導語：如何才能寫好一篇財務共享遇到的問題，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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根據中央對企業思想政治工作人員評聘專業職務中有關工資問題的規定，結合我市企業的具體情況，現就我市全民所有制企業思想政治工作人員實行專業職務聘任制有關工資問題通知如下：

一、執行企業思想政治工作專業職務工資的人員范圍是：我市全民所有制企業中經過規定的評審程序，取得企業思想政治工作專業職務任職資格，被有任命權的單位（部門）按干部管理權限聘任為企業思想政治工作專業職務的人員。企業化管理的事業單位中的政工人員不列入本范圍。

二、執行企業思想政治工作專業職務工資的具體辦法是：

1.企業在核定的比例限額內聘任的各檔次思想政治工作專業職務人員檔案工資按工程技術人員系列的同級檔案工資標準執行。即聘任為高級政工師，現檔案工資低于企業干部工資標準9級以下的，可按9級工資標準（118元，122元，125元）執行；聘任為政工師，現檔案工資低于10級副的，可按10級副的工資標準（98元，101元，104元）執行；聘任為助理政工師，現檔案工資低于企業干部工資標準13級以下的，可按13級工資標準（69元，70元，72元）執行；聘任為政工員，現檔案工資低于企業干部工資標準14級副的，可按14級副工資標準（54元，55元，56元）執行。（以上各級工資標準均不含提高糧油統銷價后增加的6元）執行起始時間為1990年4月1日，從1991年5月1日起可按市勞動局京勞資發字（1991）114號文件規定的相應檔案工資標準進行調整。

2.參加首次思想政治工作專業職務評定的企業政工人員，如果在本企業首次評聘專業技術職務的截止時間前，按我市首次評定政工專業職務的年限規定，同樣符合本人現在所擔任的政工專業職務的任職資格條件并被聘任者，其現檔案工資低于本企業首次評聘的同檔次專業技術職務人員的現檔案工資水平的（在1989年9月30日以前聘任的，高級專業技術職務現檔案工資為160元；中級專業技術職務現檔案工資為138元；初級專業技術職務現檔案工資：助理為103元，員為84元），可按本企業首次評聘的同檔次專業技術職務人員的現檔案工資水平執行，但各單位要嚴格審定和掌握。

3.對實行工資總額同經濟效益掛鉤和成本列支工資總額包干辦法的企業，聘任政工專業職務所需的增資額，市勞動局將根據有關政策，核定下達一定的增資指標，計入掛鉤、包干工資總額基數。所需增資的不足部分，由企業在核定的掛鉤、包干工資總額基數和企業隨效益增長而增提取的工資增長基金中解決。這些企業還可以根據經濟效益和負擔能力等具體情況，在思想政治工作人員被聘任為政工專業職務，按規定時間進入工資檔次后，自主確定高于或低于檔案工資的實際工資水平。

4.尚未實行工資總額同效益掛鉤和成本列支工資總額包干辦法的企業，聘任政工專業職務所需的增資額由市勞動局核定下達，作為專項資金計入成本。

5.企業思想政治工作專業職務評定工作經有關部門驗收合格的單位，方可按上述辦法執行企業思想政治工作專業職務工資。

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與普通的企業財務管理模式相比，財務共享服務中心的優勢有：首先，它能夠降低企業營運成本，在業務量不增加的情況下減少財務人員編制；其次，可以把復雜的財務工作規范化、流程化、提高企業財務管理水平，提高員工的工作效率， 減少財務人員的工作量，同時減少財務人員的流動性，形成良好的企業文化；最后，財務共享服務中心的建設能夠為企業集團的發展戰略提供更多的支持，在財務信息統一集中的情形下，財務人員可以更加準確高效的給管理層提供可靠的財務信息。

一、建立財務共享中心的意義

（一）資源重新配置，節約企業的人工成本

財務共享服務中心建成后，集團可以取消各地分子公司的財務編制，據此減少企業內部的重復崗位，消除重復性的工作，共享服務中心的員工可以跨地區跨部門的處理各子分公司的業務，直接降低了人工成本。同時企?I還可以根據業務量的變化對財務崗位安排進行靈活的調配，避免資源閑置。

（二）提升工作效率，推動財務轉型

建立財務共享服務中心后，由于所有的子分公司采用了統一的業務流程和標準，減少了繁瑣的步驟和流程，很多資料文件也可以通過掃描上傳等方式提交到系統中，由管理人員進行查閱審批，減少了紙質文件的傳送時間，財務人員也可以在共享中心及時審閱處理原始資料和憑證，顯著的提高工作效率，為企業的財務向管理型會計轉型奠定了基礎。

（三）提高企業財務管理水平

由于采取了統一的作業流程，財務共享中心可以隨時調取各分子公司的財務數據，可以更加方便、高效的對企業財務數據進行匯總、分析；另外還可以對財務人員進行統一的培訓，提高他們的專業技能。

（四）支持集團戰略發展，提高核心競爭力

在集團擴張時期，公司在新的地區建立子分公司時，管理層不必制約于為新的子公司配置財務系統和人員，在財務共享服務中心能馬上為這些新建的子公司提供服務的情況下。公司的管理人員可以將更多的精力用于公司的業務拓展上，為公司創造更多的價值。

二、建設財務共享中心的關鍵要素

（一）內部管理流程制定

首先，要根據集團自有的業務特性對業務流程進行規范化，對資料文件的提交、管理層和財務部門的審批流程、權限等都應和內部控制體系相對應，同時兼顧效率和控制的平衡；其次，要對財務核算系統的流程進行規范化，從制單到審核、到報表數據出具的同時，還要防范財務稅務方面的風險。

（二）信息系統和IT人員的合理配置

信息系統是財務共享服務中心的強力支撐，是保證共享服務平臺平穩運行的關鍵因素。財務共享服務系統不但包含會計核算的全部業務要素等共享業務，根據和子分公司的不同需求，可能還需完成與其他系統的對接，以便達成財務業務一體化的管理目標，這些都離不開強大的信息支持系統，同時也離不開IT團隊及時的配合和支持。

（三）人員管理

由于財務共享中心是面對集團內部所有人員的，需要所有員工的參與和配合，因此人員管理是保障共享服務中心高效運轉的重要因素，需要按照工作崗位和工作內容的不同分配權限；另一方面，由于實行了規范化后，需要人力資源的重新配置，減少部分重復的崗位，這就意味著要對部分員工進行遣散或重新安置，這個過程可能會引起輕微的動蕩，故要安排好交接以免影響共享建設的進度。

（四）中心選址

財務共享中心的選址一般會參考下列因素。

1. 設立中心當地的政策是否對集團的運營模式、戰略發展等有利。

2. 當地的人力資源是否充足，人力成本和運營成本是否合理，通訊網絡等基礎配置是否能滿足共享中心的需求。

3. 當地發生自然災害的概率，因為地震、臺風、洪水等自然災害都會引起業務的中斷。

當然，不存在能夠滿足所有選擇標準的辦公地址，所以在決策過程中應擇優選擇最適合集團本身的地方。

（五）實施共享的步驟與范圍

財務共享服務中心的建設是一個復雜而漫長的過程，在運行和推廣時，不可操之過急，應當分階段、分步驟的逐步進行，在每個階段和步驟中吸取經驗和教訓，為下一個階段打下堅實的基礎。

三、財務共享服務中心建設面臨的問題

以下結合高達企業集團財務共享服務中心項目的建設過程，對跨國集團財務共享服務中心的實踐提供一些經驗。

高達企業為跨國集團公司，集團總部設立在加拿大，在全球多個國家都設有子公司，員工數約為8000人左右，為了業務需要，每個國家的子公司在不同的城市還設立有分公司，成立之初，各國城市的分公司各自獨立設立完整的財務機構，財務報銷、資金支付和會計核算等由各分公司自主進行。隨著公司規模的不斷擴大、業務網點不斷擴充和公司業務經營集約和一體化程度不斷加強，高達集團開始嘗試建設財務共享服務中心：首先，實行了每個國家內的財務共享，取消了每個國家各個城市的分公司財務設置，所有的財務報銷、會計核算等相關事宜集中在了各國的總部；其次開始進行集團財務共享服務中心的選址：在經過比對各個國家的政策、成本、信息技術及各方面資源配置的綜合考慮下選擇了加拿大總部作為財務共享中心；接著試點先行，分步實施：由于作為共享中心的加拿大，及位于歐美的各子公司的信息化程度較高，時差較小，且交通地域等方面便于位于加拿大技術團隊及時的支持，所以試點設立在了加拿大及鄰近的歐美國家，至目前，這些國家已經全面實行了財務共享服務。

