導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財務(wù)共享的原則，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：企業(yè)；財務(wù)共享中心；內(nèi)控建設(shè)；共享模式

1 財務(wù)共享模式下內(nèi)控建設(shè)背景與挑戰(zhàn)

（一）財務(wù)共享中心模式下內(nèi)控深化建設(shè)背景

2008～2012年，財政部、國資委先后《業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《內(nèi)部控制基本規(guī)范配套指引》和《關(guān)于加快構(gòu)建中央企業(yè)內(nèi)部控制體有關(guān)事項的通知》，明確了央企內(nèi)部控制體系的基本框架和原則。同時，國資委在央企全面開展以“強基固本、控制風險，轉(zhuǎn)型升級、保值增值，做強做優(yōu)、科學發(fā)展”為主題的管理提升活動，將內(nèi)部控制建設(shè)作為管理提升的重要組成部分。財務(wù)共享模式這一新興財務(wù)組織形式對各公司內(nèi)控工作的組織資源、流程管理、信息化平臺及考核監(jiān)督機制等方面帶來了全新的機遇與挑戰(zhàn)，并對各公司內(nèi)控體系的深層次轉(zhuǎn)型提升提出了全新課題。結(jié)合自身實際情況及充分利用現(xiàn)有各項內(nèi)控工作成果，積極學習國內(nèi)外先進財務(wù)內(nèi)控管理經(jīng)驗，探索財務(wù)共享模式下的內(nèi)控建設(shè)創(chuàng)新思路與方法，是推動內(nèi)控體系的持續(xù)優(yōu)化提升、促進運營效率提升的有效途徑。

（二）財務(wù)共享中心模式下內(nèi)控面臨的挑戰(zhàn)

1.人員結(jié)構(gòu)變化風險財務(wù)一體化改革之后基層財務(wù)人員的減少造

成溝通成本增加，可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)支撐能力不足，帶來內(nèi)控職能無法有效落地的潛在風險。此外，如何調(diào)整和優(yōu)化公司與各基層單位的財務(wù)管控關(guān)系，在釋放現(xiàn)有基層單位財務(wù)核算能力的基礎(chǔ)上，增強基層財務(wù)管理會計及業(yè)財融合職能的發(fā)揮，也給內(nèi)控工作帶來了新的挑戰(zhàn)。

2.業(yè)財分離風險

共享體系建設(shè)初期和過渡期，由于財務(wù)組織的深度變革，大量的會計核算人員集中到財務(wù)共

享中心，財務(wù)觸角收縮，遠離業(yè)務(wù)前端，由此可能導(dǎo)致對經(jīng)濟事項真實性、合規(guī)性的管控程度相對削弱。此外，由于財務(wù)共享服務(wù)不僅涉及財務(wù)職能調(diào)整，也會影響到其他業(yè)務(wù)部門原有的工作流程和行為習慣，財務(wù)變更與業(yè)務(wù)變更能否形成良性互動，這對業(yè)務(wù)部門來說也是全新的挑戰(zhàn)。

3.流程管理風險

隨著財務(wù)共享中心的建立，原有流程對于財務(wù)共享模式已不再適用，對于財務(wù)共享后的流程

再造、流程管理風險隨之凸顯，流程設(shè)計不合理將導(dǎo)致共享中心的服務(wù)效率低，嚴重影響企業(yè)的運營效率。如何確保共享后再造流程合理有效、財務(wù)業(yè)務(wù)處理規(guī)范高效、流程標準的貫徹落實，則是在財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)初期所面臨的挑戰(zhàn)。

2 財務(wù)共享模式下內(nèi)控深化工作的主要實踐內(nèi)容

（一）財務(wù)共享中心模式下內(nèi)控深化建設(shè)目標內(nèi)控深化建設(shè)應(yīng)立足于財務(wù)共享服務(wù)中心階

段性成果及中長期持續(xù)推進要求，通過內(nèi)部控制體系深化建設(shè)與應(yīng)用研究，全面把握財務(wù)共享模式下內(nèi)控體系建設(shè)難點與重點，優(yōu)化組織資源配置方式，創(chuàng)新內(nèi)控管理手段與機制，促進財務(wù)共享服務(wù)模式的深化轉(zhuǎn)型，切實提高內(nèi)控建設(shè)成果在財務(wù)共享服務(wù)模式下的規(guī)范性、高效性、實用性和適用性。

（二）實踐舉措

財務(wù)共享服務(wù)中心模式下的內(nèi)控建設(shè)以“風險導(dǎo)向，深化應(yīng)用，過程管控，加速成效”為主線，遵循全面覆蓋原則、協(xié)同高效原則、權(quán)責制衡原則、適應(yīng)調(diào)整原則、成本效益原則，基于內(nèi)控成熟度的5個方面從戰(zhàn)略運營方面、人員組織方面、流程制度方面、信息載體方面、考核績效方面做了大量的創(chuàng)新和實踐，有效的防范了共享中心模式對公司內(nèi)控帶來的挑戰(zhàn)因素。

1.戰(zhàn)略運營方面

建設(shè)與戰(zhàn)略經(jīng)營目標相適應(yīng)的內(nèi)控體系財務(wù)共享變革緊緊圍繞集約化這一要義，有效促進了財務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展與實現(xiàn)，促進財務(wù)從事務(wù)型向戰(zhàn)略決策型轉(zhuǎn)變。在推進財務(wù)共享模式的進程中，以“共享提升規(guī)范，服務(wù)創(chuàng)造價值”為目標，將風險與內(nèi)部控制管理的信念充分體現(xiàn)在經(jīng)營管理活動中。利用共享服務(wù)平臺開展分享與交流工作共享服務(wù)平臺有利于基層單位間信息與知識與共享；通過可比數(shù)據(jù)分析，推動各基層單位間的經(jīng)驗交流，有利于其互相間的內(nèi)部借鑒與學習。因此，伴隨著財務(wù)共享中心的設(shè)立，財務(wù)共享服務(wù)平臺以更加廣闊的視角服務(wù)各基層單位，高度支持公司整體戰(zhàn)略的貫徹與執(zhí)行。

2.人員組織方面

建立財務(wù)共享服務(wù)中心財務(wù)工作標準體系，在操作層級方面，根據(jù)財務(wù)共享模式的特點，原先由各基層單位財務(wù)部承擔的職責，如成本費用核算、工程核算、資產(chǎn)核算等職能統(tǒng)一轉(zhuǎn)至新設(shè)立的財務(wù)共享服務(wù)中心。在操作崗位方面，隨著財務(wù)管理條線架構(gòu)的變動，對于財務(wù)資產(chǎn)部與其他業(yè)務(wù)部之間及財務(wù)部內(nèi)部各崗位之間的職責進行了清晰界定和配套優(yōu)化。在審批權(quán)限方面，伴隨著財務(wù)條線各崗位職責的梳理，相應(yīng)調(diào)整事項的審批權(quán)限。

3.流程制度方面

財務(wù)共享服務(wù)中心財務(wù)工作規(guī)范指南，業(yè)財融合標準化管理要素規(guī)范，執(zhí)行憑證交叉審核控制機制，搭建三層級交叉型稽核體系。

3 財務(wù)共享模式下內(nèi)控建設(shè)實踐意義綜述

在財務(wù)共享模式一體化建設(shè)思路的指引下，在財務(wù)共享模式探索實踐中，內(nèi)控深化建設(shè)與實施應(yīng)用方面取得顯著成效。

（一）強化風控意識，貫徹內(nèi)控制衡機制在財務(wù)共享中心模式下的內(nèi)控深化工作中，一方面是通過對風險與內(nèi)部控制管理文化意識的強化，將內(nèi)控理念扎根于公司各級人員心中，持續(xù)推進公司內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)，確保各項風控成果的有效落地；另一方是通過進一步明確決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責權(quán)限，形成有效的職責分工和制衡機制，從管控關(guān)系上推進決策與執(zhí)行、審批與監(jiān)督的分離。

（二）夯實財務(wù)管控，規(guī)范前端業(yè)務(wù)操作通過對財務(wù)組織架構(gòu)的調(diào)整、對各級財務(wù)職責界面的梳理，以盤活財務(wù)人力資源為出發(fā)點，以加強業(yè)務(wù)過程管控為切入點，以業(yè)財融合順暢為著力點，夯實財務(wù)管控基礎(chǔ)，加強財務(wù)對業(yè)務(wù)的管控力度，同時也在無形中規(guī)范前端業(yè)務(wù)操作，提升公司各部門的風控管理強度。

（三）執(zhí)行標準流程，改善業(yè)務(wù)處理效率通過對內(nèi)控標準流程的優(yōu)化、部門和崗位職責的明確，提升內(nèi)控標準的適應(yīng)性，確保內(nèi)控建設(shè)各項工作成果的實用性。與此同時，對于財務(wù)共享模式下集中整合的同質(zhì)、重復(fù)的業(yè)務(wù)，在規(guī)模效應(yīng)、專業(yè)分工和標準化操作的引領(lǐng)下，大幅改善了該類業(yè)務(wù)的處理效率。

參考文獻：

[1]張潤豐.中國推廣財務(wù)共享服務(wù)中心問題研究[J].經(jīng)濟研究導(dǎo)刊，2013（34）：144-208.

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關(guān)鍵詞：電網(wǎng) 財務(wù) 共享服務(wù)

1、共享服務(wù)概念

共享服務(wù)是一種企業(yè)管理模式的創(chuàng)新，它以降低成本、保障質(zhì)量、整合資源、集中管控、提高客戶滿意度為目的，將企業(yè)集團中各業(yè)務(wù)單位分散的、重復(fù)性的、非核心的業(yè)務(wù)整合在一起，形成共享服務(wù)中心并進行集中處理，進而促使各業(yè)務(wù)單位專注于自身獨特的、核心的業(yè)務(wù)。它的基本特征可以歸納為：一是存在于內(nèi)部，主要為企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)單元提供跨組織、跨地區(qū)的專業(yè)支持服務(wù)；二是依據(jù)市場機制獨立運營、服務(wù)收費，業(yè)務(wù)成熟后可與外部供應(yīng)商競爭來讓內(nèi)部顧客選擇；三是內(nèi)部業(yè)務(wù)單元不再分別設(shè)立后臺支持機構(gòu)，它們統(tǒng)一“共享”SSC的服務(wù)。

2、如何建立財務(wù)共享服務(wù)中心

按照財務(wù)共享服務(wù)的管理目標，企業(yè)一般要完成 “標準化”、“集中化”、“流程化”和“信息化”四階段工作，來實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心建立和運轉(zhuǎn)。

第一步“標準化”，即建立和優(yōu)化財務(wù)管理標準和規(guī)范，為后續(xù)集中奠定基礎(chǔ)。標準化的過程能夠使各地的財務(wù)組織按照同樣的標準和方式做一件事情，從而使得本來各具差異的工作出現(xiàn)專業(yè)化分工的可能性。

第二步“集中化”，即通過財務(wù)集中和一體化實現(xiàn)從分散式管理模式到集中式管理模式的轉(zhuǎn)變。財務(wù)共享服務(wù)是一種典型的集中式組織模式，它通過將服務(wù)端（共享服務(wù)中心）和客戶端（企業(yè)集團成員單位）分離的方式，重新定位了集團和基層業(yè)務(wù)單位及子公司之間的業(yè)務(wù)界面和業(yè)務(wù)關(guān)系，并將從事標準化財務(wù)工作的財務(wù)人員從成員單位分離出來，并歸屬到財務(wù)共享服務(wù)中心，實現(xiàn)財務(wù)人員的集中化。集中式組織模式能夠?qū)崿F(xiàn)資源的有效共享，一個服務(wù)端向多個客戶端提供服務(wù)，客戶端能夠共享服務(wù)端資源。同時通過合理配置一個服務(wù)端對應(yīng)的客戶端數(shù)量能夠最大限度地平衡資源。

