設法清除劣勢。第Ⅲ類企業，屬于劣勢—威脅（WT）戰略，其內部存在劣勢，外部面臨強大威脅，應采用防御型戰略，進行業務調整，設法避開威脅和消除劣勢。第Ⅳ類企業，屬于優勢—威脅（ST）戰略，其具有一定的內部優勢，但外部環境存在威脅，應采取多種經營戰略，利用自己的優勢，在多樣化經營上尋找長期發展的機會。SWOT分析方法不僅僅是列出企業所面臨的外部環境給企業帶來的機遇與挑戰、企業自身的優勢與劣勢就可以了，其關鍵在于將兩者結合起來，在評價企業的優勢和劣勢的基礎上，判斷其所面臨的機會和威脅，并做出決策。

3 企業財務戰略方向設計與優化方案

3.1 企業財務戰略應立足于企業所處的行業

一般來說，資本有機構成低、經營風險大、產業集中度低的行業不可以過多舉債。因為對處于高度競爭行業的企業而言，在確定資本結構尤其是債務結構時，必須考慮自身現金流的穩定性，否則為了采取進取性策略而盲目擴大債務，可能引發競爭對手為了擠垮對方而采取短期惡性競爭，這就可能導致該企業由于短期現金流不能滿足清償債務，繼而引起無效的企業破產清算。

3.2 企業財務戰略方向設計應結合企業自身的獲利能力

要以降低企業資金成本，提高企業獲利能力為目的，而不能僅僅局限于資產負債率的高低。

3.3 資本運作要注意企業風險的適應性

企業要根據自身的盈利目標、實力和抵御風險的能力進行資本結構優化和組合，既要考慮增加企業的價值，又要考慮企業風險的適度性。通過不同的組合，使資本結構保持一定的彈性，從而以較低的風險獲得較大的資本增值和盈利。

3.4 資本運作要保持合理的舉債能力

在現代企業制度下，充分認識并保持企業的舉債能力，從而保證企業資本的安全、完整和增值。此外，舉債能力直接影響企業在資本市場上的形象和競爭能力，因此無論是從企業外部環境要求，還是企業內部資本管理上，都迫使企業保持合理的舉債能力。3.5 建立財務戰略方向動態化機制

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關鍵詞：管理會計；特點；構建

具有戰略性的管理會計，通常被稱為戰略管理會計，它是會計學一個新的分支，是企業戰略管理與管理會計相結合的產物。但是目前，SMA在我國的應用仍屬探索階段，人們對SMA還沒有一個清晰的認識。戰略管理會計(SMA)是近年來興起的一支新的會計學分支學科，是企業戰略管理與管理會計相結合的產物。它要解決的主要問題是：如何適應變化中的內外部條件，企業資源在內部如何分配與利用，如何使企業內部之間協調行動以取得整體上更優的戰略效果。

1 戰略管理會計的特征

1.1 戰略管理會計提供更多的非財務信息。戰略管理會計克服了傳統管理會計的缺點，大量提供諸如質量、需求量、市場占有份額等非財務信息，這為企業洞察先機、改善經營和競爭能力、保持和發展長期的競爭優勢創造有利條件。這樣既能適應企業戰略管理和決策的需要，也改變了傳統會計比較單一的計量手段模式，因此，有人提出“戰略管理會計已不是會計”的觀點。

1.2 運用新的業績評價方法。傳統管理會計績效評價指標只重“結果”而不重“過程”，其業績評價指標一般采用投資報酬率指標，忽視了相對競爭指標在業績評價中的作用。戰略性績效評價是指將評價指標與企業所實施的戰略相結合，根據不同的戰略采取不同的評價指標。而且戰略管理會計的業績評價貫穿于戰略管理應用過程的每一步中，強調業績評價必須滿足管理者的信息需求。

1.3 戰略管理會計運用的方法更靈活多樣。戰略管理會計不僅聯系競爭對手進行“相對成本動態分析”、“顧客盈利性動態分析”和“產品盈利性動態分析”，而且采取了一些新的方法，如產品生命周期法、經驗曲線、產品組合矩陣以及價值鏈分析方法等。

2 戰略管理會計的基本方法

2.1 作業成本法。作業成本法是一個以作業為基礎的信息加工系統，著眼于成本發生的原因即成本動因。依據資源耗費的因果關系進行成本分析。這就克服了傳統成本計算系統下間接費用責任不清的缺陷，使以前的許多不可控間接費用，在作業成本系統中變成可控。

2.2 企業環境分析。傳統的管理會計由于受會計主體假設限制，決策分析對象基本上限于企業自身及其擁有的資源。戰略管理會計的特點之一就是分析與企業戰略的制定和實施相關的信息，不僅包括內部企業信息，而且還包括企業外部相關的信息。企業外部環境因素有：經濟因素；政治因素；法律因素；社會文化因素；技術因素；競爭因素等。戰略管理會計對于這些環境相關信息搜集和整理的目的在于使企業能夠依據環境變化修改原有的發展戰略，制定新的發展戰略，使企業戰略能夠建立在科學合理的基礎上。

2.3 競爭對手分析。企業的生存和發展與周圍環境特別是激烈的市場競爭息息相關，企業管理者只有時刻關注競爭對手，關注市場動態，并以此調整企業戰略，才能適應瞬息萬變的外部環境，在競爭中取勝。當代競爭戰略建立在與競爭對手對比的基礎上，不能準確判斷競爭對手就無法制定可行的競爭戰略。競爭對手分析從競爭對手的界定、競爭對手成本評估、競爭地位監督3個方面進行。

2.4 預警分析。預警分析是一種事先預測可能影響企業競爭地位和財務狀況的潛在因素，提醒管理當局注意的分析方法。它通過對行業特點和競爭狀況進行分析，使管理當局在不利情況來臨之前就采取防御措施，解決潛在問題。