然而，在亞太區的國家準備實施共享中心時，卻遇到了一些問題。

首先，由于集團的信息技術中心采取的是全球統一的集中式管理，IT技術人員及管理人員統一集中在加拿大總部，其他國家的IT支持人員為總部指定的位于各國的第三方服務商，各國子公司并沒有自主權隨時聯系第三方服務商提供服務，遇到問題時，只能遠程溝通，必須在集團的信息共享系統中提出申請，申請被批復后才可聯系其所在地區的服務商，現實是由于時差或流程的繁瑣性，導致亞太區的國家有時面臨即使是很緊急的事務也只能束手無策的等待著總部的批復，在對于信息化程度要求很高的財務共享中心建設上，如果無法解決這一根本問題的話，只能說是舉步艱難了。

其次，由于財務會計、稅務等政策方面的差異而產生的問題：以中國子公司為例，在收入確認、費用成本的會計核算、及會計年度的定義等方面和財務共享中心的設置有著很大的差異，中國公司一方面要在財務信息共享中心滿足集團內部的要求，另一方面還需要滿足中國的財務會計、稅務等方面的要求，那么就意味著中國需要同時在共享中心和本國各有一套核算系統，財務人員的工作量必然會加倍，這就違背了財務共享中心建設中高質量、高效率、低成本的初衷。

四、財務共享服務中心建設問題的解決方案

目前初步解決方案為：

亞太區各國與總部管理層的多次溝通和協調后，管理層同意嘗試以下改進方式。

（一）IT及信息技術支持問題的解決方案

首先，下放部分IT管理權限，在各國指定1～2名有權限的員工聯系當地指定的IT服務商，對于緊急突發事務，在集團的信息共享系統中提出申請后，無須等待批復，即可由有權限的人員直接聯系指定服務商，但需在事后及時提交情況說明給總部IT管理部門。

其次，對總部的IT崗位劃分出了亞太區的專享技術支持崗位，配合亞太區的工作時間，以保證能隨時配合各國各地區的需求，避免由時差引起的遠程溝通障礙，減少由各國直接聯系當地IT服務商的次數，盡量實現集中式管理。

（二）財稅政策差異問題

首先，嘗試財務共享中心系統與各國使用的財務系統并行，在財務共享中心，將集團會計核算中與各國相同的部分增加附加編碼，以此附加編碼作為索引，實行2個系統的數據對接，即2個系統間的信息可以通過導出導入功能而實現部分數據的共享，這樣可以避免一部分工作的重復，減輕財務人員的工作量。

其次，由于需要實現2個系統的并行，雖然可以提高財務工作質量和效率，但鑒于情況的特殊，和只使用一個系統相比，并不能降低管理成本，也無法減輕 財務人員的工作量，所以目前繼續保持亞太區各國目前的財務人員編制。

目前各亞太區國家進行進一步的嘗試，希望能就以上問題找到合理的解決方案，真正實現整個集團公司的財務共享中心建設，充分發揮共享中心的優勢。

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關鍵詞：財務共享服務 財務報告 管理

隨著經濟全球化和信息技術發展，為了更好支撐企業發展，越來越多的企業在財務集中管理、共享服務領域展開了探索。財務共享服務中心集中處理企業內部分散在不同地域業務單元的會計業務，帶來企業組織變革和流程再造。和傳統模式相比，作為財務共享服務核心環節之一的財務報告管理對應的管理目標、實施方式都將發生顯著變化。

一、財務報告管理目標

確定財務共享服務模式下財務報告管理目標既要考慮外部監管要求，也要考慮企業內部自身發展的需要。從外部來看，《企業會計準則》規定：“我國企業財務報告的目標是向報告使用者提供與企業財務狀況、經營成果和現金流量等有關的會計信息，反映企業管理層受托責任履行情況，有助于財務報告使用者作出經營決策”。從內部來看，企業實施財務共享服務內在要求是：“財務共享服務中心要為企業提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，并為企業創造價值”。

基于以上內外部要求，筆者認為財務共享服務模式下財務報告管理目標可以概括為三方面內容：一是集中，財務共享服務中心集中編報財務報告，原業務單位不再設置報表編報人員，降低成本；二是高效，通過建設和優化流程、依托信息系統自動出具財務報告，提高編報效率；三是高質，實施標準化會計核算和財務報告管理、建立分層分級質量管理機制，提供可靠財務信息。

二、管理體系框架及實施路徑

為了保障目標的實現，在管理體系構建上，需要有組織、制度和流程保障，結合企業實際選擇適用的管理工具和方法。

（一）組織、制度和流程

首先需要在財務共享服務中心內部成立財務報告工作小組。同時，由于財務報告涉及內容非常廣泛，不僅包含了大量的財務信息，還延伸到人員、知識產權、存貨、投資等多項業務領域，這些信息往往分布在企業內部業務系統或由基層單位手工管理，財務共享服務中心無法直接獲取，需要引入相關人員提供和審核這些業務信息。基于電信企業集約化管理要求以及對財務共享服務職責定位，成立由財務共享服務中心牽頭，跨部門、跨專業業務管理人員共同組成工作團隊開展相關工作是企業財務報告管理組織方式的最優選擇。接下來是工作流程的優化，優化關鍵在于信息收集，原來基層單位財務部門收集本單位所有信息后層層上報匯總工作流程需要重新設計和調整。根據確定的組織原則，財務共享服務模式下財務報告信息收集流程調整為：財務共享服務中心直接編制企業內部所有財務核算信息、業務部門從業務系統提取或向基層單位業務部門收集業務信息，完成審核后發送給財務共享服務中心實施信息整合。為了保障工作效果，在確定組織方式、優化工作流程的基礎上，還需要配套工作制度，明確工作目標、團隊成員工作范圍、主要工作內容及工作職責，明確工作質量評價標準和信息反饋方式。

（二）管理工具和方法

一是搭建報表體系、實施分級信息展示及管理。由于財務報告涉及面廣、使用范圍廣，從信息保密和操作方便的角度，在功能實現上需要兼具整體和個性。企業要分析信息來源和信息之間的邏輯關系，構建分層級、多維度企業報表體系，根據使用者權限范圍，形成個性化展示和操作界面。

二是建設和優化信息系統。基于電信企業信息化管理優勢，企業信息化建設起步很早，在管理核心領域均實現了系統管理，具備良好的系統實施環境。在此基礎上，實施集中財務報告，系統方面的主要優化點在于：核算系統、業務管理系統內及系統間信息自動提取、自動整合，報表自動生成；報表信息分層分級展示；審核規則系統固化、實施自動信息審核和差錯提示；信息橫向、縱向實時挖掘。

三是優化業務信息數據來源和質量。借助企業物資采購、工程建設、計費收入、資產管理、關聯交易管理等業務管理系統建設，推動財務報告所需的業務信息集中通過系統管理，滿足數據提取的及時性要求，提高效率，同時通過完善系統規則及控制提升業務信息質量。

四是建立分層分級的質量管理機制。根據歷年審計、檢查及報表審核過程中發現的問題，梳理質量關注要點。根據這些要點的類別分解為核算環節關注、報表編制環節審核、專項質量檢查三類，輔以不同的質量管理手段，落實管理責任、依托信息化手段進行控制和檢查，及時挖掘信息質量問題并督促整改落實。

四、難點問題及應對措施

（一）工作習慣改變引發阻力并帶來大量溝通成本

成立跨部門工作團隊，由業務管理人員負責業務信息提取或收集，將基層單位財務人員從報表編報工作中徹底解放的同時，一定程度上增加了業務部門人員的工作量及責任，改變了傳統工作習慣，推進過程難免遇到阻力，需要耗費大量時間精力進行溝通協調。這時需要得到管理層強力支持，從企業整體業務、流程整合、整體效率提升的角度實施引導，同時財務共享服務中心應加強管理工具的研究運用，優化工作形式，幫助業務部門盡快適應新的角色定位，實現工作協同、保障工作質量。

（二）集中程度提升受制于業務管理集中度

財務核算信息完全集中后，財務報告集中程度提升主要依賴于業務管理集中和業務系統集中。傳統模式下，業務管理系統建設往往聚焦于業務管理，不會主動考慮其他管理要求，同時擴展業務系統承載信息往往也會加大業務管理難度，面臨阻力。針對這一問題，需要加強與業務部門的溝通，以共贏的理念推動目標的達成，持續關注系統建設情況，保障系統優化實施達到預期目標。

總之，共享服務模式下財務報告管理是一項全新的課題，需要結合公司流程、系統建設情況，在實踐中不斷優化和完善，通過這種自發的優化保障財務報告管理目標的達成，推動企業基礎管理水平不斷提升。

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緣起

最初。中興通訊是出于怎樣的考慮而決定實施共享服務的呢?其原動力主要是以下兩個方面：

一是落實成本領先戰略。成本領先戰略是中興通訊的主要戰略之一，也正是對這一戰略的貫徹，使中興通訊在這場國際范圍的金融危機中依舊保持著旺盛的成長性。中興通訊歷經20多年發展，公司規模逐步擴大、組織結構日益復雜，無論總部還是各分子公司的財務人員數量都在急劇增長；但與人員增加相對應的卻不是服務和效率的提升，而是業務流程冗長、人員效率低下，財務運營成本不斷增加。