第三步“流程化”，即借助流程再造的理念再造財務(wù)流程，實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)整合。務(wù)流程再造（BPR，Business Process Reengineer ing），是20 世紀80 年代末以來國際上流行的一種新的管理觀念和方法。根據(jù)Hammer在5再造企業(yè)6中的權(quán)威性定義，BPR 是對企業(yè)業(yè)務(wù)流程做根本性的再思考和徹底的重設(shè)計，以達到成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等現(xiàn)代關(guān)鍵業(yè)績指標的顯著提高。財務(wù)共享服務(wù)中心建立的過程實質(zhì)就是財務(wù)流程再造的過程。在中興通訊的實施過程中，流程再造遵循六個原則

第四步“信息化”即借助信息技術(shù)實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心整體能力和效率的提升。通過建立一個IT 平臺，財務(wù)共享服務(wù)中心制定的一切財務(wù)制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，包括財務(wù)作業(yè)流程等都在信息系統(tǒng)中進行統(tǒng)一設(shè)定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹和落實。

3、電網(wǎng)企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心的幾點思考

3.1、財務(wù)共享服務(wù)模式，應(yīng)該如何定位

從全世界范圍來看，財務(wù)共享服務(wù)經(jīng)歷了三個階段的發(fā)展，即集中管控階段、成本效率為目標階段和優(yōu)質(zhì)服務(wù)為目標階段。在集中管控階段，財務(wù)共享服務(wù)模式以最大化利用企業(yè)資源為目的，側(cè)重于資源的集中、控制和降低成本；在以成本效率為目標階段，強調(diào)以規(guī)模經(jīng)濟與消除冗余所帶來的成本節(jié)約，比較注重中心選址、人員測算和最優(yōu)工作量的標準核定等，表現(xiàn)出流程優(yōu)化與再造、組織的靈活化、分工的專門化和能力的核心化這樣四個特點；在以優(yōu)質(zhì)服務(wù)為目標階段，強調(diào)以客戶需求為出發(fā)點的服務(wù)傳遞，在降低成本的同時，注重服務(wù)質(zhì)量、技術(shù)支持等方面的持續(xù)改善。

考慮到建立財務(wù)共享服務(wù)中心是一項管理創(chuàng)新，涉及國網(wǎng)公司總部、網(wǎng)省公司和地市縣級公司各個層級，是一項影響到整體財權(quán)重新分配運作的模式設(shè)計，在起步階段可將降低成本提高效率作為核心目標，把簡單的、重復(fù)的財務(wù)核算業(yè)務(wù)納入財務(wù)共享服務(wù)范圍，同時強化財務(wù)管控力度，提升財務(wù)服務(wù)意識；隨財務(wù)共享服務(wù)模式的不斷深入和成熟，逐步過渡到優(yōu)質(zhì)服務(wù)階段，以決策支持的需求為出發(fā)點，收集、整理和分析海量財務(wù)信息，從“賬房先生”、“警察”向“業(yè)務(wù)合作伙伴”和“價值創(chuàng)造者”發(fā)展（Martin Fahy，2005），進一步發(fā)揮財務(wù)價值管理和決策支持的作用。

3.2、建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，誰是會計主體

按照國網(wǎng)公司“管操分離”的工作原則，建立公司總部層面和省級公司層面的財務(wù)共享服務(wù)中心，通過電子化遠程財務(wù)系統(tǒng)，將與決策相關(guān)性低、重復(fù)性高的會計核算工作轉(zhuǎn)移到財務(wù)共享服務(wù)中心進行集中辦理。以財務(wù)報銷事項為例，建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，地市級（縣級）分公司報銷審核及核算工作由財務(wù)共享服務(wù)中心完成，不再設(shè)財務(wù)部，不設(shè)置出納、會計和會計主管崗位，而是設(shè)財務(wù)專員負責財務(wù)報銷相關(guān)事宜。

但財務(wù)共享服務(wù)中心不是會計主體，參加財務(wù)共享服務(wù)的單位仍保留會計主體地位，同時仍保持“三個不變”：一是預(yù)算管理不變，分公司財務(wù)資源需求仍按財務(wù)體制納入公司統(tǒng)一的財務(wù)預(yù)算內(nèi)；二是財務(wù)授權(quán)不變，分公司總經(jīng)理仍然是分公司財務(wù)第一負責人，仍獨立行使財務(wù)審批權(quán)，并承擔相應(yīng)的財務(wù)管理責任；三是會計主體地位不變，財務(wù)共享服務(wù)中心代為完成會計報表后，分公司直接從財務(wù)系統(tǒng)打印并按規(guī)定對外提供。此外，實行財務(wù)共享服務(wù)后，分公司仍承擔著預(yù)算執(zhí)行管理、財務(wù)分析報告、執(zhí)行財經(jīng)紀律等財務(wù)職能，以及稅務(wù)申報、對外報送報表、銀行賬戶維護、會計檔案管理等具體工作。

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關(guān)鍵詞：電子商務(wù)　會計　信息化　財務(wù)管理

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，電子商務(wù)(E―business)這一新經(jīng)營方式使得人們實現(xiàn)了跨越時空的信息資源共享，從而促使世界經(jīng)濟結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了重大調(diào)整。相關(guān)行業(yè)財務(wù)管理模式的變革勢在必行。

一、電子商務(wù)與傳統(tǒng)會計財務(wù)模式比較分析

(一)電子商務(wù)對傳統(tǒng)會計基本假設(shè)理論的影響

通過深入對比研究發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的會計假設(shè)理論在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟新形勢下有待于進一步完善。也就是說，會計主體假設(shè)、持續(xù)經(jīng)營假設(shè)、會計分期假設(shè)、貨幣計量假設(shè)等已無法滿足電子商務(wù)發(fā)展的客觀需求。在互聯(lián)網(wǎng)走進現(xiàn)代社會經(jīng)濟活動各方面的今天，傳統(tǒng)會計假設(shè)理論暴露出許多局限性。具體表現(xiàn)為：虛擬企業(yè)聯(lián)盟打破了原來會計主體假設(shè)的核算范圍；網(wǎng)上兼并、收購、破產(chǎn)對持續(xù)經(jīng)營假設(shè)提出了質(zhì)疑；會計實時報告系統(tǒng)的出現(xiàn)可以隨時生成財務(wù)報告；電子技術(shù)的發(fā)展使得無紙化、非傾向計量交易成為現(xiàn)實。

1，會計主體假設(shè)會計主體假設(shè)從空間上界定了會計工作的具體核算范圍。只有在這個假設(shè)的基礎(chǔ)上，資產(chǎn)、負債及所有者權(quán)益等會計要素才有了空間歸屬。

2，持續(xù)經(jīng)營假設(shè)持續(xù)經(jīng)營假設(shè)指假定會計主體將持續(xù)經(jīng)營下去，在可以預(yù)見的未來，企業(yè)不存在清算和破產(chǎn)的可能。

3，會計分期假設(shè)會計分期假設(shè)指為了在會計主體終止之前，能夠向信息的需求者提供會計主體的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果信息。人為地把經(jīng)營過程按照一定的時間間隔分割開來。形成一個個的會計期間。

4，貨幣計量假設(shè)貨幣計量假設(shè)是指會計核算以貨幣作為計量經(jīng)濟活動的單位，通過消除實物度量的差異性而獲得具有綜合性和可比性的價值指標。這是會計計量的基本特色。

(二)兩種模式的會計原則比對分析

1，歷史成本原則歷史成本原則是傳統(tǒng)會計的一個重要原則。是指會計人員在進行資產(chǎn)計價時并不考慮資產(chǎn)的現(xiàn)時成本或變現(xiàn)價值，而是根據(jù)它的原始購置成本計價。在電子商務(wù)時代，虛擬企業(yè)屬于臨時性的結(jié)盟組織，依靠網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)統(tǒng)一經(jīng)營。交易完成后即告解散，生命周期極短。

2，權(quán)責發(fā)生制原則現(xiàn)行會計制度中，收入與費用的確定采用權(quán)貴發(fā)生制，而不是收付實現(xiàn)制。在電子商務(wù)時代。虛擬公司存續(xù)的短暫性，決定了它不存在費用的跨期攤配問題，也不需要劃分收益性支出和資本性支出。因此，采用收付實現(xiàn)制相對權(quán)責發(fā)生制更為合理。

3，配比原則傳統(tǒng)的配比原則要求當期的收人與成本、費用相對比，互相配合；而在電子商務(wù)時代的配比原則，不是要求各期間收入與支出的配比，而是要求組成虛擬公司的合作各方在收入和支出方面進行合理分配。

二，加強企業(yè)信息化建設(shè)建立財務(wù)管理融合體系

建立傳統(tǒng)會計與電子商務(wù)融合的財務(wù)模式。必須建立在企業(yè)信息化建設(shè)的基礎(chǔ)之上。企業(yè)信息化是指應(yīng)用先進的計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)整合企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)、經(jīng)營、設(shè)計、制造、管理。及時地為企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)層、戰(zhàn)略層、決策層即“三層決策”系統(tǒng)提供準確而有效的數(shù)據(jù)信息，以便對需求做出迅速的反應(yīng)。其本質(zhì)是加強企業(yè)的“核心競爭力”。加快企業(yè)信息化建設(shè)步伐，建立基于電子商務(wù)會計的融合體系，需要貫徹實施以下幾個方面的策略：

(一)會計信息資源共享

會計信息作為企業(yè)管理人員的重要決策依據(jù)。對于整個企業(yè)的財務(wù)經(jīng)營管理有著舉足輕重的作用。在電子商務(wù)會計融合模式下，通過會計信息資源的共享，不僅使得會計信息資源的使用效率大大提高，同時也降低了傳統(tǒng)會計信息搜尋、聯(lián)絡(luò)等方面的時間和費用成本。此外，在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，會計信息提供方可根據(jù)已達成的契約、協(xié)議等，實時提供會計信息資源，實現(xiàn)財務(wù)信息的順暢傳輸。

(二)會計信息電子化處理

充分運用各種現(xiàn)代化電子手段，記錄、計量和反映交易的過程和結(jié)果。例如，會計報表。會計報表的生成。其目的是向企業(yè)信息的使用者提供有用的財務(wù)信息。在電子商務(wù)時代，基于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)平臺的支持，報表的生成將呈現(xiàn)自動化、網(wǎng)絡(luò)化和非定時性，沖破了時空的限制，使得信息的披露更加實時和充分，信息的數(shù)量和質(zhì)量也大大提高。

(三)提供智能化會計服務(wù)

電子商務(wù)會計為經(jīng)濟主體提供的服務(wù)特征為：智能化服務(wù)、開放式資源共享、模塊化動態(tài)組合。財務(wù)人員可以充分利用電子商務(wù)所特有的先進電子服務(wù)技術(shù)。查找、跟蹤各電子商務(wù)網(wǎng)站的會計信息資源，與其他客戶進行應(yīng)用間的相互溝通，充分地利用Web共享信息資源。

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所謂財務(wù)共享平臺服務(wù)，是指將原先分散到集團內(nèi)部各基層業(yè)務(wù)單位的財務(wù)基本業(yè)務(wù)集中到財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一處理，通過網(wǎng)絡(luò)為分布在企業(yè)集團內(nèi)不同地區(qū)的業(yè)務(wù)單位提供標準化、流程化的共享服務(wù)。這種財務(wù)管理模式的具體操作就是在各科研單位財務(wù)部門的基礎(chǔ)上成立一個獨立的財務(wù)共享信息職能部門，專門用于處理科研單位的日常財務(wù)核算業(yè)務(wù)，同時原科研單位的財務(wù)部門通過財務(wù)共享費用報銷系統(tǒng)和財務(wù)共享自助服務(wù)系統(tǒng)提交事項申請，并將會計原始憑證以掃描影像件形式采用二維碼技術(shù)關(guān)聯(lián)到具體的事項申請后提報給財務(wù)共享平臺處理。

財務(wù)共享平臺主要基于網(wǎng)頁開發(fā)的兩個系統(tǒng)：一個是財務(wù)共享費用報銷系統(tǒng)，用于科研單位差旅費、化驗計量費、儀器儀表修理費及技術(shù)協(xié)作費等日常業(yè)務(wù)；另一個是財務(wù)共享自助服務(wù)系統(tǒng)，用于應(yīng)收、應(yīng)付、資金和固定資產(chǎn)等業(yè)務(wù)的事項申請。