2.5 綜合業績評價。戰略管理會計之所以可以彌補傳統管理會計的缺陷，重要原因之一就是戰略管理會計信息來源極為廣泛。傳統的財務計量方法受到挑戰，需要在業務的財務計量基礎上，對業績進行綜合評價，以便在更高層次上對企業的業績進行更為全面的評價。業績評價包括業績的財務計量和非財務計量兩個方面，業績財務計量在傳統上占主導地位。然而，當競爭環境越來需要經濟管理人員進行決策時，象企業組織機構設置、產品開發、市場營銷、資源配置、競爭優勢、顧客的滿意度，產品生命周期等內外部非財務計量指標被更多用于衡量企業業績，在業績評價方面起更大的作用。

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關鍵詞：財務管理 財務戰略管理 核心競爭力

中圖分類號：F253.7 文獻標識碼：A文章編號：

Abstract: the traditional financial management have not adapt to the ever-changing financial management practice development needs, only strengthen financial strategy management, can promote financial management level of overall ascension, and enhance the core competitiveness of the enterprise.

Keywords: financial management, financial strategy management core competitiveness

企業的財務管理無論是從其目標, 還是內容, 以及它在企業管理中所發揮的作用來看, 無疑應該是處于企業管理的中心地位, 特別是在我國加入WTO 以后, 由于財務管理的環境和內容變得更加復雜, 加上企業實施外部擴張戰略促使企業規模進一步擴大, 財務管理在企業管理中的核心地位將更為突出。傳統財務管理已經不適應日新月異的財務管理實踐發展需要, 只有加強財務戰略管理, 才能推動財務管理層次的全面提升, 增強企業的核心競爭力。

一、財務管理的目標、內容、作用

（一）財務管理的目標: 財務管理是基于企業這個實體的存在為前提而進行的一系列理財活動。財務管理的目標取決于企業總目標——生存、發展和獲利。財務管理首先要滿足這一總目標帶來的基本要求, 及力求保持以收抵支和償還到期債務, 籌集企業發展所需資金, 并保證資金的合理和有效利用。而要對上述要求有一個統一的表達, 就需要確定一個綜合的財務目標, 但是不同環境中的企業, 其財務管理目標會有很大的差異。企業所處的文化背景、政治法律環境、生產力水平和企業的內部治理結構等因素變動都會引起企業財務管理目標的變動。關于企業的財務管理目標, 目前尚無統一的定論, 流行的說法有股東權益最大化、企業價值最大化等等。我認為不管財務管理目標是哪一種的說法, 對于我們討論它在企業管理中的地位并無多大關系, 因為不管是股東權益最大化還是企業價值最大化, 歸根到底財務管理就是要求完成籌措資金并有效地投放和使用資金的管理, 企業的成功以至于生存在很大程度上都取決于這一點, 僅從這我們已可以看出它在企業管理中舉足輕重的地位。財務管理活動是聯結其它管理活動的紐帶, 它與企業的生產、銷售管理發生直接的聯系, 因此財務管理應該是企業管理的中心。

（二）財務管理的內容: 財務管理主要是資金管理, 具體而言它包括籌資管理、投資管理、日常財務管理。籌資是指籌集資金, 籌資管理要解決的問題包括確定籌資的對象、時機、數量以及如何確定企業的最佳資本結構, 如何安排長期和短期籌資的相對比重等; 投資管理要解決的問題是短期投資決策和長期投資決策, 包括做好生產經營性項目投資管理和對外金融投資管理; 日常財務管理是以現金、應收應付款、存貨等營運資金為主的管理。這是財務管理的傳統內容, 現在隨著我國加入WTO 以后財務管理的內容已拓展到金融風險管理、稅金管理、保險管理甚至知識資本( 技術、人才、信息等) 管理等方面。從企業財務管理的內容來看, 毫無疑問的是財務工作在任何一個企業中都有不可替代的重要位置。由于財務管理是針對資金的管理, 資金在企業又是流轉的, 它會以不同的狀態存在于企業中, 這必然決定了財務管理是企業管理中涉及范圍最廣的管理。不管是日常運營和管理, 還是資本運作、公司上市、企業并購等重要項目的實施, 都離不開財務部門的支持。因此應把財務管理放在企業管理的中心位置上, 予以高度重視。

（三）財務管理的作用: 財務管理作為企業中的一種日常管理, 主要在以下方面發揮著重要作用。一是提供決策依據, 財務部門要收集經營信息, 通過財務報表和財務總監的分析, 提供給決策者作為高層拿主意的重要依據。二是控制子公司, 現代企業很多都是大型的集團公司, 總部對子公司的控制主要是通過財務報表和現金流兩方面對子公司進行控制。而且集團對子公司進行具體管理, 財務報表是最重要的, 甚至是唯一的手段。三是進行稅務管理,如果財務部門不擅長稅務管理的話, 可能會向稅務部門支付相當多的稅金。四是控制現金流, 財務部門應當對風險投資、現金管理以及銀行利率等非常熟悉、隨時掌握, 知道如何合理、有效地管理現金, 讓公司的資金在每個時段都發揮最大的價值, 創造最大化的利益。

二、傳統的財務管理理論的局限性

（一）財務管理邏輯起點的局限

長期以來，我國財務界研究財務管理理論總是以財務本質為起點。但是，財務本質并非財務管理理論體系中最本源的理論要素，以其作為構建財務管理理論結構的邏輯起點，顯得有些牽強。以財務本質為起點構建財務管理理論結構，不能直接反映社會經濟環境對財務管理系統的影響，無法揭示財務管理發展變化的真正原因。