二是國際化的需要。隨著公司國際市場的不斷拓展及國際業務的持續增長。對于財務支持提出了新的課題。哪種財務管理模式更有利于國際化業務拓展?一方面是從內部科學管理的需要出發。另一方面是為適應國際業務拓展的要求，雙向驅動下，中興通訊執行副總裁兼財務總監韋在勝前瞻性地著手籌劃實施財務共享服務管理，并于2005年正式拉開建設中興通訊共享服務中心(以下簡稱SSC)的序幕。

蓄勢

如果說中興通訊是2005年開始正式建立SSC的，那么為實施共享服務所做的準備實際從1999就開始了。中興通訊的第一代網絡報銷系統于1999年開始建設，標志著中興通訊財務信息化建設的開始，也是為共享服務管理所做的最早的信息化系統工具的準備。其后中興通訊又開發了第二代、第三代網絡報銷系統。網絡報銷系統是使用者最多的系統，為員工提供無地域和時間限制的高效快速的費用支付服務，減少重復性手工操作，提高工作效率和會計核算質量。而目前正在使用的第三代網絡報銷系統，更應該說是財務的數據和信息平臺，不僅能實現網絡報銷、預算和資金管理，還具有票據實物流和影像管理、對賬管理、合并報表等功能。

信息系統是實現業務流程的工具，一方面信息系統為業務整合提供了可能，另一方面信息系統是基于業務整合的需求而建設的。2001年，為規范業務流程并進行流程整合，在財務總監韋在勝的親自帶領下，中興通訊進行了ERP系統實施。最終，實現了財務成本核算流程與業務流程的整合，方便財務信息的及時采集和實時反映。更重要的是中興通訊以ERP數據庫為基礎搭建了一個財務信息化平臺，構建7--個由核算、財務業務、資金管理、決策支持多層級構成的財務信息化系統架構。不僅能實現公司核算報表的統一出具，還為業務部門提供了如ECC(電子協同商務)、STEP等業務與財務的信息交互平臺。公司內部財務數據能及時自動上報，總部能對上報數據進行匯總、合并和分析，使公司領導及時掌握全公司的財務狀況，為其提供決策支持數據。提高了公司的市場應變能力。

2003年，中興通訊進一步整合財務業務，將收入核算流程整合到總部，整合后又自主開發了合同管理系統CMS。2004年。在網絡報銷系統實現銀企互聯功能后，中興通訊將資金管理全部統一到總部，所有收款與支出業務均通過公司總部賬戶進行，統收統支，實現公司資金的統一調配、管理和資金運作的集中監控。

集中

在科學管理和國際化要求驅動下。當信息化財務系統工具平臺及主要業務的整合完成后，中興通訊SSC的實施已成為水到渠成的事情。由于公司總部設在深圳，為了管理、支付等各方面工作的便利，SSC中心選址深圳，并通-過以下幾個步驟有序地進行建設：2005年8月，共享服務的模式首先在數據事業部開展試點，將數據事業部的費用核銷人員全部集中，報銷單據集中處理：2005年11月，產品事業部的所有財務核算人員全部集中，在深圳建立核算組：2006年2月，全國的財務核算業務集中到深圳處理，SSC中心正式成立。

SSC成立之初，由于工作環境發生變化，人員情緒不穩定：同時由于集中后業務流程發生改變，以及績效考核等管理手段未配套實施，工作效率非常低下，報銷單據大量積壓，人員的心理狀態及工作狀態很不穩定。此時，SSC面臨著非常嚴峻的考驗。

如何提高員工的工作效率及工作士氣?SSC成立專門的項目小組，討論確定主要問題并將解決辦法細化到可操作最小單元，最終確定從三個方面開展工作：一是從業務方面開展流程優化，通過運營數據的分析，找出影響業務效率的關鍵節點，進行業務流程的優化，去掉冗余，并疏導流程有效運行：二是實行績效考核，實行員工浮動工資，多勞多得，提高員工的工作積極性：三是情感方面關心和疏導員工，變革過程中人的心理是重要的影響因素，需要通過有效的交流和溝通，使員工認可變革勢在必行并了解變革的過程，使每個人成為參與者而非旁觀者。通過以上舉措，危機很快得到化解。

在共享服務實施過程中會遇到流程、系統、人員等各方面的問題，解決這些問題只有兩個途徑：一方面要做好集中前流程、系統、制度及人員等方面的準備；另一方面是在遇到問題時，運用有效的機制及時解決問題。

改造

財務集中只是實現了人員和業務的物理性集中，而從財務集中到成立SSC還有一段路要走，在這個過程中不論是業務流程還是管理方式都要發生實質性變化。簡言之，財務集中是實現物理變化，而實施共享服務是實現化學變化。

改造過程是實現共享服務的必經之路。這段路可能要走一兩年，甚至更長時間。但中興通訊僅用半年多時間就完成了從集中到SSC的改造。那么。中興通訊是如何實現的?

以上問題的答案可以在中興通訊對財務管理干部的要求中找到：如何用科學的思維與工作模式改進我們的效率，是每一位管理干部每天都要思考的事，不能只忙碌于日常事務中。為了確保SSC中心全面、持續的發展，中興通訊SSC構建了包括組織管理、流程管理、信息化系統等九個方面的共享服務管理體系，該體系覆蓋了SSC管理工作的主體內容，確立了SSC共享服務能力的測評評價的因素，全方位、多角度評價SSC管理水平，實現雷達掃描式管理，為模式的移植和復制提供了可能。管理體系的規劃使SSC事業--有計劃有步驟的開展。

以下簡要介紹一下中興通訊SSC管理體系幾個方面的實踐經驗：

一、組織管理。中興通訊SSC實行專業化分工，按照業務類型分成不同的業務處理組，讓專業的人處理專業的事，采用會計工廠的運營模式，整合分散而重復的業務，保證效率的提高。

二、流程管理。制度是企業管理之法，而流程則是企業管理制度基礎中的基礎。中興通訊SSC在實踐中總結出對于流程管理的方法，例如通過對業務模塊逐級分解，建立每個子模塊的流程清單，從而形成流程管理的工具；在流程優化上主要采用PDCA循環(P-Plan計

劃，D―Do執行，C-Check檢查，A-Action處理)與實時監控，并定期梳理需改進的流程。

三、信息系統。通過運用信息系統，建設SSC中心的系統平臺，實現公司級數據信息共享。其中中興通訊自主開發的電子報賬系統是SSC中心的主要運營系統~--，融合人事系統、營收系統及商旅管理系統等，總體以預算控制同ERP系統無縫對接，并外聯銀企系統，成為功能非常強大的財務系統。該系統開發加入票據影像管理模塊，提交給財務的單據在提交地影像掃描上傳服務器，實物票據按周期寄交SSC中心進行票據歸檔，無需在財務人員手上流轉：財務人員可通過影像系統及時調閱票據實物影像，同時在財務系統進行業務操作，雙顯示屏幕進行業務處理，使財務運營效率大幅提高。

四、績效管理。我們制定了包括數量、質量、效率及服務四方面要求的考核指標，并實行操作人員計件工資制。同時，定期分析SSC的整體運營績效，根據分析數據及時優化和改進。運用現場大屏幕數據滾動監控系統對運營過程數據進行統計分析并展現實時報表，檢查流程改造及優化效果并傳遞績效壓力。

在全面的管理體系覆蓋下，中興通訊用半年多時間實現財務集中到SSC的改造，業務運營穩定高效。為了共享服務業務的進一步發展需要，在選址分析模型數據的論證支撐下，2007年12月，中興通訊SSC遷址西安，確立西安為SSC中心發展基地。

袖展

遷址西安后，SSC人力資源更加豐富，發展空間更加寬廣，在西安這片沃土上，SSC不斷拓展其服務的業務領域。現在中興通訊SSC的處理業務除基礎會計核算業務、檔案業務及數據處理業務之外，還拓展了更多的業務。

其一，子公司一體化業務。將集團子公司的會計核算業務全部交由SSC中心來完成，這樣不僅有利于加強對控股子公司的全面、有效的管理，更重要的是可以讓各子公司財務人員從核算業務中解脫出來，為子公司經營決策提供更多的財務管理信息，輔助子公司運營。

其二，商旅管理。2009年中興通訊的商旅業務整合到SSC中心，為員工提供從預訂機票、酒店到統一結算的全流程的服務。由此SSC中心開始參與到業務處理流程，并逐步將財務信息加工與業務處理流程整合，為員工輸出更簡捷高效的服務。

其三，咨詢服務。在多年實踐經驗基礎上，SSC不斷進行理論總結，形成中興通訊對財務管理的獨特觀點及最佳實踐，并不斷將這些成長經驗及思想總結傳遞和共享給業界同行。2008年中興通訊開始承接外部咨詢項目，開展SSC中心方案設計及項目實施的管理。收益

