導語：如何才能寫好一篇工程變更管理流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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按照UCM的方法，我們也將CPMM的組成部分抽象為不同的工作流，其中最重要的工作流程包括：

1、變更預估流程 （Change Forecast Process，CFP）；

2、變更請求與處理流程 （Change Apply and Manage Process，CAMP）；

3、變更評估流程（Change Evaluation Process，CEP）。

CFP在軟件工程項目的初期對工程中可能產生的變更進行預估。這是在軟件工程項目中經常被忽略的流程。通過這個流程，可以在軟件的時間和經費預算中提前考慮變更所帶來的影響，同時在軟件項目的設計和規劃中預留接納變更的空間。保證在產生變更的情況下軟件工程項目仍然能有序地進行和正常地完成。

變更預估是軟件工程中比較難以把握的方面，目前的預估都是依靠個人經驗的主觀判斷。這樣的預估存在準確性低和不能量化的缺點，這對軟件工程本身并不能提供有用的幫助。CPMM中的CFP流程對軟件工程中的變更評估采用定量的計算方式。在進行項目的需求分析時，通過對影響項目變更的因素，如評估項目的創新程度 T(1)、客戶對項目的把握程度 T(2)、我方對項目的把握程度 T(3)和需求調研的詳細程度 T(4)等方面的數值，計算出軟件項目的各個過程中可能發生的變更概率。由此對軟件工程項目的預算、項目規劃提供有力支持。

軟件工程步驟i可能產生的變更概率如下面“變更預估公式”所示：

其中：V (i)為軟件項目過程i完成時可能發生的變更概率。

C (ij)為各項因素對變更比率產生影響的系數，這個系數需要根據不同的開發小組情況和項目類型有所不同。系數的產生和修改則需要根據變更評估流程產生和修改。

D (i)為修正因子。

CAMP是在項目中接納變更的處理流程，包括變更的提交、審批、實施及完成。CAMP主要強調通過規范的方式接納變更，并且通過各種有效的手段嚴格控制變更被引入的方式和時間，確保系統開發的有序進行。CAMP主要通過圖1所示的流程處理變更：

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關鍵詞：合同管理；管理流程；信息系統；界面管理

中圖分類號：F284　文獻標識碼：B　文章編號：1008－0422(2007)09－0073－06

1　引言

大型項目的合同種類繁多，傳統的手工管理方法耗時費力，很難實現合同信息的快速提取，對合同執行狀況難以進行動態跟蹤，對合同索賠缺乏信息支持。基于管理流程的合同管理信息化的目標是對大型施工企業的所簽訂的各類合同的基本信息進行管理；對合同狀態進行跟蹤；通過信息平臺實現合同評審的網絡化；根據合同確定項目的預算成本，作為成本控制依據，并對合同執行情況進行對比跟蹤；依據歷史工程索賠事件建立索賠事件庫為項目獲取索賠機會提供信息支持。

近年來，信息技術的高速發展為管理流程的改進提供了很大的空間，全面推動了流程管理的實現與組織的變革，對工程項目合同管理的實施進行流程分析，將相互關聯的管理過程作為系統加以識別、分析和理解，確定項目管理流程、操作程序、工作邏輯關系，從而提出并優化有關管理流程，建立一套標準化、工作程序化、規范化、科學合理的管理工作流程，將有利于對整個項目系統或系統中的某個過程及其相互作用進行動態的、系統的管理，從而保證了各項工程施工活動的決策正確性及其實施結果的預期性，最終有效地保證項目合同管理目標的實現。

2　大型建設項目的合同管理流程簡介

2．1　大型建設項目合同管理流程的概念

管理流程是指管理活動中一系列相互關聯行為的序列結構，它反映了在某種活動目標的導向下，這些活動的先后順序、承轉關系，制約、推進和輸入輸出的客觀規律。按其性質和作用可以分為總體流程、局部流程和細部流程，總體流程規定了管理活動的階段劃分以及各階段的相互關系；局部流程反映各管理階段重要環節的相互關系；細部流程則反映各管理環節中業務活動的相互關系和流轉過程。

