導語：如何才能寫好一篇財務共享服務的模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：財務共享服務；共享服務模式實施

一、財務共享服務模式

財務共享服務是一種將分散于各業(yè)務單元的財務職能進行整合，由獨立的財務共享服務中心統(tǒng)一進行處理的作業(yè)管理模式（如圖1）。它起源于20世紀80年代初，由福特公司在歐洲建立了第一個財務共享服務中心，如今已被90%以上的世界500強所廣泛接受。在我國，隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大，ERP系統(tǒng)和網(wǎng)絡技術的普及和應用，財務共享服務模式得到快速發(fā)展，中興通訊作為目前國內最成熟的案例之一，早在2005年就已經(jīng)開始嘗試。

二、財務共享服務模式的特點和優(yōu)勢

一般來說，財務共享服務模式主要有以下幾個基本特征和優(yōu)勢：

（1）規(guī)模化，降低成本。財務共享服務模式最大的優(yōu)勢在于規(guī)模效益，它通過整合各業(yè)務單元的財務職能，集中提供服務，能夠實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，減少工作量不飽和的情況，降低運營成本。

（2）標準化，統(tǒng)一易推廣。財務共享服務模式通過流程再造和標準化，將不同業(yè)務單元的不同財務流程、標準進行統(tǒng)一，操作更加規(guī)范，結果更具有可比性，還能以最小的成本支持企業(yè)擴張。

（3）客觀化，獨立性增強。財務部門不再隸屬于業(yè)務單元，而是獨立由企業(yè)管理層領導，與各業(yè)務單元并列，能夠增強財務共享服務中心的獨立性，有利于加強對業(yè)務的監(jiān)控，客觀反映經(jīng)營情況。

（4）信息化，提高效率和效果。財務共享服務模式需要企業(yè)具備高效率、與業(yè)務高度集成的ERP軟件系統(tǒng)和網(wǎng)絡通訊技術，而好的軟硬件和豐富的經(jīng)營數(shù)據(jù)又能進一步推動企業(yè)經(jīng)營效率的提高。

（5）專業(yè)化，提高財務水平。財務共享服務模式將財務人員集中，更有利于探討研究和交流經(jīng)驗，為提高財務人員專業(yè)水平和財務服務質量創(chuàng)造有利條件。

（6）服務導向，提高業(yè)務單元滿意度。財務共享服務模式從理念上將業(yè)務處理轉變?yōu)樘峁┓眨贫鞔_的服務標準，有利于財務共享服務中心改進工作流程和方式，不斷提高效率和業(yè)務單元的滿意度。

三、財務共享服務模式的實施

實施財務共享服務模式是一個投資大、建設期長，更重要的是改變企業(yè)傳統(tǒng)做事方式的巨大變革。根據(jù)大多數(shù)組織的估計，平均需要花費1～2年的時間。因此，如同所有的組織變革一樣，企業(yè)應該綜合考慮、合理規(guī)劃、精心組織、穩(wěn)步實施，并爭取包括企業(yè)高層、員工以及各業(yè)務單元的全力支持，才能獲得成功。

一般實施過程包括以下幾個階段：

（一）獲得企業(yè)管理層的支持

如上所述，實施財務共享服務模式是一項組織和文化的巨大變革，必須打破傳統(tǒng)方式。因此，只有獲得企業(yè)管理層全力的、長期的支持，實施才有可能成功。

（二）可行性分析

企業(yè)在考慮是否實施財務共享服務模式前，應該收集相關信息，對企業(yè)現(xiàn)有情況、可行性進行充分了解和分析。

（1）定義財務服務。企業(yè)需要準確定義目前正在提供的各項財務服務，明確服務的提供方、接受方、流程、功能以及在企業(yè)經(jīng)營中的角色和重要性。這些信息是實施的基礎。

（2）梳理組織結構。企業(yè)需要對現(xiàn)有組織結構進行梳理，明確這些財務部門在企業(yè)中歸屬于哪些業(yè)務單元、層級，與各業(yè)務單元的管控關系、服務提供和利益分配情況，甚至企業(yè)財務人員素質、地理位置分布等。尤其是同一類型財務崗位在集團中的分布情況。這些信息有助于企業(yè)在分析現(xiàn)有服務集中程度，估計推行服務集中化的成本和困難，以及可能涉及到的利益相關者。

（3）了解ERP系統(tǒng)的普及應用程度。企業(yè)需要了解現(xiàn)有ERP系統(tǒng)與業(yè)務集成情況，以及普及范圍。若已有成熟并全面應用于日常生產(chǎn)僅應管理的ERP系統(tǒng)，可以減少初期投入和實施時間。

（4）成本效益比較。財務共享服務模式能夠通過集中化、標準化財務服務，降低運營成本；但另一方面，又需要前期投入ERP系統(tǒng)并在后續(xù)進行日常維護和技術支持，增加投資和成本。因此，企業(yè)需要進行成本效益分析。分析時還需要注意，財務共享服務模式對加強內部控制有一定意義，能夠降低風險，減少潛在損失，這也需要納入考慮中。

（三）整體規(guī)劃

（1）明確目標。實施財務共享服務模式主要有三個目標：降低成本、提高服務質量、增強管控。實施初期一般很難同時滿足三個目標，應有所側重。側重于降低成本，可以優(yōu)先整合分散且低效的一般性實務；側重于提高服務質量，可以優(yōu)先整合專業(yè)的咨詢服務；側重于增強管控，可以優(yōu)先考慮關鍵控制流程。

（2）劃定范圍和步驟。財務共享服務模式的實施不可能一次到位，應該優(yōu)先考慮簡單的、易于集中的、重要性強、效果明顯的服務。評價效果，積累經(jīng)驗，再逐步對復雜的、分散的、不重要的、效果不那么明顯的服務進行整合。對單個服務，也可以通過分解，將部分流程納入優(yōu)先整合范圍。

（四）方案設計

（1）設計組織結構。實施財務共享服務模式后，財務部門和崗位被整合，企業(yè)組織結構必然發(fā)生變化。企業(yè)需要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和側重的目標，重新設計組織結構。

（2）設計服務流程。企業(yè)應借此機會，對相關服務流程進行重新設計或改造，新的服務流程應標準化、能夠遠程操作、實現(xiàn)目標。企業(yè)應該重視流程設計階段對模式實施的重要作用。

（3）信息化建設。財務共享服務模式的實施需要相應的ERP軟件系統(tǒng)和高速網(wǎng)絡通訊的支持，企業(yè)應當確保在軟硬件方面滿足需求。

（4）員工隊伍建設。財務共享服務中心的員工應當根據(jù)服務的專業(yè)化程度、獨立性要求，有針對性地選擇不同教育背景、專業(yè)背景和工作能力的員工，員工隊伍應呈階梯狀。

（5）選址。企業(yè)應綜合考慮距離、成本、城市條件等因素，選擇合適的地址。

（五）運營與擴張

財務共享服務模式的實施需要分布實現(xiàn)，想要發(fā)揮其優(yōu)勢，還需要做到：

（1）拒絕重復設置。財務共享服務模式的特點之一就是，當某一項財務服務被整合到財務共享服務中心后，任何業(yè)務單元都不再重復設置類似財務部門或崗位。這一點必須在企業(yè)各業(yè)務單元都得到非常清楚的明確和貫徹。

（2）給予過渡期。財務共享服務模式在運營初期可能會因全新的組織、流程和人員導致無法達到預期的效果，企業(yè)應當給予一定的過渡期。在過渡期內按照正常戰(zhàn)略規(guī)劃來改善自己的工作流程、運作體系，降低成本，改善服務。

（3）業(yè)績評價。企業(yè)應當定期評價財務共享服務中心的業(yè)績，將其與預期相比較，促進組織結構、服務流程等方面的不斷改進。只得注意的是，財務共享服務中心作為業(yè)務支持單位，應更多地利用非財務指標來考核其服務質量，例如平衡記分卡、客戶滿意度、業(yè)務處理量、出錯率等。

（4）保持提高。當業(yè)績評價顯示財務共享服務模式已經(jīng)達到預期目標之后，企業(yè)應重新評估組織結構、業(yè)務流程、信息化建設等，尋求調整或改進可能帶來的成本節(jié)約、服務質量提高和集中管控加強。

（5）適時擴張。當財務共享服務模式被企業(yè)各業(yè)務單元接受后，管理層應當考慮將潛在共享整合范圍中的其他服務納入財務共享服務中心的服務范圍，或者考慮其他未歸入潛在共享整合范圍的業(yè)務是否能夠進行共享服務整合。

參考文獻：

[1]Barbara Quinn，Robert Cooke， Andrew Kris著，郭蓓譯.公司的金礦――共享式服務[M].昆明：云南大學出版社，2001.

[2]陽習芳.跨國公司共享服務管理模式研究[D]. 北京：北京交通大學， 2008.

篇2

【關鍵詞】 IT審計； 財務共享服務模式； 大數(shù)據(jù)； 云會計

【中圖分類號】 F232 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2016）24-0128-04

一、引言

財務共享服務模式是依托大數(shù)據(jù)、云計算等信息新技術以財務業(yè)務流程再造為基礎的分布式管理模式，目的是優(yōu)化組織結構、提升核算流程效率、降低財務核算成本以及為企業(yè)創(chuàng)造價值，其站在市場視角為內外部客戶提供專業(yè)化財務服務。在財務共享服務模式下，集團企業(yè)將日常的、共同的、分散的、大量的、重復的、可標準化的財務會計流程從下屬分公司剝離出來，統(tǒng)一交給財務共享中心進行處理[1]，實現(xiàn)了業(yè)務處理、數(shù)據(jù)存儲的集中，同時也增加了IT風險。IT風險[2]已經(jīng)成為企業(yè)的“經(jīng)營風險”，包含IT環(huán)境風險、IT管理風險、IT技術風險和IT平臺風險等。大數(shù)據(jù)時代基于財務共享服務模式的IT審計目的是為了找出并解決財務共享的IT風險，依托大數(shù)據(jù)、云計算等信息新技術，通過對大數(shù)據(jù)進行采集、處理、分析以發(fā)現(xiàn)問題。

IT審計一直受到諸多學者的重視，曹立明[3]分析了IT審計本質、目標與方法，認為IT審計是會計信息化的內在要求，并對會計信息化IT審計的目標、內容和實施條件進行分析，最后對會計信息化IT審計面臨的問題進行了闡述。覃憲姬等[4]以廣州地鐵IT審計為例，在分析了廣州地鐵信息系統(tǒng)審計現(xiàn)狀的基礎上，構建了廣州地鐵IT審計框架并對其具體內容、實施步驟、審計策略以及審計方法進行了闡述。柳芳[5]從ERP系統(tǒng)安全性風險、業(yè)務流程風險和ERP系統(tǒng)管理風險入手，對ERP固有風險進行了分析并提出了相應的IT審計對策。李有華[6]將企業(yè)IT風險分為IT戰(zhàn)略風險、IT項目風險、IT安全風險、IT服務風險、IT合規(guī)風險，并在此基礎上對IT審計的內容、標準、范圍、方法和制度進行了分析。

綜觀上述文獻，大多數(shù)文獻都基于傳統(tǒng)信息系統(tǒng)，并從傳統(tǒng)審計手段的角度出發(fā)對IT審計的框架、發(fā)展與實施進行研究。在大數(shù)據(jù)時代，財務共享服務模式成為大型集團企業(yè)的首要選擇，其IT架構更多地運用到云計算技術，并需要大數(shù)據(jù)進行技術支撐。審計人員在財務共享服務模式下進行IT審計時將更多地運用大數(shù)據(jù)審計[7]手段進行IT審計，從數(shù)據(jù)的角度發(fā)現(xiàn)疑點，以減輕審計工作量，提高審計工作效率。有鑒于此，本文從大數(shù)據(jù)的角度對財務共享服務模式下IT審計的特點進行分析，梳理其數(shù)據(jù)流程，在此基礎上構建IT審計框架模型，并對其實施流程進行闡述。

二、大數(shù)據(jù)時代基于財務共享服務模式的IT審計框架

（一）財務共享服務模式下IT審計的特征分析

一般認為IT內部控制包含組織層面的IT控制、一般控制和應用控制三個層面[6]，審計人員通常以此為基礎展開IT審計工作。財務共享服務模式下的IT審計需要充分結合財務共享IT架構特征，其IT審計范圍如圖1所示。同時，三個層面的IT審計在財務共享服務模式下也出現(xiàn)了有別于傳統(tǒng)企業(yè)IT審計的特點。

1.組織層面的IT審計

組織層面的IT審計主要檢查財務共享IT架構的設計是否合理，以及是否得到有效實施，其核心內容是管理層控制。集團企業(yè)建立財務共享服務模式的戰(zhàn)略目標清晰，即降低財務核算成本，其IT戰(zhàn)略規(guī)劃應當以實現(xiàn)該目標為前提，并以此為基礎進行IT部門與職能的設置。財務共享服務模式下組織層面IT審計應當對財務共享IT戰(zhàn)略規(guī)劃、IT部門與職能的設置是否符合財務共享戰(zhàn)略目標進行檢查，并對其實施的有效性進行審計。

2.一般控制層面的IT審計

一般控制層面的IT審計是為了確保IT系統(tǒng)運行的可持續(xù)性，能夠為應用控制提供支撐，審計對象包含軟硬件平臺、網(wǎng)絡等。財務共享服務模式下集團企業(yè)將財務核算業(yè)務集中，借助移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算等信息新技術實現(xiàn)了財務核算流程再造和數(shù)據(jù)的集中存儲，其IT技術風險應當?shù)玫綄徲嬋藛T的重視。財務共享服務模式下一般控制層面的IT審計應當對數(shù)據(jù)安全、基礎設施更新、訪問安全和網(wǎng)絡安全等主要風險點進行審計。

3.應用控制層面的IT審計

應用控制層面的IT審計主要檢查業(yè)務系統(tǒng)層面所設計、執(zhí)行的IT控制是否能夠確保整個系統(tǒng)具有可信性，以及是否能夠完成相關數(shù)據(jù)的產(chǎn)生、記錄、傳遞、處理、分析和報告等功能。財務共享服務模式下集團公司、各分子公司的ERP、HR、OA等其他業(yè)務系統(tǒng)需要和財務共享中心實現(xiàn)數(shù)據(jù)對接與共享，為財務核算系統(tǒng)提供數(shù)據(jù)支撐，其間數(shù)據(jù)的產(chǎn)生、記錄、傳遞、處理、分析和報告都是IT審計的關鍵風險點。財務共享服務模式下應用控制層面的IT審計應當對財務核算流程的設計與實施、業(yè)務系統(tǒng)與財務共享中心的數(shù)據(jù)對接、登錄權限等內容進行重點關注。

（二）IT審計程序流程框架

COBIT（Control Objectives for Information and related Technology）即信息系統(tǒng)和技術控制目標，是一種用于“IT審計”的知識體系，由美國信息系統(tǒng)審計與控制協(xié)會（ISACA）于1996年首次提出并于2005年更新到COBIT 5.0。目前COBIT已經(jīng)成為眾多國家的政府部門、企業(yè)對IT的計劃與組織、采購與實施、服務提供與服務支持、監(jiān)督與控制等進行全面考核與認可的業(yè)界標準。由于COBIT 5.0具有普適性，因此財務共享服務模式下的IT審計可以此為基礎構建IT審計流程框架。在大數(shù)據(jù)技術背景下基于財務共享服務模式的IT架構與傳統(tǒng)IT架構有所區(qū)別，在構建IT審計流程框架時應當充分考慮到這一點。

財務共享服務模式下的IT審計流程框架包含IT審計指南和IT審計流程兩部分。其中IT指南是參考COBIT 5.0得出的IT審計標準，在IT審計過程中起著指導作用，包含關鍵審計因素、流程能力模型、風險控制模型、IT技術可信評估和IT審計知識庫等內容。IT審計流程則包含制定審計目標、風險評估、制定審計計劃、設計審計程序、執(zhí)行審計程序和出具審計報告六個流程，如圖2所示。