（二）財務管理目標的局限

經濟學視角下的財務管理目標定位于企業價值導向，無論是利潤最大化還是企業價值最大化，均在企業治理結構的框架下討論企業利益主體的利益實現，即回答企業為誰而存在這樣一個基本問題，其實質是對企業本質的認知。財務管理目標與企業基本目標和企業使命等企業理論的命題是同一的，并沒有作嚴格的區分。以企業目標代替財務管理目標的結果是目標被抽象化，造成了實務中的迷茫，忽視了財務管理的獨特性，目標與財務活動的聯系被削弱，失去針對性。目標是抽象的、不明確的，不能有效地指導實務。由此造成在企業運行框架中難以明確財務管理的獨特作用，財務管理活動的效果也很難界定，目標的評價功能發揮不了。

（三）財務管理研究方法的局限

在研究方法上，目前財務管理理論所采用的方法似乎更接近于經濟學的研究方法，而非管理學的方法。它以資本市場的運轉和各種金融資產的估價為主要研究對象，以微觀經濟學的最優化理論、效用理論和風險理論等為基礎，再依據一系列的假設建立數學模型，作為企業籌資、投資和股利分配等財務管理活動的理論與方法指南。在此基礎上發展起來的財務管理理論與從企業管理角度發展起來的企業戰略理論之間，自然就會產生矛盾，使之不能完全有效地支持企業的整體戰略。

（四）財務管理研究范圍的局限

由于研究方法上的局限性，財務管理理論在研究范圍上也存在著一定的局限性。例如，資本預算過程對企業管理實踐來說是一個非常重要的問題，但目前的財務管理理論對此問題的研究主要集中在投資項目評價這一領域，很少研究這一過程的整體及其他重要環節，而這些對于做好投資決策也許更為重要；

二、財務戰略管理

（一）財務戰略管理與傳統財務管理的區別

財務戰略管理是指企業在分析理財環境的基礎上，服從和服務于企業戰略的前提下，對企業資源籌集和配置活動進行的全局性和長遠性的謀劃，它是戰略理論在財務管理領域的應用與延伸，其與傳統財務管理的區別集中體現在以下幾方面：

1.視角與層面不同

財務戰略管理運用理性戰略思維，著眼于未來，以企業的籌資、投資及收益的分配為工作對象，規劃了企業未來較長時期(至少3 年，一般為5 年以上)財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略，是企業日常財務管理活動的行動綱領和指南。傳統財務管理多屬“事務型”管理，主要依靠經驗來實施財務管理工作。

2.邏輯起點差異

財務戰略管理以理財環境分析和企業戰略為邏輯起點，圍繞企業戰略目標規劃戰略性財務活動。傳統財務管理主要以歷史財務數據為邏輯起點，多采用簡單趨勢分析法來規劃財務計劃。

3.職能范圍不一樣

財務戰略管理的職能范圍比傳統財務管理要寬泛得多，它除了應履行傳統財務管理所具有的籌資職能、投資職試論財務戰略管理理能、分配職能、監督職能外，還應全面參與企業戰略的制定與實施過程，履行分析、檢查、評估與修正職能等，因此，財務戰略管理包含著許多對企業整體發展具有戰略意義的內容，是牽涉面甚廣的一項重要的職能戰略。

三、財務戰略管理的基本模式和基本內容

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1 財務分析概念

財務分析是以企業的財務報告等會計資料為基礎，對企業的財務狀況和經營成果進行分析和評價的一種方法。

2 財務分析的作用

財務分析是財務管理的重要方法之一，它是對企業一定期間的財務活動的總結，為企業進行下一步的財務預測和財務決策提供依據。

2.1 通過財務分析，可以評價企業一定時期的財務狀況，揭示企業生產經營活動中存在的問題，總結財務管理工作的經驗教訓，為企業生產經營決策和財務決策提供重要的依據。

2.2 通過財務分析，可以為投資者、債權人和其他有關部門和人員提供系統、完整的財務分析資料，便于他們更加深入地了解企業的財務狀況、經營成果和現金流量情況，為他們做出經濟決策提供依據。

2.3 通過財務分析，可以檢查企業內部各職能部門和單位完成財務計劃指標的情況，考核各部門和單位的工作業績，以便揭示管理中存在的問題，總結經驗教訓，提高管理水平。

3 財務分析的目的

對企業進行財務分析所依據的資料是客觀的，但是，不同的人員所關心問題的側重點不同，因此，進行財務分析的目的也各不相同。企業經營管理者，必須全面了解企業的的生產經營狀況和財務狀況，他們進行財務分析的目的和要求是全面的；企業投資者的利益與企業的經營成果密切相關，他們更關心企業的資本盈利能力、企業生產經營的前景和投資風險；企業的債權人則主要關心企業能否按期還本付息，他們一般側重于分析企業的償還能力。綜合起來，進行財務分析主要出于以下目的。

3.1 評價企業的償債能力

通過對企業的財務報告等會計資料進行分析，可以了解企業資產的流動性、負債水平以及償還債務能力，從而評價企業的財務狀況和經營風險，為企業經營管理者、投資者和債權人提供財務信息。

3.2 評價企業的營運能力

企業營運能力反映了企業對資產的利用和管理的能力。企業的生產經營過程就是利用資產取得收益的過程。資產是企業生產經營活動的經濟資源，資產的利用和管理能力直接影響到企業的收益，它體現了企業的整體素質。進行財務分析，可以了解到企業資產的保值和增值情況，分析企業資產的利用效率、管理水平、資金周轉狀況、現金流量情況等，為評價企業的經營管理水平提供依據。

3.3 評價企業的獲利能力

獲取利潤是企業的主要經營目標之一，它也反映了企業的綜合素質。企業生存和發展，必須爭取獲得較高的利潤，這樣才能在競爭中立于不敗之地。投資者和債權人都十分關心企業的獲利能力，獲利能力可以提高企業償還債務的能力，提高企業的信譽。對企業獲利能力的分析不能僅看其獲取利潤的絕對數，還應分析其相對指標，這些東西可以通過財務分析來實現。