大型建設項目合同管理流程是它反映了建設工程施工生產的客觀規律和管理活動的特點，將施工過程所需要的信息流和物質流進行有機結合，并為施工技術作業和管理活動輸入行為目標、物質條件、運作規則，促使其產出預期的結果。

2．2　大型建設項目合同管理流程的特點

管理流程具有目的性、必然性、多樣性、系統性和層次性的特點。

2．2．1　目的性是指管理流程表達了管理業務完成的過程，一定以實現相應的管理業務為目的：

2．2．2　必然性指管理業務的完成必然要通過某種流程；

2．2．3　多樣性指許多管理業務完成方式不具有唯一性，指一個管理系統中總是存在多種管理業務，因此存在多種流程，而且這些流程之間是密切相關的，是嚴密的組織的。一個管理系統的流程是由多種不同的流程構成的流程體系；

2．2．4　層次性指由于管理系統的功能具有層次性，相應的管理業務與流程也具有層次性，即一個綜合性的管理業務的流程可以分解為若干較管理業務流程組合。

2．3　大型建設項目合同管理流程的構建步驟

為了保證建設項目合同管理的成功實施，必須建立一套高效的管理流程體系，而一個理想的流程體系結構應該滿足以下兩個條件；(1)流程同步，指流程應具備在質量、數量、時間等方面準確滿足建設項目合同目標實現的能力。(2)流程高效，是用總的流程成本來計算，理想水平是用盡可能低的成本來保證項目信息流程、資金流、物資流的運轉。管理系統流程設計的主要內容有管理業務分解、相關管理業務分析、構建管理流程責任分配矩陣、繪制各級管理流程圖等。

管理流程設計是大型建設項目造價管理系統設計的重要組成部分，管理流程設計通過將某項管理工作分解為各個管理活動，直到管理工序，并區分具有不同性質或特點的工序，根據管理科學原理采用不同的工序完成方式，在此基礎上確定的管理工作完成過程，為科學地確定系統結構、系統的管理規范奠定了基礎。特別是在現有管理系統重新設計中，通過流程研究，優化與再設計，使進一步通過結構再設計實現系統整體優化有了較好的基礎。項目合同管理工作的分解及相應流程的構建一般經過如下幾個步驟：

(1)對建設合同管理工作進行研究與探索，確定分解的準則，是按管理職能劃分或是按工程實施順序劃分等準則；

(2)確定某項管理工作的管理活動組成，并理清管理活動中各個管理工序，初步擬定某項管理工作完成的綜合流程和相應的子流程；

(3)去除每項管理職能的流程中的不可行的方案或明顯劣于其他方案的方案，保留較好的方案。

2．4　大型建設項目合同管理流程的控制

大型建設項目合同管理流程控制是利用現代工程項目管理相關學科知識和技術方法，通過對影響建設項目合同管理的目標的因素進行識別、建設環境進行分析，對工程項目建設合同管理的目標控制的原則、原理、方法及措施做出全面的系統規劃，進而對建設行為狀態實行跟蹤控制和組織協調，從而保證對建設項目管理職能的履行，最終實現工程項目的建設目標。

它涉及到利用信息系統所提供的信息，對管理活動做出最優化決策和指令，使每個管理過程始終逼近項目目標計劃。控制系統的決策、指令及執行，是由項目管理部門的高級、中級、及技術管理三個層次實現的，三個層次的水平將直接影響目標計劃的實現。信息系統的信息敏感程度，與控制系統的決策優化水平關系極大，而控制系統的決策優化水平，直接影響到計劃與實際的差異程度。因此，信息系統與控制系統必須設計成相匹配的系統。

2．5　合同管理流程的界面分析與管理

界面，又稱接口，是指相互作用的子系統之間的界限，是子系統之間既相區別又相聯系的紐帶。界面管理是指協調相互作用的子系統之間的能量、物質、信息交換以實現系統目標的活動，除了組織上、管理上、技術上的協調之外，還要協調各系統界面的相互關系。