（三）IT審計數(shù)據(jù)流程框架

在財務共享服務模式的IT審計中，審計大數(shù)據(jù)的產(chǎn)生、傳遞、處理和分析貫穿整個審計過程。為了充分利用大數(shù)據(jù)技術提高審計效率，審計機構可以歷史數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)等組成的大數(shù)據(jù)為基礎構建審計數(shù)據(jù)中心，并建立IT審計知識庫，幫助審計人員進行高效的IT審計。在審計過程中，審計人員可以通過IT審計知識庫中的IT審計知識對審計對象的關鍵風險點進行重點關注，通過大數(shù)據(jù)審計方式對審計對象提供的相關大數(shù)據(jù)進行審計。待審計人員出具審計報告后，可將該審計項目的主要風險點、測試方式以及實質性程序等相關審計數(shù)據(jù)反饋到審計數(shù)據(jù)中心以完善IT審計知識庫，形成IT審計的數(shù)據(jù)閉環(huán)，如圖3所示。

三、大數(shù)據(jù)時代基于財務共享服務模式的IT審計流程

大數(shù)據(jù)時代基于財務共享服務模式的IT審計應當是一個包含審計大數(shù)據(jù)產(chǎn)生、傳遞、歸集和使用的閉環(huán)系統(tǒng)，在審計過程中應當由IT審計指南對IT審計的計劃、實施進行指導。

（一）制定審計目標

審計人員在進行財務共享服務模式下的IT審計時，應當充分考慮該模式下的特點，結合財務共享的IT戰(zhàn)略規(guī)劃，明確審計的時間、目標和范圍。集團企業(yè)建立財務共享服務模式的戰(zhàn)略目標為降低財務核算成本，為了實現(xiàn)該目標，其IT架構應當滿足技術可信、內部控制有效、數(shù)據(jù)平臺安全等基本要求，也是財務共享服務模式下IT審計的主要目標。在不同性質的IT審計中，審計人員可以按照實際的審計需求選擇不同的側重點來制定滿足實際需要的審計目標。例如內部審計中，審計人員進行IT審計時更多地關心財務共享服務模式下的應用控制制度建設是否合理、是否得到有效實施；社會審計中，審計人員進行IT審計時則更加在意通過財務共享服務模式是否能夠提供真實可靠的財務信息。

（二）風險評估

財務共享服務模式的IT架構相較于傳統(tǒng)IT更多地使用了大數(shù)據(jù)、云計算等技術，因此財務共享服務模式下IT審計的審計風險與以往所有差別，例如審計人員在IT技術層面可能無法對IT技術風險有足夠的了解，可以通過權威的第三方IT咨詢機構獲取該審計項目中財務共享下IT技術的評估報告，即IT審計指南中的IT技術可信評估。除了IT技術風險外，審計人員還應當充分考慮財務共享服務模式下獨特的審計環(huán)境，結合財務共享服務模式下的業(yè)務流程再造，對財務共享中心內部控制制度建設情況進行評估，得出可能的其他審計風險以及風險發(fā)生的可能性，通過建立二維風險矩陣的方式對風險進行定性和定量的評估。

（三）制定審計計劃

根據(jù)風險評估的結果，在考慮企業(yè)IT管理框架、人力資源配置等因素的基礎上，審計人員應當充分結合財務共享服務模式下財務處理流程標準化程度高、業(yè)務量飽和以及財務核算成本低等特點，分別制定總體審計計劃和具體審計計劃，包括確定審計目的、審計范圍、人力調配以及審計策略等內容。需要注意的是，財務共享服務模式下運用了大數(shù)據(jù)技術，傳統(tǒng)審計手段很難進行有效的IT審計，應當在審計計劃中明確使用大數(shù)據(jù)審計等審計手段。

（四）設計審計程序

財務共享服務模式下的IT審計程序包含IT管理層控制、IT一般控制和IT應用控制三部分。大數(shù)據(jù)技術在該步驟得到廣泛運用，審計人員可以通過大數(shù)據(jù)爬蟲獲取互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)，從財務共享數(shù)據(jù)中心獲取集團大數(shù)據(jù)，然后使用數(shù)據(jù)驅動測試、數(shù)據(jù)挖掘、數(shù)據(jù)多維分析等方法對大數(shù)據(jù)進行分析，實施審計程序。同時，審計人員也可以使用IT審計知識庫比對其他財務共享IT審計項目，輔助確定IT審計中的主要風險點。

1.IT管理層控制

審計人員在進行IT管理層控制時可以結合COSO內部控制框架與財務共享實施情況設計調查問卷，向分子公司總經(jīng)理、集團財務部員工、財務共享中心負責人等發(fā)放。然后可以根據(jù)問卷結果與財務共享負責人或IT管理層進行訪談，以評價集團企業(yè)在財務共享服務模式下IT管理層控制的有效性。

2.IT一般控制

審計人員在進行IT一般控制時可以采取問卷調查、訪談、穿行測試等方式，也可以直接通過第三方IT咨詢機構獲取企業(yè)IT技術評估報告，以確認該審計項目中財務共享服務模式數(shù)據(jù)安全、基礎設施更新、訪問安全和網(wǎng)絡安全等主要風險處于可接受范圍內，不需要整改。

3.IT應用控制

審計人員在進行IT應用控制時可能更多地會運用大數(shù)據(jù)審計的方法獲取審計證據(jù)，例如對采集到的大數(shù)據(jù)進行清洗后通過SQL查詢、大數(shù)據(jù)挖掘和多維分析等方法尋找審計疑點，或通過黑盒測試法進行數(shù)據(jù)驅動測試以發(fā)現(xiàn)IT系統(tǒng)運行中存在的問題。除了大數(shù)據(jù)審計的方法外，穿行測試與控制測試也能幫助審計人員找出應用控制設計與執(zhí)行中存在的問題。

（五）執(zhí)行審計程序

按照設計好的審計程序進行下一步工作，審計人員需要結合風險評估結果對財務共享服務模式三個層面進行控制測試，根據(jù)實際需求實施實質性程序，通過大數(shù)據(jù)審計、穿行測試等審計手段得出審計證據(jù)，并將從中得出的主要控制風險告之相關人員，記錄測試和交流溝通的結果。

（六）形成審計意見，出具管理層建議

按照得到的審計證據(jù)，結合最初制定的審計目標得出最后的審計結果，并根據(jù)審計結果當中的所發(fā)現(xiàn)的問題向管理層出具審計意見和提供建議，在與管理層進行溝通后取得其對管理建議的相關回復。

出具審計結果后審計人員應當將相關數(shù)據(jù)反饋到IT審計知識庫以形成新的IT審計知識，完成審計大數(shù)據(jù)閉環(huán)。

四、結語

財務共享服務模式的建設需要大數(shù)據(jù)、云計算等技術支撐，但同時也改變了其IT審計的審計環(huán)境。本文基于財務共享服務模式的特點構建了該模式下IT審計的審計流程框架并對其具體流程進行了分析，以期對財務共享服務模式下的IT審計提供理論指導，幫助集團企業(yè)降低或規(guī)避其財務共享服務模式下的IT風險。

【參考文獻】

[1] 王德宇.財務共享服務與企業(yè)管理研究[J].山東社會科學，2015（5）：160-163.

[2] 周常蘭.IT風險控制整合框架的構建――風險控制四維整合框架的引入與擴展[J].經(jīng)濟體制改革，2014（2）：102-106.

[3] 曹立明.論IT審計與會計信息化[J].中國注冊會計師，2012（12）：108-113.

[4] 覃憲姬，陳瑜，佟柱.信息系統(tǒng)審計的透視與思考――基于廣州地鐵審計案例的分析[J].中國內部審計，2014（8）：62-69.

[5] 柳芳.基于ERP系統(tǒng)固有風險的IT審計對策[J].中國內部審計，2013（12）：67-69.

[6] 李有華.企業(yè)IT審計方法研究及應用[J].中國內部審計，2013（10）：63-65.

篇3

【關鍵詞】共享服務模式； 財務管控服務； 管理要點；應用價值

一、共享服務模式

共享服務管理模式是20世紀90年代國際化跨國公司推行和推崇的一種管理模式，它是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能（BUSINESS FUNCTION）集中到一個新的半自主的業(yè)務單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設有專門的管理機構，獨立提供集團企業(yè)的專項職能服務。

共享服務的種類包括財務、人力、物流、法務等等。共享服務管理模式是實現(xiàn)公司內各流程標準化和簡約化的一種創(chuàng)新手段。與傳統(tǒng)職能管理相比，這種模式具有更快的反應速度、更高的信息透明度、更低的運營成本、更小的管理風險等特征，被譽為是解放高級管理人員大腦，解放業(yè)務部門職能束縛的最新管理模式，是企業(yè)降低成本、提高服務水準的最有成效的一種管理模式。

目前，許多世界級的跨國企業(yè)已經(jīng)成功地采用共享服務管理模式來提升服務水平，改善營運效率。據(jù)權威調查顯示，70%以上的財富500強企業(yè)正在應用共享服務，90％的跨國公司正在實施共享服務。作為目前企業(yè)壓縮成本、提高服務水準中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務管理的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業(yè)所證實。

那么，中國是否也可以直接引用這種共享服務模式呢？有道是“天變，人變，道亦變”，如果把企業(yè)模式看作“道”的一種，那么，這個“道”一定要隨環(huán)境的改變而改變。

二、共享服務模式在中國應用的環(huán)境因素分析

必須承認，中國目前的經(jīng)濟環(huán)境與國外的經(jīng)濟和社會環(huán)境還有所差別，其最主要的差別體現(xiàn)在以下幾個方面。

（一）法律因素

我國目前為企業(yè)活動提供的法律環(huán)境還不完善，特別是對金融機構的開辦還有限制，所以對企業(yè)集團開辦相對獨立（法人）的單一職能的服務中心（如結算中心）沒有明確的法律依據(jù)。企業(yè)集團開辦獨立的以結算和資金管理為功能的機構，可能會遇到政策性和法律上的障礙。

（二）現(xiàn)代企業(yè)制度因素

現(xiàn)代企業(yè)制度是指以完善的企業(yè)法人制度為基礎的，以有限責任制度為保證，以公司企業(yè)為主要形態(tài)，以產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開、管理科學為條件的新型企業(yè)制度。但在中國尚為年輕的集團企業(yè)中，人們對法人制度、有限責任制度等支撐現(xiàn)代企業(yè)運營的制度的理解很不到位，還有許多誤區(qū)。這就造成了共享服務機構獨立生存的觀念和意識上的障礙。就中國大多數(shù)集團企業(yè)多以集權控制的方式運行的現(xiàn)實來看，成立獨立法人的共享服務機構的基礎還不牢固。

（三）流程執(zhí)行不到位的因素

“流程”的概念幾乎滲透了企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)。任何一項業(yè)務戰(zhàn)略的實施都肯定存在有形或無形的相應操作流程。國內企業(yè)集團不是缺乏完善的流程，而是缺乏對流程管理的意識和主動性，以至于“有流程，無執(zhí)行”的情況普遍存在。因此，實際運作中，無論是戰(zhàn)略層面、還是中層管理層面，都存在著執(zhí)行流程中的隨意性，即不按流程和制度行事的現(xiàn)象幾乎普遍存在。所以，能否準確、到位地執(zhí)行所有流程，是企業(yè)集團運行風險中最主要的問題，而行之有效的方法是建立對各個流程的有效監(jiān)管。

除此之外，由于中國還處在發(fā)展、變革中的經(jīng)濟環(huán)境中，許多經(jīng)濟環(huán)境還不十分完善，中國集團企業(yè)在生存和發(fā)展過程中所面臨的遠不僅只是降低運行成本、提高運行效率這樣單一的問題，所以，在應用國外已經(jīng)較為成熟的共享服務新模式時，奉行簡單的“拿來主義”顯然是行不通的。中國的集團企業(yè)必須根據(jù)自身所處的生存環(huán)境和面臨的主要問題，對共享式服務作適當?shù)母倪M，才能真正滿足自身的發(fā)展需要。

三、適應國情的財務共享管控服務模式

中國集團企業(yè)的現(xiàn)狀更需要的是實行集權管理為主的財務控制型的管理方式，以保證集團企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略（包括財務戰(zhàn)略）在分子公司得到貫徹和落實，有效降低分子公司的財務、運營風險。基于這樣的背景，中國的集團企業(yè)中所需要的不僅僅是提供流程簡約和標準的集中服務職能，而應該是集中財務控制和服務的綜合職能。所以，目前國內的集團企業(yè)所采用的財務共享模式，更準確地說，是一種加入管控內容的財務共享管控服務模式。

分析成功應用財務共享模式的物美集團和國泰君安集團企業(yè)，這種共享服務模式中都有十分突出的管控內容。這種新型的共享管控服務的主要職能應該是：各成員單位的會計業(yè)務運作中心；財務管控和服務中心；資金管控中心。

財務管控服務模式與國際上的共享服務相同，都是建立在信息技術及系統(tǒng)之上的。不同的是，它的管理目標有兩個，一是通過提供集團企業(yè)的制度標準化、運行流程簡約化的運行機制，實現(xiàn)降低成本、提高效率的目標；二是強化集團內部集中管控，降低運行風險的目標。目前成功實施財務共享管控服務的國泰君安和物美等案例中可以明顯地看到，通過共享平臺，貫徹執(zhí)行集團財務戰(zhàn)略，可以強化總部對分子公司的管控力度，有效降低企業(yè)集團整體的運營風險和財務風險的集中管控功能的設計。

除此以外，與共享服務中心不同的是，現(xiàn)階段的財務共享管控服務中心不需要像國外企業(yè)集團那樣選擇一個獨立于總部和下屬單位以外的第三地作為辦公地點，它是在原有的集團財務管理機構的基礎上進行適當?shù)呢攧战M織變動而形成的。因此，財務共享管控中心比共享服務中心少了諸如尋找辦公地點、招募財務人員、適應當?shù)匚幕c環(huán)境等不便因素。同時，也大大減少了相應的創(chuàng)建成本。

（一）財務共享管控服務的業(yè)務模式

圖1、圖2是國泰君安集團企業(yè)原有的財務管控及運行模式和財務共享管控服務模式的管理示意圖。從兩種模式的示意圖上可以看出，原來的管理中，各個營業(yè)部獨立性較大，大量的基礎性財務管控（審查、監(jiān)督、預算核準等）和會計工作集中在營業(yè)部，區(qū)域管理總部負責預算控制、抽樣監(jiān)督、審批管理；總部則只能從規(guī)則、制度和組織規(guī)模上進行控制。這樣，各個營業(yè)部就存在著大量十分類似的基礎性會計作業(yè)，而這些作業(yè)都由營業(yè)部設置獨立的財務崗位來完成。此外，財務信息傳遞到總部存在時滯，這就使總部和營業(yè)部門之間存在著較為嚴重的信息不對稱，以致對業(yè)務部門無法實施有效的監(jiān)控和業(yè)務指導。

實施財務共享管控服務后，總部通過財務共享管控服務中心將各個營業(yè)部的財務權限上收，在區(qū)域管理總部設置派出機構，統(tǒng)一處理審查、記賬、支付、監(jiān)督、報表及核對等基礎性會計作業(yè)，提高了財務數(shù)據(jù)傳遞的及時性和準確性。由于各營業(yè)部只負責單據(jù)填報工作，大大減少了基層營業(yè)部財務崗位的人員需求。同時，由于財務運作流程的集中和統(tǒng)一，也使得總部的原業(yè)務監(jiān)督崗位徹底喪失存在的意義，總部的管控職能可以更多地聚焦在預算編制、預算執(zhí)行控制和執(zhí)行效果分析上。此外，由于一線業(yè)務的及時、準確，也為制定財務政策，編制預算提供了更為準確、可靠的依據(jù)。