4 財務分析的基礎

財務分析是以企業的會計核算資料為基礎，通過對會計所提供的核算資料進行加工整理，得出一系列科學、系統的財務指標，以便進行比較、分析和評價。這些會計核算資料包括日常核算資料和財務報告，但財務分析主要是以財務報告為基礎，日常核算資料只作為財務分析的一種補充資料。財務報告是企業向政府部門、投資者、債權人等于本企業有利害關系的組織和個人提供的，反映企業在一定時期內的財務狀況、經營成果以及影響企業未來經營發展的重要經濟事項的書面文件。提供財務報告的目的在于為報告使用者提供財務信息，為他們進行財務分析、經濟決策提供充足的依據。企業的財務報告主要包括資產負債表、利潤表、現金流量表、其他附表以及財務狀況說明書。這些報表及財務狀況說明書集中、概括地反映了企業的財務狀況、經營成果和現金流量情況等財務信息，對其進行財務分析，可以更加系統的揭示企業的償債能力、資金營運能力、獲利能力等財務狀況。財務分析常用的三張基本會計報表：資產負債表、利潤表和現金流量表。

4.1 資產負債表

資產負債表是反映企業一定日期財務狀況的會計報表。它以“資產=負債+所有者權益”這一會計等式為依據，按照一定的分類標準和次序反映企業在某一個時間點上資產、負債及所有者權益的基本狀況。

4.2 利潤表

利潤表也稱損益表，是反映企業在一定期間生產經營成果的財務報表。利潤表是以“利潤=收入―費用”這一會計等式為依據編制而成的。通過利潤表可以考核企業利潤計劃的完成情況，分析企業的獲利能力以及利潤增減變化得原因，預測企業利潤的發展趨勢，為投資者及企業管理者等各方面提供財務信息。

4.3 現金流量表

現金流量表是以現金及現金等價物位基礎編制的財務狀況變動表，是企業對外報送的一張重要會計報表。拓為會計報表使用者提供企業一定會計期間現金和現金等價物流入河流出的信息，以便于報表使用者了解和評價企業獲取現金和現金等價物的能力，并據以預測企業未來現金流量。

5 財務分析的種類

5.1 按照財務分析的主體不同可分為內部分析和外部分析

5.1.1 內部分析是企業內部管理部門對本企業的生產經營過程、財務狀況所進行的分析。這種分析，不僅要利用財務會計所提供的會計資料，也要利用管理會計和其他方面所提供的經濟資料，是對整個生產經營活動的全面分析。通過這種分析，可以了解企業的財務狀況是否良好，生產經營活動是否有效率，存在什么問題，從而為今后的生產經營提供決策依據。

5.1.2 外部分析是企業外部的利益集團根據各自的要求對企業進行的財務分析。因各自的目的不同，分析的范圍也不同，它可以是對企業某一方面進行局部財務分析，也可以是對整個企業的各方面進行全面的財務分析。例如，債權人常常關心的是貸款的風險，這樣就需要對企業的償還能力進行分析；而要與企業進行合作經營的人，則要對企業的各方面進行全面的財務分析。

5.2 按財務分析的對象不同可分為資產負債表分析、利潤表分析和現金流量表分析

5.2.1 資產負債表分析是以資產負債表分析為對象所進行的財務分析。通過資產負債表可以分析企業資產的流動狀況、負債水平、償還債務能力、企業經營的風險等財務狀況。

5.2.2 利潤表分析是以利潤表分析為對象所進行的財務分析。在分析企業的經營成果和盈利狀況時，必須從利潤表中獲取財務資料，而且即使分析企業的償債能力，也應結合利潤表。一般而言，獲利能力強，償還債務的能力也強。因此，現代財務分析的中心逐漸由資產負債表轉向利潤表。

5.2.3 現金流量表分析是以現金流量表分析為對象所進行的財務分析。現金流量表分析是資產負債表與利潤表的中介，也是這兩張報表的補充。通過對現金流量表的分析，可以了解到企業現金的流動狀況，在一定時期內，有多少現金流入，是從何而來的，又有多少現金流出，都流向何處。通過這種分析了解到企業財務狀況變動的全貌，可以有效地評價企業的償債能力。

5.3 按財務分析的方法不同可分為比率分析法和比較分析法等

5.3.1 比率分析法是將企業同一時期的財務報表中的相關項目進行對比，得出一系列財務比率，以此來揭示企業的財務狀況的分析方法。其主要包括三大類，及構成比率是反映經濟指標的部分與整體之間的關系；效率比率是反映某項經濟活動投入與產出間的關系；相關比率是反映經濟活動中某兩個或兩個以上相關項目比值的財務比率。

5.3.2 比較分析法是將統一企業不同時期的財務狀況或不同企業間的財務狀況進行比較，從而揭示企業財務狀況存在的差異的分析方法。其分為縱向比較分析法和橫向比較分析法，通過比較來確定數額與幅度，確定其存在的差異與程度，揭示企業財務狀況的發展趨勢及企業財務狀況中存在的問題。

5.4 按照財務分析的目的不同可分為償債能力分析、運營能力分析、獲利能力分析、發展趨勢分析和綜合分析等等。

6 財務分析的程序

6.1 確定財務分析的范圍，搜集有關的經濟資料

財務分析的范圍取決于財務分析的目的，它可以是企業經營活動的某一方面，也可以是企業經營活動的全過程。如債權人可能只關心企業償債能力，這樣他就不必對企業經營活動的全過程進行分析，而企業的經營管理者則需進行全面的財務分析。財務分析的范圍決定了所要搜集的經濟資料的數量，范圍小，所需資料也少，全面的財務分析，則需要搜集企業各方面的經濟資料。

6.2 選擇適當的分析方法進行對比，作出評價

財務分析的目的和范圍不同，所選用的分析方法也不同。全面的分析方法，則應該綜合運用各種方法，以便進行對比，做出客觀、全面的評價，比較分析企業有關的財務數據、財務指標，對企業的財務狀況進行評價。