在現代工程項目管理中，人們越來越強調系統的集成，在工程項目中界面具有十分廣泛的意義，項目的各類系統，如目標系統、技術系統、行為系統、組織系統等，他們的系統單元之間，以及系統與外部環境之間都存在著復雜的界面。項目管理系統各子系統之

間及各個子系統內部存在復雜的界面，而直接的表現形式是各管理流程之間的接口。

我們可以看出項目管理系統與外界以及項目管理系統內部之間的流程要素以及各管理流程之間存在復雜的關系，他們之間互相作用、互相聯系、互相影響，建設項目管理流程的界面有很多種類型，可以從很多不同的角度來描述：

(1)項目的各類組織系統之間以及項目整個系統與外界環境系統之間存在復雜的管理界面。例如，政府主管部門、項目管理組織、承包商、材料供應商等項目參建單位之間的工作往來形成了復雜的管理流程界面：從總體上，項目所需要的資源、信息、資金、技術等都是通過界面輸入的，項目向外界提品、服務、信息等也是通過界面輸出的，所以整個系統與外界也存在著復雜的界面。

(2)在工程項目生命周期的各階段之間的管理流程界面。建設項目自可行性研究至設計、設計到施工、施工到驗收，在這些界面的兩側的管理環境及參與單位都有著顯著的不同從而導致管理流程的差異，這些差異造成不同的工作、人員行為以及控制方針，從而形成了項目管理實施過程之間的管理流程界面。

(3)各管理子系統之間的職能管理流程界面。在建設項目的管理中，項目管理的各個職能以及各個管理部門在項目過程中形成一定的關系，互相依賴、互相影響，由于各子系統的功能不同、目標不同，按其職能可將項目管理系統分解為進度管理子系統、成本(投資)管理子系統、質量管理子系統、合同管理子系統等，從而各個子系統之間構成復雜的職能管理流程界面。

(4)在項目建設的各個管理職能系統內部也存在管理流程的界面，例如進度計劃管理系統中，進度計劃的編制分為總體實施計劃及各年度、季度、月度計劃的編制。在總體計劃編制的管理模塊中，輸入是項目管理目標及上層系統組織的意圖，輸出是項目的總體實施進度計劃，對于年度進度計劃的編制而言，其輸入是總體實施計劃，輸出是項目的年度實施計劃。所以，不同階段的計劃編制工作之間存在流程界面。

(5)部門間流程界面。部門間流程是跨越兩個或兩個以上職能部門的流程，即流程的系列活動是由不同職能部門的人來共同完成的。部門間流程的活動是不同的，但卻是相關的，活動之間有著內在的聯系，有些活動乍看起來是不相干的，但通過某些其他活動的媒介，這些活動間也發生了遠程聯系，通過這些不同部門間的相關活動的共同作用產生了特定的結果，從而構成某一工作完成的特定流程。諸如，在建設項目的計量支付中，對于項目管理組織而言，首先必須由工程處對工程質量驗收合格，隨后由計劃處計量人員進行造價審核，最后由分管領導審查簽字。這項管理工作的實施跨越了三個部門，產生了部門間的流程界面。

因此，我們要對整個管理系統進行全面分析，運用集成管理的思想，對流程實施集成管理，做好各管理流程的界面協調，保證各管理子系統之間以及各子系統內不同管理流程的物資、能量、信息通暢地流動，同時要處理好系統與外部環境的關系，使整個管理系統始終處于有效平穩的狀態。

3　大型建設項目合同管理流程的設計與實現

3．1　背景分析

某大型項目的合同管理流程系統需要全面地歸納建設項目合同管理的事務，其中包括招投標文檔，并通過分類登記、關聯管理、跟蹤催辦，使原本散落在各個部門和各個人案頭、柜子中的所有合同臺賬、費用往來、文件往來、進度款、付款憑證、變更及其處理過程記錄等均可有條不紊地記載到該系統中，使原本難以理清的施工管理和合同事務變得有章可循。要求該系統不僅本身具有強大的管理功能，還可很好地橋接工程項目的其它業務管理，如：對進度計劃管理、材料與物資管理、投資控制管理、質量安全管理等各個管理系統之間起到協調、監控作用。