（二）財務共享管控服務的主要流程

財務共享管控服務的日常業(yè)務處理的主要流程如圖3所示，它的主要的特點非常明顯，即所有對會計需求的處理，都在共享管控服務中心完成，最終數(shù)據(jù)處理和信息產(chǎn)生都在共享中心實現(xiàn)，動態(tài)的業(yè)務過程數(shù)據(jù)被記錄在中心服務器中。業(yè)務監(jiān)控環(huán)節(jié)由兩級審批或核準構成，一級是主管區(qū)域的業(yè)務審核（與總部在一起辦公）；另外一級是共享管控服務中心的審核（與總部在一起辦公），這樣就避免了業(yè)務一線對業(yè)務規(guī)則和戰(zhàn)略理解不一致或人為更改帶來的執(zhí)行偏差。更重要的是，它直接解決了一線信息時滯的問題，使一線業(yè)務進程高度透明，便于決策層準確、及時地把握業(yè)務動態(tài)。

（三）財務共享管控服務模式的管理要點

以往的運行組織中，由于技術手段的局限，一線部門管理流程獨立，總部的監(jiān)管只能通過報表和舉報發(fā)現(xiàn)問題后，才能形成監(jiān)管干預。特別是對費用、資本性支出等重要資金流出的敏感環(huán)節(jié)，總部根本無法實時監(jiān)控，更加難以獲得準確的動態(tài)信息。采用了共享管控服務模式后，可以實現(xiàn)對集團企業(yè)的資金全流程監(jiān)控，對降低運營、管理、財務風險有著極為重要的現(xiàn)實意義。國泰君安于2007年開始推行財務共享管控服務管理模式，目前已經(jīng)實現(xiàn)了幾項資金流動的管控。

1.費用實時控制。

實施共享管控服務后，每一筆支出都是由總部直接審批，能夠將費用管理與預算管理集成應用，一方面，為費用開支提供更多審核依據(jù)；另一方面，將預算控制點設定在報銷人填制報銷單時，實現(xiàn)預算控制前移，杜絕了預算事后控制的不合理現(xiàn)象。

2.對資本性支出的全過程控制。

當需要一線進行基礎設施的投入時，可以對其進行全流程的控制。即通過對一線所采購設備進行集中采購，以獲得價格或服務方面的優(yōu)惠，改變過去各個基層單位“單打獨斗”的狀況。可以通過共享管控服務中心，匯集各基層單位的請購單進行預審，根據(jù)設備數(shù)量和型號選擇采購組織，即確定是否采取集中采購方式。

3.統(tǒng)一資金管理與監(jiān)控。

資金是公司的命脈，應有效地通過對現(xiàn)金流的監(jiān)督、控制和預測，實現(xiàn)公司總部對主要經(jīng)濟活動的安排和控制，保持現(xiàn)金流動的均衡性。現(xiàn)代集團企業(yè)財務管理的核心內容是通過現(xiàn)金流動，有效控制企業(yè)的經(jīng)營活動和財務活動，獲取最大的收益。過去，總部、區(qū)域、營業(yè)部等各級單位、部門的現(xiàn)金收支由各級自主完成，基層管理人員自大，總部缺乏有效監(jiān)控，無法掌握實時、準確的數(shù)據(jù)。采用共享管控服務模式后，可以執(zhí)行集中支付、控制資金頭寸，大大降低了支付風險，減少了手續(xù)費用。同時，總部可以實時監(jiān)控到資金的流動情況。

四、財務共享管控服務模式的應用價值

本文僅以國泰君安實施財務共享管控服務模式后的一些數(shù)據(jù)，說明該模式的價值所在。國泰君安集團使用用友軟件的NC系統(tǒng)實施了財務共享管控服務管理模式后，大幅度地減少了財務人員的工作量，降低了成本，具體體現(xiàn)在：

（一）“3/4”

過去113家營業(yè)部，各自設立財務部門，現(xiàn)在僅在23個區(qū)域總部和5個分公司設立財務機構，取消基層財務機構數(shù)量達3/4。

（二）“6萬小時”

從另外一個角度來看，先做一個保守的估計，假設過去每個營業(yè)部至少有1個財務人員每天花2個小時來處理清算業(yè)務，那么一年花費的總工時為2（小時）×22（交易日）×12（月）×113（營業(yè)部）=59 664（小時）。現(xiàn)在，由于基層業(yè)務取消，這六萬小時的工作量因此節(jié)省。

（三）“180萬”

按照一名普通財務人員每小時的薪酬成本為30元計算，僅取消的六萬小時的成本，每年將為國泰君安節(jié)省薪酬支出30×59 664=1 789 920（元）。

以上數(shù)字是采用這種模式后能夠直接得到的可度量的顯性成本。此外，更重要的是集團實現(xiàn)了財務審批權限的集中、子公司資金的集中、資金支付的集中等管理流程改造，減少了管控成本和管控不利造成的巨大的隱性成本。另外，由于總部能及時、準確地獲取一線經(jīng)營的信息，這就提高了集團戰(zhàn)略決策和執(zhí)行的質量。

由此看來，中國的集團企業(yè)由于運行的環(huán)境所限，還不具備直接成立獨立法人的，諸如財務共享服務中心的獨立共享服務機構。因此，單純地引用跨國公司成功的共享服務模式會遇到法律、制度以及自身運行問題等方面的局限，很難發(fā)揮其應有的作用。而將集權管控與共享服務結合起來的財務共享管控服務模式，能夠很好地解決中國集團企業(yè)的現(xiàn)實管控問題，達到降低運行成本，提高運行效率的功效，有助集團企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

【主要參考文獻】

篇4

關鍵詞：財務共享服務；企業(yè)管理；財務管理；核心業(yè)務；財務機制 文獻標識碼：A

中圖分類號：F811 文章編號：1009-2374（2016）13-0166-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.13.080

1 概述

隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，市場競爭日益激烈，為了贏得市場，很多企業(yè)采用了新的戰(zhàn)略對策進行財務資源、業(yè)務的整合，在企業(yè)中建立一個財務共享服務中心來提升企業(yè)的管理工作效率與市場競爭力。財務共享服務的運用，使得財務工作效率、企業(yè)經(jīng)營效率等得到顯著的提高，對企業(yè)的長期發(fā)展意義重大。但是，就目前我國財務共享服務的應用情況來看并不樂觀，多數(shù)企業(yè)未認識到財務共享服務的重要性，為此，財務共享服務在很多企業(yè)中未得到良好的運用。面對這種情況，良好的解決方式是使財務共享服務發(fā)揮其關鍵作用和重要影響。

2 財務共享服務在企業(yè)財務管理中應用的意義

2.1 財務共享服務模式分析

財務共享服務模式是一種新型的組織管理方式，其特點在于進行合作戰(zhàn)略的優(yōu)化，將其使用在企業(yè)中，目的是為了整合企業(yè)內部業(yè)務組織、業(yè)務流程、財務資源，從而實現(xiàn)共享服務，有效地優(yōu)化了企業(yè)內部資源配置，達到降低企業(yè)運營成本的目的。財務共享服務中心組織對財務業(yè)務流程情況進行評估分析，把企業(yè)中各項流程提取出來進行統(tǒng)一處理，從而達到優(yōu)化企業(yè)管理的效果。中國在跨國公司的經(jīng)營過程中，常常采用財務共享模式進行經(jīng)營管理，該經(jīng)營管理模式屬于一種新型的戰(zhàn)略管理模式，通過對內部業(yè)務進行合理的調整，實現(xiàn)資源優(yōu)化，在提高企業(yè)生產(chǎn)效率的同時降低成本，達到提高企業(yè)市場占有率的目的，從而實現(xiàn)內部財務共享服務。目前，在財務共享服務模式應用過程中雖然存在一些問題，但是由于其對企業(yè)資源進行合理配置、專業(yè)分工等，有利于提高運營效率，促進企業(yè)的長期發(fā)展，故財務共享必然是企業(yè)未來的發(fā)展趨勢。

2.2 有利于提高財務管理水平

就目前我國各大企業(yè)的財務管理水平來看十分不樂觀，財務管理出現(xiàn)嚴重的人浮于事的現(xiàn)象。在財務管理中采用財務共享服務，對提升財務管理水平具有積極的效果。企業(yè)在進行財務共享服務構建前期，財務相關部門及財務人員需要花費大量的時間進行結算等工作，工作量大、重復性高、出錯率高，在此情況下要進行財務管理轉型，提高財務管理水平具有很大的難度。而企業(yè)構建財務共享服務后，企業(yè)財務管理部門的事務性工作得到了質的改變，企業(yè)中專門負責基礎會計業(yè)務的工作人員，將其集中起來在共享服務中心開展業(yè)務服務工作，而其他財務人員則可以專心進行企業(yè)經(jīng)營核算、管控以及資產(chǎn)管理等各項工作，崗位職責精細化，有利于提升企業(yè)發(fā)展的能力，為企業(yè)做出重大經(jīng)營決策提供重要的參考信息。

2.3 降低企業(yè)運營成本，實現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展

財務管理中采用共享服務管理模式，可有效降低企業(yè)運營成本是財務共享服務最大的一個特點。對企業(yè)各項程序工作實行標準化、規(guī)范化，全面提升企業(yè)工作效率，從而降低企業(yè)運營成本。共享服務管理主要針對的是日常事務，對其進行管理整合，使企業(yè)內部工作得到規(guī)范化，調動整個企業(yè)的生產(chǎn)力，從而獲取更大的利益。另外，財務共享服務的使用還能促進企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展，我國多數(shù)企業(yè)在發(fā)展的過程中內部管理出現(xiàn)各種問題，對企業(yè)的長期發(fā)展造成不良影響，財務共享服務模式的建立將成為一次管理改革，將企業(yè)各個管理體系進行優(yōu)化，對企業(yè)存在問題的管理體系進行改進，創(chuàng)新管理理念，使財務共享服務中心的作用得到良好的發(fā)揮，協(xié)調各個部門之間的關系，促進各部門工作的相互協(xié)調從而實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模化發(fā)展。

財務共享服務的運用對企業(yè)的發(fā)展具有促進性作用，但是目前財務共享服務還未完善，同樣具有一定的局限性，主要體現(xiàn)在三個方面：首先，財務共享服務的實施企業(yè)的組織、流程等都需要進行改革，隨之人員、業(yè)務流程等都要做相應的調整，在此次調整中管理者必然會產(chǎn)生意見分歧，甚至是出現(xiàn)抵觸的心理；其次，實現(xiàn)財務共享服務業(yè)務流程實現(xiàn)規(guī)范化，要求員工具有專業(yè)的職業(yè)技能，對員工素養(yǎng)要求比較高，容易出現(xiàn)人員波動或員工流失的現(xiàn)象；最后，財務共享服務中心的構建是建立在完善的信息系統(tǒng)之上，財務共享服務中心可通過信息技術系統(tǒng)對各個部門的業(yè)務數(shù)據(jù)進行處理，并解決企業(yè)內部存在的各種問題，但信息系統(tǒng)建立和維護成本較高，我國在新信息技術的運用上十分有限，難以實現(xiàn)大眾化。

3 財務共享服務中心的構建

3.1 做好前期調查與設計工作

構建財務共享服務從前期工作開始就要嚴格把關，前期先進行項目實施的考察，掌握企業(yè)的具體情況。進入前期項目考察環(huán)節(jié)，做好如下三項工作至關重要：首先，掌握企業(yè)組織、業(yè)務情況，對其進行詳細分析，摸清企業(yè)組織結構與業(yè)務的具體信息，例如業(yè)務流程、員工的工作效率等，從而對收集到的信息進行歸納整合，為制定財務共享服務工作目標提供重要的參考信息。其次，調查企業(yè)運營成本情況，進行成本效益報告的制作。制作成本效益報告重點在于將成本、效益均進行具體化，考慮周全并得到與實際相符的信息。最后，前期工作開展時要讓所有員工認識到構建財務共享服務的必要性，獲取員工的支持，不僅僅是管理者的支持，基層員工也要積極配合財務共享服務構建工作。前期調查工作完畢之后，進入到流程設計階段，流程設計有如下三個步驟：首先是要明確財務管理服務的區(qū)域范圍；其次是要創(chuàng)新業(yè)務流程；最后是要更新結構組織，流程設計關乎財務共享服務后期工作質量，為此，流程設計這三步驟的工作不可忽視。財務共享服務的服務重點應為業(yè)務量大并且日常重復性高的財務核算業(yè)務，將其作為重點服務內容，減輕財務人員的工作量，達到提高工作效率的目的，而內部控制以及設計等各種工作則由企業(yè)總部領導負責安排指揮。財務共享服務的構建是企業(yè)管理的一次突破，為此構建財務共享服務必然會進行企業(yè)財務管理模式的更新，對財務部門的業(yè)務流程進行創(chuàng)新，使財務共享服務作用得到良好的發(fā)揮。在順利構建財務共享服務模式之后，財務部門的各個崗位會做新的調整，調整為適合企業(yè)發(fā)展的模式，在進行組織結構的選擇上，可借鑒國外先進的財務共享服務組織結構。

3.2 選擇合理的地理位置及做好實施過程中的各項工作

財務共享服務中心的建立可以使財務管理部門從日常事務處理中擺脫出來，轉而從事其他高附加值的活動，促使會計人員由核算型向價值型、決策型轉變，實現(xiàn)財務管理精細化、高效化和專業(yè)化。財務共享服務中心既是會計處理中心，負責全集團各成員單位的會計業(yè)務，包括會計核算、資金支付、會計報表編制和會計檔案管理等工作，同時也是數(shù)據(jù)處理中心，是全集團的財務數(shù)據(jù)工廠，可以進行財務數(shù)據(jù)挖掘分析，提供多維度分析與預警，為管理決策提供數(shù)據(jù)支持，為此，在構建財務共享服務中心時，要把握好每個環(huán)節(jié)的工作。財務共享服務在構建時，地理位置的選擇就是一項重要工作，在選擇地理位置上企業(yè)不但需要考慮到人力因素，還需要考慮到環(huán)境因素、成本因素等各方面的問題，一系列因素都會給財務共享服務作用的發(fā)揮造成重大影響。在考慮這些因素時重點放在環(huán)境因素上，財務共享服務中心的建立往往受到社會環(huán)境以及基礎設施的影響，當?shù)厝藗兊纳盍晳T以及文化程度等都影響到財務共享服務中心的構建工作。構建財務共享服務中心時，企業(yè)員工的工作地點會發(fā)生改變，此時需要對員工的薪酬做考慮，并將當?shù)囟愗撉闆r考慮在內，對這三個因素進行綜合平衡，最終選擇最佳的地區(qū)建立財務共享服務中心。在財務共享服務實施的過程中，財務人員招聘與培訓將會成為重點內容，財務共享服務的作用在企業(yè)中是否得到良好的發(fā)揮，這與財務人員的專業(yè)水平息息相關，但是我國財務管理人員對財務共享服務的認識度有限，并且總體管理水平不高，開展培訓工作有利于提高財務管理者的業(yè)務溝通能力、實際操作能力，更重要的是可以提高財務管理人員的服務意識，在財務共享服務中心工作的每一個財務管理人員都需要具備較強的服務精神，這樣才可服務于企業(yè)，服務好企業(yè)。建立ERP支持系統(tǒng)，構建此系統(tǒng)的目的是為企業(yè)總部提供一個信息平臺，企業(yè)總部可以通過此平臺掌握財務信息情況，同時保障財務共享服務的構建。

4 結語

企業(yè)財務共享服務的運用可有效解決企業(yè)內部存在的管理問題，達到提高企業(yè)管理水平、降低企業(yè)運營成本的目的，為此，要廣泛推行財務共享服務，在企業(yè)中發(fā)揮其作用。財務共享服務中心的構建需要得到企業(yè)所有員工的支持，在構建前期直到實施等，把握好每一個環(huán)節(jié)才可使財務共享服務發(fā)揮其積極效果，并采取有效的對策降低風險，使財務共享服務作用得到良好的

發(fā)揮。

參考文獻

[1] 華晶.財務共享服務中心建設對我國內部審計的發(fā)展

影響探究[J].中國經(jīng)貿(mào)，2015，（14）.