6.3 進行因素分析，抓住主要矛盾

通過財務分析，可以找出影響企業經營活動和財務狀況的各種因素，在進行因素分析時，必須抓住主要矛盾，即影響企業生產經營活動財務狀況的主要因素，然后才能有的放矢，提出相應的辦法，做出正確的選擇。

7 通過財務分析確定企業的財務戰略

7.1 初創期財務戰略

7.1.1 通過財務分析合理測定集團發展速度：合理利用內部財產利用，考慮外部市場的可用資源，適度利用負債經營和財務杠桿，為客戶創造價值。

7.1.2 通過財務分析合理利用金融工具，主動謀取市場機會，規劃投資項目。

7.1.3 通過財務分析積極推進商業信用管理，為全面落實財務戰略服務。

7.1.4 通過財務分析合理采用各種靈活方式擴大集團規模：如開展全方位的兼并、收購活動，壯大集團實力，發展戰略伙伴關系，進行戰略聯盟等。

7.2 發展期財務戰略

發展期經營風險與財務特征：步入發展期的企業集團應采用穩固發展型的財務戰略。快速發展的企業集團面對巨大的現金需要；技術開發和巨額的資本投入形成大量的固定資產，并計提大量的折舊；投資欲望高漲可能會導致盲目性增加，會使得財務造成不必要的損失等。

7.3 成熟期財務戰略

7.3.1 成熟期經營風險與財務特征：成熟期的標志是集團的市場份額較大且地位相對穩固。

（1）成本管理成為成熟期財務管理的核心。

（2）成熟期的企業集團現金流入增長快速

（3）財務風險抗御能力雄厚，有足夠的實力進行負債融資，以便實現充分利用負債杠桿作用節稅與提高股權資本報酬率的雙重目的；

7.3.2 成熟期財務戰略取向：激進型籌資戰略；一元“核心編造”下的多樣性投資戰略；高比率、現金性股利政策

7.3.3 成熟期財務戰略的實施重點是完善公司治理，強化對管理者的激勵與約束機制；強化成本控制，保持成本領先優勢；規范制度，控制風險。

7.4 調整期財務戰略

調整期企業集團的經營風險：一是對現有產品，其經營風險并不大，已有利潤及貢獻能力并未失去；二是對將要進入的新領域，則可能存在極大的經驗風險，具有初創期不可比擬的財務優勢與管理優勢。

調整期的財務戰略是防御型的，財務上既要考慮擴張和發展，又要考慮調整與縮減規模。

總之只有對各種財務指標進行系統、綜合的分析，才能對企業的財務狀況作出全面、合理的評價。

（1）財務分析是企業財務管理的重要方法之一，它是以企業的財務報告等會計資料為基礎，對企業的財務狀況和經營成果進行分析和評價的一種方法。其主要目的是評價企業的償債能力、營運能力、獲利能力和發展趨勢。財務分析的主要方法有比例分析法和比較分析法等等。

（2）企業的償債能力分析主要包括短期償債能力分析和長期償債能力分析。反映短期償債能力的財務比率有流動比率、速動比率、現金比率、現金流量比率和到期債務本息償付比率；反映長期償債能力的財務比率有資產負債率、股東權益比率、產權比率、有形凈值債務率、利息保障倍數和現金利息保障倍數。

（3）企業運營能力反映了企業資金周轉狀況，通過對運營能力進行分析，可以了解企業的運營狀況和企業的管理水平。反映企業運營能力的財務比率有應收賬款周轉率、存貨周轉率、流動資產周轉率、固定資產周轉率、總資產周轉率。

（4）企業獲利能力是企業賺取利潤的能力。是評價企業經營管理水平的重要依據。反映企業獲利能力的財務比率有資產報酬率、股東權益報酬率、銷售毛利率、銷售凈利率、成本費用凈利率等。

（5）企業財務狀況的趨勢分析是通過比較企業連續幾期的財務報表或財務比率，來了解企業財務狀況變化的趨勢，并以此預測企業未來財務狀況，判斷企業的發展前景。企業財務狀況趨勢分析的主要方法有比較財務報表法、比較百分比財務報表法、比較財務比率法和圖解法等。

篇8

企業財務系統是為在企業財務活動范圍內獲得最佳秩序,對實際的或潛在的問題制定共同和重復使用規則的活動。從當代財務管理的現狀和發展趨勢來看,企業財務系統論的研究具有財務實踐基礎,企業財務系統論的課題是財務實踐亟待研究的課題。任何理論的擴展都是基于實踐操作的經驗總結,財務實踐的發展,給企業財務系統論課題的研究帶來了需求和空間。企業財務系統通過企業財務系統的構建、實施、監督、評價等活動,把企業財務系統全過程的各個要素和環節組織起來,按照系統工程的原理,使輸入轉變為輸出,成為增值的過程,將逐漸復雜起來的現代企業財務活動系統化、規范化、科學化、程序化、簡約化,建立起正常的最佳秩序,從而減少各種資源的投入,得到更多的產出結果,以不斷提高企業財務系統運行的質量和效率。

一、理論闡述

(一)企業財務系統內容的界定

從系統論的觀點來看,企業財務活動可以形成一個復雜的大系統。企業財務系統由若干子系統構成,各子系統之間又是相互依存、相互制約的。因此,企業財務系統具有整體性和相關性的特點;由于企業財務系統是各子系統分層次的合理構建,所以企業財務系統又具有層次性和有序性的特點。同時,企業財務系統自身還是一個有機系統,它還具備了高層次系統的特殊性,即具有目的性和適應性的特點。我們只有在了解上述各個特點的基礎上,才能對企業財務工作進行科學、全面的認識,才能推動企業財務工作的順利開展。綜上所述,本文認為用系統論的觀點認識企業財務活動的企業財務系統是指運用完整性、聯系性、集中性的概念,探求適用于一切企業財務系統的理論和方法體系,根據系統論的觀點,認為企業財務系統的本身和任何子系統都不是孤立的、單一的、靜止的,而是以一定的系統而存在的。