歷經四年，SSC的成長為中興通訊帶來了一定的收益，從量化指標來看：SSC為公司帶來50％～70％的財務運營成本節約：財務業務的處理效率從原來的平均2.8天降低到現在的平均0.22天：財務熱線的接通率達到98％；員工對SSC服務綜合滿意度達到95％以上：質量單據控制在萬分之一以內。

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【關鍵詞】 信息化； 問題； 對策

煤炭業是我國國民經濟中的支柱產業，在社會發展中起著至關重要的作用，傳統的財務核算已遠不能適應煤炭業新形勢發展的需要。利用電子計算機進行財務核算和管理，實現財務信息化，是企業財務工作的發展趨勢。財務信息化不僅能使廣大財會人員從繁重的手工操作中解脫出來，減輕勞動強度，更重要的是提高了財務信息搜集、整理、反饋的靈敏度，為提高財務管理水平和信息質量提供有效的途徑，最終為提高企業經濟效益服務。

為促進山西煤炭企業財務信息化建設，自2004年以來，山西省煤炭工業廳已經連續舉辦了五屆煤炭信息化會計技能大賽。經過近七年的不斷完善和發展，競賽規模和層次不斷提升，競賽內容貼近現實，緊跟新技術的發展和應用，形成了以團隊競賽、仿真模擬、綜合應用、遠程互動的競賽模式，在全國范圍內處于領先水平，為提升煤炭企業信息化管理水平奠定了堅實基礎。同時促進了企業相互間交流與學習。此外，競賽也成為凝練企業文化，塑造企業形象的重要渠道，山西省煤炭行業信息化技能大賽已成為山西省財務領域的一道亮麗風景。

煤炭信息化競賽中，采用了仿真化、網絡化的競賽環境。每個代表隊由會計主管、總賬會計、成本會計、財務管理、出納五名選手組成，模擬煤炭生產企業一個月的會計業務展開競賽。涉及會計基礎工作規范、財務會計、成本會計、財務管理、會計數據綜合利用等相關內容。在競賽過程中，設置了傳票錄入、財務決策模型制作、會計賬簿整理、會計數據檢索、企業績效評價五個單獨競賽項目，要求指定崗位的選手在規定的時間內完成相應任務。同時，在比賽過程中，設置了模擬銀行、模擬稅務、模擬往來客戶等企業外部環境與參賽隊進行數據交換，而企業內部業務數據則通過遠程互聯方式，直接采集真實企業的業務數據，并交給場上選手完成財務處理，實現了財務業務的一體化處理。

在歷屆煤炭信息化技能大賽中，山西焦煤西山煤電（集團）公司代表隊屢創佳績，優秀的財務信息化建設經驗在同行中得到了廣泛借鑒和推廣。白家莊礦業公司是西山煤電（集團）公司的一個基層煤礦，已有70多年的開采歷史，該礦從1997年開始實施電算化管理，至今已經舉辦過多次計算機培訓和考試，經過十幾年的摸索，該礦的信息化運作良好。不僅在財務部門實行了信息化管理，而且在供應、機電部門都實施了材料、配件的進銷存一體化。該礦財務信息化建設已不僅僅體現在建賬、記賬、工資與固定資產管理中，而且與銀行、地稅部門實行了財稅庫銀橫向聯網。不僅實現了網絡申報，而且在繳稅環節上也突破了時間和空間限制，企業申報后由稅務機關發出逐筆扣稅信息，付款銀行收到后予以扣款，并將回執及時返回稅務機關。納稅人的稅款由銀行自動從賬戶扣繳入庫。企業足不出戶便可完成申報繳稅業務，節省了時間，降低了納稅成本，實實在在感受到了便捷、高效的信息化服務。

煤炭企業的財務信息化建設起步較晚，且基礎薄弱。管中窺豹，可見一斑。現根據白家莊礦業公司在實施財務信息化過程中遇到的問題及需要改進的對策，做一淺議。

一、實施財務信息化過程中可能存在的問題

（一）信息化人才的缺失

財務工作專業性很強，一個稱職的財務工作者需要扎實的專業知識和豐富的實踐經驗。財務信息化發展到今天，對財務人員提出了新的挑戰，目前，各專業院校都設置了信息化和電算化課程，培養了大批的復合型人才。然而在財務工作的實際崗位上，正處在人才的青黃不接時期，老的財務人員不能適應信息化發展的需要，新的財務人員沒有足夠的實際經驗應對日益復雜的賬務處理，即使有一部分人通過計算機的考試也只是一些基本的操作應用，不能靈活運用軟件滿足工作需要，遇到超出范圍的問題，只能找軟件的維護人員，而維護人員基本是計算機專業出身，對財務知識知之甚少或是一竅不通，雙方不能很好地配合，這也是制約信息化發展的原因。

白家莊礦業公司20世紀90年代中期實行財務信息化時，公司的財務人員年齡結構偏大，平均年齡43歲，他們在以前很少或者根本沒有接觸過計算機，雖然他們財務經驗較豐富，但面對全部是英文字母的電腦鍵盤卻束手無策。企業對財務信息化人員進行的培訓工作任重而道遠。

（二）硬件設施的落伍和財務軟件的落后

電子計算機是實現財務信息化的物質基礎，各單位應根據財務信息化應用的程度和今后的發展目標投入一定的財力，選擇與本單位工作相適應的計算機硬件和軟件，保證信息化工作的順利進行。煤炭企業平時比較注重井下一線生產，相對來講地面科室的硬件配置可能會稍遜一籌。國內的軟件琳瑯滿目，但真正找一種適合自己企業財務核算的軟件也不是很容易做到的。

白家莊礦業公司在1995年配備了電子計算機，那時候的硬件配置比較落后，起初操作時只是用來打字排版、簡單表格操作，1997年時開始正式實行會計電算化，在DOS系統下進行記賬、憑證錄入、報表編制，雖然穩定性不強，出錯后還得經常翻工，但當時已經算是經歷了一次財務核算的“工業革命”。財務軟件是實現財務信息化的靈魂，選擇合適的軟件對財務信息化的成敗起著關鍵性的作用。

（三）信息的共享與集成問題

在已有系統中，財務部門選用的系統對本部門業務是適用的，卻很少考慮和其它系統的信息共享，且系統之間存在技術路線差異，導致各個系統之間信息交互不暢，集成困難，缺乏統一的集團信息集成平臺，無法實現跨部門之間的業務集成，造成信息利用率低下，信息價值無法體現，“信息孤島”、“信息化煙囪”現象嚴重。

各部門職能條塊分割且沒有信息共享平臺支撐，同一數據不同渠道收集，信息不一致，真實性、唯一性無法保證，使信息統計失真、信息質量下降，同時造成人力、物力、財力的浪費，導致工作效率較低，無法實現基于信息共享的數據挖掘和群體決策，降低了對市場的響應力度，信息反饋滯后。例如：財務部門和供應、機電部門使用的材料出入庫軟件是否互相兼容？互相拷貝是否格式一致？再者集團企業中，由于資源整合或兼并重組，吸收進新的企業，如果該企業的財務軟件與集團的財務軟件不一致，如何實行報表匯總？這些問題都是企業財務信息化建設中可能會遇到的。

二、解決問題需要實施的對策

（一）單位應抓好財務人員的培訓工作

單位要分期分批地使財務人員接受財務信息化知識的培訓，逐步使多數財務人員掌握計算機的基本知識和基本技能。培訓和實施過程中，重點選拔1~2名具有計算機基礎的年輕人做系統管理員，讓系統管理員在日后操作過程中再對其他人員作細致的指導。2.要做好單位領導、財務負責人的財務信息化培訓工作，使他們充分體會到財務信息化帶來的優越性，財務數據從手工方式下的分散收集、分散處理、重復記錄轉變為集中收集、統一處理、數據共享，數據處理的速度大大加快，信息反饋及時、通暢、正確，能為企業的經營管理和決策提供可靠的依據，從而提高經濟效益，只有充分認識到這一點，各單位的財務信息化工作才能蓬勃發展起來。

（二）選擇適合自己企業財務核算的硬件和軟件

硬件是實行財務信息化的基礎，軟件是實行財務信息化的保證。財務信息化既要求計算機的硬件和軟件穩定性好，又要保證在今后相當長一段時間內不被淘汰，選擇適合自己企業的配置尤為重要。

2003年，白家莊礦業公司財務科在上級部門統一安排下，應用了由重慶林木森公司研制開發的《企業之魂》財務軟件，該軟件主要包括：初始設定、財務管理、部門賬管理、專項管理、內部銀行管理、利息管理、賬簿查詢、往來管理、報表等十幾個功能模塊。而且針對煤炭企業的特點，《企業之魂》實現了真正的大規模的功能集成。同時，業務數據的通過智能報表系統的多角度、多層次分析，使企業的成本管理、經營業績管理和往來管理提高到一個全新的水平。