二、科研單位實施財務(wù)共享平臺的重要意義

1.財務(wù)共享平臺有助于提高企業(yè)財務(wù)管理效率

科研管理的關(guān)鍵是經(jīng)費管理，科研經(jīng)費的使用審批嚴格按照內(nèi)部控制制度以金額為標準實行逐級審批。審批環(huán)節(jié)伴隨著大量原始單據(jù)的流轉(zhuǎn)，同時需要有專人進行單據(jù)的歸集、傳遞和整理。實行財務(wù)共享平臺以后，取消了大部分紙件的簽批環(huán)節(jié)，各級審批負責人可隨時根據(jù)系統(tǒng)上的待辦工作關(guān)注需要批準的事項和金額。這樣的處理模式大大提高了科研經(jīng)費使用效率，節(jié)省了經(jīng)費審批過程中不必要的時間占用。

2.財務(wù)共享平臺有助于監(jiān)控經(jīng)費審批進度

研究室的科研人員作為科研經(jīng)費使用的直接負責人，是最為關(guān)注經(jīng)費審批流程的。在傳統(tǒng)管理模式中，研究人員將所有紙質(zhì)文件交由專人負責審批流轉(zhuǎn)后無法及時得到各級申請的直接反饋意見，特別是當某一級審批人出具拒絕或者尚需完善的意見時，科研人員無法第一時間做出反應(yīng)并改進。而在財務(wù)共享費用報銷系統(tǒng)上，科研人員作為申請人，填報申請單并提交后，每一級的申請在線上的申請單上一目了然，為科研人員的工作進度控制和安排起到了很好的輔助作用。

3.財務(wù)共享平臺有助于防范財務(wù)管理風險

雖然同屬科研板塊，但是由于研究的側(cè)重點不同，且各分支機構(gòu)單獨進行財務(wù)核算，對于集團公司的會計核算規(guī)范和制度在執(zhí)行層面也會有所偏差，這就造成了逐級匯總生成的集團總部財務(wù)信息的及時性和準確性難以得到保證。而財務(wù)共享平臺的建立旨在財務(wù)管理標準化和一體化，由統(tǒng)一部門集中會計核算，多層監(jiān)管，規(guī)范操作，以實現(xiàn)集團公司范圍財務(wù)水平的平衡，確保不同機構(gòu)財務(wù)工作結(jié)果的可比性和可信性，同時也增強了財務(wù)管理的風險防范能力，實現(xiàn)了資源統(tǒng)籌配置。

4.財務(wù)共享平臺有助于實現(xiàn)會計憑證的無紙化

科研單位的研究項目往往不是一蹴而就的，如技術(shù)開發(fā)費的撥付、科研設(shè)備的構(gòu)建很大程度都是階段性分步驟地完成，配套的會計原始憑證如驗收報告、竣工結(jié)算的紙質(zhì)文件數(shù)量多且內(nèi)容復(fù)雜。在財務(wù)共享平臺上，可以直接根據(jù)會計記帳憑證準確定位到會計原始憑證的影像件，直觀清晰，需要進行抽樣的會計原始憑證也可以直接打印歸檔，能夠提高財務(wù)管理的無紙化程度。

5.財務(wù)共享平臺有助于保障會計信息安全

會計的一個基本原則就是保證會計信息的真實可靠，財務(wù)共享平臺的流程設(shè)計就很好的為上述原則提供了保障。從科研人員的事項申請?zhí)顖箝_始，到財務(wù)人員的收單和初審、財務(wù)共享人員的二級審核、各相關(guān)部門負責人的三級審核，再到審核完畢的待制單和制單完成，拒絕越級審批和替代審批，且整個過程全部保留紀錄。特別是科研人員的申請事項出現(xiàn)變化需要修改申請時，修改的詳細內(nèi)容也會全程紀錄，做到記錄完整并且可以追溯修改痕跡。

三、現(xiàn)階段科研單位在財務(wù)共享平臺實施中存在的問題

1.財務(wù)共享平臺缺乏相應(yīng)的科研資金信息

科研單位會計核算的特殊性決定其在核算過程中需要對科研課題進行有效選擇，但財務(wù)共享平臺會計核算人員并不掌握具體科研課題的預(yù)算及資金撥付情況。如果科研人員前期填報時申請單的預(yù)留課題預(yù)算不足，就會直接導(dǎo)致制單失敗，隨之而來的是后面的制單過程中財務(wù)共享平臺會計核算人員與科研單位財務(wù)人員再次甚至多次溝通。這在很大程度上增加了會計業(yè)務(wù)處理的時間成本，直接影響了科研經(jīng)費使用的有效性。

2.財務(wù)共享平臺缺乏有效的信息溝通方式

科研單位會計核算人員與財務(wù)共享平臺會計核算人員缺乏有效溝通的方式，目前只能借助電話、郵件或者網(wǎng)絡(luò)通訊工具。財務(wù)數(shù)據(jù)敏感保密，這些基礎(chǔ)的通訊方式在數(shù)據(jù)傳輸過程的安全性上不能提供有力保證。此外，會計核算過程結(jié)束后，沒有及時反饋的有效途徑和靈活的查詢方式，造成科研單位的財務(wù)人員仍需按照事項申請單號逐筆查詢會計記賬憑證編號，增加了不必要的工作。

3.財務(wù)共享平臺模塊管理增加了財務(wù)人員工作量

與以往的財務(wù)核算方式相比，財務(wù)共享平臺通過科研事項申請單將會計原始憑證和會計記賬憑證連接起來。由于部分會計核算業(yè)務(wù)過程較為復(fù)雜，每一個步驟都需要對應(yīng)科研事項申請單，相應(yīng)增加了科研單位財務(wù)人員的工作量。如科研設(shè)備單機零購構(gòu)建固定資產(chǎn)由采購、付款、在建工程和轉(zhuǎn)資四部分構(gòu)成，這就需要提交四次科研事項申請單。如現(xiàn)金支付業(yè)務(wù)，由于需使用“銀行托收支票”過度科目，也使一次完成的日常業(yè)務(wù)提交兩次科研事項申請。

4.財務(wù)共享平臺的初期資料輸入存在困難

由于會計資料無紙化尚未在全社會企業(yè)范圍內(nèi)實行，科研單位外部相關(guān)單位多以紙質(zhì)發(fā)票為主。財務(wù)共享平臺的會計核算以會計原始憑證的影像件為基礎(chǔ)進行業(yè)務(wù)處理，一些會計核算業(yè)務(wù)發(fā)票數(shù)量巨大，導(dǎo)致影像件的掃描時間花費過多。例如與科研單位業(yè)務(wù)往來頻繁的知識產(chǎn)權(quán)局專利局的專利年費及申請費，每次業(yè)務(wù)辦理的發(fā)票有數(shù)百張之多，逐頁掃描的工作量幾乎占了日常會計核算業(yè)務(wù)的一半，耗費了大量的人力物力。

5.財務(wù)共享平臺的設(shè)計存在缺陷

現(xiàn)階段，相當多科研單位的財務(wù)共享平臺系統(tǒng)本身仍存在一定的問題。首先，財務(wù)共享費用報銷系統(tǒng)和財務(wù)自助服務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)核算系統(tǒng)SAP之間信息更新尚不能完全同步，直接影響后續(xù)會計業(yè)務(wù)核算的時效性。其次，系統(tǒng)中存在大量無效、作廢或者過期的科研事項申請單，無法自動定期清理和刪除，造成系統(tǒng)資源無效占用和浪費。最后，基于網(wǎng)頁開發(fā)系統(tǒng)的穩(wěn)定性受制于網(wǎng)絡(luò)，一旦網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)問題，很容易造成數(shù)據(jù)傳輸中斷導(dǎo)致的數(shù)據(jù)部分遺失，給會計核算業(yè)務(wù)帶來隱患。

四、推進科研單位財務(wù)共享平臺建設(shè)的對策建議

1.科研單位應(yīng)加強經(jīng)費預(yù)算與會計核算

首先，在科研課題立項之初就應(yīng)貼近實際，正確編制課題預(yù)算，盡量涵蓋科研項目涉及范圍內(nèi)的所有合理費用及資本支出。其次，對科研課題實行獨立項目資金管理。建議以科研項目為依據(jù)進行獨立課題經(jīng)費核算，不能從科研人員的調(diào)配角度出發(fā)，認為只要是所屬部門的課題都可以合并核算。第三，對單獨的科研課題進行明細管理。如果滿足了資本化條件的資金使用就不能作為費用進行核算，屬于經(jīng)常性項目的科研經(jīng)費支出就不能作為特殊費用項目列支。

2.科研單位應(yīng)加強會計信息的收集與溝通

科研單位應(yīng)設(shè)計專門用于科研單位會計人員和財務(wù)共享平臺會計人員專用的有效聯(lián)系方式，做到有記錄可查詢。科研單位會計人員和財務(wù)共享平臺會計人員的溝通可以分為日常事項溝通和特殊事項溝通。例如會計科目是否適用和會計記賬憑證編號列示等屬于日常溝通范圍，可以在財務(wù)共享費用報銷系統(tǒng)上作為待辦事項和已辦事項列示；又例如資本化或者費用化，以及由哪個科研項目經(jīng)費承擔的問題屬于特殊事項溝通范圍，可以在財務(wù)共享費用報銷系統(tǒng)上作為保留事項列示。同時，應(yīng)提供多種條件篩選查詢方式，以滿足事項申請人、金額、初審及后審時間、供應(yīng)商名稱等各種查詢要求。

3.科研單位應(yīng)規(guī)范科研事項申請單的填報內(nèi)容和提交方式

首先，簡化科研事項申請單填報內(nèi)容。隨著財務(wù)共享財務(wù)人員對科研單位會計核算業(yè)務(wù)的逐步了解，科研事項申請單上的非核算內(nèi)容可以適當減少和取消，如申請事由和支付方式等。其次，應(yīng)盡量減少會計前后聯(lián)系，順序進行的復(fù)雜會計核算業(yè)務(wù)科研事項申請單的填報數(shù)量。如一次性完成科研設(shè)備單機零購構(gòu)建固定資產(chǎn)的會計業(yè)務(wù)，可以只填報一次申請單，同時提供穿透式查詢方式，不僅可以減少雙方財務(wù)人員的業(yè)務(wù)量，也使會計核算業(yè)務(wù)處理流程更簡單明晰。

4.科研單位應(yīng)推進會計資料的無紙化管理

根據(jù)財政部的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》（財會【2013】20號）的要求，并考慮科研單位會計核算業(yè)務(wù)的特殊性，對于每季度或者每年發(fā)生一次的業(yè)務(wù)，會計原始憑證的紙件和掃描件需要按時歸檔妥善保管，但是對于每月規(guī)律性發(fā)生的，紙質(zhì)會計原始憑證數(shù)量巨大的會計核算業(yè)務(wù)，則可以與相關(guān)業(yè)務(wù)單位協(xié)商直接以影像件作為業(yè)務(wù)辦理和會計核算的依據(jù)，既減少了不必要的掃描工作，也從根本上節(jié)約物力，避免浪費。

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關(guān)鍵詞：制造企業(yè) 財務(wù)共享 風險 防控

隨著企業(yè)規(guī)模化經(jīng)營趨勢越發(fā)明顯，效益好的企業(yè)規(guī)模日益擴大，業(yè)務(wù)類型不斷增多，導(dǎo)致企業(yè)分公司或子公司財務(wù)機構(gòu)增多，財務(wù)人員與管理費用快速膨脹，越來越多的企業(yè)開始尋求更為有效的財務(wù)管理模式以適應(yīng)自身的發(fā)展需要。財務(wù)共享服務(wù)中心管理模式就是隨著集團公司的管理變革而催生出現(xiàn)，它是實現(xiàn)公司內(nèi)各流程標準化和精簡化的一種創(chuàng)新手段，具有反應(yīng)速度快、信息透明度高、運營成本低、管理風險小的特點，對于企業(yè)降低管理成本和提高服務(wù)水準有著突出的效果，給企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式造成了極大沖擊。財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種比較先進的管理模式在這樣的形勢下，開始在集團化的制造企業(yè)中發(fā)展運用。本文將從風險類別及風險控制兩個層面對此問題進行分析。