(二)企業財務系統的特征

企業財務系統包括多方面的層次和內容,涉及到諸多制約因素。要深化企業財務系統再造,就必須遵循這一綜合系統的脈絡,深入全面地分析系統中各子系統的涵義及其相互之間的關系,研究借鑒企業財務系統的特征。企業財務系統的基本特征,體現在整體性、結構性、功能性、動態性。整體性即企業財務系統作為一個統一的整體存在,其目標、內容、手段、活動等要素統一協調在系統整體之中;結構性即企業財務系統內各要素之間相對穩定,且保持一定規則的相互聯系;功能性即企業財務系統的功能取決于各要素各自的功能發揮,但相互之間又存在聯系與合力;動態性即系統因外部環境的變遷,而導致整個系統空間和時間的變化。

二、企業財務系統的功能分析

(一)預測功能

企業財務系統預測就是在認識財務活動的過去和現狀的基礎上,發現財務活動的客觀規律,并據此推斷企業財務系統運行的未來狀況和發展趨勢。企業財務系統預測不能脫離企業的各項業務預測,是根據業務活動的作用與反作用關系,將業務預測結果進行合乎邏輯的綜合。企業財務系統預測為其他財務工作,如財務決策,提供依據。企業財務系統預測功能就是預測者根據已知對預測對象的未來狀態對企業財務系統運行狀況及結果進行分析、估算和推斷的功能。

(二)決策功能

企業財務系統決策是根據企業財務系統預測的信息,采用一定的科學的決策方法,就可以在若干備選方案中選取一個企業財務系統各級組織運行最優方案的過程。企業財務系統決策功能是指財務人員在財務目標的總體要求下,從若干可以選擇的財務活動方案中選擇最優方案的過程的作用或效用。

(三)控制功能

控制功能是指代表一種偵查、比較和改正的程序的作用,即應建立某種反饋系統。首先應該有規定地把某種實際狀況,包括組織績效和外界環境,反映給組織,而后由管理人員或電腦對預期目標或標準加以比較,比較結果,其差異如果超出了所規定的程度,管理者必須查明原因,采取改正行動,保證實際行為及實際發展不脫離原有目標的設計。

(四)評價功能

企業財務系統運行評價功能是指對企業整體經營業績和運作效率從企業財務系統的角度所作的綜合性評價,它是評價主體運用數理統計和運籌學方法,采用特定的指標體系,對企業在一定的經營期間內的經營效益和經營者業績,做出客觀、公正和準確的綜合評價的作用。企業財務系統運行評價的對企業財務系統產生的效用就是它的評價功能。企業財務系統運行評價借助于企業財務系統績效評價指標體系發揮評價功能。

三、企業財務系統戰略規劃的優化

(一)企業財務系統戰略規劃

企業財務系統戰略是將戰略思想運用到企業財務系統規劃,就形成了企業財務系統戰略規劃,企業財務系統戰略規劃是指企業在企業財務系統中所做的重大、長遠謀劃,它是指深入分析和準確判斷企業內外環境因素對企業財務系統運行影響的基礎上,為謀求企業資金均衡有效地流動和實現企業戰略目標,提高企業財務系統運行效率,從全局性、長期性和創造性來謀劃企業財務系統運行,并確保其執行的過程。企業財務系統戰略規劃在企業戰略中居于核心地位和具有重要作用。

(二)企業財務系統戰略規劃的優化

1、確定戰略規劃的層次

戰略規劃往往是指貫穿于一個系統在一定的歷史時期內決策活動中的指導思想,以及在這種思想指導下做出的關系到全局發展的重大謀劃。從戰略規劃的含義中可以感覺到,戰略規劃是有層次的。戰略規劃層次是從屬于戰略規劃本身的概念,一個戰略規劃可以而且通常總是包含多個層次。層次表現為目標層、方針層、行為層等。

2、控制戰略規劃

戰略規劃控制是指在戰略規劃方案的實施過程中,選擇恰當的方式和手段,將實際情況與戰略規劃方案加以比較發現偏差,分析原因,采取糾偏措施,保證戰略規劃方案及時、準確地實現。

3、修訂戰略規劃

戰略規劃修訂是指在戰略規劃實施過程中經過信息反饋和原因分析后所做的修改和糾正工作。在戰略規劃實施或者戰略規劃控制過程中,如果發現實際績效與預定目標(戰略規劃目標)存在明顯的偏差,就必須對戰略規劃方案進行修訂。適時、果斷地修訂戰略規劃目標,可以減少企業可能蒙受的損失。

4、分析戰略規劃

戰略規劃分析就是從戰略規劃的高度對外部環境和企業自身條件的現狀及其發展趨勢所作的分析,為制定企業戰略規劃或調整、更新企業戰略規劃提供科學依據。由于企業對外部環境的依賴性,將環境及企業自身結合起來進行戰略規劃分析,就成為企業全部戰略規劃關聯工作的出發點。對企業所處的外部環境及其趨勢的分析,可以促使企業關注外部環境及其趨勢,可以促使企業能夠不斷保持與外部環境的相互協調。

5、選擇戰略規劃

戰略規劃選擇即制定戰略規劃方案,它是戰略規劃的起點和首要環節。一個企業要發展,就要制定出一個既符合客觀環境變化的局勢,又有利于企業長遠發展的核心戰略規劃目標。它既有利于企業長遠生存與發展,又有利于提高企業的技術水平和經濟效益,進而以此為依據,去發動全體職工為實現這一戰略規劃目標而努力,使企業在激烈的市場競爭中得以生存和持續發展。

6、實施戰略規劃

就是將制定的戰略規劃計劃具體落實并付諸行動的過程,是企業按照戰略規劃方案的具體要求,合理有效地配置資源、發揮優勢、把握時機、實現企業戰略規劃目標的具體活動。它是一項復雜的系統工程,因為企業戰略規劃只是一個粗線條的綱領性文件,它要實施就必須細化,將粗線條的目標、階段、重點和對策等變為具體的行動計劃。良好的戰略規劃執行系統,不僅是保證企業戰略規劃成功的前提,還可以在一定程度上彌補戰略規劃制定中的某些不足,減少損失。