（三）總結經驗，制定合理的規劃解決信息的共享與集成

在具體的財務信息化建設中，財務、供應、機電系統應統一思路、加強交流、總結經驗，制定統一的信息化發展戰略，明確建設的規模與要求，通盤考慮信息化建設的目標、任務、方法、步驟，防止重復建設，規范信息化管理與服務。

企業應結合自身的特點，制定出切實可行的規劃方案，既要實現現有信息系統的整合和提升，充分利用已投入使用的資源，又要考慮到財務信息系統將來的擴展和升級，還要在識別信息化風險的基礎上，對企業財務信息化風險進行評估并提出應對措施。

煤炭企業財務信息化建設不僅會有效降低企業的運營成本，提高煤炭企業的決策能力、管理水平；而且能促進企業的管理創新、機制創新、技術創新等。隨著信息技術的不斷更新，煤炭企業財務信息化建設將會給企業帶來更大的經濟和社會效益。

【參考文獻】

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共享服務比較權威的解釋是布萊恩.伯杰倫在《共享服務精要》中給出的定義：“共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提供對母公司內部客戶的服務質量。”

企業集團發展到一定規模后，傳統的分散模式下，財務人員的數量就會變得非常龐大，分散在各地與各個機構。總部在統一調控時費時費力，各地人員在理解上還存在較大偏差，分支機構人員單獨進行核算，管理控制，不同企業的財務人員不能共用，企業成本也迅速增長；財務人員還會耗費大量時間精力從事基礎核算工作，財務的工作質量、管理水平都參差不齊。由于上述弊端，財務共享服務就應運而生了。

當然，財務共享服務的應運而生也是基于信息技術的發展使分布式的辦公成為可能。信息技術的運用優化了組織結構、規范了流程、提升流程效率、降低運營成本或創造價值，才使得財務共享能以市場視角為內外部客戶提供專業化的生產服務。財務共享服務將原分散到集團內部各基層業務單位的財務基本業務集中到財務共享服務中心統一處理，通過網絡為分布在企業集團內不同地區的業務單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，并為企業創造價值。企業財務共享的基本模式大致可分為服務型和管控型。服務型致力于交易處理服務的平臺搭建，管控型則整合了基礎處理和財務監督管理職能。目前結合本公司結合自身的情況，選擇了服務模式。按總賬、費用、資金等為主模塊建立財務共享中心。

二、現階段企業財務共享建設中存在的問題

（一）財務共享職責劃分不清楚

目前企業按會計工作的幾個重點部分，將財務共享分為：總賬中心、信用中心、收入款中心、費用中心等。而對于不熟悉財務分類的人員，例如業務員，如想知道報銷何時能到賬，就存在到底應該咨詢費用中心還是收付款中心呢？想對應的對于費用報銷不能及時到賬的KPI到底是由費用中心承擔還是收付款中心呢？也有可能是費用中心已提交單據，付款中心也進行了付款，但由于總賬中心做賬時間的原因，造成了賬面的記賬延遲。此種情況下，就會造成各個中心間職責的劃分問題及各自處理事務缺乏及時性。

因此，需要處理好財務共享機構定位和各個共享機構的職責劃分，各個共享機構作為企業財務部門的不同分類既有區別又有很多方面需要相互配合，要明確各個機構的職責，避免出現“真空地帶”。

（二）財務共享缺乏激勵機制

設置共享中心后，員工的工作變得相對單一了。在傳統模式下，會計人員有機會從應收、應付、總賬等方面進行崗位輪換。而設置了共享中心后，中心的人員的工作就會單一的變成僅應收或者僅費用審核等等的內容，相對于之前的分類，可能在員工的職業發展方面缺乏了吸引力，如費用中心人員整天在與各種報銷、發票等打交道，工作繁瑣又相對枯燥。在這種情況下，企業應該注重如何建設激勵機制，讓財務共享的參與者更積極。

（三）財務共享機制流程未實現標準化

對于財務共享機制的新興事物，企業缺乏可直接借鑒的內容。各個共享中心由于內容性質的差異，流程也會存在不同。統一的、標準化的會計核算規則與業務處理流程，是成功實施財務集中核算的關鍵，應建立財務共享中心后續統一處理規則和流程。但是，財務共享中心在建成之初，僅僅是人員的集中，而人員由于前期的操作習慣等不同，難免在操作同類型的事項時，存在不同的操作方式。

（四）財務共享缺乏考核機制

各個共享中心由于工作的內容缺乏可比性，每一種考核方法都有其獨特性，很難用同一個考核標準去評定共享中心的優劣。例如如果只設置標準為100件，超過標準量享受浮動工資的方式作為考核標準。此種方式運用在付款中心可能很適用，但是在費用共享中心實際操作中，僅僅按件數去考核人員的工作，遇到一些難度比較大的，或者附件比較繁瑣的單據就會占用員工大量的時間，而因為件數少影響到操作人員的績效。同樣。在總賬中心單單以每月完成憑證的多少去考核員工也顯得有點脫離實際。

三、優化企業財務共享建設的對策研究

（一）明確企業財務共享中的職責分工

對于職責分工的具體劃分，企業應定期檢查各個共享中心的內容，避免工作的重復性。如果財務工作的內容需要不同中心進行合作，可以制定一個完善的流程可以有效地避免重復工作或無人提供相關內容的窘境。雖然共享中心分為總賬、費用、資金等但其實各個共享中心都是有關聯性的，增進大家溝通非常重要。每個月組織各個共享中心的管理人員開會集中處理中心協作問題。因此，在日常的管理中，應盡量多運用現代化的溝通工具，有問題及時聯系溝通處理。根據公司目前現有的ERP架構，建議把各個共享中心與ERP架構中的內容相結合，例如付款中心、費用中心操作AP（應付）模塊，信用中心操作AR（應收）模塊，總賬中心負責GL（總賬）模塊。例如當費用發生后，實物單據傳遞至費用中心，費用中心人員完成審核后在AP模塊中完成憑證，業務單據通過影像掃描系統掃描生成，一張張影像單據攜帶條形碼形成新的虛擬實物流，通過網絡實時傳遞到付款中心。付款中心人員在接收到影像單據后核對費用中心的憑證內容，進行付款。最后實物單據傳遞至總賬中心進行統一裝訂。在此過程中涉及到三個共享中心的分工合作，各個中心人員要及時完成自己的工作后，傳遞至下一個環節。

（二）營造良好的財務共享激勵機制

企業按共享中心不同性質，設置不同的激勵機制與評分標準，引導員工樹立崗位責任意識和職業風險意識，強化團隊協作和溝通服務。雖然采用共享中心模式后財務人員很難能橫向的發展其他財務共享中心的內容，不利于財務人員的全面發展，但是可以通過激勵員工對于本共享中心的內容進行縱向的思考而發展出某方面的專項人才。同時，企業出于人員成本的考慮，對于某些比較簡單的共享中心的內容，在人員需求時可不必消耗太多的人力成本去招募高端人員，用更合理的人力成本去構建共享中心，同時給予較低層人員一定的學習環境激勵他們自我增值。

（三）加快標準化流程的建設

隨著共享中心的不斷發展需求，通過流程再造和優化，每個崗位之間的接口更為標準，流程運轉過程更加高效和透明。標準化的流程單元使得每個業務單位對業務能力的要求大幅降低，人員的培訓能夠迅速完成。首先，尋找關鍵流程，將關鍵流程運用專業工具表述出來，流程圖與文字的結合是一種比較好的方式；其次，對流程表述進行分析，此時除了實際業務操作人員還需要借助流程專家的建議實際操作人員對流程有深刻的了解但往往缺乏優化流程的動力和能力，此時流程專家就能發揮很好的作用。最后，流程優化后需要一個穩定期，在此期間需要加強對流程的檢查和控制，以確保始終按新的流程方案進行運作。例如，企業費用報銷原始單據從費用中心轉送至付款中心的流程就是在變化后，形成了目前的影像傳送模式。最初，使用快遞方式進行傳送存在原件丟失和泄漏的風險，而后改成了影像傳送模式，然而，影像模式存在查詢單據費時費力的問題，在后期運行過程中，費用中心增加了條形碼識別和控制。這才形成了目前的單據流轉模式。

（四）推進考核機制的建設

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1 企業集團面臨的突出問題

隨著國家加大對國內基礎設施的建設投入，以及一帶一路的合作發展和倡議，企業集團不斷的發展和壯大，出現以下共性問題：其一，財務數據不能及時反饋以滿足各類需求。集團化經營過程中，由于管理機構層次多，導致財務報告級次多，流程長、速度慢，不能及時、準確、完整的反饋相應的財務動態信息以提供有力決策支持和滿足各類部門、機構的需求。其二，企業集團資源整合價值低。企業集團各類機構往往不僅出現大而全、小而全且資源分散和閑置的問題，甚至存在成員企業各自為戰的現象。由于無法形成集中管控、資源共享，內部資源利用效率普遍低下，甚至出現管理失控的現象，現有的管理體制難以為企業集團帶來經營效率和經營效益。其三，管理成本居高不下。企業集團子、分公司、以及獨立核算單位的過于分散，并且各類核算單位配備相同的或者相似的管理職能機構，結果造成企業集團的管理層級越來越復雜，越來越臃腫，造成企業集團管理成本大幅上升。