3．2　本項目合同流程管理的目標分析

本項目的合同流程管理主要是實現對項目合同簽訂、履行、變更、索賠、終止、結算等的全過程跟蹤管理，同時為決策提供相應的支持信息和完整的文檔管理。具體包括：

(1)實現對合同簽約的流程化管理，該部分內容可鏈接到招投標管理子系統中；

(2)以合同為主線，以費用為中心，實現對合同全生命周期的管理；

(3)對合同變更、索賠等重要合同事件進行記錄、分析，其中變更部分鏈接到計量支付中的工程變更管理；

(4)對工地會議、大事件、物資供應等進行記錄，以便查詢。

本系統所涵蓋的業務范圍是針對工程相關合同生命周期中的各項業務，包括基本信息的管理、工程各類合同的簽訂、履約監控、變更、索賠、終止、結算等業務和工程備忘錄。

按照合同的生命周期，本系統合同管理子系統涉及的業務過程有合同的申請審核、工程各類合同的簽約、履約、計量與支付、變更和索賠、終止、結算等業務。本系統主要分為基本信息管理、合同簽約管理、合同進程管理、合同變更管理、合同索賠管理、合同終止管理、工程備忘錄七大模塊。

合同管理子系統采用目錄樹層狀結構，對合同申請、審核、簽訂、索賠、計量、支付、變更等合同相關業務進行全面、有效地管理，使工程項目各有關單位之間建立有機的聯系，相互協調，共同實現進度、質量、費用三大目標。

3．3　合同管理綜合流程圖

根據本項目的特點，建立的合同管理綜合流程圖。

3．4　主要的功能模塊的分析

3．4．1　合同簽約管理模塊

本功能模塊是保證項目的順利進行，規范經濟行為，有效控制投資規模，規范合同的簽約行為。其主要功能包括如下幾點：

(1)實現合同文本審核流轉單的增、刪、改；

(2)實現合同文本審核流轉單的在線流轉；

(3)實現合同文本電子文檔的掛接；

(4)實現對合同模板的增、刪、改；

(5)實現對因招標項目的信息查詢；

(6)實現合同文本電子文檔的在線批注、審核。

合同簽約管理流程。

3．4．2　合同進程管理

合同進程管理主要包括進度信息管理、質量信息管理、計量信息管理、支付信息管理四大管理模塊。

1、進度信息管理

該模塊主要反映工程的進度計劃與完成情況，可由各標段的進度計劃與完成情況的相關數據編制匯總得出進度匯總表。該功能模塊要實現的功能如下：

(1)實現進度計劃、完成情況的調用；

(2)實現進度計劃、完成情況的信息查詢；

(3)實現各標段進度計劃、完成情況的對比分析。

2、質量信息管理

該模塊主要提供工程檢測與評定及質量事件的信息。可由各標段質量檢測、評定及其相關數據匯總得出工程質量匯總報表。該功能模塊要實現的功能如下：

(1)實現質量信息的調用；

(2)實現質量檢測、評定與質量事件的信息查詢：

(3)實現各標段質量情況的對比分析。

3、計量信息管理

該模塊主要是對各標段每期工程計量信息的查詢與匯總，可由各標段審核后的計量及相關信息，如工程量清單、中間計量表匯總出審核后的中間計量總表。其流程圖。

該功能模塊要實現的功能如下：

(1)實行計量信息的調用：

(2)能夠察看其他模塊中相關的支付、質量與進度信息，能夠對累計完成數據進行統計，并且用直方圖對合同完成情況進行統計分析；

(3)能夠對完成項目進行費用分攤；

(4)對以往審核后計量信息的查詢。

4、支付信息管理

該模塊主要是對各標段每月支付信息進行查詢與匯總。可由審核后的各標段支付及其相關信息，如中間支付單、付款單等匯總出審核后的中間支付匯總表。支付流程圖包括中間支付流程圖和竣工支付流程圖。