[2] 范曉蓉.淺析財務共享服務模式下企業(yè)績效管理問題

[J].現(xiàn)代商業(yè)，2012，（5）.

[3] 張紅斌.小議企業(yè)財務共享服務中心的構建與運用

[J].中國總會計師，2010，（8）.

[4] 劉漢進.金融集團的共享服務戰(zhàn)略及運營策略研究

[J].金融論壇，2004，（11）.

[5] 王鑫.大型能源集團工程服務平臺公司財務共享服務

中心的構建與實施[J].城市建設理論研究（電子

版），2015，（9）.

篇5

關鍵詞：財務共享服務；企業(yè)管理；財務管理；核心業(yè)務；財務機制

1概述

隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，市場競爭日益激烈，為了贏得市場，很多企業(yè)采用了新的戰(zhàn)略對策進行財務資源、業(yè)務的整合，在企業(yè)中建立一個財務共享服務中心來提升企業(yè)的管理工作效率與市場競爭力。財務共享服務的運用，使得財務工作效率、企業(yè)經(jīng)營效率等得到顯著的提高，對企業(yè)的長期發(fā)展意義重大。但是，就目前我國財務共享服務的應用情況來看并不樂觀，多數(shù)企業(yè)未認識到財務共享服務的重要性，為此，財務共享服務在很多企業(yè)中未得到良好的運用。面對這種情況，良好的解決方式是使財務共享服務發(fā)揮其關鍵作用和重要影響。

2財務共享服務在企業(yè)財務管理中應用的意義

2.1財務共享服務模式分析

財務共享服務模式是一種新型的組織管理方式，其特點在于進行合作戰(zhàn)略的優(yōu)化，將其使用在企業(yè)中，目的是為了整合企業(yè)內部業(yè)務組織、業(yè)務流程、財務資源，從而實現(xiàn)共享服務，有效地優(yōu)化了企業(yè)內部資源配置，達到降低企業(yè)運營成本的目的。財務共享服務中心組織對財務業(yè)務流程情況進行評估分析，把企業(yè)中各項流程提取出來進行統(tǒng)一處理，從而達到優(yōu)化企業(yè)管理的效果。中國在跨國公司的經(jīng)營過程中，常常采用財務共享模式進行經(jīng)營管理，該經(jīng)營管理模式屬于一種新型的戰(zhàn)略管理模式，通過對內部業(yè)務進行合理的調整，實現(xiàn)資源優(yōu)化，在提高企業(yè)生產(chǎn)效率的同時降低成本，達到提高企業(yè)市場占有率的目的，從而實現(xiàn)內部財務共享服務。目前，在財務共享服務模式應用過程中雖然存在一些問題，但是由于其對企業(yè)資源進行合理配置、專業(yè)分工等，有利于提高運營效率，促進企業(yè)的長期發(fā)展，故財務共享必然是企業(yè)未來的發(fā)展趨勢。

2.2有利于提高財務管理水平

就目前我國各大企業(yè)的財務管理水平來看十分不樂觀，財務管理出現(xiàn)嚴重的人浮于事的現(xiàn)象。在財務管理中采用財務共享服務，對提升財務管理水平具有積極的效果。企業(yè)在進行財務共享服務構建前期，財務相關部門及財務人員需要花費大量的時間進行結算等工作，工作量大、重復性高、出錯率高，在此情況下要進行財務管理轉型，提高財務管理水平具有很大的難度。而企業(yè)構建財務共享服務后，企業(yè)財務管理部門的事務性工作得到了質的改變，企業(yè)中專門負責基礎會計業(yè)務的工作人員，將其集中起來在共享服務中心開展業(yè)務服務工作，而其他財務人員則可以專心進行企業(yè)經(jīng)營核算、管控以及資產(chǎn)管理等各項工作，崗位職責精細化，有利于提升企業(yè)發(fā)展的能力，為企業(yè)做出重大經(jīng)營決策提供重要的參考信息。

2.3降低企業(yè)運營成本，實現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展

財務管理中采用共享服務管理模式，可有效降低企業(yè)運營成本是財務共享服務最大的一個特點。對企業(yè)各項程序工作實行標準化、規(guī)范化，全面提升企業(yè)工作效率，從而降低企業(yè)運營成本。共享服務管理主要針對的是日常事務，對其進行管理整合，使企業(yè)內部工作得到規(guī)范化，調動整個企業(yè)的生產(chǎn)力，從而獲取更大的利益。另外，財務共享服務的使用還能促進企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展，我國多數(shù)企業(yè)在發(fā)展的過程中內部管理出現(xiàn)各種問題，對企業(yè)的長期發(fā)展造成不良影響，財務共享服務模式的建立將成為一次管理改革，將企業(yè)各個管理體系進行優(yōu)化，對企業(yè)存在問題的管理體系進行改進，創(chuàng)新管理理念，使財務共享服務中心的作用得到良好的發(fā)揮，協(xié)調各個部門之間的關系，促進各部門工作的相互協(xié)調從而實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模化發(fā)展。財務共享服務的運用對企業(yè)的發(fā)展具有促進性作用，但是目前財務共享服務還未完善，同樣具有一定的局限性，主要體現(xiàn)在三個方面：首先，財務共享服務的實施企業(yè)的組織、流程等都需要進行改革，隨之人員、業(yè)務流程等都要做相應的調整，在此次調整中管理者必然會產(chǎn)生意見分歧，甚至是出現(xiàn)抵觸的心理；其次，實現(xiàn)財務共享服務業(yè)務流程實現(xiàn)規(guī)范化，要求員工具有專業(yè)的職業(yè)技能，對員工素養(yǎng)要求比較高，容易出現(xiàn)人員波動或員工流失的現(xiàn)象；最后，財務共享服務中心的構建是建立在完善的信息系統(tǒng)之上，財務共享服務中心可通過信息技術系統(tǒng)對各個部門的業(yè)務數(shù)據(jù)進行處理，并解決企業(yè)內部存在的各種問題，但信息系統(tǒng)建立和維護成本較高，我國在新信息技術的運用上十分有限，難以實現(xiàn)大眾化。

3財務共享服務中心的構建

3.1做好前期調查與設計工作

構建財務共享服務從前期工作開始就要嚴格把關，前期先進行項目實施的考察，掌握企業(yè)的具體情況。進入前期項目考察環(huán)節(jié)，做好如下三項工作至關重要：首先，掌握企業(yè)組織、業(yè)務情況，對其進行詳細分析，摸清企業(yè)組織結構與業(yè)務的具體信息，例如業(yè)務流程、員工的工作效率等，從而對收集到的信息進行歸納整合，為制定財務共享服務工作目標提供重要的參考信息。其次，調查企業(yè)運營成本情況，進行成本效益報告的制作。制作成本效益報告重點在于將成本、效益均進行具體化，考慮周全并得到與實際相符的信息。最后，前期工作開展時要讓所有員工認識到構建財務共享服務的必要性，獲取員工的支持，不僅僅是管理者的支持，基層員工也要積極配合財務共享服務構建工作。前期調查工作完畢之后，進入到流程設計階段，流程設計有如下三個步驟：首先是要明確財務管理服務的區(qū)域范圍；其次是要創(chuàng)新業(yè)務流程；最后是要更新結構組織，流程設計關乎財務共享服務后期工作質量，為此，流程設計這三步驟的工作不可忽視。財務共享服務的服務重點應為業(yè)務量大并且日常重復性高的財務核算業(yè)務，將其作為重點服務內容，減輕財務人員的工作量，達到提高工作效率的目的，而內部控制以及設計等各種工作則由企業(yè)總部領導負責安排指揮。財務共享服務的構建是企業(yè)管理的一次突破，為此構建財務共享服務必然會進行企業(yè)財務管理模式的更新，對財務部門的業(yè)務流程進行創(chuàng)新，使財務共享服務作用得到良好的發(fā)揮。在順利構建財務共享服務模式之后，財務部門的各個崗位會做新的調整，調整為適合企業(yè)發(fā)展的模式，在進行組織結構的選擇上，可借鑒國外先進的財務共享服務組織結構。

3.2選擇合理的地理位置及做好實施過程中的各項工作

財務共享服務中心的建立可以使財務管理部門從日常事務處理中擺脫出來，轉而從事其他高附加值的活動，促使會計人員由核算型向價值型、決策型轉變，實現(xiàn)財務管理精細化、高效化和專業(yè)化。財務共享服務中心既是會計處理中心，負責全集團各成員單位的會計業(yè)務，包括會計核算、資金支付、會計報表編制和會計檔案管理等工作，同時也是數(shù)據(jù)處理中心，是全集團的財務數(shù)據(jù)工廠，可以進行財務數(shù)據(jù)挖掘分析，提供多維度分析與預警，為管理決策提供數(shù)據(jù)支持，為此，在構建財務共享服務中心時，要把握好每個環(huán)節(jié)的工作。財務共享服務在構建時，地理位置的選擇就是一項重要工作，在選擇地理位置上企業(yè)不但需要考慮到人力因素，還需要考慮到環(huán)境因素、成本因素等各方面的問題，一系列因素都會給財務共享服務作用的發(fā)揮造成重大影響。在考慮這些因素時重點放在環(huán)境因素上，財務共享服務中心的建立往往受到社會環(huán)境以及基礎設施的影響，當?shù)厝藗兊纳盍晳T以及文化程度等都影響到財務共享服務中心的構建工作。構建財務共享服務中心時，企業(yè)員工的工作地點會發(fā)生改變，此時需要對員工的薪酬做考慮，并將當?shù)囟愗撉闆r考慮在內，對這三個因素進行綜合平衡，最終選擇最佳的地區(qū)建立財務共享服務中心。在財務共享服務實施的過程中，財務人員招聘與培訓將會成為重點內容，財務共享服務的作用在企業(yè)中是否得到良好的發(fā)揮，這與財務人員的專業(yè)水平息息相關，但是我國財務管理人員對財務共享服務的認識度有限，并且總體管理水平不高，開展培訓工作有利于提高財務管理者的業(yè)務溝通能力、實際操作能力，更重要的是可以提高財務管理人員的服務意識，在財務共享服務中心工作的每一個財務管理人員都需要具備較強的服務精神，這樣才可服務于企業(yè)，服務好企業(yè)。建立ERP支持系統(tǒng)，構建此系統(tǒng)的目的是為企業(yè)總部提供一個信息平臺，企業(yè)總部可以通過此平臺掌握財務信息情況，同時保障財務共享服務的構建。

4結語

企業(yè)財務共享服務的運用可有效解決企業(yè)內部存在的管理問題，達到提高企業(yè)管理水平、降低企業(yè)運營成本的目的，為此，要廣泛推行財務共享服務，在企業(yè)中發(fā)揮其作用。財務共享服務中心的構建需要得到企業(yè)所有員工的支持，在構建前期直到實施等，把握好每一個環(huán)節(jié)才可使財務共享服務發(fā)揮其積極效果，并采取有效的對策降低風險，使財務共享服務作用得到良好的發(fā)揮。

作者:李利群 單位:湖南鹽業(yè)股份有限公司

參考文獻

[1]華晶．財務共享服務中心建設對我國內部審計的發(fā)展影響探究[J]．中國經(jīng)貿(mào)，2015，（14）．

[2]范曉蓉．淺析財務共享服務模式下企業(yè)績效管理問題[J]．現(xiàn)代商業(yè)，2012，（5）．

[3]張紅斌．小議企業(yè)財務共享服務中心的構建與運用[J]．中國總會計師，2010，（8）．

[4]劉漢進．金融集團的共享服務戰(zhàn)略及運營策略研究[J]．金融論壇，2004，（11）．

篇6

【關鍵詞】 跨國公司；　財務共享服務中心；　財務管理

共享服務的理念就是將管理機關的戰(zhàn)略決策與操作執(zhí)行職能相分離，對操作執(zhí)行職能實施統(tǒng)一、集中管理，實施共享服務管理，使得執(zhí)行力提升，同時管理者更加關注戰(zhàn)略研究和決策。共享服務中心是伴隨著跨國公司業(yè)務的全球化，基于現(xiàn)代化的信息技術手段和管理專業(yè)化、標準化，并結合共享理念而誕生的。中心是一個綜合性的業(yè)務處理和服務中心，其實質是將過去分散在各個地區(qū)公司的某些業(yè)務，按照一定規(guī)則集中，由共享中心統(tǒng)一提供專業(yè)化、標準化、自動化服務。中心通常建立在低成本地區(qū)，業(yè)務范圍涵蓋財務與會計、人力資源、IT、采購、客服、內控、審計等服務。共享服務中心的建設沒有行業(yè)限制，公司與公司之間由于業(yè)務性質和結構的區(qū)別，中心的職能設計可能有所不同，但是只要有大量的、不斷重復的流程和操作，中心的設計就存在必要性。

大型跨國集團公司通常采用財務共享服務中心（以下簡稱FSSC）的管理模式，尤其是海外項目多的企業(yè)，使海外業(yè)務單元能夠共享專業(yè)化和標準化服務，減輕海外派駐人員的財務職能負擔，降低風險，有效提升海外財務管理的水平。目前全球70%以上的財富500強企業(yè)正在應用財務共享服務，90%的跨國公司正在實施共享服務。

一、財務共享服務中心優(yōu)勢

FSSC業(yè)務通常包括財務應付、應收、總賬、資產(chǎn)、存貨、工程費用、報銷、資金支付、檔案集中管理、財務報告等。財務共享服務中心的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應下的財務管理水平提升、成本降低及效率提高等。具體表現(xiàn)為：

（一）整合能力

基礎財務業(yè)務統(tǒng)一由FSSC中專業(yè)化的財務會計完成，將財務管理人員從繁雜的基礎業(yè)務工作中解放出來，更集中精力于經(jīng)營分析和戰(zhàn)略規(guī)劃。同時，F(xiàn)SSC能為預算管理、資金管理、核算和經(jīng)營決策分析等，提供全方位的數(shù)據(jù)支撐。

（二）加強監(jiān)控

各基層單位內部的環(huán)境和人際關系對基層單位財務會造成潛移默化的影響，當會計準則或總部政策和基層單位意愿發(fā)生沖突時，財務人員有時候會選擇向基層單位妥協(xié)。實施財務共享服務后，F(xiàn)SSC直接隸屬總部管理，而且基于流程和業(yè)務分工的財務作業(yè)模式使單據(jù)隨機分配到每個業(yè)務處理人員手中，業(yè)務人員面對的不再是固定的財務人員，而是經(jīng)過封裝的財務共享服務中心，串通舞弊的可能性大大降低。

（三）控制成本和提高效率

FSSC集中處理業(yè)務，在公司規(guī)模不斷擴大財務業(yè)務量不斷增加的情況下，財務人員規(guī)模能夠維持相對固定。公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司，F(xiàn)SSC能馬上為這些新建的子公司提供財務支持。集中還能減少審計成本，節(jié)省培訓費用等。

（四）提高會計信息質量

FSSC中人員的總體專業(yè)技能較高，提供的服務更專業(yè)。FSSC嚴格遵守企業(yè)會計準則和公司財務規(guī)定，有效提高公司會計信息披露的準確性和及時性。

二、國際大型公司財務共享服務中心構建具體模式

大型跨國企業(yè)及政府部門都開展了共享服務中心建設，包括通用電氣、微軟、強生、花旗銀行、IBM、普華等。殼牌集團公司是世界著名的大型跨國石油公司，在世界 100多個國家和地區(qū)擁有2 000多個子公司，現(xiàn)有員工10多萬人，他們從1992年開始采用共享服務中心模式管理海外財務業(yè)務。殼牌分別在克拉科夫（波蘭）、欽奈（印度）、吉隆坡（馬來西亞）、馬尼拉（菲律賓）、新加坡、格拉斯哥（英國）六個城市建立財務共享服務中心，統(tǒng)一提供財務服務與監(jiān)管。他們將財務業(yè)務中能固化的流程全部進行統(tǒng)一集中設計，建立了全球統(tǒng)一的會計核算標準、統(tǒng)一的財務報告、全球統(tǒng)一的報銷流程、全球統(tǒng)一的資金支付審核流程，各中心各司其職，功能盡量不重疊，中心內部機構設置簡潔高效。中心整套財務管理體系基于SAP系統(tǒng)建立，財務審批流程全部定制開發(fā)，資金授權額度固化在SAP系統(tǒng)中，財務管理流程嚴密。