2 企業集團實施財務共享中心可行性

企業集團實施財務共享中心具有如下可行性基礎條件：其一，擁有良好的集中管控制度基礎。企業集團自從引用并實施法人管項目模式以來，通過人、財、物等資源有效的集中管控，各項集中管控制度為企業集團實施財務共享中心奠定了良好的基礎。其二，降本增效需求。通過財務共享中心建設，可以減少管理層級，消除機構臃腫，相應的減低管理成本，提升管控和決策支持;降低人力資源成本，提人力資源價值;促進財務人員轉型，增加財務共享中心附加值;通過整合各類軟件系統(成本系統、資金系統、財務核算系統、報表系統，快報系統等)，提升運營效率和服務水平。其三，現有可借鑒的經驗。

國內外大型企業，比如管理結構集中、分散點的終端核算簡單的陽光保險、中興通訊、金蝶集團、四川長虹、中國國旅等企業成功實施財務共享中心，并不斷走向成熟和完善，發揮作用日漸明顯，為企業集團建立財務共享中心提供了可借鑒的寶貴經驗。國內同類行業如終端核算復雜的中國鐵建等企業實施了財務共享中心，施工類企業集團應借鑒其優勢，規避其實施過程中出現的問題。如：中交二航局由于原有的組織結構運行成本增加、管控難度加大，經過多年的摸索，實施了會計與財務平行的財務共享模式，極大地提高了其運行效率和經濟效益，根據該公司歷年數據統計，原來超長業務(處理時間超過三天以上的業務)一般都控制在1%的水平線上，實施共享中心后由2013 年21%下降并穩定在1%左右。

另外，根據其歷史數據統計，該單位過去獨立核算單位總計有700 多個，每個獨立核算單位配備會計主管和出納，財務人員大概有800 人，目前建立財務共享中心并實施扁平化管理后，設置資金結算、材料核算、費用核算、船機核算、收入核算、稅務核算、報表等崗位，集中辦公，財務人員總計大概有500 多人，將近減少財務人員約300 人左右，極大地降低了人力資源成本和辦公成本，極大地提高了經濟效益。

3 財務共享中心建設

財務共享中心的構建不能脫離原有的財務核算和財務管理體系，組織結構的設計應該由現有的直線型組織結構向扁平式組織結構轉變。借助相應的信息化技術促使信息流、資金流、實物流管控一體化;在實施財務共享中心過程中確保三流有機融合，是財務共享中心高效運行的前提。持和滿足各類部門機構的需求。

3.1 建設目標降本增效，這是建立財務共享中心最基本的目標;提高財務信息質量，財務共享中心核算具有一定的標準化、流程化操作模式，各崗位財務人員具有一定的獨立性，各司其職，保證了財務信息準確、及時、可靠;加強資金集中管控，確保資金安全，提高資金使用效率;整合各類信息系統(核算系統、資金系統、成本系統、預算系統、工程管理系統等各類信息系統)并提高各部門之間協同效益和運作效率，通過財務人員轉型，相應的增加財務共享中心附加值。

3.2 共享中心組織結構設計財務共享中心的建設，應以企業集團經營戰略和財務戰略為設計依據，根據對共享中心的定位確定未來設計方向。根據會計的反饋與監督兩大基本職能，企業集團財務共享中心的設計應以財務核算為基礎，并為財務管理提供相應的服務，逐步將財務管理和會計核算職能適當分離。

企業集團根據自身的需要，財務共享中心下可以設立資產費用、收入成本、總帳報表、資金結算、票據歸檔、設備租賃、薪酬核算、綜合管理、債權債務、項目管理等部門。資產費用科收入成本科總賬報表科資金結算科票據歸檔科設備租賃科薪酬核算科財務部財務共享中心財務管理部門綜合管理科3.3 財務共享中心地點選址由于企業集團施工地點分散于全國各地和國內外，財務共享中心地址的設置不可能具有唯一性和不變性，可根據業務需要和成本效益原則，在不同的業務地點設立多個財務共享中心，也可以根據不同的片區設立財務共享中心，在后期隨著業務規模和項目的變動需要，財務共享中心的選址做出相應的調整。

4 企業集團財務人員轉型及增加財務共享中心附加值

建議大型施工類企業集團財務人員眾多，實施財務共享中心后，子、分公司、獨立核算單位的財務人員將脫離日常會計崗位。如何將眾多的財務人員轉型，將是實施共享中心的企業集團面臨的重要課題。從兩個方面可以考慮財務人員轉型。其一，從企業集團日常業務需要考慮財務人員轉型。讓部分財務人員參與到子、分公司、獨立核算項目的經營活動中去，如項目損益管理，債權債務管理，項目存貨管理，以及后續參與收尾結算和二次經營管理，讓部分財務人員參與管理崗位，逐步的使財務人員向管理會計轉型，必將對企業集團的發展產生積極的作用。其二，從財務共享中心未來發展方向考慮財務人員轉型。當企業集團的財務共享中心不斷地完善和成熟，形成各行各業標準化流程和作業;根據其擁有自身的各類財務核算和財務咨詢專業隊伍并確保滿足企業集團的需求同時，財務共享中心按照某種經營模式走向市場，承接外部企業的會計外包業務，從成本中心逐步向利潤中心轉變。可以設計兩種模式，一種是根據剩余的財務人員，獨立注冊公司，獨立經營，自負盈虧，為企業集團提供服務的同時參與市場競爭，推出自己的服務內容，積極取得外包業務，提高財務人員的積極性。

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一、高校會計模式現狀

市場經濟的發展給各行各業都注入了新的血液也帶來了新的問題，高校受市場經濟大環境的影響招生規模擴大化、生源構成復雜化、經費來源多元化、學校單位內、外部經濟聯系頻繁化，這都使得高校會計工作的內容越來越復雜。面對這樣的經濟信息系統，如果還采用傳統的手工記賬的方法來管理財務，顯然已不能適應管理科學化的需要，更談不上為學校的決策者提供準確的財務信息。計算機技術的發展緩解了這一矛盾，可以講計算機技術與傳統會計的結合是歷史發展的必然產物。

從20世紀八十年代以來，高校會計電算化經歷了從無到有、從小到大的發展過程，目前已逐漸步入正軌。據估計，現階段全國大約有90％以上的普通高校已經實現了會計電算化，這種高校會計模式具有如下特點：

1、實現了內部會計電算化。在手工會計系統中，高校財務部門內部會計信息均由手工處理。從編制記賬憑證、過賬、有關數據的歸集、分配或計提、結賬、編制會計報表及會計信息的檢查與分析等完全由手工執行。但在電算化會計系統中，上述工作主要由計算機來處理，實現了真正意義上的高校內部會計信息核算電算化。這種方式大大縮短了財務人員的工作時間，同時也使財務數據更為準確合理，提高了會計工作的效率和質量。

2、少數高校實現了內部會計核算和財務管理網絡化。在高校內部建立局域網可以將會計人員、財務管理人員、有關決策者通過網絡連接起來，這種模式實現了會計核算和管理的網絡化，大大滿足了多人同時進行會計核算工作的需要，而且便于同時進行財務管理、賬務查詢。對于會計數據，財務人員、管理人員、有關決策者均能夠通過內部終端實現共享。但這種所謂的網絡是僅限于高校內部的網絡，是一種只能實現高校內部相關人員會計信息共享的局域網、校園網，外部直接或間接的有關機關人員，各院（系），對電算化數據利用不夠或根本無法利用，使網絡的最大優點“共享性”仍不能有效地發揮，從而也影響了其他部門利用財務信息進行管理和決策的效果。

3、模擬原始的手工模式。高校所實現的電算化模式還是模擬原始的手工模式。一方面，從賬務處理流程而言，高校的整個管理系統同傳統的手工模式一樣要經過記賬、算賬然后等到年末會計決算后才能通過各單位的上報、匯總得到所需要的會計信息以及預算的執行情況，可以說就整個高校系統而言所實現的電算化模式還是原始手工模式的模擬。另一方面，同原始的手工模式一樣，電算化模式也是只搞核算，不抓管理，會計電算化應用水平還僅僅停留在“算”的階段，這種“算”出來的數據沒有能夠充分發揮作用。

二、當前高校會計模式遇到的挑戰

高校產業化的逐步實現使高校的經營業務更加多元化，決策的范圍擴大、難度增加。不論是對于高校內部的決策者還是對于外部的監管者決策的及時、正確成為必然要求，這在客觀上對當前的會計模式提出了挑戰。