該功能模塊要實現的功能如下：

(1)實現調用支付信息；

(2)實現對中間支付信息的查詢；

(3)對支付金額超過支付比例的進行預警；

(4)對支付款項做支付跟蹤，查詢實際支付時間、支付數量，及累計各期的支付數。

3．4．3　合同變更

主要實現合同變更的查詢匯總，并分析合同變更的變更工程量和計算審核，實現對非合同變更(工程變更和設計變更)的量價分析，并設置是否記人合同總價調整的功能。可實現由合同變更的基本信息，包括變更原因、變更內容、變更時間、審核記錄等匯總得出合同變更情況一覽表，并予以合同的變更管理的功能。

該功能模塊要實現的功能如下：

(1)當有新合同變更單進入系統時報警，提示相關工作人員；

(2)對各標段合同變更單的查詢：

(3)對各類變更進行量價分析；

(4)對合同變更審核過程進行查詢；

(5)能夠通過查詢相關的設計變更單審核工程變更單。

3．4．4　合同索賠

該模塊主要實現合同索賠的查詢匯總，并分析合同索賠的變更工程量和單價以及工期。本功能模塊不實現索賠的錄入，索賠申請審核在投資控制子系統系統中實現。該模塊可實現由合同索賠的基本信息，包括索賠日期、索賠原因、索賠內容、索賠審核意見等匯總得出合同索賠信息一覽表。該功能模塊要實現的功能如下：

(1)提示、查詢、跟蹤合同索賠狀況；

(2)合同索賠與相關工程問題關聯：

(3)合同索賠需進行量價分析和費用分攤。

合同索賠的基本流程圖見圖7所示

3．4．5　合同終止管理

1、合同中止和終止合同中止和終止后要進行結算和資料移交等工作。該模塊的輸入為合同中止和終止的基本信息，該模塊的輸出主要為合同中止和終止的基本信息列表。該功能模塊要實現的功能如下：

(1)合同中止申請審核信息和終止信息的增、刪、改：

(2)合同中止申請審核信息和終止信息的查詢。

2、合同結算

合同結算指系統根據結算日期匯總合同投資的各項信息，如合同金額，發生變更金額，累計完成投資額，累計進度款支付金額，剩余合同投資等，本管理模塊可以實現合同結算功能。該功能模塊要實現的功能如下：

(1)合同結算信息的增、刪、改；

(2)合同后生成合同剩余工程量清單。

3．5　接口

合同控制系統不使用外部專用軟件，因此本系統的接口主要是指與其他子系統的接口。

在工程項目實施中合同管理是投資、進度、安全/質量控制的依據。

(1)與投資控制子系統通過合同分解編碼和清單分解編碼相聯系，兩個系統的交叉主要在實際計量支付的管理和變更、索賠對投資的影響上，實際審核的流程交由投資管理子系統實施，審核結果的支付數額、變更索賠數額等傳給合同子系統做進一步查詢分析。

(2)對于計劃進度控制子系統可通過合同編碼直接和進度子系統相聯系，合同子系統關于進度計劃與計劃完成情況的信息由計劃進度子系統調用，由合同子系統進行查詢分析。

(3)對于質量控制子系統可通過合同編碼直接和合同子系統相聯系，合同子系統關于質量檢測、評定與質量事件的信息由質量控制子系統調用，由合同子系統進行查詢分析。

(4)對于招投標項目的合同相關信息可由招投標子系統調用，包括在合同申請過程中招標項目的中標信息。

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為了合理分配人力資源并優化變更審批和受影響文件修訂周期，根據變更的重要性、影響程度、費用和對執照的影響等準則將設計變更分為Class1、Class2、Class3三個等級。一般影響執照申請文件、影響電廠安全、費用超過30萬美元、影響組裝進度關鍵路徑工期超過2周，建造進度關鍵路徑工期超過4周的為Class1變更；除DCP發起者外，影響專業超過兩個或者引起費用增加超過10萬美元的為Class2變更；不屬于Class1和Class2的變更為Class3變更。