一、建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心所面臨的風險

（一）組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變的風險

1.組織架構(gòu)內(nèi)部沖突

實施財務(wù)共享必定帶來組織層面的改變，一方面的表現(xiàn)就是集團財務(wù)部門內(nèi)部及各下屬公司的財務(wù)部門層級發(fā)生變化，財務(wù)內(nèi)部職能平均化，下屬公司財務(wù)層級上調(diào)，從屬關(guān)系發(fā)生轉(zhuǎn)變，從而容易引發(fā)人員較強的反對抵觸心理。另一方面，由于財務(wù)共享管理模式的需要，組織架構(gòu)要重新設(shè)計，職責權(quán)利要重新劃分。而如果在組織架構(gòu)設(shè)計時沒有充分考慮到部門內(nèi)部及部門間的利益關(guān)系，在財務(wù)管理制度中劃定的責任性質(zhì)不明晰，就很容易造成工作中產(chǎn)生問題互相推諉，責任難以落實，操作性及執(zhí)行力下降。

2.權(quán)職定位不準確

如果財務(wù)共享服務(wù)中心的權(quán)利職能定位不準確，轉(zhuǎn)型后與其他職能業(yè)務(wù)部門在工作上產(chǎn)生交叉時，會導(dǎo)致由于權(quán)利分配的不合理，在公司事務(wù)決策時部門間互相責難的情況發(fā)生，引起內(nèi)部矛盾，從而嚴重影響了企業(yè)團隊建設(shè)與工作效率。

3.戰(zhàn)略規(guī)劃不合理

財務(wù)共享服務(wù)中心想要發(fā)揮服務(wù)的職能，就必須保證中心人員與下屬機構(gòu)溝通的順暢。這樣就要求財務(wù)共享服務(wù)中心在地理位置的選擇上應(yīng)考慮充分，并要具有戰(zhàn)略的眼光。如地理位置，投入成本、周邊市場環(huán)境都應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相吻合。由于地理上財務(wù)人員與業(yè)務(wù)部門距離較遠，不能與很多分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)部門直接接觸，對上報數(shù)據(jù)及資料的真實性與可靠性的判斷上都會存在風險。

（二）人事風險

人事風險主要是指建立財務(wù)共享服務(wù)中心后財務(wù)人員的變動、轉(zhuǎn)型等問題，主要包括財務(wù)編制縮減、崗位調(diào)離、人才流失、人員考核等。涉及的風險主要包括以下幾個方面。

（1）原有財務(wù)人員職能轉(zhuǎn)型，工作內(nèi)容發(fā)生變化，崗位重新配置分工細化，最終導(dǎo)致人員編制的縮減。財務(wù)人員對新模式以及新的工作內(nèi)容的適應(yīng)程度存在顧慮，對由于編制縮減而可能帶來的失業(yè)風險感到擔憂。

（2）轉(zhuǎn)型后的人事管理系統(tǒng)沒有跟上，導(dǎo)致人員績效考核評價體系不健全，對財務(wù)人員工作內(nèi)容的認知度不夠，導(dǎo)致員工個人發(fā)展受阻，對企業(yè)的信心受挫，從而造成人員的流失。

（3）分工細化后，員工的工作職能相對單一，重復(fù)性增高，工作內(nèi)容變得枯燥，引發(fā)員工對個人未來職業(yè)發(fā)展的擔憂，最終也會造成人才的流失。

（4）財務(wù)共享管理模式下在數(shù)據(jù)的整合與分析方面，對從業(yè)人員的業(yè)務(wù)敏感度提出了更高的要求。由于人為操作不規(guī)范而引起的操作風險，導(dǎo)致賬務(wù)處理的不準確，從而影響總體的工作效率。

（三）流程改革及系統(tǒng)平臺建設(shè)的風險

流程改革和信息系統(tǒng)平臺建設(shè)是相輔相成的兩個方面。流程是系統(tǒng)建設(shè)的依據(jù)，而系統(tǒng)平臺又是流程執(zhí)行的載體，所以要將這兩方面視為一個整體來規(guī)劃。在規(guī)劃建設(shè)中主要涉及的風險如下。

（1）由于財務(wù)管理與核算職能分離，前端業(yè)務(wù)部門需要將票據(jù)傳遞到中心來統(tǒng)一處理。這樣在票據(jù)傳遞過程可能會出現(xiàn)丟失以及真實性方面的問題。

（2）財務(wù)共享模式建立初期，新舊流程體系的銜接變得非常重要，如果銜接不暢將會導(dǎo)致流程執(zhí)行混亂，財務(wù)工作無法落實或是開展受阻，大大影響了企業(yè)的效率。

（3）系統(tǒng)平臺設(shè)計的合理性不足，平臺整合度不高且信息化程度低，人員部門沒有設(shè)置合理的操作管理權(quán)限，使得工作銜接不通暢，信息傳導(dǎo)不及時。

二、相關(guān)風險的管控措施

（一）組織架構(gòu)風險的管控

（1）組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型，勢必會受到來自內(nèi)部的壓力和阻力。所以，財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)充分體現(xiàn)其自身的服務(wù)職能，做好各部門間銜接工作，使財務(wù)的管理職能能夠在企業(yè)組織架構(gòu)間流暢地發(fā)揮出來。

（2）與企業(yè)組織架構(gòu)更新對應(yīng)的是制度與職權(quán)范圍的更新，在這一環(huán)節(jié)上財務(wù)共享服務(wù)中心的制度執(zhí)行與職責權(quán)力應(yīng)保持中立的特性，要明確中心內(nèi)部各崗位的責任，同時還要細化企業(yè)其他相關(guān)部門涵蓋在財務(wù)管理范疇內(nèi)的責任。使財務(wù)共享服務(wù)中心在運作時能夠有理有據(jù)，從而杜絕責任劃分不清，遇事互相推諉，導(dǎo)致工作中的責任無法落實的情況發(fā)生。

（3）財務(wù)共享服務(wù)中心的最大特點是實現(xiàn)了財務(wù)核算工作與管理工作的分離，所以企業(yè)應(yīng)該從這個特點出發(fā)并結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，制定一套有效的監(jiān)督管理機制，從而加強對下屬機構(gòu)與財務(wù)共享服務(wù)中心對接人員的管理，合理分配下屬機構(gòu)的財務(wù)職能，規(guī)范下屬機構(gòu)財務(wù)人員的工作流程，保障相關(guān)信息的真實性及有效性。

（二）人事風險的管控

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立對從業(yè)人員的影響會十分明顯，財務(wù)機構(gòu)整合、工作地點改變、對新的工作內(nèi)容及環(huán)境的不適應(yīng)，都是造成人員流失的誘因。因此，必須重視籌建初期的宣傳培訓工作，盡可能地消除財務(wù)人員對新模式的抵觸與顧慮。可以采用系統(tǒng)培訓、定期約談、鼓勵工作上表現(xiàn)積極的人員，樹立員工典范，本著以人為本的原則搞好團隊建設(shè)。同時，在人員待遇方面建立有效的激勵機制，使員工感受到建立財務(wù)共享服務(wù)中心與自身的利益實際并不沖突。

造成人才流失的另一個原因是，員工對自己的職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展產(chǎn)生了顧慮。在這一問題上，一方面企業(yè)應(yīng)該在建立財務(wù)共享服務(wù)中心初期做好宣講培訓工作，另一方面，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身的實際情況實行“輪崗”制度，使員工對業(yè)務(wù)流程的接觸更為全面。這樣不僅給員工提供了廣闊發(fā)展空間，增強員工在自己崗位上的信心，同時也增強了員工的專業(yè)知識廣度，提高了員工在工作中的應(yīng)變能力。

（三）流程及平臺建設(shè)

1.流程改革風險控制

財務(wù)管理流程設(shè)計的合理性將直接影響到財務(wù)共享服務(wù)中心的執(zhí)行效率。因此如何建立起一套有效的、嚴謹?shù)摹⒁子诓僮鞯墓芾砹鞒蹋蔀榱素灤┯谡麄€中心建設(shè)過程中的核心問題。

首先，管理流程的設(shè)計應(yīng)該遵循由表及里，由淺入深，循序漸進的原則。期初企業(yè)應(yīng)該在原有的流程基礎(chǔ)上，梳理出標準化程度較高的內(nèi)容并加以保留升級，然后將標準化程度不高、銜接性不強的內(nèi)容進行統(tǒng)一化修改。例如：會計核算方法、科目設(shè)置、數(shù)據(jù)采集標準等。

其次，是將舊有體系中不完善或涉及較少的部分進行補充和深化。建立事前預(yù)防機制，明晰關(guān)鍵節(jié)點的風險，在付款審批、票據(jù)審核、跟蹤審計及反饋環(huán)節(jié)設(shè)置有效的管控流程，從而有效地規(guī)避風險提高效率。

2.系統(tǒng)平臺建設(shè)風險控制

企業(yè)組建財務(wù)共享服務(wù)中心對企業(yè)自身的信息化水平也提出了更高的要求。由于財務(wù)共享模式自身的特點，要使信息能夠有效的傳遞，就必須要有一套信息化程度高的系統(tǒng)平臺來完成。

眾所周知，企業(yè)的信息化建設(shè)對資金的需求非常大，而且是一個相對漫長的過程。企業(yè)在建設(shè)過程中經(jīng)常會遇到投入大量資金后卻并沒有馬上呈現(xiàn)出預(yù)期效果的情況，并且系統(tǒng)建成后還需要后續(xù)技術(shù)維護的支持，這也是一項長期的成本支出。所以，系統(tǒng)平臺建設(shè)對企業(yè)的資金狀況提出了很高的要求，如果企業(yè)資金不充沛，那么顯然不是企業(yè)投入系統(tǒng)平臺建設(shè)的最佳時機。

除了需要企業(yè)資金充足這個前提外，企業(yè)各部門間銜接性差，標準化建設(shè)不足，等等，都是制約財務(wù)共享管理模式建立的重要因素。如果企業(yè)不能將這些問題加以改善或解決，那系統(tǒng)建設(shè)勢必會產(chǎn)生各種風險。因此，在企業(yè)著手搭建系統(tǒng)平臺前，應(yīng)該對整個企業(yè)的管理運營情況做一個全面的評估。同時，企業(yè)為了便于系統(tǒng)的成型可以選擇在ERP基礎(chǔ)上進行。ERP是一種適合制造行業(yè)進行物質(zhì)、資金和信息資源集成化管理的企業(yè)信息管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)已有的內(nèi)容與模式極其符合企業(yè)在財務(wù)共享模式下系統(tǒng)平臺建設(shè)的要求。所以企業(yè)應(yīng)以此為突破口，結(jié)合自身的實際情況以及建設(shè)目標，先進行核心系統(tǒng)的構(gòu)建，然后再逐步推行到全系統(tǒng)的各個方面并最終實現(xiàn)整合。

三、結(jié)束語

隨著制造業(yè)的高速發(fā)展，競爭的日益激烈，市場環(huán)境的不斷優(yōu)化，財務(wù)共享服務(wù)中心這種管理模式已被越來越多的企業(yè)所關(guān)注。同時面對企業(yè)不斷加快的國際化步伐，單純的核算型財務(wù)管理模式已不符合企業(yè)的發(fā)展需要，財務(wù)管理模式應(yīng)該由核算型向管理型轉(zhuǎn)變。為保障財務(wù)職能轉(zhuǎn)型的成功，應(yīng)全面推進財務(wù)一體化項目，建立財務(wù)共享服務(wù)中心恰逢其時。本文希望通過對上述問題的分析，幫助企業(yè)理清在財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)中所面臨的風險，以及相對應(yīng)的控制措施，希望企業(yè)通過提高、升級自身的管理模式來創(chuàng)造更高的效益，提升企業(yè)在市場中的核心競爭力。

參考文獻：

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[2]鄭素萍.淺談財務(wù)共享服務(wù)中心問題研究[J]，經(jīng)濟研究導(dǎo)刊，2013（4）.