篇9

建立知識網絡，從總體上把握《財務成本管理》的知識結構及各章節之間的聯系是十分必要的。《財務成本管理》由財務管理和成本管理兩大內容構成。全書共17章，可分為四大部分。第一部分是教材第1章，主要介紹財務成本管理基礎知識和基本概念，為理解財務成本管理體系和學習以后各章奠定基礎。第二部分是財務管理的關鍵工作環節和基本內容，其關鍵工作環節包括財務分析(第2章)、財務預測與計劃(第3章)、財務估價(第4章)、財務控制(第15章)，屬于教材的計算分析基礎；而基本內容包括投資管理(第5、6章)、籌資管理(第7、9章)、股利分配管理(第8章)，屬于財務管理的核心內容。第三部分是財務管理專題，包括企業價值分析(第10章)、期權估價(第11章)和財務戰略(第17章)，該部分屬于教材較新內容，也是近年考試重點考核的內容。第四部分是成本管理，包括產品成本計算(第12章)、成本性態與本量利分析(第13章)、標準成本管理(第14章)和作業成本計算與管理(第16章)。

二、各部分的重點難點分析

(一)第一部分第1章作為財務管理的基礎，從歷年命題情況來看，題型只以選擇、判斷等客觀題型出現，在考試卷上分數很少，最少的年份只有1分，多的年份也不超過5分。但其為財務管理內容的總綱，對于理解各章之間的聯系有重要意義。因此，學習該章重點是掌握財務管理知識的聯系，尤其是以后各章在整個知識體系中的地位和作用。

(二)第二部分第2章至第9章、第15章，作為財務管理工作關鍵環節和核心內容的表述，是歷年考試分數較多的章節。題型可以是客觀題、計算題或綜合題。第2章計算和綜合題主要在財務報表分析上；第3章主要是財務預測的銷售百分比分析法、可持續增長率的確定與運用、現金預算的編制；第4章主要是債券和股票估價；第5章主要是項目投資決策；第6章集中在應收賬款信用政策決策和存貨決策上；第7章集中在融資租賃決策上；第8章集中在四種股利分配政策的選擇和評價上；第9章集中在資金成本的計算、杠桿系數的計算、最優資本結構的確定上。考生對此部分內容也應予以重視，結合例題和相關習題掌握。第10章主要是各責任中心業績考核，內容相對比較簡單。

(三)第三部分第10章、第11章、第17章屬于財務管理專題部分，第10章是2004年教材新增加的部分，第11章期權估價是2007年新增內容，第17章戰略管理屬于今年新增內容。從歷年命題情況來看，凡是較新增加的內容通常是重點考核的內容，客觀題、計算題或綜合題都有可能考到，命題點主要應集中在企業價值確定的方法運用、期權估價方法、財務戰略選擇上。

(四)第四部分第12章到第14章、第16章，屬于成本管理部分，作為財務成本管理的一個重要組成部分，一般應占試卷的20％左右，其中今年新增加第16章作業成本管理應重點注意。

三、2008年教材新增內容分析

新增加的內容、教材改動較大的內容，歷來是考試出題的重點內容，考生應加強對其的理解和運用。與2007年考試指定教材相比，2008年教材主要變化在于新增第16章作業成本計算與管理，以及第17章戰略管理。

(一)“作業成本計算與管理”一章應掌握的主要內容本文主要分析作業成本結構特點及應用。

其一，作業成本法的主要特點，見表1。

其二，作業成本法的應用。在作業成本法下，對于可以直接追溯到產品的原材料等直接成本，其計入產品成本的方法與傳統方法無異。作業成本法與傳統成本計算方法的主要區別在把間接成本先按照資源動因分配到作業上，然后在將作業成本按照作業成本(成本庫)分配率和各產品所耗用的作業量指標(即耗用的作業動因數量)，將作業成本追溯到各產品。將作業成本分配到各產品時，通常可以采取兩種成本分配計算法。

某產品耗用的作業成本=∑(該產品耗用的作業量×實際作業成本分配率)

某產品當期發生成本=當期投入該產品的直接成本+該產品當期耗用的各項作業成本

二是按預算(正常)作業成本分配率分配作業成本。該種方法由于按預算分配率進行分配，會產生差異，因此計算過程較為復雜，具體來說需要利用以下步驟及公式。

(2)按預算(正常)作業成本分配率分配作業成本

某產品已分配作業成本=預算(正常)分配率×該產品實際耗用的作業量。

(3)計算當期投入的總成本

某產品當期發生成本=該產品當期發生的實際直接成本+該產品已分配作業成本

(4)計算、結轉作業成本差異

作業成本差異=當期實際作業成本一已分配的作業成本

(5)會計期末進行作業成本差異調整

調整的方法有兩種選擇：一是將作業成本差異直接調整當期營業成本(已銷產品銷售成本)；二是計算差異調整率，分配作業成本差異(將已分配作業成本調整為實際成本)。

(二)“戰略管理”一章應掌握的主要內容本章主要內容包括財務戰略的不同階段及戰略選擇。

篇10

【關鍵詞】財務管理；戰略地位；管理現狀；運作機制

一、企業財務管理戰略概述

企業財務管理戰略是以企業財務戰略為對象的管理活動，是對企業從財務戰略制定直至實施全過程的管理。企業財務戰略依存并服務于企業整體戰略，是一種附屬戰略，需要與其他經營戰略相配合。只有在企業整體發展戰略基礎上制定與之相適應的企業財務管理戰略，讓經營風險與財務風險反向搭配，使財務風險服務于經營風險，使之服務于企業整體戰略，才能促進企業整體戰略的實現。