2DCP處理流程

一般情況下，核島設計方通過發起DCP來完成設計變更，此種類型的變更占到設計變更總體數量的90%以上[3]。主要流程有變更的發起、設計審查、影響評估、批準存檔以及修訂變更影響文件，其審批流程，還表示出了在DCP各個環節各相關人員的責任。DCP屬于過程性文件，是對AP1000設計的一種控制手段，不能作為現場建安、設備采購或制造的依據。DCP發起流程中主要要點有以下三點。

2.1DCP版本的控制

未批準DCP版本號用字母表示，分別為A版、B版直到DCP最終批準后其版本號為0版，且不再升版。字母版的DCP為非正式文件，主要用于DCP影響審查和評估，0版DCP才作為變更受影響文件修訂的依據及設計變更信息的可靠來源。分別用字母版和0版表示未批準和已批準的DCP可以有效地避免混淆或錯誤地使用不同版本的DCP。

2.2DCP的歸檔

DCP歸檔必須滿足以下四個條件:

（1）完成所有的影響評估；

（2）所有審查意見都已解決；

（3）將所有必要的設計偏離記錄在案；

（4）履行完所有必要的批準手續。

3EDCR處理流程

E&DCR主要流程有變更的起草、變更分級審查、變更審批、及修訂變更影響文件，其審批流程。比較重要的E&DCR需要相應的DCP，如E&DCR發起的Class1變更，需批準相應的DCP后才能批準E&DCR；E&DCR發起的class2變更，當變更比較簡單和影響范圍較小時，E&DCR可取代DCP作為修訂影響文件的唯一依據（即不需要發起DCP），否則E&DCR批準執行后需再發起相應的DCP來修影響文件。E&DCR可以發起Class3變更和管理方面的變更（變更不影響技術內容、方法、和結論即被認為是管理方面的變更）。綜上可知當由E&DCR發起Class3變更及滿足只需要E&DCR而不需要相應的DCP的變更時可大大簡化審批流程，縮短文件修訂時間，為現場施工提供及時支持。

4DCP和EDCR關系

（1）主要發起者及適用場合。DCP一般情況下由設計方發起，主要用于修改因設計錯誤或缺陷、設計優化、設計接口變化等原因引起的變更。E&DCR一般由施工方、EPC總包方或者設計方發起，主要用于修改設計、設備、材料、施工等方面的原因引起的設計變更；

（2）對現場施工的響。由于DCP影響文件修改周期較長，當變更影響文件因未能及時修訂而無法滿足現場工程的需求時，通過發起E&DCR提出設計變更，批準后的E&DCR加上原設計文件可作為施工文件供現場建安、設備采購或制造使用，因此E&DCR是對DCP的一種補充。

5設計變更管理系統在現場的應用

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關鍵詞：送電線路；工程施工；變更管理

前言

電網系統在我國社會主義社會和經濟生產建設中起到十分重要的作用，是發展建設中不可或缺的重要組成部分，而送電線路工程施工的變更更是電網施工中的主要內容，在施工建設中，變更管理會影響到多方的施工問題，因此在送電線路工程的施工過程中應格外注重外界因素和環境對變更管理的影響。此外，送電線路在外界環境中不會因為桿塔和周圍居民協議而停止施工，因此，對于影響送電線路工程施工變更管理的因素要進行綜合的分析，確保變更的順利進行。