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關(guān)鍵詞：財務(wù)共享 企業(yè) 財務(wù)管理 對策

財務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)營管理的核心，是推動企業(yè)發(fā)展的重要手段。在當今社會，企業(yè)的兼并重組步伐明顯加快，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式定位模糊、管理不暢，已經(jīng)不適應(yīng)時代的發(fā)展要求，同時財務(wù)信息反饋不及時、不準確、不可比，給企業(yè)在資金運營管理方面帶來較大的風險，嚴重阻礙了企業(yè)的發(fā)展步伐。因此，企業(yè)需要根據(jù)其實際的經(jīng)營情況，更新其財務(wù)管理模式，從而保證企業(yè)的經(jīng)濟活動順利進行。

一、 財務(wù)共享的概念及其形式

所謂的共享服務(wù)是把資源和流程整合在一起以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，也就是說企業(yè)將運作流程從某一個單位上轉(zhuǎn)移到全國，甚至是全球的范圍上，成為提供服務(wù)的專業(yè)中心。而財務(wù)共享服務(wù)指的就是共享服務(wù)在財務(wù)領(lǐng)域、會計業(yè)務(wù)部門的具體應(yīng)用。它通過建立財務(wù)共享中心，將日常的會計工作集中處理，整合人力資源，消除重復(fù)成本，提高會計信息的及時性和準確度，提高企業(yè)的經(jīng)營效率和經(jīng)營利潤。

由于每個企業(yè)都有它獨特的文化和特點，所以并沒有一個財務(wù)共享模式是適用于每個企業(yè)的。企業(yè)要根據(jù)自身發(fā)展的特點和實際經(jīng)營情況，逐步建立一個符合企業(yè)發(fā)展的財務(wù)共享模式。就目前情況而言，財務(wù)共享形式分為三種：第一種是集中式。企業(yè)將所有的財務(wù)部門集中起來建立在某一個地點，該地點最好是成本較低、具有優(yōu)惠政策的地點，這樣一來就降低了財務(wù)成本的支出。第二種是全新式。即企業(yè)整個管理模式、組織結(jié)構(gòu)要有一個大的變動，在一個全新的地點、采用全新的財會人員、運用全新的系統(tǒng)等建立一個全新的財務(wù)共享平臺。雖然整個過程比較復(fù)雜，但是一旦成立，對于促進企業(yè)的長期發(fā)展非常有效。第三種是虛擬式。企業(yè)不需要將所有財會人員集中在某一個固定的地點，只是通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)促使他們的工作連成一線，形成整體。但是由于缺乏面對面的溝通，工作起來協(xié)調(diào)性不足，不過對于目前還沒有足夠資金建立前兩種財務(wù)共享平臺的企業(yè)來說也不失為一個好辦法。

二、 企業(yè)財務(wù)管理的問題

在全球經(jīng)濟一體化的格局下，企業(yè)要想在激烈的競爭當中立足、發(fā)展，就必須把財務(wù)管理放在核心地位，重視財務(wù)管理。我國在改革開放后，各種企業(yè)如雨后春筍般紛紛出現(xiàn)，并在在國家宏觀調(diào)控的大力支持下取得了飛速發(fā)展，逐步變得規(guī)范化、專業(yè)化、科學化。隨著企業(yè)的規(guī)模不斷壯大，涉及的領(lǐng)域變得更加廣泛，使得企業(yè)內(nèi)部設(shè)置的部門和各級公司也就越來越多。由于這些部門和公司之間的個體利益存在區(qū)別，與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略和目標存在一定的差異，從中曝露的問題在財務(wù)管理上體現(xiàn)比較明顯。

（一）財權(quán)分配不均

目前，我國集團總部控制力較強的企業(yè)均采取了“集權(quán)式”財務(wù)管理模式。即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層之下的各個部門都必須服從管理層的安排，按照指示執(zhí)行工作；或者是企業(yè)的子公司做任何重大的經(jīng)濟活動（除了年度的財務(wù)預(yù)算外），還必須向集團總部投遞申請，否則將不能進行任何重大的經(jīng)濟活動安排。企業(yè)完全采用這種“集權(quán)式”模式來進行企業(yè)管理，使得企業(yè)財權(quán)過分集中在領(lǐng)導(dǎo)層，導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部的各部門或者是子公司喪失了獨立活動的經(jīng)濟能力，缺乏項目執(zhí)行力度。有時候，由于領(lǐng)導(dǎo)層的管理不善，沒有及時審批所屬的公司部門或者子公司申請的投資項目，就會導(dǎo)致錯過投資機會，給企業(yè)造成經(jīng)濟損失。另外還有一部分企業(yè)采用的是“分權(quán)式”的管理模式。這種模式使得財權(quán)過分分散，管理層對企業(yè)各部門或者是對子公司的管理力度不夠，不能很好的進行協(xié)調(diào)控制，也是不利于企業(yè)發(fā)展的。

（二）財務(wù)控制不當

我國企業(yè)財務(wù)控制不當體現(xiàn)主要體現(xiàn)在兩個方面。第一、企業(yè)的財務(wù)管理制度不健全、不全面。從企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動當中可以看出來，企業(yè)的財務(wù)控制主要是事后控制，缺乏至關(guān)重要的事前控制和事中控制。由于事后控制是基于對企業(yè)整年運營狀況的一個時候分析，其結(jié)果受市場經(jīng)濟環(huán)境的影響，其制度缺乏有效性，所以未必適應(yīng)于企業(yè)來年的發(fā)展。而我國大多數(shù)企業(yè)目前還沒有在財務(wù)管理上實行事前控制即事前預(yù)算，主要原因是預(yù)算過程比較難，企業(yè)在經(jīng)營活動中不可控的市場影響因素較多。，所以這就導(dǎo)致企業(yè)做出的預(yù)算往往跟實際情況不相符，給公司領(lǐng)導(dǎo)層帶來了較大的決策困難，倉促決策的過程可能帶來巨大的經(jīng)濟損失。至于事中控制，按照成本效益原則，根據(jù)項目執(zhí)行情況不斷更改預(yù)算方案的財務(wù)管理模式一直認為不經(jīng)濟，也是阻礙以預(yù)算進行剛性控制的原因，。第二、企業(yè)財務(wù)管理各自為政，缺乏統(tǒng)一性。例如，一些企業(yè)大力拓展多元化經(jīng)營，各個業(yè)務(wù)板塊差異較大，在發(fā)展中不斷出現(xiàn)管理的問題，沒有能力和精力梳理和建立一個貫通母公司、子公司和分支機構(gòu)的財務(wù)體系，致使企業(yè)各層次財務(wù)管理只能依照會計準則，各自理解，各自為政，缺乏統(tǒng)一性，可能造成企業(yè)內(nèi)部財務(wù)核算混亂、財務(wù)信息失真、資金流向不受控，嚴重損害了企業(yè)的利益。

（三）財務(wù)監(jiān)管不嚴

企業(yè)內(nèi)部雖建立財務(wù)內(nèi)控和監(jiān)管機制，但獨立核算的單位較多，上級機構(gòu)對下級機構(gòu)的抽查和審計的方式只能杜絕大的問題，但由于缺乏統(tǒng)一的財務(wù)核算體系，無法保證各級單位的財務(wù)核算和內(nèi)控達到公司的要求，進而使得企業(yè)承擔了財務(wù)信息失真的風險。因此，企業(yè)應(yīng)認識到財務(wù)監(jiān)管對企業(yè)發(fā)展的的重要性，充分梳理財務(wù)工作的工作量和難點，反映財務(wù)工作的業(yè)績，并對財務(wù)監(jiān)管制定相應(yīng)的措施，既調(diào)動財務(wù)人員的工作熱情也能為企業(yè)做好風險的防控。

三、 提高財務(wù)共享平臺下的企業(yè)管理

（一）合理分配財權(quán)

針對“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)”的財務(wù)原則，在財務(wù)共享的平臺下，企業(yè)要合理分配財權(quán)，適當放松對各部門或子公司的絕對領(lǐng)導(dǎo)。在合理的程度范圍內(nèi)，相應(yīng)地給他們一些自由掌控權(quán)，自行制定項目計劃、預(yù)算報表與掌握執(zhí)行進程。因為公司內(nèi)部有財務(wù)共享服務(wù)平臺，領(lǐng)導(dǎo)層或者母公司能夠?qū)ζ髽I(yè)的資產(chǎn)以及資金流向做好實時把握，結(jié)合企業(yè)實際運營狀況分析其經(jīng)營活動是否合理就行了，不但提高了效率也保障了資金運營安全。如果對于過去過分分權(quán)的企業(yè)，企業(yè)要從上而下進行一次大變革，利用財務(wù)共享服務(wù)平臺牽制它們的經(jīng)濟活動，加強對各部門或子公司的管理力度，從而使得資金合理分配與利用，讓企業(yè)正常運營。

（二）完善財務(wù)控制制度

在財務(wù)共享服務(wù)平臺之下，通過集中的財務(wù)核算和信息披露，能夠達到企業(yè)內(nèi)部財務(wù)核算的一致性，確保各部門和子公司的財務(wù)信息準確、及時、可比，利于集團總部下一步進行對比分析和決策支持。同時在財務(wù)共享服務(wù)平臺之下，各部門或子公司能夠充分獲取歷史數(shù)據(jù)，領(lǐng)導(dǎo)層和母公司能夠充分利用橫向?qū)Ρ取⑼群铜h(huán)比等分析工具，可以更好的公司整體的財務(wù)預(yù)算，平衡好各部門和子公司的預(yù)算，利用共享服務(wù)信息化平臺從事前預(yù)算、事中預(yù)算、事后控制全面出擊，做好企業(yè)內(nèi)部整體的資源調(diào)配，以低成本的財務(wù)支出換取更多的收益。

（三）建立財務(wù)監(jiān)管機構(gòu)

“沒有規(guī)矩不成方圓”，要充分依靠企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)監(jiān)管部門，比如審計部和監(jiān)察部，采取定期和不定期結(jié)合的方式對公司內(nèi)部所有的單位進行檢查和審計，逐步規(guī)范和統(tǒng)一財務(wù)管理行為，使得企業(yè)的財務(wù)管理能夠發(fā)揮最大效用，切實促進企業(yè)的長足發(fā)展。

參考文獻：

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[2]陳虎.未來之路-財務(wù)共享服務(wù)[J].財務(wù)與會計，2008

[3]王葒.李桂芳.淺議共享服務(wù)在財務(wù)領(lǐng)域中的應(yīng)用[J].山東水利，2009

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關(guān)鍵詞：醫(yī)院管理；財務(wù)資產(chǎn)；信息系統(tǒng)

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）03-0-01

一、醫(yī)院財務(wù)信息系統(tǒng)舊的管理方式與整合醫(yī)院財務(wù)資產(chǎn)信息系統(tǒng)的必要性

1.醫(yī)院財務(wù)系統(tǒng)舊的管理方式。原有的醫(yī)院財務(wù)部具有各其獨立的網(wǎng)絡(luò)，如分門診、住院收費系統(tǒng)和藥物管理系統(tǒng)等。然而對于物資、材料的耗用和一些設(shè)備財產(chǎn)又有不同部門封閉式分開運行，數(shù)據(jù)繁多，有重復(fù)錄入現(xiàn)象，這樣大大降低了工作效率，增加了手工對賬的難度，準確率也將會降低。不能達到信息化的共享，很大程度上浪費了信息資源。同時也降低了計算機的使用效率，給醫(yī)院的經(jīng)濟管理帶來困擾。

2.整合醫(yī)院財務(wù)資產(chǎn)信息系統(tǒng)的必要性。由上述可知，舊的管理方式存在很大的弊端。因此對其系統(tǒng)的整合就成了必然的結(jié)果。醫(yī)院財務(wù)資產(chǎn)信息系統(tǒng)的整合將實現(xiàn)會計電算化模式。因此，對醫(yī)院全部資產(chǎn)與經(jīng)營活動得到有效的把控，可以清晰的羅列出醫(yī)院的衛(wèi)生需求、住院人數(shù)和藥物使用等的數(shù)據(jù)分析，提高醫(yī)院對于疾病的把控。此外，針對我國目前實施的城鎮(zhèn)居民的醫(yī)保措施，對于醫(yī)保措施的結(jié)算和管理在新醫(yī)保措施中醫(yī)院提出把費用報銷環(huán)節(jié)整合到醫(yī)院財務(wù)資產(chǎn)信息系統(tǒng)中。