花旗集團是當今世界資產(chǎn)規(guī)模最大、利潤最多、全球連鎖性最高、業(yè)務門類最齊全的金融服務集團之一。他們在中國、日本等亞洲地區(qū)都建立了財務共享服務中心，他們不但將會計、資金付款等財務業(yè)務納入共享中心，還將物資采購納入共享中心，采用全球集中采購模式，小到辦公用品大到大宗建筑材料的采購全部納入統(tǒng)一管理和統(tǒng)一支付，非常節(jié)省成本。

三、大型跨國集團公司財務共享服務中心構建模式設計

目前國際大型跨國公司的財務流程和會計核算基本都已經(jīng)達到公司級統(tǒng)一，而且生產(chǎn)業(yè)務部門也都建成了ERP系統(tǒng)，為構建財務共享服務模式奠定了很好的基礎，如果國際跨國公司希望進一步變革財務處理流程，建議采用共享服務方式，成立財務共享服務中心，由一個專業(yè)的隊伍同時為若干個單元提供財務服務，以實現(xiàn)專業(yè)化、規(guī)模化、高效化的協(xié)同效應，從而達到進一步加強管控、規(guī)范管理、防范風險和提高管理效率的目的。

（一）FSSC總體架構

FSSC的總體架構設計見圖1：

一級為總部共享服務中心。二級按公司主要業(yè)務類型分為海外共享服務中心、主營業(yè)務一共享服務中心、主營業(yè)務二共享服務中心、標準化共享服務中心、信息共享服務中心。如果公司業(yè)務部門已經(jīng)統(tǒng)一推廣ERP系統(tǒng)，那么每個二級中心下可以再根據(jù)ERP中各業(yè)務模塊分類，下設各三級子中心，如物資、工程項目、生產(chǎn)成本、資產(chǎn)、報銷、資金、會計、預算、股權、風險控制。FSSC中負責各業(yè)務模塊的財務人員對自己所提供支持的業(yè)務領域有著深入的了解，有效支持業(yè)務和財務管理人員進行經(jīng)營決策，同時，借助財務共享服務中心，總部的各項戰(zhàn)略和財務管理需求直接地傳遞至各單位內部。

篇7

關鍵詞：財務共享服務中心；挑戰(zhàn)；服務

企業(yè)在發(fā)展的過程中逐漸認識到財務管理的重要性，而財務共享服務中心不僅能夠控制企業(yè)在財務上的風險，還能夠讓企業(yè)迅速的達到市場發(fā)展的要求，而企業(yè)人員在財務共享服務中心的建立過程中也會不斷地完善自身的技能，使其在企業(yè)發(fā)展中創(chuàng)造更多的價值，以此提高企業(yè)的競爭能力。

一、建立財務共享服務中心的必要性

（一）有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

財務共享服務中心的建立能夠在很大程度上完善企業(yè)的財務戰(zhàn)略目標，所以財務共享服務中心為企業(yè)提供了更多的發(fā)展機會。眾多的國內企業(yè)都采用了財務共享服務中心的模式，在模式運轉的過程中也建立了更多的財務管理框架，使傳統(tǒng)松散的財務管理變得更加統(tǒng)一。伴隨著企業(yè)的成長，也為企業(yè)自身創(chuàng)造了更多的價值，讓其在市場中擁有更高的地位。

（二）有助于財務戰(zhàn)略進行轉型

企業(yè)想在發(fā)展過程中實現(xiàn)財務的戰(zhàn)略轉型，這需要企業(yè)能夠提升整體財務職能的定位，并使財務的地位得到提升，讓財務的權利得到擴大，因為財務部門不僅僅是企業(yè)的命脈，同時也是企業(yè)的管理者；再者企業(yè)在建立財務共享服務中心時需要不斷對財務的工作重心進行調整，將工作的重點從處理相關業(yè)務到成為企業(yè)發(fā)展的決策者，這就能夠促進企業(yè)在轉型的過程中主動的去進行業(yè)務與財務的融合。因為財務共享服務中心主要是以財務的運行為主要的方向，所以要在建立的過程中能夠將財務的職能深入到企業(yè)的整體管理模式中，并構建適合企業(yè)發(fā)展的內部格局。目前我國很多企業(yè)都在進行財務戰(zhàn)略的轉型，并借助了財務共享服務中心模式，挖掘了更多財務人員的附加值，讓財務在戰(zhàn)略轉型的過程中能夠快速提升自身的價值。

二、建立財務共享服務中心所遇到的挑戰(zhàn)

（一）財務共享服務中心的定位模糊

很多企業(yè)在建立財務共享服務中心時，都是對實行的情況以及未來的規(guī)劃存在疑惑，不是很了解自己的企業(yè)需要在什么樣的時機實行財務共享服務模式更加適合，導致企業(yè)對財務共享服務中心認識存在不足，就無法做好合理對財務共享服務中心進行定位。這就使企業(yè)運行財務共享服務中心時，想要在過程中進行相應的改善和優(yōu)化都受到了一定的限制，而且在改善的地方也容易出現(xiàn)反彈的情況。因為財務共享服務中心在建立的過程中存在定位模糊的情況，也會導致企業(yè)管理層的管理力度下降。在出現(xiàn)上述情況之下，企業(yè)都要考慮根據(jù)自身的情況是否能夠完善定位目標，讓企業(yè)在財務共享服務中心建立的同時推動自身的前進。

（二）財務共享服務中心相互的關系不清楚

在我國很多企業(yè)都建立了財務共享服務中心，而大型的跨國企業(yè)則建立了多個財務共享服務中心，其中較為突出的就是計劃中心、財務交易中心等，企業(yè)這樣進行分配主要就是因為其工作的范圍和功能存在差異，而且在多個財務共享服務中心之間可以建立相應的業(yè)務備份，當企業(yè)在運轉的過程中出現(xiàn)了突發(fā)事情而導致其中一個財務共享服務中心停止，這個時候其它的地區(qū)可以迅速進行工作的承接。但是就現(xiàn)在我國企業(yè)中的財務共享服務中心建立情況來看，財務共享服務中心相互之間存在很多的隔閡，導致業(yè)務運轉達不到企業(yè)發(fā)展的要求，并造成了非常大的影響，而財務共享服務中心相互關系認識的不清楚，也出現(xiàn)在投訴過程中出現(xiàn)推諉的情況，造成整體服務質量下降，工作效率低下，從而影響了企業(yè)的發(fā)展。

（三）無法完善業(yè)務的標準流程

在企業(yè)建立財務共享服務中心的過程中，呈現(xiàn)出的一種狀態(tài)就是財務的運行政策與財務流程存在不統(tǒng)一的情況，在這樣的環(huán)境下建立財務共享服務中心就會出現(xiàn)無法達到標準化流程，進而影響企業(yè)業(yè)務的開展。企業(yè)中財務標準不完善主要表現(xiàn)為：核算標準不統(tǒng)一、成本統(tǒng)計不統(tǒng)一、會計科目不統(tǒng)一等；在企業(yè)中財務運行的流程方面存在很大的漏洞，這樣就使企業(yè)在運行建立財務共享服務中心的過程中出現(xiàn)了阻礙，所以想要能夠建立完善的財務共享服務中心就需要將企業(yè)的財務業(yè)務流程進行標準化，以此推動企業(yè)的發(fā)展。

三、完善財務共享服務中心建設的對策

（一）明確財務共享服務中心的定位

企業(yè)建立財務共享服務中心主要就是為了能夠完善財務的管理，將財務轉型成為能夠適應企業(yè)財務戰(zhàn)略發(fā)展的形態(tài)。在企業(yè)發(fā)展過程中隨著財務共享服務中心的深入建設，財務共享服務中心終究能夠成為企業(yè)運作中重要的戰(zhàn)略服務者。

領先的財務共享服務中心主要突出了服務理念至上的道理，強調的是企業(yè)員工能夠在工作的過程中將卓越的服務理念與個人的發(fā)展前途結合到一起，以此達到財務共享服務中心的高效型，而財務共享服務中心服務內容的深度也是衡量企業(yè)財務共享服務中心建立的主要標準。企業(yè)在建立財務共享服務中心的過程中需要吸取優(yōu)秀的經(jīng)驗，建立好戰(zhàn)略管理、融資等財務共享服務中心的增值服務。在財務共享服務中心建立的過程中需要經(jīng)過三個不同的階段：建立、穩(wěn)定、優(yōu)化。在建立階段，需要確定什么樣的工作適合什么樣的服務，并將標準制定下來，這樣就能夠方便共享服務模式；在穩(wěn)定階段，則需要將企業(yè)中財務共享服務中心的服務原則、業(yè)務流程、以及自身的條件進行完善，確保財務共享服務中心的建立能夠逐步進入到穩(wěn)定階段；優(yōu)化階段則需要利用財務共享服務中將企業(yè)中運行的財務精進管理、六西格瑪?shù)认冗M管理方法相互結合，使企業(yè)產(chǎn)生商業(yè)效益，并為企業(yè)發(fā)展提供完善的戰(zhàn)略。以上綜述，主要體現(xiàn)的是財務共享服務中心在不同階段定位應該有所不同，這樣就能夠讓財務共享服務中心的建立更加全面和完善。

（二）理順財務共享服務中心相互的關系

在企業(yè)建立財務共享服務中心的過程中，首先需要擁有共同的發(fā)展意識和認知，雖然在服務上有功能的區(qū)分，但是財務共享服務中心就是需要全方位為企業(yè)提供服務的，這就需要企業(yè)在建設過程中改變人員的傳統(tǒng)服務觀念，將心態(tài)服務至上的理念貫穿在服務當中。其次，在捋順財務共享服務中心相互關系的過程中，應該明確企業(yè)的管理體制和框架，并有企業(yè)的財務主管人員統(tǒng)一指揮，在服務交叉的部分實行相互銜接并進行扁平化的管理；最后在理順財務共享服務中心相互關系中，應該制定相應的管理監(jiān)督機制，并做出解決應急問題的制度和預案，相互之間應當充分認識雙方的重要性，在遇到問題的時候也應該相互協(xié)調并積極的解決問題，以此達到提高企業(yè)服務質量的目的。

（三）統(tǒng)一財務政策和流程

企業(yè)建立財務共享服務中心的前提就是先要統(tǒng)一財務的政策和流程，并建立完善的財務制度。首先，企業(yè)需要通過建立內部的財務制度和流程，并清晰的劃分財務人員的職責，通過系統(tǒng)的管理，鞏固財務制度的實行。而且在財務流程管理上，應該加大對流程的監(jiān)督，將企業(yè)的業(yè)務部門與財務部門的流程進行對照，優(yōu)化兩者的銜接，并統(tǒng)一關聯(lián)制度，根據(jù)外部和內部的環(huán)境來完善財務部門流程和政策的制訂；其次，因為財務共享服務中心的建立是需要交易與操作流程共存的，而隨著企業(yè)的發(fā)展和財務共享服務中心建立的不斷完善，兩者是需要分開進行管理，所以在針對兩者的約束政策要加大力度，針對資金運營、融資、稅務等方面的內容逐漸的融入到財務共享服務中心建立中，當然這些工作都需要擁有統(tǒng)一的政策和流程，只有這樣才能夠讓企業(yè)在建設過程中形成統(tǒng)一的標準。

四、結語

財務共享服務中心的建立不僅能夠提高企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，還能夠通過對財務系統(tǒng)的升級達到預防風險的效果，這樣的管理理念在信息化的市場時代取得了非常顯著的效果。對于我國的企業(yè)來說，因為政策環(huán)境與市場發(fā)展差異化的原因，導致信息和管理基礎非常的薄弱，要是不解決定位、關系、標準的問題，直接建立財務共享服務中心可能就會出現(xiàn)企業(yè)發(fā)展滯后的情況。這就需要企業(yè)不斷地完善自身來迎接財務共享服務中心的建立，在企業(yè)運營的過程中，不斷地去創(chuàng)新和實踐，以此達到推動企業(yè)發(fā)展的目的。

參考文獻：

[1]章勁閃.企業(yè)集團財務共享服務管理模式研究[J].現(xiàn)代商業(yè)，2012，7（14）：249.

篇8

關鍵詞：鐵路運輸企業(yè) 財務轉型 財務共享服務

一、鐵路運輸企業(yè)財務轉型的必要性分析

（一）適應管理體制的改革需要進行財務轉型

在鐵路體制改革中，取消了鐵路分局，各站段經(jīng)過調整歸并后實行直管站段體制，形成了鐵路總局、鐵路局、基層站段的三級管理模式。在各基層站段的散點化分布和管理跨度較大的狀態(tài)下，鐵路運輸企業(yè)仍采用傳統(tǒng)的分散式的財務模式，將對企業(yè)的成本、經(jīng)營效率、標準化以及服務的提生不利影響，增加企業(yè)的風險。傳統(tǒng)財務模式的局限性日益顯現(xiàn)，企業(yè)的發(fā)展受到阻礙。鐵路運輸企業(yè)必須站在戰(zhàn)略的高度上，在轉型中尋求突破。

為適應新形勢的要求，鐵路運輸企業(yè)迫切需要建立一個反應靈敏、控制有力的財務管理體制，采用新的工作方法來解決財務業(yè)務標準化問題，即實現(xiàn)會計核算口徑的統(tǒng)一化和業(yè)務處理的流程化，從而使總公司能夠真實地了解集團內部成員的生產(chǎn)經(jīng)營情況和財務狀況，通過比較分析各站段、直屬單位的財務和業(yè)務數(shù)據(jù)，識別潛在的風險，實時監(jiān)控和預警各項風險信號，并對下屬路局采取及時的控制，以便于指揮下屬公司的生產(chǎn)經(jīng)營，優(yōu)化集團內部的資源配置并防范風險，促進發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

（二）實現(xiàn)財務管理精益化需要進行財務轉型

在鐵路局直管站段的新體制下，為實現(xiàn)鐵路運輸企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展，其需要建立系統(tǒng)的“精細化財務管理”的長效機制，合理配置財務資源，從而在管理體制變遷的推進下促成財務管理模式的轉型，提升鐵路運輸企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)中的運營效率，使管理工作能適應企業(yè)的新變化。

對財務資源在集團范圍內進行統(tǒng)籌安排是鐵路運輸企業(yè)在網(wǎng)絡型組織結構下的必然要求。鐵路運輸企業(yè)應從精細化管理的思路出發(fā)，改進現(xiàn)有的財務管理模式，在管理體制改革進程中實現(xiàn)規(guī)模效益的突破，進而增強鐵路運輸企業(yè)的核心競爭力。

（三）提高經(jīng)營管理效率需要進行財務轉型

鐵路運輸企業(yè)雖然以計算機自動記賬取代了手工記賬，提高了賬務處理的速度，但在為管理者和決策者提供有效的計劃、預算和決策工具方面，尚未能充分發(fā)揮財務管理職能的決策支持作用。由于在各分散的鐵路局、基層站段分別配置一套完整的人員機構，每個機構按各自的意愿和各自的工作標準行事，彼此之間缺乏f調、溝通，各個財務組織之間難以實現(xiàn)負載平衡，往往造成效率低下、成本高昂。為了提升集團公司的經(jīng)營管理效率，降低成本，需要不斷整合低附加值的會計核算業(yè)務，將以往分散在各業(yè)務單元的類似業(yè)務支持部門集中到一個新的業(yè)務單元，使得資源投入到有價值的核心業(yè)務中，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，從而降低成本、提升效率。