1.送電線路工程施工變更管理的影響因素

在送電線路工程施工管理中，導致工程施工變更管理的因素如果前期處理不好，可能會影響到后期的根源，對于針對性的計劃應從工程項目施工的變更得到合理的控制，在有效的控制表，能夠確保后期送電線路工程施工的科學性和合理性，從本質上來講，送電線路工程的施工主要影響因素在于建設中的相關人員失誤，例如在電力施工操作過程中，如果方案與實際不相符，那么設計方案就不會完全、全面的履行，如果在測量的過程中測量工具不精準，那么這就是測量操作人員在工作中的不細心，工作不精致導致的，再有就是在長時間的應用工具老化，會影響到送電線路工程測量的精準度，會存在一定的誤差，對于施工過程中如果在挖掘環節出現問題，就會出現基坑不均勻的現象。例如，在坑底出現偏離時，挖掘中就會出現裝置裝不上，或者發生偏離，如果這種影響形成的是明顯的偏差，那么在挖掘施工過程中出現的問題就會做出大幅度的變更調整，這樣勢必會增加成本費用。從客觀的程度上講，送電線路的工程施工建設環節如果受到外界的影響因素影響，主要是由于政府規劃的工程建設規劃設計方案而導致的原有方案變更，或者由于不可抗力的因素而導致的路線走向，甚至延期停滯。在送電線路施工建設過程中，施工方如果對設計方案或者施工設計提出一些建議或者看法，那么會被采納的施工方案或圖紙就會發生變化，因此在施工變更環節對輸電線路的施工則需要監理所依照的去執行，要求施工工藝進行規范考評，并且要提出一些可行性的建議或意見。從設計的角度上來看，送電線路的施工階段要以發掘圖紙或工程方案的漏洞來執行，以此來做出設計優化的決定，并且做出相應的補救，在變更中，如果是涉及到業主或者用戶的，那么從他們的角度上來看也會提出一些變更意見，從這些收益的主體中來進行新標準的變更，這樣就更加增加了變更的可能性。

2.送電線路工程施工的變更管理對策

送電線路的施工階段應重點對施工過程中的變更進行管理，對于提升送電線路施工的監督力度和執行力上仍然有一定的差距，這類方式會導致最終嚴重的后果，并且在建設過程中，各個單位的相互配合和執行力上也存在一定的差距，這種方式更會導致嚴重的后果，因此在工程施工變更中，要對施工的狀態進行實時的掌控，避免處于被動局面而引發矛盾和沖突。例如在送電線路工程施工中，如果出現建設質量和施工工期方面的問題時，會導致需求發生失控的狀態，其后果是不可挽回的。因此，在進行合理有效的分析后，應作出科學的決策，在工程管理中應實現一條具體的流程，在這個具體的流程范圍下如果完成施工變更管理，那么在工作流程上就會對送電線路的工程施工和管理發生更加有效的控制作用。在實際運行過程中，變更流程還需要對幾方面進行重點的注意，首先就是在權利清晰的情況下，送電線路工程施工在變更前就清楚的授權，應杜絕私下協商的情況發生，如果不這樣就會對整各送電線路工程施工產生影響，此外，還應注意到對施工變更問題的審核，在正常情況下，如果不完全執行，這種項目工作就應把握該執行什么就執行什么的原則，通過合理有效的神級程序進行項目評估，然后再確定時間。無論在任何情況下送電線路工程施工出現變更，都會對送電工程項目產生影響，會對主題付出代價，為此就對蕾絲的前期項目做評估，利用這種方式來了解各個主題之間所產生的后果，并能夠迅速做出判斷，在后期項目認可的情況下，對變更的細節依次履行上述管理流程，只有這樣才能有效預防送電線路工程施工變更的發展，另外，施工反在明確工程施工變更前，不能依照變更進行建設，不然會對整個項目施工變更進行有效的控制，避免對后期的建設發展帶來不利。在進行變更的前期，最關鍵的環節在于參與建設各單位的分析評估、審查核實以及最終確認。而在執行變更的階段中，為保證正確的履行變更方案，則應制定實時驗證以及動態跟蹤管理機制。在獲取到各個單位的確認意見后，需要向外變更通知，而后施工方方能執行變更，切不可在沒有確認之前便擅自進行變更。另外，執行變更的整體過程之中，倘若發掘對其中某一個環節存在異議，而并沒有接收到變更通知，那么具體的流程環節應重新履行，只有如此方能實現送電線路工程施工變更管理的良好效果。