二、財務(wù)系統(tǒng)的整合

目前醫(yī)院的財務(wù)信息系統(tǒng)存在獨立封閉問題，在整合時需考慮各方面的財務(wù)數(shù)據(jù)來源，同時醫(yī)院存在涉及的部門多、范圍廣、難度高和時間長久等特性，多以在整合過程中需采用“全面規(guī)劃，分步實施”原則，逐步系統(tǒng)的完成財務(wù)資產(chǎn)信息系統(tǒng)的整合。

在整合系統(tǒng)資源時，需要對醫(yī)院的有個全面的了解曹漢醫(yī)院的管理特點，工作情況和一些特要求，還要考慮到工作人員崗位間的接口需求，依此一次性做出總的匯總而達到醫(yī)院財務(wù)資產(chǎn)信息的全面需求。

醫(yī)院財務(wù)資產(chǎn)信息系統(tǒng)的整合需要建立一個包含有匯集核算、全面預(yù)算、陳本核算、工薪管理、科研經(jīng)費管理等財務(wù)資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)，來達成醫(yī)院財務(wù)管理數(shù)據(jù)的共享和操作同步管理的模式，各系統(tǒng)之間既獨立工作又相互監(jiān)督，構(gòu)成一個網(wǎng)絡(luò)化的管理體系。

財務(wù)信息系統(tǒng)的具體操作方式：

1.涵蓋有會計信息系統(tǒng)。會計信息系統(tǒng)將作為整個系統(tǒng)的核心，其中需包含由總賬處理、出納、資金管理、票據(jù)、銀行對賬和收入管理及各項目的輔助運算。

2.資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)。資產(chǎn)管理模塊包含固定資產(chǎn)、庫存物資、合同管理和其他資產(chǎn)管理等內(nèi)容。通過會計信息系統(tǒng)、全面核實與HIS系統(tǒng)的連接來完成從采購、入庫、出庫、追蹤、結(jié)算等對醫(yī)院的固有資產(chǎn)和物資進行全面統(tǒng)一的管理，同時實現(xiàn)信息的共享，提高管理水平。

3.工薪管理信息系統(tǒng)。工薪的管理需和相關(guān)的人事部門信息同步，與會計核算相連得到工資轉(zhuǎn)賬的憑證，通過“工資查詢申報”進行薪金原獎金的查詢。

4.科研經(jīng)費管理信息系統(tǒng)。此項需通過會計核算系統(tǒng)的整合來對科經(jīng)費井下預(yù)算、核算及預(yù)算的實時監(jiān)控等，并且提供相關(guān)的查詢平臺。

5.成本核算管理信息系統(tǒng)。成本核算主要是控制醫(yī)院的經(jīng)營成本，同時，根據(jù)具體情況對醫(yī)院的經(jīng)營活動作出分析和相應(yīng)的調(diào)整。成本核算通過會計核算和HIS系統(tǒng)連接來達到陳本控制與績效考核相關(guān)的查詢平臺。

6.全面核算信息系統(tǒng)。全面預(yù)算信息系統(tǒng)是調(diào)控會計核算整合用來對各部門預(yù)算制度與執(zhí)行的監(jiān)督。各部門可以利用此系統(tǒng)來進行網(wǎng)上申報和預(yù)算調(diào)整等，用于是本門的相關(guān)數(shù)據(jù)和會計數(shù)據(jù)保持一致。

7.網(wǎng)絡(luò)管理事項。整合醫(yī)院財務(wù)資產(chǎn)信息系統(tǒng)涉及的范圍較廣，因此需要對此網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進行管理，以確保在整合后的財務(wù)資產(chǎn)管理系統(tǒng)可以有效的發(fā)揮其作用。

三、財務(wù)資產(chǎn)信息系統(tǒng)的整合成效

在醫(yī)院財務(wù)資產(chǎn)信息系統(tǒng)得到全面的整合后，在由次序的工作流程中可以提高工作人員的工作效率，逐步實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的共享同時促進了醫(yī)院的管理。對相關(guān)人員的進行相應(yīng)的行政調(diào)整，還要確立不同人員對系統(tǒng)操作權(quán)限的管理制度，來達到系統(tǒng)作為操作管理工具的作用。對于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)方面續(xù)作一定的有效連接來提供相應(yīng)的技術(shù)支持。

1.整合后健全的會計核算體系，將強化財務(wù)的管理。在財務(wù)資產(chǎn)信息系統(tǒng)整合后將會集中賬務(wù)的處理，集中數(shù)據(jù)的管理和便利的查詢功能，實現(xiàn)財務(wù)管理的由分至總，亦可由總到分的轉(zhuǎn)換。規(guī)范并強化了財務(wù)的管理。

2.提高了醫(yī)院內(nèi)部的控制和服務(wù)水平。利用財務(wù)資產(chǎn)信息系統(tǒng)來規(guī)范醫(yī)院的相關(guān)財務(wù)管理，同時各操作原亦可進行相互監(jiān)督并反饋出現(xiàn)的問題，以便及時進行糾錯來減少由于缺失的監(jiān)控環(huán)節(jié)出現(xiàn)的損失和財政安全，最終保證醫(yī)院的經(jīng)濟安全。

整合后的財務(wù)資產(chǎn)信息可以是信息數(shù)據(jù)的集成的到實現(xiàn)，用以提供有效的數(shù)據(jù)來為醫(yī)院決策者作參考便于做出有利的決定。

3.數(shù)據(jù)的整合與共享是工作效率的到提升。數(shù)據(jù)的共享使公司的財務(wù)數(shù)據(jù)由一個整體的樹干分支為各個支干，有總有支，但是其根本是一個整體，有統(tǒng)一的管理，也有資源的共享。既增加了數(shù)據(jù)的準確性，還實現(xiàn)了財務(wù)管理系統(tǒng)的動態(tài)化、實時化，同時提升了財務(wù)人員的工作效率，增強了財務(wù)的監(jiān)督作用。

在現(xiàn)有的發(fā)展形勢下，數(shù)據(jù)的管理對于網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的依賴也在加強。對于醫(yī)院財務(wù)信息系統(tǒng)的整合也成了目前發(fā)展的必然趨勢。完善的醫(yī)院財務(wù)信息系統(tǒng)整合將實現(xiàn)醫(yī)院財務(wù)資產(chǎn)信息和相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)的共享，為醫(yī)院工作人員提供有效準確的數(shù)據(jù)同時為財務(wù)人員工作的開展提供便利并提高其工作效率。醫(yī)院財務(wù)資產(chǎn)信息系統(tǒng)的整合需按照整體規(guī)劃、分步實施的原則進行，以達到提高醫(yī)院財務(wù)管理水平的最終目的。

參考文獻：

[1]郝燕玲.醫(yī)院財務(wù)管理信息化建設(shè)探討[J].計算機光盤軟件與應(yīng)用，2012（06）.

篇8

筆者認為，中國企業(yè)集團對共享服務(wù)的認知和定義范圍應(yīng)予以擴大，企業(yè)集團的共享服務(wù)應(yīng)從單一的“財務(wù)共享”擴展到“全面共享”；以公司化的形式構(gòu)建財務(wù)共享中心，可以有效降低運營成本，提高共享業(yè)務(wù)的工作效率；共享服務(wù)中心應(yīng)將“服務(wù)產(chǎn)品化、渠道多元化、運營商業(yè)化、信息智能化”作為核心發(fā)展理念，充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢，降低成本，提升企業(yè)集團的整體運營效率。

改革開放以來，中國企業(yè)集團迅速涌現(xiàn)，尤其是2000年以后隨著規(guī)模化和全球化進程不斷加快，中國企業(yè)集團成長速度不斷提升，越來越多的中國企業(yè)進入全球500強行列，從而對其經(jīng)營效率提出了新的要求，而財務(wù)管理能力不足的問題也逐步顯現(xiàn)。諸如企業(yè)經(jīng)營成本上升、財務(wù)管控風險增大、跨區(qū)域或跨行業(yè)財務(wù)管控難度提高等問題，已嚴重影響了國際化進程中的中國企業(yè)集團的進一步發(fā)展。

對財務(wù)管理架構(gòu)進行調(diào)整，構(gòu)建財務(wù)共享中心，已成為中國企業(yè)集團急需解決的問題。但如何構(gòu)建適合企業(yè)自身情況的財務(wù)共享中心、如何處理財務(wù)共享中心與企業(yè)集團原有財務(wù)管理體系的關(guān)系、如何對企業(yè)集團構(gòu)建財務(wù)共享中心的關(guān)鍵影響因素進行梳理分析等，將是企業(yè)集團在構(gòu)建財務(wù)共享中心時所必須面臨和解決的關(guān)鍵問題。

一、H集團業(yè)務(wù)發(fā)展特點及實行財務(wù)共享的必要性

1.H集團業(yè)務(wù)發(fā)展特點

（1）企業(yè)發(fā)展速度快。自1993年創(chuàng)立至今，H集團持續(xù)快速發(fā)展。截至2016年，集團總資產(chǎn)逾萬億元，2016年實現(xiàn)收入逾6000億元。2016年7月，H集團再度榮膺2016《財富》世界500強，以營業(yè)收入295.6億美元，排名第353位，較上年上升111名。

（2）業(yè)務(wù)多元化特點明顯。H集團經(jīng)20多年發(fā)展，已從單一的航空運輸企業(yè)發(fā)展成為囊括航空、酒店、旅游、地產(chǎn)、零售、金融、物流等多業(yè)態(tài)的大型企業(yè)集團。H集團總部直接管理六個產(chǎn)業(yè)集團，各產(chǎn)業(yè)集團通過“二級平臺管理公司”對成員企業(yè)進行具體管理。

（3）財務(wù)管控自成體系。在H集團20多年的發(fā)展中，基于財務(wù)職能對公司發(fā)展的重要意義和作用，形成了“集團總部業(yè)務(wù)層面垂直管理”與“成員企業(yè)公司層面橫向管理”相結(jié)合的財務(wù)管理模式，為H集團的發(fā)展壯大做出了重要貢獻。

2.H集團實施財務(wù)共享的必要性

（1）降低財務(wù)人力成本。基于內(nèi)控管理需求，新設(shè)企業(yè)均需配備財務(wù)人員，致使新設(shè)企業(yè)運營成本不斷增加。構(gòu)建財務(wù)共享中心，將成員公司的財務(wù)基礎(chǔ)工作整合到共享中心集中處理，實現(xiàn)業(yè)務(wù)操作的精細化、標準化，達到減少人力成本、降低企業(yè)運營成本的目的。

（2）提高財務(wù)服務(wù)品質(zhì)與效率。將成員公司的財務(wù)數(shù)據(jù)進行整合，采用統(tǒng)一的標準化作業(yè)流程，為各種財務(wù)數(shù)據(jù)的匯總和分析提供業(yè)務(wù)平臺，集團總部對財務(wù)數(shù)據(jù)的匯總、整理與分析效率將得到大幅提升，從而提高財務(wù)服務(wù)品質(zhì)與管理效率。

（3）提升企業(yè)整合能力，確保企業(yè)核心競爭力。隨著H集團發(fā)展壯大，集團總部及產(chǎn)業(yè)集團的財務(wù)職能逐步側(cè)重于向?qū)I(yè)化財務(wù)轉(zhuǎn)型，成為財務(wù)管理專家及集團管理決策的參謀中樞，對財務(wù)人員素質(zhì)提出了更高要求；構(gòu)建財務(wù)共享中心，使企業(yè)可以將有限的資源和精力投入于核心業(yè)務(wù)，整合優(yōu)質(zhì)資源、提高工作效率，從而保持企業(yè)的核心競爭力。

（4）增強集團總部的財務(wù)管控能力。隨著集團管控范圍不斷擴大，成員企業(yè)遍布全球，涉及眾多產(chǎn)業(yè)，總部對成員企業(yè)的財務(wù)管控能力不可避免的有所弱化。通過財務(wù)共享中心對會計核算實施標準化流程，使成員企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)在統(tǒng)一業(yè)務(wù)平臺上規(guī)范化處理，實現(xiàn)集團范圍內(nèi)財務(wù)信息的“7X24小時”實時流動，可以對財務(wù)工作實時監(jiān)控，增強總部對成員企業(yè)的財務(wù)管控力度。