（四）完善財務職能需要進行財務轉型

鐵路運輸企業(yè)管理體制的變遷和業(yè)務的擴張，伴隨著下屬站段的整合以及新業(yè)務單元的建立。如果繼續(xù)實行傳統(tǒng)的財務管理模式，則必須在下屬的業(yè)務單元設置職能相同的財務部門，除了負責日常的財務基礎工作外，還要考慮本業(yè)務單元的戰(zhàn)略性事務，這樣一來，財務部門將陷入重復、冗雜的基礎業(yè)務中；同時在這種重核算、輕管理的財務模式下，財務人員沒有更多的精力去監(jiān)督現(xiàn)場數(shù)據(jù)，只能停留在機械的記賬層面。可見傳統(tǒng)的財務管理模式大大忽視了財務數(shù)據(jù)的來源和質量，將財務工作的作用定位在低附加值的層級上，這些問題的存在將阻礙財務工作對業(yè)務的支持作用和對戰(zhàn)略的推進作用的發(fā)揮，難以有效服務于決策者。

而實現(xiàn)以共享服務為基礎的轉型后，鐵路運輸企業(yè)不再需要為下屬的眾多業(yè)務單元重復成立財務部門，而是可以直接在既有的共享服務模式下提供相關業(yè)務支持，使得企業(yè)更能專注于整合核心業(yè)務。并將全面預算管理、資金管理、成本管理等應用于共享服務中，在實時監(jiān)控中不斷提高預算管理水平、資金管理水平和使用效率、成本管控水平以及財務報表管理的效率，實現(xiàn)財務工作在預測、決策、計劃、控制、分析等方面的職能的發(fā)揮。

（五）提高會計信息質量需要進行財務轉型

鐵路運輸企業(yè)具有點多、線長、覆蓋范圍廣、管理幅度寬、跨度大的顯著特點，這些特點同時也是企業(yè)業(yè)務分布廣，下屬運輸站段、子公司多的原因，這樣一來，會計信息的及時性、準確性很難得到有效保障。首先，各下屬運輸站段的會計質量有待改善，特別是實施貨運改革后，部分業(yè)務單元的財務人員從輔助產(chǎn)業(yè)轉移回來，員工素質和業(yè)務水平不均衡，對運輸主業(yè)的會計信息系統(tǒng)相對陌生，缺乏基本的操作經(jīng)驗。其次，從各站段到集團總部的縱向鏈條的信息，以及各站段之間的信息缺乏溝通和整合。總部難以直接利用來自站段財務在會計信息系統(tǒng)中處理的信息，實際上相當于形成了一個個財務核算基礎信息的孤島，使得財務管理信息的轉化加工被割裂開來。最后，集團管理的站段、直屬單位數(shù)目多、分布區(qū)域的范圍廣，加之總部財務人員少，管理面大，工作任務繁重，導致總部財務一般難以充分了解下屬單位的實際支出情況。同時，下屬單位也出于自身利益的考慮，存在預算松弛的現(xiàn)象，往往在支出增加時多報、支出減少時不報，這一問題導致企業(yè)整體的利益受損。

因此，鐵路運輸企業(yè)要改善當前的會計信息質量問題，必須進行財務轉型，確保在財務管理的各環(huán)節(jié)中，能夠實現(xiàn)信息的正確收集、傳遞、匯總、加工，保證會計信息的真實性、準確性、可靠性和及時性，改善會計信息處理與集成能力，滿足不同層級管理人員的信息需求，真正發(fā)揮承擔集團財務戰(zhàn)略的作用。

二、財務轉型與共享服務之間的關系分析

財務共享服務是對傳統(tǒng)會計和報告業(yè)務的創(chuàng)新模式，它是將分布在不同地理位置的實體的會計業(yè)務集中至一個共享服務中心來記賬和報告，克服了屬地化會計管理模式的弊端。財務共享服務的產(chǎn)生和推行，是實現(xiàn)財務會計工作向管理會計工作轉型升級的助推器，甚至可以說財務轉型始于共享服務。

（一）財務共享服務是財務轉型的一種模式

在激烈的市場競爭中，企業(yè)面臨著管理體制改革、產(chǎn)業(yè)結構升級等發(fā)展問題，相應地，財務工作也需要隨著企業(yè)的變革經(jīng)歷轉型的道路，并推進企業(yè)變革。但是不同類型的企業(yè)為實現(xiàn)其自身的可持續(xù)發(fā)展，選擇的財務轉型的模式或方向會有所不同。一般而言，財務轉型模式包括戰(zhàn)略財務模式、共享財務模式和業(yè)務財務模式。（1）戰(zhàn)略財務主要以預算、財務分析等管理職能為核心，將財務分析的結果應用于企業(yè)戰(zhàn)略的決策中，為高層管理者分析不同戰(zhàn)略對企業(yè)的長期財務影響提供有價值的信息，從而支持公司戰(zhàn)略決策。（2）共享財務是采用專業(yè)化運作模式，將公司（或集團）范圍內基本財務業(yè)務整合后集中完成，借助信息技術實現(xiàn)流程的標準化管理，實現(xiàn)財務工作的簡易化、標準化、流程化和信息化，從而大幅提升工作效率，降低運營成本，為財務會計向管理會計的轉型建立良好的基礎條件。（3）業(yè)務財務的主要方向是面向公司前端，即從財務延伸至業(yè)務，幫助業(yè)務部門提高效率、識別問題，最終實現(xiàn)經(jīng)營目標。比如作業(yè)成本法是業(yè)務管理工作與財務管理工作有效融合的重要實踐和應用。以上三種模式分別實現(xiàn)了財務職能在決策層面、控制層面及執(zhí)行層面的轉型。

（二）財務共享服務為財務轉型提供數(shù)據(jù)基礎

財務共享服務在信息化、標準化、規(guī)范化的操作流程下，集中管理會計基礎工作，可以統(tǒng)一業(yè)務處理流程、統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑，確保所有的基礎數(shù)據(jù)從源頭上遵循統(tǒng)一的邏輯規(guī)則，在數(shù)據(jù)處理工程中大大減少數(shù)據(jù)轉換和數(shù)據(jù)假設，為組織提供高完整性和低成本的數(shù)據(jù)信息，為財務管理和決策支持提供更專業(yè)和更具可比性的數(shù)據(jù)支持。

（三）財務共享服務為財務轉型提供管理基礎

財務共享模式下，能夠為企業(yè)集團提供跨區(qū)域、跨組織的專業(yè)財務服務。降低了職能人員設置的重復性，避免企業(yè)走向單純地以增加人員來支持業(yè)務的擴大和財務職能提升的低效路徑，使得財務人員從分散、重復、單一的業(yè)務處理工作中解脫出來，將更多的精力投入到?jīng)Q策支持、風險管控、提供專業(yè)支持等更重要的職能領域，為財務轉型創(chuàng)建起管理基礎。

（四）財務共享服務為財務轉型提供組織基礎

財務共享服務中心以提供財務基礎服務為核心，實現(xiàn)了財務核算類崗位和財務管理類崗位的分離，劃清了二者的職責界限，使財務轉型的變革落實到組織職能的劃分和員工職責的設置上。在信息化技術的支持下，財務組織通常承擔戰(zhàn)略管理和日常管理兩個層次的職能，基于信息化平臺的數(shù)據(jù)傳遞模式逐漸弱化甚至替代了原先發(fā)揮信息傳遞作用的中層管理組織。這種扁平化的財務組織，提高了整體的應變能力和財務服務的質量。與此同時，財務組織職能的轉型激勵財務工作者知識技能的提升與認知的轉變，而財展ぷ髡咚刂實奶嶸反作用于財務職能的發(fā)揮，為財務轉型奠定了良好的基礎。

三、鐵路運輸企業(yè)構建財務共享服務中心的可行性分析

（一）集團規(guī)模的可行性

企業(yè)規(guī)模的不斷擴張是產(chǎn)生財務共享服務需求的原因之一，同時也是實施財務共享服務的首要條件。鐵路運輸企業(yè)集團近年來規(guī)模和業(yè)務范圍都在不斷地擴大，客觀上具備了實施財務共享服務的組織規(guī)模條件。

（二）信息系統(tǒng)技術的可行性

財務共享服務的標準化、流程化作業(yè)需要信息系統(tǒng)的支撐來傳遞相關的財務信息。建立適合鐵路運輸企業(yè)的財務信息化平臺，能夠實現(xiàn)業(yè)務流、價值流和實物流的一致性和同步性，自動歸集相關的數(shù)據(jù)，并生成管理用的報表信息。因此，鐵路運輸企業(yè)實施財務共享服務模式前，可以結合實際選擇適合自身的財務系統(tǒng)，搭建自己的信息系統(tǒng)平臺。而當前信息化時代下，信息技術、計算機技術以及電子商務平臺的發(fā)展和應用，為鐵路運輸企業(yè)推行共享服務模式提供了技術支持。

（三）標準化業(yè)務流程的可行性

標準化、規(guī)范化的流程與財務共享服務相輔相成，是影響財務共享服務推行的重要因素，因為集中化的前提是系統(tǒng)化，而系統(tǒng)化又以實現(xiàn)標準化為條件。鐵路運輸企業(yè)構建財務共享服務中心的重要環(huán)節(jié)就是要進行流程再造，而流程再造后需要達到標準化的要求。這樣有助于企業(yè)集團運用企業(yè)資源系統(tǒng)進行進一步處理。因此，鐵路運輸企業(yè)在實施財務共享服務前，可以對企業(yè)的運行情況進行調查，梳理各所屬單位的業(yè)務流程并予以IT系統(tǒng)固化，實現(xiàn)業(yè)務流程的標準化，避免造成財務數(shù)據(jù)失真，確保財務共享服務高質量運行。

（四）經(jīng)濟的可行性

財務共享服務中心的投資回收期比較長，鐵路運輸企業(yè)在實施財務共享服務模式時要結合集團的實際，考慮成本效益的可行性。而在我國常見的幾種運輸方式中，鐵路運輸是大宗物資、長途運輸?shù)闹饕緩剑F路運輸在時間、價格、服務、成本等方面較其他方式更具備綜合優(yōu)勢，這些競爭優(yōu)勢能夠為鐵路運輸企業(yè)提供有力的資金支持，其實施財務共享服務勢必具有一定的經(jīng)濟可行性。

（五）風險控制的可行性

在實施財務共享服務模式的過程中，鐵路運輸企業(yè)面臨的主要風險包括變革管理風險、組織架構風險、戰(zhàn)略風險、經(jīng)營風險、技術風險和人員流動風險等。面對這些風險，鐵路運輸企業(yè)要事先做好應對措施，加強戰(zhàn)略管理，準確核對執(zhí)行的流程，搭建信息化平臺，重視團隊合作、加強各層次財會人員的培養(yǎng)，就能夠很好地進行風險控制。

（六）組織的可行性

財務共享服務得以順利推行離不開組織保障，建設一支高效協(xié)作的項目團隊是一項重要課題。畢竟推進財務共享服務是個系統(tǒng)項目，不僅涉及財務領域，更與人力、營運、物資等部門相關聯(lián)，這就需要各業(yè)務部門相互協(xié)作，同時建立由各部門人員參與的工作團隊，明確職責及項目進度。在鐵路運輸企業(yè)的財務共享服務中心啟動階段，可以建立項目組，從基層站段到總公司，均成立由各單位或部門主要負責人牽頭、參與的團隊，并規(guī)定團隊的溝通協(xié)調機制、職責分工、任務進度等，分工協(xié)作，高效運作。

四、鐵路運輸企業(yè)構建財務共享服務中心的思路與路徑

（一）獲得高層管理者的重視與支持

項目的實施首先需要企業(yè)領導高度重視，得到高層管理者的認可與支持。高層管理者首先要意識到實施財務共享服務管理模式的必要性和對企業(yè)的發(fā)展的價值所在，在企業(yè)內部積極倡導推行，化解變革管理可能面臨的種種矛盾和沖突；還要識別項目建設的階段可能遇到的各種阻礙。財務共享服務管理模式一經(jīng)成為未來的轉型方向，就必須采取強有力的措施，協(xié)調各部門認真貫徹改革決策，堅定不移地把各項工作落實到位。財務共享服務中心的建設是一項長期工程，高層領導要有足夠的信心、前瞻性的眼光和敢于變革的膽識。此外，在前期的準備階段，高層領導就應當全面客觀地權衡財務共享服務給企業(yè)帶來的利與弊，支持項目的籌備工作，認真做好戰(zhàn)略布局和監(jiān)督工作。

（二）提高員工的適應能力

財務共享服務模式的推行對企業(yè)而言是一項重大變革，管理層應積極宣傳，做好員工的思想動員工作，讓全體員工意識到財務管理模式創(chuàng)新的必要性，在建設前能夠得到各部門和人員的支持與配合，減少改革進程中的阻力。相關財務人員要擯棄傳統(tǒng)落后的工作思路和工作方法，快速適應標準化、信息化的工作流程。為了提高財務人員專業(yè)水平、計算機應用水平和遠程溝通交流的能力，企業(yè)財務部門和人力部門應當協(xié)作組織員工的培訓活動，尤其在信息化時代，線下培訓能以更低的成本、更高的效率代替線上培訓，為員工增設更多便利的學習通道，從而加強知識體系的構建。此外企業(yè)可通過外部招聘或業(yè)務外包的形式，減輕共享中心工作強度大所帶來的管理壓力。

（三）采取先試點再推廣的方式進行

為了保證財務共享服務中心在企業(yè)集團內部穩(wěn)步推進，可以采取先試點再推廣的方式進行。

此前，應先考慮財務共享服務中心的選址問題。企業(yè)可以根據(jù)集團企業(yè)的分布情況初步篩選出候選城市，通常從成本收益、商業(yè)環(huán)境、基礎設施、人力資源以及政策制度等維度進行評估。比如新員工的重新安置或培訓費用、房租及辦公成本、經(jīng)濟發(fā)展狀況、通信設施建設、財務人員的素質、稅收法律政策以及政府撥款及援助等。

然后，在企業(yè)集團內部選定財務基礎較好或業(yè)務簡單、有代表性的單位開始試點，將底層子公司會計核算職能剝離出來。首先是建立財務模塊，其次是預算體系，最后是人力資源與績效考核。通過試點的實行，總結經(jīng)驗，不斷調整和優(yōu)化建設方案，然后再分批次、分公司、分業(yè)務領域全面鋪開，在此過程中，務必要保證正常的財務運行和整體風險可控。

（四）強化信息系統(tǒng)的支撐

在財務共享服務模式下，構建網(wǎng)絡系統(tǒng)和企業(yè)信息系統(tǒng)，是財務共享服務中心順利運行的技術支撐。企業(yè)使用ERP系統(tǒng)和其他信息技術，使得財務共享服務模式克服了不同區(qū)域、不同組織之間的障礙，能夠持續(xù)、及時地向其服務對象提供所需要的內容。

基于以上前提條件，企業(yè)必須為財務共享服務搭建信息化平臺，將分子公司的財務、業(yè)務等數(shù)據(jù)導入系統(tǒng)，以便得到事先預警、事中控制、事后評價；同時在平臺上建立財務模板，實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)向財務數(shù)據(jù)的自動轉化。該信息平臺應當保證運用系統(tǒng)標準執(zhí)行后能增強數(shù)據(jù)的真實性、準確性，降低各業(yè)務單元潛在的暗箱操作的風險；通過平臺的設置，能夠實現(xiàn)例外情況的預警；可以搭建各數(shù)據(jù)之間的共享接口和平臺，提高數(shù)據(jù)的集成與加工效率，從而滿足不同人員的信息需求。當然，建設信息化平臺的軟、硬件設備應安排專業(yè)人員進行日常的管理與維護，確保信息安全。

（五）改造財務組織系統(tǒng)

為順利推行財務共享服務，企業(yè)必須進行組織方面的變革，主要包括組織結構和職能劃分等方面。在進行組織架構的設計時首先要做到的是明確財務共享服務中心、集團總部財務、下屬單位財務之間職責界限的劃分，合理分配各方的業(yè)務范圍。在組織設計過程中，財務共享服務中心需要遵循職責分工專業(yè)化、管理扁平化、管理人才專業(yè)化的原則，對財務共享服務中心的職責按照流程職能分組，形成財務共享服務中心內部組織架構。

為支持核心業(yè)務，下屬基層站段的財務人員對共享中心傳遞原始數(shù)據(jù)；站段管轄的區(qū)間站、車間的原始資料也不再通過站段匯總，而直接由報賬員傳遞至共享中心，將基層站段層級的日常會計核算業(yè)務向集團總部層面集中。在這種模式下，大大減少了中間的傳遞環(huán)節(jié)，有利于避免信息滯后、信息失真的現(xiàn)象，也有利于減少信息泄漏的風險。

在財務管理信息系統(tǒng)的支撐下，經(jīng)過財務組織架構的設計改造及財務職能的合理劃分，有利于實現(xiàn)會計信息收集、核算及處理的標準規(guī)范。此外，通過財務基礎核算職能與核心職能的適度分離，對信息質量、風險控制、資源配置、管理水平等進行改造，利用財務共享服務真正實現(xiàn)信息的共享，從而提升財務管理水平，支持企業(yè)集團低成本競爭戰(zhàn)略。

五、結論

財務轉型是鐵路運輸企業(yè)財務工作發(fā)展的必然要求，而共享服務是財務轉型的基礎。財務共享服務模式能高效地克服企業(yè)財務職能建設過程中的重復投入和低效率運作的弊端，有利于資源的優(yōu)化配置，使得財務人員的精力和專業(yè)水平能夠在企業(yè)核心業(yè)務中發(fā)揮作用，幫助企業(yè)提高核心競爭力。但需要注意的是，盡管財務共享服務是一種具有創(chuàng)新性、高效性的財務管理模式，但它在為企業(yè)帶來機遇的同時也使得企業(yè)面臨諸多挑戰(zhàn)。鐵路運輸企業(yè)在不斷發(fā)展壯大的征程中，除了要積極引進先進的管理思想和方法，還要加強自身的改革創(chuàng)新，向適合本企業(yè)經(jīng)營特點的方向轉型，從而在運輸市場的競爭中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。J

⒖嘉南祝

[1]檀紅春.鐵路運輸企業(yè)財務集約化管理模式研究[J].內蒙古科技與經(jīng)濟，2014，（24）：64-65.