1、不能有針對性地獲取信息。高校業務種類增多、收支頻率增加，舞弊和出錯的可能性提高，監管難度和決策難度也隨之增加，這在客觀上需要有關各方共享高校信息，根據自己的需要有針對性地獲取、整理、分析高校會計信息，盡量實現高質量的監管和決策。而在單機系統下，高校會計信息無法實現共享，對于決策者和監管者而言只能是你報什么我看什么，只能根據所報的會計信息做出決策進行監管，這使決策和監管在參考范圍上受到了很大的限制，無法達到有效的目的。此外，隨著經濟的發展，高校之間的合作越來越多，不再像過去那樣彼此獨立，尤其是產業化后高校聯系更是頻繁，而當前的會計模式根本不能實現高校間的信息互通，嚴重阻礙了高校經濟的發展。

2、信息獲取滯后，不能滿足及時性要求。如前所述采用目前的高校會計模式會計核算資料以及會計信息不是及時向上級提供的，往往要等到年底會計決算后通過各單位的上報、匯總，上級才能得到所需的會計信息以及預算的執行情況。在傳統的高校收支情況下，金額小、收支單一、舞弊差錯的可能性小，這種年終報送資料的方式不會有什么問題，但是，當前的高校收支不再單一，收支的頻率加大，金額增多，如果仍然等到年底決算后再逐級上報，只怕錯誤的收支已經發生，成為既定的事實難以彌補，尤其是對于金額較大的收支更是如此。可以說，高校的產業化要求上級對高校進行實時、追蹤控制，隨時監督與評價高校的收支情況、決策情況，而不是要等到年底被動接受逐級所匯總的會計信息，這就要求上級對高校會計信息能夠及時獲取，在當前的高校會計模式下這種要求是無法實現的。

三、網絡條件下的高校會計模式

高校會計模式所遇到的這些挑戰嚴重阻礙了高校會計作用的發揮。計算機網絡技術的發展令我們的經濟生活發生了翻天覆地的變化，也為高校會計模式的完善提供了新的思路。

1、實現各高校內部網絡化。各高校是整個高校體系的組成單位，要實現整個高校體系的網絡化，首先必須實現高校內部的網絡化。將高校財務部門、有關的信息需求部門、信息需求者之間建立一個局域網，這樣通過這個內部的局域網財務部門的財務信息可以實現共享，各個信息需求者（部門）可以通過網絡直接、隨時獲取有關的需求信息。對財務信息使用的限制可以通過設置具體權限來實現，各信息使用者只能按照授權獲取一定范圍的財務信息，在一定程度上和一定范圍內實現了財務透明，同時信息需求者可以根據需要隨時獲取有關信息，實現實時決策、實時監督等。當然，不同于單機下的電算化會計，網絡下的高校會計模式在會計人員的設置、信息管理方式、內部控制等方面都會有所改變，目前已有一些高校實現了內部網絡化，但并未得到普及。

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關鍵詞：ERP時代；會計信息化；問題；對策；分析

1 ERP系統下會計電算化的優勢作用

1.1 改變傳統會計的內部控制系統

傳統會計在核算時，依據的是企業各部門的信息，而各部門的信息相對獨立，導致會計核算信息不夠準確和完整。影響企業做出的決策，給企業帶來經濟損失。而ERP系統對于這一問題可以提供十分有效的解決方案，企業會計信息得以共享和集成，更為主動地掌握相關核算業務流程，在企業制定規劃、進行決策時提供正確的數據。

1.2 優化企業的資源配置

基于企業信息管理平臺，ERP系統才得以建立。所以，企業管理的內容也屬于ERP管理的范圍。在信息技術方面，ERP有著很大的優勢，優化企業的資源配置，企業資源價值得以最大化地實現。企業傳統的會計電算化是有較大局限性的，而ERP系統的應用則有效解決了這一問題，ERP系統的業務流程具有連貫性，以及全面性的特征，通過信息數據的收集和處理，對企業信息平臺的完善起到了重要的作用。

2 ERP系統下會計電算化過程中所存在的問題

2.1 對于ERP系統的認識過于片面

目前，很多企業對于ERP系統的理解不夠全面，將會計信息化工作想得過于簡單，認為只是單純地更新企業的會計系統。企業過度依賴軟件供應商，在遇到問題時，也都是軟件供應商來解決的。這就難免會脫離企業的實際需求，與ERP會計信息化系統出現矛盾和沖突，進而造成了ERP系統同企業實際工作的適應性問題。

2.2 對于ERP軟件配置的考慮不夠全面

2.2.1 衡量軟件的標準較為單一

這種選擇方式沒有考慮到企業自身發展的實際需要，因此較為片面，企業的資源被浪費，進而影響到會計信息化的作用，實際效率偏低。

2.2.2 軟件的選購標準不夠全面

出于經濟性的考慮，很多企業將軟件的性價比作為選擇ERP軟件的標準，這種方式雖然有一定的道理，然而會計信息化的整體價值并非是僅僅通過成本來體現的。供應商的服務和技術，才是發揮計算機軟件的價值的根本要素。一些軟件，雖然有較高的性價比，但是在服務的質量和技術水平上卻無法得到保障，會計信息化的作用無法充分體現和發揮。

2.2.3 忽視供應商潛力

供應商的潛力也是選購ERP軟件的一個關鍵要素，如果忽視供應商潛力，在軟件使用的過程中很可能面對各種問題。

2.3 ERP系統下財務方面存在著問題

2.3.1 財務控制方面缺乏系統化

企業財務工作隨著信息化的介入，發生了很大的變化，這就要求財務控制的方法和流程也要做出一定的調整，以適應變化。然而，很多企業雖然脫離了手工管理的模式，但是對財務控制方面的系統化改善，卻較為忽視，導致很多問題的出現。

2.3.2 無法保證財務信息的正確性與安全性

ERP系統的引入，使得會計信息更為統一和集中，使信息共享成為現實。然而，企業財務信息的數據，其來源是各個業務部門的子系統，因此財務原始數據的準確性得不到保障，財務信息的使用效果也會受到影響。另外，企業對財務信息的使用權限缺乏明確的規定，致使企業財務信息面臨被濫用和泄露的隱患。在對企業財務信息進行操作時，如信息傳輸等，還面臨著病毒入侵、黑客襲擊的風險，財務信息的安全性得不到保證。

2.3.3 財務人員方面的問題

首先，專業人才較為欠缺。企業會計信息化的發展，急需相關的專業人才，而目前的現狀是這類人才數量較少，阻礙會計信息化作用的發揮。其次，會計人員的分工情況，由于會計信息化的實施也受到了一定程度的影響，一些人員產生消極不滿情緒，會計電算化進程受到阻礙。最后，在員工激勵和晉升制度上，一些企業存在管理制度上的缺陷，無法吸引有助于企業發展的優秀人才。

3 推進ERP系統下會計電算化發展的對策

3.1 全面提高企業對ERP系統的認識程度

首先，應樹立現代管理理念，進一步建立和完善企業管理制度，根據會計信息化的實際需要，重組會計業務的流程，使會計信息化的作用得以充分體現和發揮。其次，供應商為企業提供技術支持和服務支持，因此要和供應商之間建立良好的互動關系，結合企業的發展目標，在保證ERP軟件質量的前提下，及時和供應商溝通，以解決系統運行時遇到的困難，以及和企業的適應性問題。最后，重視自身人員的積極參與，在與供應商開展技術交流時，利用這一有利機會，提高企業內部人員的財務技能，擴展知識面，從而更好地運用ERP系統。

3.2 對ERP軟件的應用進行優化配置

首先，要根據選取ERP的目的來選擇系統，并制定好目標，以解決會計信息化進程中出現的問題。其次，選擇ERP軟件時要綜合考慮各種因素，如供應商的服務和技術、軟件的價格和質量，考察供應商的資質和經驗，保證一旦ERP軟件投入使用，就能充分發揮其應有的功用。最后，供應商的發展潛力也是必須考慮的一個問題。市場競爭日趨激烈，很多企業在競爭中面臨絕境，然而ERP軟件的應用卻是較為長期、持續的，因此企業具備長遠的競爭實力是尤為重要的，否則就會帶來巨大的經濟損失。因此，必須認真考察供應商所具有的發展潛力，并作為選擇ERP軟件的一個重要依據。

3.3 從財務工作的整體出發解決各類問題

3.3.1 在ERP系統下加強財務工作的控制

ERP系統的運行，不能脫離傳統的手工方式，要展開深入的分析，才能切實地解決問題。在安排各項財務管理工作時才能有的放矢。加強同供應商的溝通和合作，根據企業的實際需求，來選擇軟件，并進一步完善財務控制工作。

3.3.2 提高財務信息的安全性與準確性

原始數據的準確性十分重要，因此必須加強原始數據的錄入工作，并且要保存好原始單據，方便以后的核對工作。為了最大程度地防止因人為因素導致的安全問題，必須健全內部系統控制制度。降低信息被盜或者被篡改的危險，通過安裝殺毒軟件和建立防火墻等一系列措施，提高財務信息的安全性。