二、H集團財務(wù)共享中心構(gòu)建現(xiàn)狀及存在的問題

1.H集團財務(wù)共享中心建設(shè)現(xiàn)狀

（1）分階段推進共享中心建設(shè)

2014年，H集團開始實施共享服務(wù)體系搭建。H集團的共享服務(wù)體系搭建分為兩個階段：第一階段，實現(xiàn)人事、行政、員工服務(wù)等方面的共享服務(wù)，即“非財務(wù)的共享服務(wù)”；第二階段，在“非財務(wù)的共享服務(wù)”體系運營初見效果的基礎(chǔ)上，實施財務(wù)共享服務(wù)體系搭建。

（2）“非財務(wù)的共享服務(wù)”體系建設(shè)情況

2014年下半年開始，H集團先后在海口、上海、北京、天津、西安等13個城市建設(shè)了區(qū)域共享中心，2015年基本實現(xiàn)了員工關(guān)系、薪酬福利、證明辦理、外事證照、商旅服務(wù)、行政后勤、文字會務(wù)、人力資源信息化等業(yè)務(wù)的整合與共享。2016年5月，H集團設(shè)立“商務(wù)服務(wù)有限公司”，將“非財務(wù)的共享服務(wù)”體系內(nèi)的各地共享服務(wù)中心進行機構(gòu)、人員、業(yè)務(wù)整合，以公司化模式運作。

（3）“財務(wù)共享服務(wù)”體系建設(shè)情況

在體系搭建思路上，H集團及各產(chǎn)業(yè)集團財務(wù)部將向?qū)I(yè)化財務(wù)轉(zhuǎn)型，成為財務(wù)管理專家及集團管理決策的參謀中樞；成員公司財務(wù)部將向業(yè)務(wù)財務(wù)轉(zhuǎn)型，深入生產(chǎn)一線，為企業(yè)經(jīng)營決策提供支持；財務(wù)共享服務(wù)中心將承接各成員企業(yè)基礎(chǔ)財務(wù)工作職能，提供標準化、規(guī)范化的財務(wù)核算與結(jié)算服?眨?以此推動H集團整體財務(wù)轉(zhuǎn)型。

在財務(wù)共享服務(wù)體系架構(gòu)上，以“公司化”形式來進行架構(gòu)設(shè)計。設(shè)立“財務(wù)共享服務(wù)有限公司”，將其定位為集團內(nèi)部成員企業(yè)的財務(wù)外包服務(wù)中心，下屬按區(qū)域原則逐一設(shè)立業(yè)務(wù)部進行兩級架構(gòu)管理；財務(wù)共享中心與成員企業(yè)雙方通過簽訂《服務(wù)水平協(xié)議》的方式，將各成員企業(yè)會計核算、結(jié)算、資金支付、費用報銷、會計報表、對賬、網(wǎng)上納稅申報等一系列財務(wù)交易處理型工作，按照統(tǒng)一管理規(guī)范與操作流程進行集中處理。

通過“公司化”形式來設(shè)計和運營財務(wù)共享中心，由財務(wù)共享中心和成員企業(yè)以協(xié)議方式確定服務(wù)標準、收費標準，在集團內(nèi)部以“市場化”方式倒逼財務(wù)共享中心加強運營成本控制、提高運營效率。2017年4月，H集團的財務(wù)共享中心開始進入試運行階段。

同時，集團總部鼓勵各產(chǎn)業(yè)集團在條件成熟的地區(qū)先行建設(shè)產(chǎn)業(yè)集團內(nèi)部的財務(wù)共享中心，對基礎(chǔ)財務(wù)工作職能進行業(yè)務(wù)整合，為集團整體財務(wù)共享中心的建設(shè)積累經(jīng)驗。

2.H集團財務(wù)共享中心構(gòu)建中存在的問題

（1）對財務(wù)共享中心的定位及認識不足

非財務(wù)部門沒有認識到財務(wù)共享中心的構(gòu)建不僅是對公司財務(wù)管控體系的重大變更，而且也是涉及到各個部門、各個業(yè)務(wù)體系的一項變革；部分財務(wù)人員認為財務(wù)共享中心僅從事財務(wù)基礎(chǔ)工作，沒有發(fā)展前景，且長期從事財務(wù)共享中心的工作，會降低自己的財務(wù)業(yè)務(wù)能力。

（2）財務(wù)共享中心構(gòu)建過程中存在障礙與阻力

財務(wù)共享中心的構(gòu)建，涉及原有財務(wù)管理模式的重新梳理與調(diào)整、財務(wù)管控權(quán)力的重新劃分、既有規(guī)則的調(diào)整，將會觸及一部分人的利益格局，會遇到阻力與抵觸；集團總部專注于財務(wù)共享的“系統(tǒng)建設(shè)”等上層設(shè)計，未及時將進展情況進行內(nèi)部通報，致使成員企業(yè)無法及時推進相關(guān)工作。

（3）財務(wù)共享的業(yè)務(wù)系統(tǒng)設(shè)計與對接問題

財務(wù)共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)設(shè)計未考慮部分產(chǎn)業(yè)的特殊性。在開發(fā)業(yè)務(wù)系統(tǒng)時，僅從通用業(yè)務(wù)方面進行設(shè)計，未考慮到集團產(chǎn)業(yè)的多樣性，對部分行業(yè)的特殊業(yè)務(wù)操作未能充分考慮；此外，新并購企業(yè)使用的財務(wù)系統(tǒng)與集團整體業(yè)務(wù)系統(tǒng)不一致，存在系統(tǒng)對接困難。

三、構(gòu)建財務(wù)共享中心的影響因素分析

1.成本因素。成本因素包括兩方面：第一，大量常規(guī)和重復(fù)性的財務(wù)基礎(chǔ)工作造成了成本的增加，基于降低成本的考慮需要將重復(fù)的流程和分散的服務(wù)進行標準化整合，從而有了構(gòu)建財務(wù)共享中心的需求。第二，財務(wù)共享是經(jīng)營成本不斷增長情況下的產(chǎn)物，所以管理者會更多地從降低成本的角度來運營財務(wù)共享中心，對共享中心提出較高地降低運營成本的目標。

2.領(lǐng)導(dǎo)支持因素。在財務(wù)共享中心構(gòu)建過程中，對成員企業(yè)的財務(wù)控制權(quán)力進行剝離和集中，不可避免地削弱了下屬各單位領(lǐng)導(dǎo)層的控制力，所以在構(gòu)建的過程中就會遇到實施單位的阻力，此時高層領(lǐng)導(dǎo)的支持不可或缺。領(lǐng)導(dǎo)支持將是財務(wù)共享中心成功構(gòu)建并順利運營的重要因素。同時，高層領(lǐng)導(dǎo)者還可以協(xié)調(diào)不同部門，使分散的服務(wù)得以集中。

3.單位協(xié)同因素。財務(wù)共享中心的構(gòu)建過程也是一個將原來分散在不同產(chǎn)業(yè)集團和眾多成員公司中的基礎(chǔ)財務(wù)工作進行集中整合的過程，需要不同單位、不同機構(gòu)之間協(xié)作配合才能完成。單位之間的密切合作、相互交流對構(gòu)建財務(wù)共享中心有重要影響。

4.人員因素。財務(wù)共享中心的構(gòu)建是在企業(yè)集團現(xiàn)有財務(wù)核算工作的具體業(yè)務(wù)和人員的基礎(chǔ)上實施的，必須充分考慮到企業(yè)財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)等具體情況。

四、H集團構(gòu)建財務(wù)共享中心的對策

1.清晰的發(fā)展戰(zhàn)略及管理層的強力支持

財務(wù)共享中心的建立，是對傳統(tǒng)財務(wù)管理體系的顛覆式創(chuàng)新，必須將其與企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，并加強財務(wù)共享理念在企業(yè)內(nèi)部的宣傳與溝通；同時，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須對財務(wù)共享中心的建設(shè)給予強力支持，自上而下推動，才能確保財務(wù)共享中心的成功構(gòu)建及高效運轉(zhuǎn)。

2.注重人員培訓，創(chuàng)建學習型的工作團隊

財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)細化分工及標準化、流程化操作，不利于員工工作能力的充分發(fā)揮，可能會出現(xiàn)人員流失的現(xiàn)象。通過建立學習型團隊，加強業(yè)務(wù)培訓，使員工對財務(wù)共享中心的地位與作用有正確的認識和了解，同時使員工時刻關(guān)注服務(wù)對象的需求，通過流程優(yōu)化與改進提升服務(wù)效率和品質(zhì)，從而提升自己和財務(wù)共享中心的價值，在實現(xiàn)自我價值的同時穩(wěn)定員工隊伍。

3.加強財務(wù)共享業(yè)務(wù)的流程管理力度

一是加大對財務(wù)基層人員的培訓力度，促使財務(wù)人員主動參加到流程管理中，不斷強化財務(wù)人員對流程管理的認識；二是有針對性地培訓財務(wù)共享中心流程管理人員的技能，滿足流程優(yōu)化的要求，確保財務(wù)共享中心運營效率不斷提升。

4.信息系統(tǒng)支持

硬件方面，要加大資金投入力度，為服務(wù)平臺的優(yōu)化提供必要的網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備等硬件層面的支持；軟件方面，要在保證網(wǎng)絡(luò)信息安全的基礎(chǔ)上，通過技術(shù)手段來提升整個財務(wù)信息平臺的服務(wù)水平。

五、H集團財務(wù)共享中心構(gòu)建的啟示與借鑒

1.“共享服務(wù)”定義范圍應(yīng)予以擴大。對“共享服務(wù)”的認識應(yīng)從單一的“財務(wù)共享”擴展到涵蓋中后臺服務(wù)職能的“全方位共享”。

2.“非財務(wù)的共享服務(wù)”建設(shè)先行。“非財務(wù)的共享服務(wù)”體系建設(shè)難度及風險相對較低，可先行搭建，為“財務(wù)共享服務(wù)”體系建設(shè)提供經(jīng)驗借鑒。

3.以“公司化”形式搭建“財務(wù)共享服務(wù)”體系。通過設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)公司，與成員企業(yè)之間以服務(wù)協(xié)議的方式明確各自權(quán)利義務(wù)，有利于厘清責任、規(guī)范運作、提高運營效率、降低經(jīng)營成本。

4.“自上而下”的建設(shè)思路與“自下而上”的局部試點相結(jié)合。由于大型企業(yè)集團的成員企業(yè)眾多、業(yè)務(wù)情況復(fù)雜，既需要有符合總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的“財務(wù)共享服務(wù)”體系建設(shè)思路，也需要有在條件成熟產(chǎn)業(yè)或區(qū)域的局部試點，從而“以點帶面”、逐步完成整體的體系搭建。

篇9

[關(guān)鍵詞]共建共享　分建互享　投資分析　3G

1　挑戰(zhàn)：新建基礎(chǔ)設(shè)施必須共建，資本開支及轉(zhuǎn)固成為共建核心點

根據(jù)工業(yè)和信息化部、國資委聯(lián)合下發(fā)的《關(guān)于推進電信基礎(chǔ)設(shè)施共建共享的緊急通知》(工信部聯(lián)通[2008]235號文)，新建基礎(chǔ)設(shè)施必須共建，這有利于減少重復(fù)建設(shè)，節(jié)約投資，符合建設(shè)資源節(jié)約型社會的要求。但各運營商將面臨如下問題：網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和工程建設(shè)投資，應(yīng)如何適應(yīng)電信基礎(chǔ)設(shè)施共建共享政策，應(yīng)采取何種建設(shè)策略保證最優(yōu)投資效益?