[2]王啟東.鐵路運輸企業(yè)財務信息共享中心診斷及改進研究[J].財經(jīng)界（學術版），2013，（12）：188-189

[3]陳虎.基于共享服務的財務轉型[J].財務與會計，2016，（21）：23-26.

[5]王運運.財務共享服務中心建設流程探究[J].財會月刊，2017，（1）：34-37.

[6]程平，萬家盛.大數(shù)據(jù)時代財務共享服務中心云平臺的構建及其應用[J].商業(yè)會計，2015，（15）：20-22.

篇9

關鍵詞：財務共享服務；業(yè)務流程再造；互聯(lián)網(wǎng)思維；企業(yè)管理軟件；企業(yè)資源管理計劃

引言

筆者作為在企業(yè)管理軟件領域實踐二十多年的從業(yè)者，親身經(jīng)歷了中國企業(yè)管理軟件的成長發(fā)展歷程。從單體制造企業(yè)的物料需求計劃（MRP）、管理信息系統(tǒng)（MIS）到集成企業(yè)財務資金信息的制造資源計劃（MRPII）、企業(yè)資源計劃（ERP）乃至到企業(yè)集團管控型綜合ERP，軟件的變革無不體現(xiàn)了社會變革的大背景。2011年以后，服務貿(mào)易、企業(yè)服務定位等理念的悄然興起，在深刻影響著我們的社會生活的同時，對企業(yè)管理軟件領域也產(chǎn)生了巨大的推動力。企業(yè)預算管理需求、財務共享需求將成為未來幾年內的發(fā)展的熱點。管理軟件服務商如何適應這樣的變化，如何使提供的產(chǎn)品更好地為企業(yè)客戶服務，將是當前關注的重點。

1深化國企改革創(chuàng)新引發(fā)信息化新需求

2011年中國經(jīng)濟進入了由高速度向高質量轉變的關鍵期。為推動中國企業(yè)特別是國有大中型企業(yè)的創(chuàng)新性發(fā)展，提升其信息化管理水業(yè)，國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會在2011年“關于加強中央企業(yè)財務信息化工作的通知”（99號）發(fā)文中明確提出：“具備條件的企業(yè)，應當在集團層面探索開展會計集中核算和共享會計服務……”這標志著中國的國有企業(yè)將加快財務共享服務中心建設的步伐。

從行動上，2012年國資委也以前所未有的密集態(tài)勢對中央部委直屬企業(yè)的基礎管理工作提出要求，并決定開展具體目標為“創(chuàng)造世界一流的財務績效成果、達到世界一流的財務管理水平、建成世界一流的財務管控體系”的為期兩年的管理提升活動。不僅限于央企，國有大中型企業(yè)也在這個背景下對自身的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營管理模式提出了更高的要求。企業(yè)不斷拓展經(jīng)營管理深度和廣度，跨行業(yè)多元化的經(jīng)營，積極投身資本市場為企業(yè)注入新的活力成為眾多企業(yè)的新潮流。在這樣的背景下，中國以四川長虹、中國移動、國家開發(fā)銀行為代表的一大批企業(yè)紛紛根據(jù)自己的業(yè)務實際建立了財務共享服務中心，并開始發(fā)揮效益。

財務共享中心并不是一個新生事物，從上個世紀九十年代以來，在全球跨國公司中，財務共享服務模式已經(jīng)悄然興起。美國福特公司被認為是第一個實行財務共享的跨國公司，財務共享服務的核心主旨為企業(yè)降低成本創(chuàng)造更多的獲利機會。據(jù)有關方面統(tǒng)計，有近九成的全球跨國公司都建立了自己的財務共享中心，以求建立高效、優(yōu)化的財務管理模式，提升企業(yè)經(jīng)營效益。有咨詢公司對《財富》500強企業(yè)中的100家進行抽樣調查，對已實施財務共享服務和未實施的公司間進行了成本數(shù)據(jù)的對比，實施財務共享服務的企業(yè)，其財務業(yè)務處理成本較未實施企業(yè)下降了近80%。IBM、惠普、摩托羅拉等我們熟知的跨國企業(yè)，都已經(jīng)成功實施了財務共享服務中心多年。中國也有不少知名企業(yè)，如中國移動，中興通訊等加入了財務共享服務的行列，這說明，財務管理專業(yè)化、財務核算集中化、一體化的趨勢愈加明顯。

之所以近些年來，財務共享服務被越來越多的中國企業(yè)提及、認識和青睞。有這樣的現(xiàn)象，與中國經(jīng)濟進入一個更深層次的調整期不無關系。如何使企業(yè)的經(jīng)營管理更有效率、更具創(chuàng)新力，是很多企業(yè)新的目標。財務共享服務正是迎合了這樣一個潮流而在中國逐漸興起的。對一個企業(yè)，特別是集團企業(yè)的內部管理來說，財務共享服務是指將相對標準化和規(guī)范化的財務業(yè)務處理職能從集團各經(jīng)營單位中分離出來放到一個專門為各單位提供財務業(yè)務處理的新獨立的業(yè)務單元中去，這個新成立的業(yè)務單元被稱為財務共享服務中心，專門為各單位提供財務處理服務。事實上這是集團企業(yè)內部的一場革命，以市場化的角度來看，隨著財務共享服務中心的不斷發(fā)展壯大，它不僅可以為集團內部各經(jīng)營單位提供專業(yè)化的財務業(yè)務處理服務，還可以將其服務范圍擴大到集團外部，成為一個獨立經(jīng)營的業(yè)務單元。這樣的變革勢必帶來集團企業(yè)組織結構的優(yōu)化、業(yè)務流程的近一步完善和規(guī)范，從而降低了運營成本，有望創(chuàng)造更多的利潤。

2企業(yè)財務共享與傳統(tǒng)管理模式之差異

財務共享服務作為新興的管理模式與傳統(tǒng)的分散、集中管理模式存在較大的差異，如圖1所示，差異主要表現(xiàn)在服務與責任、規(guī)模與效率兩個維度四個要素方面。

分散管理模式，集團本部與下屬企業(yè)之間是松散的隸屬關系，下屬企業(yè)自主獨立運營只將結果呈報給集團本部。集團本部看到的經(jīng)營數(shù)據(jù)都是過去時，只能做到對下屬企業(yè)的經(jīng)營情況事后了解。集團制定的管理制度對下屬企業(yè)有指導性但無強令性要求。松散型集團管理模式容易導致下屬企業(yè)各自為政，集團的總體戰(zhàn)略和內控制度不能被有效地執(zhí)行。不同下屬企業(yè)之間崗位設置重復，不利于節(jié)約人力成本。共享服務模式與分散模式相比，在業(yè)務處理規(guī)模與效率方面有了大幅度的提升，承載的服務與責任沒有明顯的變化，因此與分散模式相比，財務共享模式更能產(chǎn)生規(guī)模效益和效率。

集中管理模式，是集團管理的另一個極端，全盤控制，管控到底。這是企業(yè)集團發(fā)展的第二個階段，為了克服松散型管理的缺點，將行政管理權上收、全面地干預和控制下屬公司的基礎管理。以財務核算為例，集團公司對下屬公司的會計核算科目要統(tǒng)一規(guī)劃，協(xié)調一致，會計科目一級到三級甚至末級都要由集團來設計和指派，記賬方法也被制度化，保持全集團財務記賬的協(xié)同一致。從財務組織的管理上來講，集團實行外派財務總監(jiān)監(jiān)督下屬企業(yè)的日常運營。共享服務模式與集中模式相比，在人員成本與工作效率方面更具優(yōu)勢。將具有規(guī)范化、流程化的工作統(tǒng)一到共享服務中心中處理，解放了基層業(yè)務單位的勞動負荷，使他們更有精力專注于運營戰(zhàn)略層面的財務工作，有利于人員的水平提升。共享模式與集中模式相比，承擔的責任和服務少了，但效益效率有了提升，服務質量也有了保障。對人員的工作水準提升提供了更大的空間。

3財務共享轉型引發(fā)的業(yè)務流程變革

3.1財務共享適合的企業(yè)類型

根據(jù)財務共享服務模式的特點使我們不難發(fā)現(xiàn)，它適用于兩類企業(yè)。其一是具有較大規(guī)模且分支分布較廣的跨國企業(yè)集團，實施財務共享中心可以節(jié)約人員成本，產(chǎn)生規(guī)模效益，固化企業(yè)管理規(guī)范。另一類企業(yè)是快速發(fā)展的企業(yè)。這類企業(yè)處于快速擴張期，建立財務共享服務中心，可以使企業(yè)管理流程實現(xiàn)快速復制，新納入的企業(yè)花費最小的代價融入到企業(yè)的管理之中。

3.2適合共享服務的業(yè)務內容和流程

某國際研究機構對企業(yè)的日常工作進行了分析，歸納為四個領域的專業(yè)技術服務和事務性工作，如圖2.1。將可以流程化、標準化、重復性的事務性工作抽離出來放到共享平臺進行處理，以提升處理效率，規(guī)范工作，節(jié)省成本正是創(chuàng)建共享中心的主要目的。2015年來自安永調研分析數(shù)據(jù)顯示（圖2.2），在中國共享服務領域，應用最多的就是財務共享。費用報銷、應付賬款，總賬處理是首先被導人到財務共享中心的業(yè)務內容。實施比例分別占到94%，75%和67%。從趨勢來看，共享服務覆蓋的業(yè)務內容也越來越寬泛，越來越貼近企業(yè)管理核心內容。這說明財務共享模式在中國集團企業(yè)中的應用方興未艾。

3.3變革前后的企業(yè)組織架構的差異

財務共享的實施說到底是企業(yè)運營模式的變革，組織結構、業(yè)務流程都會有所調整。例如圖3展示的是某集團股份有限公司的組織架構圖，在傳統(tǒng)運營模式下，每個下屬獨立法人企業(yè)都有自己的財務部。在實施財務共享服務后（如圖4），集團本部成立了財務共享服務中心，依據(jù)業(yè)務分工不同將財務共享服務中心分成了若干業(yè)務組，使得業(yè)務處理更加標準化、流程化，擁有更高的處理效率。下屬各層級公司只保留財務分析崗位，從事財務分析，決策支持等更高級的管理會計工作。擺脫了事務性、流程化的工作，下屬公司無需配備更多的財務人員，而且對公司制度的執(zhí)行更加規(guī)范。即使集團快速擴張，也無需設立一個機構，配備一套財務人員，將會大大降低人員成本和運營風險。

3.4變革前后的業(yè)務流程的差異

在業(yè)務流程方面，實施共享服務運營模式后改變也是顯而易見的。圖5展示了傳統(tǒng)業(yè)務在法人單位的處理流程，業(yè)務人員填寫業(yè)務單據(jù)，對應管理人員審批，接下來公司出納審核票據(jù)的合規(guī)性，通過財務經(jīng)理核準后進行資金支付。圖6展示了財務共享模式下的業(yè)務處理流程。與傳統(tǒng)流程的區(qū)別是，業(yè)務單據(jù)填寫審批在集團下屬法人單位完成，合規(guī)性的審核，資金支付，與賬務處理均由財務共享服務中心完成。原始憑證（各種票證）以影像掃描歸檔的方式保存在信息系統(tǒng)中，可以隨時備查。顯然，一個相對獨立的財務共享中心對財務業(yè)務的處理將更加嚴謹、規(guī)范。

4軟件服務商需進行的產(chǎn)品和服務調整

財務共享的興起，無疑會給管理軟件供應商帶來新的商機。據(jù)安永公司2015年一項調查統(tǒng)計顯示，（圖7）財務共享服務中心進入運營階段后，面臨的最大挑戰(zhàn)是管理信息系統(tǒng)問題。選擇一套結構合理，能夠支撐財務共享中心運營的管理系統(tǒng)至關重要，甚至直接影響到財務共享模式變革的成敗。

4.1軟件產(chǎn)品架構的調整

目前中國市場上的企業(yè)集團管理軟件服務商所提供的軟件產(chǎn)品大多數(shù)支持圖8的架構邏輯，集團層面設置管控模式和規(guī)則，各下屬法人單位在同一個平臺上構建自身的業(yè)務系統(tǒng)和財務核算系統(tǒng)。在集團層面可以獲得整體經(jīng)營數(shù)據(jù)并匯總形成集團合并財務報表。經(jīng)營性分析既可以針對某一法人實體也可以面向集團整體。

軟件產(chǎn)品若想支撐財務共享服務變革后的業(yè)務，必須要做大幅度的調整。調整后的軟件產(chǎn)品邏輯可參看圖9，財務共享中心作為為集團企業(yè)服務的“財務工廠”首先需要有收集信息的報賬門戶系統(tǒng)。允許集團上下、甚至相關的上下游企業(yè)用戶登陸進行數(shù)據(jù)信息的導入。其次，在共享服務中心內部，需要軟件支持工作流管理，實現(xiàn)將“作業(yè)任務”主動推送到下一個崗位，實現(xiàn)似流水線的操作模式。第三，將哪些業(yè)務流程納入到共享平臺中去，需要依據(jù)國內企業(yè)對共享業(yè)務需求狀況而定。如能排除技術上的難題，將業(yè)務內容的納入采用自定義靈活的方式，將使產(chǎn)品具有更寬廣的適應性。第四，增加共享服務中心績效管理內容必不可少，傳統(tǒng)集團管控軟件產(chǎn)品均缺少這部分內容。第五，最為重要的是，共享服務平臺與核心ERP軟件應保持在一個基礎平臺之上，實現(xiàn)無縫連接。只有這樣，才真正實現(xiàn)了ERP產(chǎn)品的升級換代，任何孤立的共享服務軟件平臺在企業(yè)應用深入后，都會遇到與ERP核心產(chǎn)品打通的問題，因此產(chǎn)品的整體規(guī)劃和布局改造比快速推出孤立共享服務管理平臺更具有前瞻性。