企業財務管理戰略的意義在于它能從“價值”角度審視企業的內部條件（業務、產品、研發等）和外部環境，注重企業內部資源的合理、有效配置以及外部資源的合理、有效利用，提高企業適應外部環境的能力。故企業財務管理戰略一般著眼于長遠利益與整體績效，有助于創造并維持企業財務優勢，從而提升企業的整體價值。

二、企業財務管理戰略存在的問題

1.對財務管理的中心地位認識不足。

盡管財務管理變得越來越重要，但在具體實踐中，財務管理的地位并末提升到相應的層次來，企業決策者不進行調研僅憑經驗做決策，決策過程無序化。

2.預算編制不合理。

3.財務評價指標體系不完整，資產、負債比例不夠合理。

4.不同部門、時期，財務管理目標存在不一致。

三、財務管理的戰略地位

1.提高經濟效益，成本控制

創新成本管理的觀念，以盡可能少的成本支出獲得更大的產品價值。單純的降低成本思路，是成本管理的初級形態。

2.調節經營關系，有效控制經濟活動

企業是一種資金流轉的動態體系，而企業的財務管理工作則是維持這一體系運轉并提高效率的最重要的動力之一。隨著企業管理中出現的戰略管理和經營管理“分化趨勢”的日益發展，財務管理在企業的各種管理工作中也逐步上升到了戰略核心地位。

3.深化企業管理，樹立統一的財務管理目標

企業財務戰略管理的作用也隨之突現，財務戰略不僅隸屬于企業戰略，而且在企業戰略中居于極其重要的核心地位。

4.職能的轉換，會計核算轉變為會計管理

財務管理戰略要做的是在“核算型”基礎上重點關注“管理型”職能，即從財務會計向管理會計的轉變，會計核算到會計管理的轉換是企業財務管理戰略轉型不可回避的問題。

四、制定財務戰略要考慮到的相關因素

1.企業發展戰略與股東價值

企業的發展戰略與股東價值關系密切，股價是股東們通過公平市場價值來評定經理們業務表現的標準，公司股票的價格反映了投資者對企業未來資金流的最高期望。只有降低經營成本提高產品質量或其他能樹立企業競爭優勢的投資才會導致更高的股票價格。

企業在制定投資方案時應深思熟慮，必須將企業的發展戰略貫穿其中，投資方案對股東利益缺乏關注，也不能貫徹合理的經營戰略。

2.企業管理與財務管理目標，目標管理思想（SMART原則）

財務戰略與企業戰略之間是整體與部分、主戰略與子戰略之間的關系。財務戰略雖然只是企業戰略的一部分，然而由于資本是決定企業生存發展的最重要的驅動因素之一，財務戰略也就往往構成企業戰略的中堅。

3.企業所處的階段，實施的部門和方法

按戰略內容不同，分類籌資戰略、負債經營戰略、收益與風險配比戰略、資本結構優化戰略、貨幣資金收支平衡戰略、資本投資戰略、穩定發展戰略、低成本戰略、利潤優先戰略、收益分配戰略。以上所說的十個方面的財務戰略，它們之間相互依存，互為條件，構成一個不可分割的整體。

相對于企業整體戰略下的其他子戰略來說，企業財務管理戰略更為復雜，最主要的原因在于資金的流動有其特性即資金一經投入使用后，其使用方向與規模在較短時期內很難予以調整。金融市場的復雜程度和變幻莫測，都增加了財務管理戰略制定與實施的復雜性。財務戰略是一個綜合性的子戰略，是協調企業其它子戰略的一個有力工具。

4.財務與非財務指標的均衡，例如使用平衡記分卡

戰略管理的最后也是重要的程序是戰略評估。在企業財務戰略評估中，應注意協調財務與非財務指標的協調。關鍵成功因素是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰略要素的定性描述；關鍵績效指標，是對關鍵成功因素的定量分析。

5.對企業進行SWOT分析，內外部環境包括政治法律、經濟、金融、技術、行業、市場

對企業內外部環境進行分析。財務戰略管理環境分析是指對制定財務戰略時的外部環境和內部環境進行分析。因為企業財務是一個開放性系統，只有和外部環境相適應，企業才能生存和實現可持續發展；在適應外部環境的同時，還要和內部環境相配合。只有知內知外，尋求機會，明確風險，找出優勢和劣勢，才能制定出切合企業實際的財務戰略。

五、建立健全運作機制，有效貫徹財務戰略

1.建立健全財務風險控制機制。此在財務管理中建立事前、事中和事后的頂測、控制、處理等一套互相聯系、互相制約的功能機制至關重要。在實施生產經營力一案前，要對財務風險的存在及其原因進行客觀分析，通過概率分析、風險決策、彈性頂算等項工作有余地的制定管理措施，以保證意外事件的產生時能及時有效地處理。

2.建立健全（現金）資金管理機制。建立健全資金管理機制，重點是建立資金投入效益保證機制，優化資金結構、約束機制和靈活有序的資金循環機制。在資金循環的整個過程中，要對資金統一管理，集中調度，有償使用，使資金在供、產、銷等各個環節都處于最佳位置，有效運行，發揮資金的應有效用。

3.建立健全財務信息運行機制。

通過財務信息的收集、整理、分析、運用、反饋等程序，保證財務信息的高效運行，實現企業物資流和財務信息流的有機統一，充分發揮財務信息的實際價值，保證財務工作的時效性。

4.建立健全財務評價指標、財務監控機制（無形資產），完善和加強內部審計體系。

5.建立健全財務激勵機制。

6.建立適合我國國情和企業內部的財務管理的管理會計體系。

7.適應外在的競爭壓力機制。

8.完善組織結構，健全財務管理制度。財務組織機構是企業財務運行的主題，要根據企業生產經營活動的實際，構建與財務管理的地位、職能和作用相適應的組織機構，形成保證企業財務運行機制有效運行的組織體系。

9.加強科技創新，更新管理理念。

10.強化人才資源管理。

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