從目前看，以重慶市為例，電信基礎(chǔ)設(shè)施共建主要集中為以下2種模式：一為共建各方共同出資建設(shè)，按出資比例分享產(chǎn)權(quán)；二為一方收集共建各方的建設(shè)需求并出資建設(shè)，其它各方租用。由于中國移動、中國電信和中國聯(lián)通均為上市公司，其財務(wù)管理體制各不相同，因此存在共建基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)權(quán)歸屬、轉(zhuǎn)固、設(shè)計監(jiān)理單位招投標等多種建設(shè)與財務(wù)管理問題。

2　難點：共享現(xiàn)網(wǎng)租賃結(jié)算，因場景不同而對價格體系產(chǎn)生重大影響

與基礎(chǔ)設(shè)施共享不同的是，共建(分建共享)是基于新建設(shè)施的租賃，而共享是基于現(xiàn)網(wǎng)資源的租賃。在基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)租金結(jié)算中，由于基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢資源不同和定位差距，各運營商可能面臨如下問題：

(1)戰(zhàn)略位置差異：存在特大城市、大城市、中等城市、其他區(qū)縣及以下的中心城區(qū)、一般城區(qū)，和特殊地段(如重要風景區(qū)、鐵路沿線、高速公路、橋梁、隧道、文物建筑、邊遠農(nóng)村等)。

(2)財務(wù)體制差異：與政府指導(dǎo)價存在差異，銀行同期利率在租賃期可能發(fā)生調(diào)整，各運營商維護成本和模式存在差異、管理費率與利潤率不盡相同等。

(3)設(shè)備結(jié)構(gòu)差異：如通信鐵塔、天饋掛高、通信管道(如7孔梅花管、波紋管、水泥管孔)和桿路的類型不同等。

這些不同的情況，將直接導(dǎo)致各省分建互享或現(xiàn)網(wǎng)租賃的成本各不相同，對電信基礎(chǔ)設(shè)施共建共享深入推進帶來阻礙。

3　對策：適應(yīng)現(xiàn)有財務(wù)體制，鼓勵采用分建互享方式實施共建

從目前看，中國移動、中國電信和中國聯(lián)通均已上市，也形成了符合各自企業(yè)特點的財務(wù)管理體制。為解決各方因基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)需求而共同投資帶來的各方資本開支、固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)固、委托設(shè)計監(jiān)理單位招投標與財務(wù)管理的矛盾，本文建議在電信基礎(chǔ)設(shè)施共建中采用分建互享方式，即，各參與方委托牽頭方，以與設(shè)計、施工、監(jiān)理單位的相關(guān)收費協(xié)議標準和設(shè)計中確定的費用分攤比例為依據(jù)，分別與設(shè)計、施工、監(jiān)理單位簽訂合同，公共部分費用最終以各方竣工結(jié)算審計核定后的費用作為決算依據(jù)。

考慮到各運營商基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃資本開支進度及網(wǎng)絡(luò)建設(shè)進度各不相同，建議通過協(xié)議補足方式予以彌補，以達到節(jié)約重復(fù)投資的目的。按TD-HSDPA、CDMA EV-DO和WCDMA-HSDPA三種3G制式基站建設(shè)費用估列如表1：

顯而易見，采用分建互享方式，有助于各運營商降低單位建設(shè)開支，而將租賃列入企業(yè)管理財務(wù)費用中。此外，進一步明確了電信基礎(chǔ)設(shè)施共建以產(chǎn)權(quán)清晰為原則，產(chǎn)權(quán)方一方收集共建各方的建設(shè)需求并單獨出資建設(shè)，統(tǒng)一選定并委托原有設(shè)計、施工和監(jiān)理單位，實施對該項目的全套項目管理，并按三方共享協(xié)議價格供給其它各方租用。同時，也便于產(chǎn)權(quán)方通過工程項目建立開支明細對投資進行嚴格控制和審核；對于分公司負責的工程內(nèi)容，各方地市(縣)分公司也可嚴格按相關(guān)規(guī)定和要求執(zhí)行，控制工程費用開支，做到手續(xù)、文檔齊全。工程建設(shè)中，產(chǎn)權(quán)方各關(guān)聯(lián)單位必須按照設(shè)計中的工程概預(yù)算金額對工程費用進行控制，不得產(chǎn)生超出設(shè)計批復(fù)金額和與設(shè)計不符的費用，確保共建工程管理效率。

4　分析：合理量化共享對節(jié)約建設(shè)投資、提高資源利用率的作用

共享設(shè)施若不具備共享條件，就需要進行技術(shù)改造。因此租用方須全方位多部門早做準備，爭取主動，盡快梳理流程，建立快速決策機制，降低不利影響，在設(shè)計中就充分考慮共建共享。共享基礎(chǔ)設(shè)施的一次性改造費用可采用(不限于)以下方式：一為改造費用由產(chǎn)權(quán)方承擔，共享方通過增加租金方式給予補償；二為改造費用由共享方承擔。

由于全國各地地形地貌等各不相同，需要各省結(jié)合實際，在本省通信管理局協(xié)調(diào)下共同制定租賃(共享)費用。已有政府指導(dǎo)價從其規(guī)定，現(xiàn)有企業(yè)間協(xié)議在有效期內(nèi)維持不變；特殊情況由三方或三方在通信管理局/省協(xié)調(diào)機構(gòu)的協(xié)調(diào)指導(dǎo)下，協(xié)商電信基礎(chǔ)設(shè)施的共建共享費用的承擔方案及產(chǎn)權(quán)分配方案，以此作為年均維護成本和租賃標準的參考。舉例如下：

(1)年均建設(shè)成本：鐵塔、光纜、桿路、管道的財務(wù)折舊年限均為10年，年均建設(shè)成本=總體造價/10。

(2)年均管理成本：鐵塔、光纜、桿路、管道的管理成本可依據(jù)年度財報及自身特點進行分攤和估算。

(3)年均維護成本：年維護成本取總造價的3％～5％，可取3％。

(4)年均資金成本：資金成本以一年期貸款利率5.3％計算。

(5)年均總成本：年均總體成本=年均建設(shè)成本+年均維護成本+年均管理成本+年均資金成本。

(6)租費基準價格：租費基準價格=年均總體成本×110％，收益率取10％。

(7)地域因素：為從效益角度分析各類共建共享的相對重要性，本文建議從各地域市場領(lǐng)先全省平均水平的角度加以評估。根據(jù)各地市人均GDP/全省人均GDP、城鎮(zhèn)化率/全省平均城鎮(zhèn)化率、人均交通通信支出/全省人均交通通信支出，核算地域市場綜合評估系數(shù)，以量化共建共享背景下資本開支相關(guān)權(quán)重。

由表2可見，按節(jié)約投資、節(jié)約費用和增加收入(其他各方租賃費用)情況看，共建共享雖然存在地域差異，但對企業(yè)整體效益是正向的。

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Abstract: With the leap-forward development of higher education, university fixed assets has expanded rapidly and been more and more complex. It need to improve the management of fixed assets in higher school to satisfy new change. First of all, this paper analyzes the problems of fixed assets management, secondly, describes the basic principles of fixed asset management in higher school, and lastly proposes the suggestions to improve the fixed asset management in higher school.

關(guān)鍵詞： 固定資產(chǎn)；預(yù)算管理；財務(wù)管理；高校

Key words: fixed assets；budget management；financial management；colleges and universities

中圖分類號：G647 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）24-0274-02

0 引言

高校固定資產(chǎn)是國有資產(chǎn)的重要組成部分，是高等教育事業(yè)順利開展的物資基礎(chǔ)和基本保障，同時也是衡量高校辦學實力和辦學水平的重要指標。近年來，隨著財政資金對教育事業(yè)的持續(xù)投入和高校自身通過商業(yè)貸款等形式實現(xiàn)了高等教育事業(yè)跨越式發(fā)展，固定資產(chǎn)規(guī)模急劇膨脹、構(gòu)成日趨復(fù)雜、流動更加頻繁，高校固定資產(chǎn)管理面臨巨大挑戰(zhàn)。積極探索高校固定資產(chǎn)管理模式，實現(xiàn)財政資金的合理配置，保證國有資產(chǎn)的保值增值具有重要意義。

1 高校固定資產(chǎn)管理中存在的問題

1.1 固定資產(chǎn)管理制度不健全 我國高校固定資產(chǎn)主要來源于財政資金的投入，不提折舊、不計盈虧，也不考核投資效益，造成高校普遍存在重錢輕物、重購置輕管理的現(xiàn)象，沒有建立一套完善的固定資產(chǎn)管理制度對固定資產(chǎn)從配置、使用、調(diào)劑到處置全過程進行有效約束。資產(chǎn)管理部門、財務(wù)部門、資產(chǎn)使用單位在固定資產(chǎn)管理過程中存在職責不明確、責任無法落實到個人，出現(xiàn)問題無章可循、相互扯皮等現(xiàn)象。

1.2 固定資產(chǎn)配置缺乏有效約束 缺乏資產(chǎn)管理與預(yù)算管理有機結(jié)合，資產(chǎn)購置經(jīng)費與現(xiàn)有資產(chǎn)存量狀況脫鉤，學校預(yù)算沒有考慮整體規(guī)劃和資產(chǎn)存量，盲目提高家具設(shè)備的購置預(yù)算。財務(wù)部門在安排預(yù)算時缺乏存量資產(chǎn)的數(shù)量、分布和使用效益情況，導(dǎo)致出現(xiàn)固定資產(chǎn)重復(fù)購置、隨意購置的現(xiàn)象。資產(chǎn)管理部門作為學校固定資產(chǎn)管理的歸口部門，對存量資產(chǎn)有全面的了解和掌握，卻未能在固定資產(chǎn)配置預(yù)算中發(fā)揮作用。

1.3 固定資產(chǎn)使用效率較低 固定資產(chǎn)配置缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃和科學論證，新購固定資產(chǎn)不能滿足需求或面臨更新?lián)Q代而被閑置。現(xiàn)有行政管理體制上的條塊分割，造成使用單位對固定資產(chǎn)進行“占有式”管理，大量閑置不用的資產(chǎn)長期掛賬，各單位間不能共享共用，資源利用率較低，存在使用環(huán)境不達標、日常管理維護不當、使用者對儀器不熟悉或未按規(guī)定程序操作等現(xiàn)象，縮短了固定資產(chǎn)使用壽命，降低了固定資產(chǎn)使用效率。

1.4 固定資產(chǎn)清查不到位 高校固定資產(chǎn)規(guī)模急劇膨脹，但資產(chǎn)管理人員配備不完整，未能嚴格執(zhí)行固定資產(chǎn)的定期或不定期盤點清查制度，導(dǎo)致賬物混亂、家底不清。需要報廢的固定資產(chǎn)不及時履行報廢手續(xù)，長期掛賬，導(dǎo)致固定資產(chǎn)賬面價值虛高。大量閑置的固定資產(chǎn)未及時發(fā)現(xiàn)并調(diào)劑使用，造成資源的浪費。捐贈和無償調(diào)入的固定資產(chǎn)未納入固定資產(chǎn)管理，導(dǎo)致大量賬外固定資產(chǎn)的存在。

1.5 固定資產(chǎn)管理與財務(wù)管理相脫節(jié) 第一，財務(wù)部門工作重心主要在固定資產(chǎn)資金籌集和預(yù)決算上，缺乏健全的固定資產(chǎn)日常管理和核算的內(nèi)部管理制度。第二，財務(wù)部門、資產(chǎn)管理部門和使用單位之間固定資產(chǎn)信息割裂，賬、卡、物嚴重不符。第三，現(xiàn)行高校會計制度規(guī)定，采用收付實現(xiàn)制為會計核算原則，固定資產(chǎn)不計提折舊，在沒有報廢、毀損的情況下，固定資產(chǎn)賬面價值始終等于購入時的原始價格，不隨其使用磨損而改變，導(dǎo)致高校凈資產(chǎn)虛增，不利于教育成本的合理確定和會計信息使用者做出正確決策。

2 高校固定資產(chǎn)管理的基本原則

2.1 資產(chǎn)管理與預(yù)算管理相結(jié)合的原則 預(yù)算管理是資產(chǎn)增量的管理，資產(chǎn)管理是資產(chǎn)存量的管理。高校資產(chǎn)主要由財政預(yù)算資金形成，預(yù)算管理的科學性和規(guī)范性直接決定了資產(chǎn)配置的合理性和公平性。資產(chǎn)管理與預(yù)算管理相結(jié)合，可以到達以增量來調(diào)節(jié)和盤活資產(chǎn)存量，以存量來制約和控制資產(chǎn)增量的目的，從而提高高校資產(chǎn)管理水平和預(yù)算管理水平。