篇10

關鍵詞：道路客運；財務共享

中圖分類號：F230 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）016-000-02

一、引言

近年來，道路客運企業(yè)（下稱“客運企業(yè)”）紛紛實施并購重組，隨著并購的實施，企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，由于層級多，規(guī)模大，在管理上就存在一定困難。在傳統(tǒng)的財務管理模式下，問題主要表現(xiàn)在：管理成本高，運營效率低，資金監(jiān)控能力弱，財務核算標準不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)提取難度大，會計信息質量低等方面。如何解決這些問題呢？縱觀國內外大型企業(yè)集團的做法，實施財務共享服務模式不失為一種解決問題的好辦法。

財政部的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》中關于“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”的規(guī)定為我國企業(yè)探索建立財務共享服務中心提供了政策支持。

二、對財務共享服務模式的理解

財務共享服務模式（以下簡稱“共享模式”）是指利用標準化管理原理，將各分公司的財務業(yè)務分割成可以重復操作、統(tǒng)一管理的模塊，然后對整個集團公司業(yè)務流程進行改造，實現(xiàn)信息共享、管理共享、人員共享、運營共享的會計和報告業(yè)務管理方式。“管理共享”即通過統(tǒng)一的財務管理制度對所有不同國家和地區(qū)的會計記錄和報告進行規(guī)范和統(tǒng)一；“人員共享”即集團與分公司或辦事處共享財務、會計人員，節(jié)省人力投入；“信息共享”即將位于不同區(qū)域的會計業(yè)務通過網(wǎng)絡化技術實現(xiàn)財務分析數(shù)據(jù)的共享；“運營共享”即在統(tǒng)一的財務政策和融資框架下，全球統(tǒng)一運營，節(jié)約集團整體的財務成本和提升運營效率[1]。

共享模式是集信息技術、組織管理、服務管理和績效管理等多種管理手段為一體的綜合管理模式，實施的目的是通過對傳統(tǒng)模式的變革來降低企業(yè)運營成本、提高財務管理效率、增強企業(yè)整合能力、提升核心競爭力。

三、實施共享模式的積極意義

近年來，財務共享服務已經(jīng)成為財務管理模式發(fā)展新趨勢。在國內，中興通訊、海爾等企業(yè)都已經(jīng)建立了財務共享服務中心，從國內外企業(yè)實施共享模式的效果看，該模式對集團化企業(yè)具有積極意義。

1.減少人力成本，降低企業(yè)運作成本。財務共享將企業(yè)集團的財務流程規(guī)范化、統(tǒng)一化和標準化，一般會精簡重復建設的財務部門或合并部分核算崗位，縮減財務人員數(shù)量有效節(jié)約了人工成本。中國電信在2008年實施財務共享，其以廣東電信為試點，五年內服務的各級業(yè)務單位達到33個，提升財務共享的集約運營流程整體效率達到25%以上，直接成本節(jié)約超過千萬元。

2.提高管理效率，提升服務水平

共享模式有利于先進技術的采用和工作效率的提高。共享模式實現(xiàn)了專業(yè)化分工，使企業(yè)財務部門脫離繁瑣、低值的財務核算，有時間和精力投入到?jīng)Q策支持、預算管理、資金管理等高值工作中去，為業(yè)務的發(fā)展和領導決策提供財務支持，從而提升了財務的服務水平。

3.信息提取快捷，傳遞實時、透明，會計信息質量得到保證

在傳統(tǒng)財務管理模式下，集團的各級公司均設置獨立的財務部門，受主客觀因素影響，必然存在財務信息共享困難、信息傳遞速度慢、信息質量參差不齊等問題。而共享模式對所有子公司均采用相同的標準作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程，且大部分財務信息均來源于財務共享服務中心，因此，以上問題會得到較好解決。

4.提升企業(yè)內控水平，增強風險管控能力

隨著企業(yè)規(guī)模擴大和經(jīng)濟業(yè)務的復雜多變，抵抗風險能力、提高內控水平受到越來越多企業(yè)的重視。財政部等部委的《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內部控制配套指引》中就上市公司對內控有效性自我評價和中介結構的外部評價提出了具體要求。可見，政府明確要求企業(yè)的信息質量要有保證、財務工作開展要更加規(guī)范。實施財務共享正是注重企業(yè)整體規(guī)劃，統(tǒng)一標準，強化事前控制，強調數(shù)據(jù)集成，能實現(xiàn)系統(tǒng)有機整合，消除信息孤島，可以有效解決信息質量和財務規(guī)范問題，進而提升企業(yè)內部控制水平，增強企業(yè)集團抗風險能力。

四、客運企業(yè)實施共享模式的條件

1.實施共享模式是客運企業(yè)提升財務管理水平的內在要求

開篇已經(jīng)講到，伴隨客運企業(yè)兼并重組而產(chǎn)生了一些突出問題。以筆者所在公司為例，自2007年開始，公司通過并購對省內和市內非自營線路回收自營，為了增強競爭力，公司近年來實施轉型升級，多元發(fā)展。每增加一個子公司都需增加1-2名會計人員。截止2016年上半年，公司的子分公司37家，兩級財務機構18個，財務人員已達120多人，雖然如此，財務人員還是不足，而招聘難度又很大。

因各縣區(qū)公司會計人員的工作經(jīng)驗的差別，人員素質參差不齊，加上各自的職業(yè)判斷不同，各單位對同質化業(yè)務的處理也不盡相同。

另外，公司是上市公司的子公司，母公司對報表的上報時效要求很高，而且日常統(tǒng)計報表繁多。在某項具體工作上，從總部下達要求到各單位上報資料，再到最終審核定稿，往往需要花費較長時間。財務部門疲于應付日常核算和統(tǒng)計工作，不能很好的發(fā)揮管理會計角色。

這些現(xiàn)象將會導致財務機構臃腫、人員眾多、人工成本高、會計信息質量低、財務管理效率低下等問題，因此，存在對傳統(tǒng)財務管理模式進行改進的內在需求。

2.客運企業(yè)具備實施共享模式的條件

（1）企業(yè)規(guī)模、業(yè)務同質化和管理者意愿為實施共享模式創(chuàng)造了條件。并購重組使很多客運企業(yè)形成了集團化規(guī)模，而且基本上是為了實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，發(fā)揮協(xié)同效應而實施的橫向并購。在同行業(yè)內，各屬下公司業(yè)務的同質化程度很高，可以采用相同的規(guī)則和標準進行批量和集中處理。同時，管理層也希望通過更為先進的管理方式來加強企業(yè)的內部控制，從而降本增效，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標。

（2）信息化程度及后續(xù)改進能夠滿足共享模式的技術要求。隨著現(xiàn)代化IT技術的廣泛應用，大部分客運企業(yè)的信息化工作已普遍推進，信息系統(tǒng)的發(fā)展為財務共享中心的發(fā)展提供了必要的支持。

目前，大部分客運企業(yè)已經(jīng)使用了統(tǒng)一的會計核算系統(tǒng)，該系統(tǒng)集成了賬務處理模塊，報表編制模塊，預算管理模塊，資產(chǎn)管理模塊、應收應付款管理模塊等。筆者所在公司，除統(tǒng)一使用用友NC核算系統(tǒng)外，已經(jīng)開發(fā)和運營的信息系統(tǒng)還包括客運經(jīng)營管理系統(tǒng)，統(tǒng)一采購管理系統(tǒng)，車隊綜合管理系統(tǒng)，合同管理系統(tǒng)和固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)等。當然這些系統(tǒng)的有些功能還不能滿足管理需求，需要改進，而且當前的信息系統(tǒng)并不是專為實施財務共享開發(fā)的，還不能完全符合共享模式的實施條件，需要根據(jù)實際情況進行設計和開發(fā)，比如財務分析系統(tǒng)、報賬系統(tǒng)、影像系統(tǒng)等。

（3）財務制度的標準化為統(tǒng)一核算提供了制度依據(jù)。在大型客運企業(yè)中，財務制度的統(tǒng)一制定和執(zhí)行已經(jīng)得到有效實施。部分企業(yè)也專門制定了財務核算手冊，對具體業(yè)務提出了統(tǒng)一處理要求，在全集團范圍內執(zhí)行。當然，實施財務共享還需要進一步對業(yè)務流程和財務流程進行梳理和再造。

（4）資金收付、費用報銷等已實現(xiàn)電子化。目前，客運企業(yè)普遍都采用收支兩條線資金管理模式，而且將集團內所有的收支賬戶均納入現(xiàn)金池管理平臺，在授權范圍內進行統(tǒng)一調配和統(tǒng)籌使用。這種資金管理方式可以實現(xiàn)資金集中、批量支付和進行費用報銷。

五、對客運企業(yè)實施共享模式要點的探討

1.前期準備工作

共享模式的變革需要時間與空間，不可操之過急，應循序漸進、謹慎實施。實施前，做好前期的分析和準備工作十分必要。一方面，要對企業(yè)現(xiàn)狀進行分析，明確財務共享要解決的問題和達到的目標，主要包括組織架構、業(yè)務流程、人員編制及效率分析等；另一方面，對實施財務共享中心的成本效益進行具體的、綜合性分析；其次，必須爭取得到基層員工、各業(yè)務部門和公司高層的理解、支持和推動。

2.服務模式和組織結構的選擇

從已經(jīng)開展共享服務的企業(yè)看，共享服務有基本模式、市場模式、高級市場模式和獨立經(jīng)營模式等四種模式。基本模式主要是對日常事務的處理和公司行政管理工作的合并操作。客運企業(yè)應當根據(jù)自身特點以及公司的條件采用適合自己的模式。

筆者認為，客運企業(yè)屬于特許經(jīng)營行業(yè)，行業(yè)特點非常明顯且經(jīng)營的空間范圍基本局限在本省區(qū)域內，如果作為獨立的利潤中心，通過對外提供有償服務抵償共享中心成本的市場模式或許可行性不高，因此，建議客運企業(yè)考慮選擇基本模式。

至于共享模式的組織結構選擇，可將共享服務中心與業(yè)務部門作為平行的兩個部門。這種結構既滿足了各業(yè)務板塊個性化發(fā)展需求，又發(fā)揮了共享服務的規(guī)模效應。服務中心內部的組織架構可按照財務內容分應收組，應付組，費用組，總賬組等結構來搭建。

3.共享業(yè)務的選擇

財務業(yè)務是企業(yè)共享業(yè)務的重要組成要素，財務管理涵蓋的資金管理、成本管理、風險管理等內容都可以納入財務共享中心。陳虎、李穎在《對我國務共享服務行業(yè)的調查報告》中提到，財務共享服務中心的業(yè)務范圍可以包括會計核算的全部業(yè)務，比如具備標準化程度高、重復性、周期性特點的應付、應收、資產(chǎn)、費用等會計核算工作，以及具有管理控制職能的財務報告提供、現(xiàn)金管理、成本管理等工作[2]。

客運企業(yè)在選擇財務共享業(yè)務時，可以考慮將業(yè)務量大而同質的業(yè)務、具有普遍性、專業(yè)化標準的業(yè)務以及為公司提供管理決策的業(yè)務納入財務共享服務中心進行處理。比如：對車輛的維修材料、備品配件及票款結算的應付業(yè)務；外站未結算票款的應收業(yè)務；車輛采購、系統(tǒng)開發(fā)、工程施工等資產(chǎn)業(yè)務；日常費用報銷業(yè)務及各種車輛承包模式的會計核算工作都可以作為共享業(yè)務在共享中心進行集中處理，這些業(yè)務具有標準化程度高、重復性、周期性的特點。對財務報告提供、財務數(shù)據(jù)統(tǒng)計和財務分析，運輸業(yè)務的稅務籌劃、資金管理和運輸成本管理等具有管控職能的工作也可以納入共享中心處理。對于除運輸業(yè)以外的其他產(chǎn)業(yè)，比如筆者所在公司的旅游、房地產(chǎn)、廣告、駕培等業(yè)務，因行業(yè)差異比較大，可暫時不納入共享中心。

4.財務人員的配置

實施共享模式就需要為財務共享服務中心配備足夠的人員，并進行良好的人力資源管理。第一是確定人員的數(shù)量、對應崗位和具體崗位職責；第二是對財務人員的薪酬待遇進行籌劃；第三要建立相應的人事考核制度及職位勝任能力評價體系；第四要建立財務人員晉升通道；第五要加強對人力資源的持續(xù)培訓工作。培訓內容應涉及管理能力、交際能力、專業(yè)技能、操作流程及綜合素質的提升等方面。

5.制度統(tǒng)一和流程再造

在共享模式下，需要重新制定或修定原來的財務制度，按照新要求建立標準化的財務制度；同時，需要對原有業(yè)務和財務處理流程進行重新審視、分析和改造，制定嚴謹、統(tǒng)一、精簡的流程，并將其固化下來，要做好共享中心內部的財務流程和共享中心與子分公司的財務流程對接，細化流程的每一個環(huán)節(jié)并落實相關責任。

6.需要關注的其他問題

張慶龍在《財務共享服務中心有效運行的保障措施》中提到：“FSSC（財務共享中心）在建成之后，必須進行相應的風險管理，具體包括業(yè)務風險、系統(tǒng)風險以及人員流失風險的管理”[3]。所以，在財務共享服務中心構建過程中還應充分考慮以下問題。

（1）政策、法律法規(guī)的適用性。建立和運營財務共享服務中心要有配套的政策法規(guī)支撐，包括運輸行業(yè)的法律法規(guī)，與財務相關的會計法、會計準則、會計制度等法律法規(guī)，甚至公司法等。這些政策、法律法規(guī)的某些要求，可能對財務共享服務中心的組織機構、核算流程等產(chǎn)生影響，甚至有可能使有些流程的使用受限，從而削弱財務共享服務的優(yōu)勢。

（2）解決好人的問題。實施財務共享可能會因為對財務人員的裁剪和減少某些管理人員的權限而導致員工反對和抵制的情況。這將極大地影響財務共享服務實施的進度和效果。因此，要做好宣傳，積極化解員工的負面情緒。

（3）信息化建設。實施財務共享的基礎條件之一是企業(yè)必須具備強大的信息化水平。在初次構建和實施共享模式時，應當從整體上和發(fā)展角度對財務信息系統(tǒng)進行規(guī)劃。除建設良好的IT系統(tǒng)外，要把系統(tǒng)、流程與管理進行有機整合。也就是說，財務系統(tǒng)既要滿足當前的財務共享需求，還要能夠適應未來的業(yè)務發(fā)展需求。

（4）網(wǎng)絡和安全保障問題。一方面是網(wǎng)絡和通訊保障問題。財務共享模式對網(wǎng)絡化的信息系統(tǒng)和通訊技術有很強的依賴性，如果網(wǎng)絡通訊出問題，就可能造成損失。所以，必須保障網(wǎng)絡穩(wěn)定、暢通。另一方面是數(shù)據(jù)安全問題。建立共享模式后，要確保數(shù)據(jù)傳輸、保存和使用的安全。公司要建立制度防火墻，建立完善的數(shù)據(jù)庫信息管理系統(tǒng)，制定嚴格的使用審批權限。同時，要加強對所有業(yè)務人員信息安全教育，提高安全意識。

六、結束語

財務共享服務模式是財務管理的創(chuàng)新，經(jīng)實踐檢驗，它是提高企業(yè)效率、降低成本、增強競爭力的一種高效的財務管理模式。在客運企業(yè)轉型升級過程中，為解決傳統(tǒng)財務管理模式下存在的缺陷和不足，可以嘗試構建財務共享服務中心，但同時，也不能期望該模式能夠解決所有問題，需要認真研究、謹慎實施。

參考文獻：

[1]冒維華.S集團公司財務共享服務中心構建研究[D].蘇州：蘇州大學，2014.

[2]陳虎，李穎著.財務共享服務行業(yè)的調查報告[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2009.