4 結束語

總而言之，基于ERP系統的會計信息化是一個長期的歷程。企業要根據自身的實際情況，從容面對ERP系統\行中出現的各類問題，努力解決，加強與供應商的溝通和聯系，不斷提高企業管理者的自身素質和認識程度，及時解決ERP系統下的財務問題，優化系統配置，使ERP系統能夠真正發揮其應有的優勢和作用，加快我國會計信息化的進程。

參考文獻

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篇10

關鍵詞：多元化；集團；財務共享；難點及對策

自上世紀90年代，財務共享服務流入中國后，國內已經有很多企業建立了財務共享服務中心。通過建立財務共享服務中心，一些企業集團成功實現了由傳統會計向管理會計的轉型，取得了良好的經濟效益，建立財務共享服務中心已成為大企業集團發展過程中的一種趨勢。然而，由于當前很多企業集團奉行多元化經營策略，產業鏈較為復雜，在實施過程中存在較多障礙，而國內也鮮見多元化企業集團的成功案例。廣西投資集團有限公司（以下簡稱廣投集團）是廣西重要的投融資主體和國有資產經營實體，資產規模超過2000億元，經營范圍涉及多個行業，已連續多年入選中國企業500強。為了提升集團財務管理水平，助力集團建設千億元產業，廣投集團自2014年起進行財務共享服務的建設工作，在建設過程中遇到了諸多障礙。筆者認為，以廣投集團為例分析多元化企業集團如何進行財務共享服務建設具有一定的代表性。

一、實施財務共享服務的難點

1.實施財務共享服務勢必造成對原有管理模式和一些人員利益的沖擊。實施財務共享服務，需打破傳統習慣，對現有財務管理組織架構、操作流程、財務制度等方面進行較大的調整，工作量大，難度高，且不可避免地會觸及現有內部利益格局。一些企業和員工存在畏難情緒，或者是害怕實行財務共享服務后，共享企業的財務工作對集團將變得更加透明，一些企業對財務共享服務的實施效果也存在疑慮。

2.行業間業務流程差異較大。廣投集團當前合并范圍內的企業超過80家，涵蓋了金融、能源、文化旅游、鋁業、海外資源、化肥等業務板塊，各業務板塊內部又可以進一步細分為多個行業，如能源板塊內部包含了天然氣、電力及相關產業鏈的焦化、水泥建材等行業；鋁板塊內部可以細分成電解鋁、鋁棒、鋁材等行業。由于行業數量眾多，不同行業間的業務流程存在較大差異，尤其在成本控制流程上顯得更加復雜，流程的規范及統一存在較大的障礙。將哪些業務納入財務共享流程范圍、如何統一規范和優化、能否達到規模效應是在實施過程中需要思考的主要問題。

3.財務共享服務機構遠離各企業易造成溝通障礙。廣投集團的經營業務主要集中在廣西，并已逐漸擴展到貴州、廣東、江西、甘肅、寧夏、內蒙、四川、安徽、上海等省份，在香港和印尼也設置有經營機構，經營地域較為分散。而實施財務共享服務的目的，就是要將各共享企業的基礎財務業務進行集中處理，從而達到降低成本和提高效率的目的，這決定了財務共享服務機構的數量必將是有限的，財務共享服務機構遠離各企業，如何保證他們能夠理解業務，并較好的完成共享服務工作。

4.財務共享服務給人力資源管理帶來新難題。財務共享服務在給企業帶來便利的同時，也會帶來新的人力資源管理難題：一是實行財務共享后，部分業務從原來的企業轉移到財務共享服務機構，原來從事該項業務的財務人員該如何進行安置？二是財務共享服務的各項業務節點將更加細化，在某一崗位上體現的將是更機械化的操作，大量、重復性的工作很容易讓人煩躁，降低員工的工作積極性；三是缺乏具有財務共享服務實踐經驗的人員。

5.現有的信息系統不能支撐管理變革。目前廣投集團已建立了統一信息平臺，并通過用友NC軟件實現了會計核算、報表管理、預算管理、資金結算和融資管理等功能，部分企業也擁有自己的ERP系統，但大部分信息系統尚未實現互聯互通，尤其是財務信息系統和業務信息系統難以實現完全對接，各企業的信息系統也差異較大，無法滿足財務共享服務的需求。

二、解決實施難點的相關對策

1.管理層重視。財務共享服務的成功實施在很大程度上取決于管理層的決心和支持。廣投集團管理層高度重視財務共享服務的實施工作，不僅組織集團相關實施人員前往中廣核、中興通訊、國投等具有實踐經驗的企業進行調研，還聘請在國內最先實施財務共享服務并具有豐富實踐經驗的中興云服務公司為集團規劃財務共享實施方案，并將財務共享服務實施工作列為集團信息戰略規劃的重要組成部分，全力保障財務共享服務實施工作的順利推進。

2.進行組織機構變革。一是成立財務共享服務中心，負責為集團各業務主體提供共享服務，形成“戰略財務、業務財務、財務共享服務中心”三層運營模式；二是按職能進行專業化分工和精細化管理，在財務共享服務中心下按職能設立費用組、采購組、收入組、成本組、總賬報表組、運營管理組等六個專業小組，并在成本組下按行業特點細分成金融、鋁業、能源、國際業務、文化旅游、化肥等幾個小組，分別負責各自職責范圍內的業務；三是分流共享企業富余的財務人員，實行共享服務后，共享企業富余的財務人員優先用于充實本企業的業務財務，加強共享企業的財務分析能力，其次可將部分財務人員安置至財務共享服務中心，不愿前往異地財務共享服務中心工作的財務人員可選擇在本企業或集團內的其他企業轉崗，對于自愿離職的員工按國家有關規定妥善處理。

3.以溝通和績效管理獲取廣泛支持。一是要與共享企業的領導和員工充分溝通推行財務共享的必要性及價值貢獻；二是由財務共享中心與共享企業簽訂服務協議，在服務提供方與接收方之間形成一種相互制約、同擔責任、平等互利的良好關系；三是在財務共享中心內部建立合理的績效管理機制，從預算執行、成本控制等財務指標和客戶滿意度、標準化程度、業務處理質量和效率等非財務指標兩方面加強對員工的考核，幫助員工明確自身所處的位置及崗位職責和目標，促進財務共享中心提升效率并不斷優化流程，為客戶提供穩定、持續改進的優質服務。

4.重視員工能力的培養及職業發展規劃。一是建立培訓機制，尤其在實施初期需要通過大規模培訓讓員工盡快熟悉共享業務流程和制度，后期還要繼續培訓進行知識更新，提升員工的工作能力，新進財務人員也必須先到財務共享服務中心學習鍛煉；二是進行定期輪崗，建立員工發展通道，將財務共享服務中心作為人才基地為集團培養業務財務或外派財務經理，在公司快速發展過程中，為努力奮進的員工提供更多的發展機會，保障財務共享服務中心業務處理和未來集團發展對財務人才的需求。

5.統一作業標準和流程。制定流程梳理規則，從職責劃分、屬地分析、系統實現等方面對納入財務共享體系的相關業務流程進行標準化管理，并繪制流程圖、編制流程說明書，規范共享事項的流程步驟、輸入輸出內容、崗位職責、風險點管理等，建立固化流程和統一模板，形成標準化操作手冊，并設置專人負責流程優化及培訓工作，保證財務共享服務中心的知識更新。各業務板塊還要結合行業特點和管理需求，統一行業會計科目、業務流程，優質、高效、可靠地完成業務處理。

6.整合信息系統平臺。一是以現有的統一信息平臺為依托，以用友NC財務系統為核心優化現有的各種信息系統，達成系統間互聯互通；二是按產業板塊、產業鏈節點將ERP系統統一到有限的幾種，使同類企業間管理更加標準、信息更加統一，降低系統優化、系統維護和員工的學習成本；三是建立電子影像系統和報賬系統將分散在各地的原始憑證集中至財務共享服務中心進行處理，實現會計檔案全電子化管理，管理者及財務人員審核業務時可隨時調閱發票和合同等影像附件進行審核，溝通更加順暢。

7.分行業、分階段推進。由于廣投集團行業眾多，業務流程較為復雜，而各行業的管理水平卻又參差不齊，在整個集團全面推進具有較大難度，可采取分行業逐步推進的方法。第一階段先在具有財務集中經驗的鋁行業進行試點，重點在于流程優化、信息系統整合等標準化管理工作，測試財務共享服務中心能否實現正常運行；第二階段將逐步擴展到其他行業，主要是境內的非上市企業，優先實施能源、文化旅游、金融等主要板塊，并對系統和流程做進一步優化，建立輪崗、培訓、績效考核、人才輸入輸出機制，加強運營團隊管理；第三階段可考慮將境外企業及上市公司納入共享服務，最終建立起整個集團統一管理的財務共享服務體系。必要時可將財務共享服務中心獨立出來單獨成立公司，既可對外承接業務，從成本中心轉型為利潤中心，又可以滿足證監會對于上市公司財務獨立性的監管要求。

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