結束語

綜上所述，送電線路的工程施工管理是以優質性和高效性為主來實現預期工期的，為了盡可能的縮減施工成本的投入，在整體的施工建設中，應確保工程施工的安全進行，在合理科學的額控制送電線路施工時，要有效的做管理策略，為此應明確的對送電線路工程施工進行變更管理，因此如果要明確發送的送電線路工程施工原因，就要合理科學的制定管控模式和流程，做好流程處理，對變更中付出的代價做全面的預測，只有了解到了不同項目和單位產生的后果才能夠真正實現對送電線路工程施工管理變更的管控，從而實現經濟效益最大化。

參考文獻：

[1]王常勇.送電線路工程質量通病及控制研究[J].黑龍江科技信息.2011(15)

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送電線路工程施工管理實踐階段中,導致的變更問題均可追溯到成因,僅有在明確了引發變更的根源后,我們方能有針對性的制定相應計劃,并有效對工程項目施工中的變更進行合理控制,確保項目投資的科學合理性。從性質來講,送電線路工程施工變更的主體成因可包含主觀以及客觀因素。主觀因素在于,在送電線路工程施工建設過程中,基于參加項目建設的有關人員人為失誤而導致施工變更。例如,設計電力線路過程中由于方案同實際不相符,導致設計方案無法全面履行,或是使用測量工具不精確、操作人員不細致,導致工具長久應用階段中受到一定損傷并出現老化,影響了測量結果的精準度,最終將引發開根、測量對角線以及檢查分析的誤差問題,如果未能及時發現,將在后續環節引發變更現象。挖掘施工階段中,倘若某一環節出現問題,將會引發基坑不均勻的現象。例如基坑底板呈現偏離,挖掘階段中受到不精確測量裝置或是不合理手段的影響,會導致基坑形成明顯偏差。倘若在挖掘施工完成后才發現這一問題,需要對基坑做大幅度的變更調整,這樣勢必導致成本費用的增加。而客觀因素則在于送電線路工程施工建設環節會受到來自外界因素的干擾影響。例如,由于區域政府工程建設規劃方案發生變化而導致原有線路的施工方向變化,或是由于不可抗力因素改變線路走向,導致項目延期甚至停滯。送電線路工程施工建設階段中,施工方勢必會對有關的設計方案或是施工圖紙提出一些建議或是看法。如果建議被采納便會導致施工方案以及圖紙的變化修改,因此形成了施工變更。送電線路實施環節,監理方則會依照有關技術手段的執行要求以及施工工藝規范進行考核評估,并提出一些可行性的建議或是意見,從而也會導致變更問題。從設計方的角度來講,送電線路工程施工階段中也會有可能發掘設計圖紙或是工程方案包含漏洞,因此作出設計優化的決定,并作出相應的補救,因此亦會導致變更現象。送電線路工程將惠及較多的人群,例如業主或是用戶,從他們的角度來講也會提出一些變更意見,這些受益主體時時刻刻均可能會依照自身想法制定新標準,這樣增加了工程項目變更的可能性。由此可見送電線路工程施工變更的因素多種多樣,我們只有分析具體的成因所在,方能達到既定目標。

2送電線路施工變更管理策略

送電線路工程施工建設階段中,針對施工變更問題進行管理,倘若僅僅是提升監督控制力度以及執行力還是具有一定差距的,該類方式會導致更為嚴重的后果,令參與建設的各個單位在應對施工變更有關問題上始終處在被動狀態,并會引發較大的矛盾沖突。例如,送電線路工程項目成本、建設質量、施工工期等,甚至會令需求變更陷入失控的狀態,導致無法挽回的損失影響。為此,應通過有效的分析、合理的選擇、科學的決策,使得工程變更管理形成一條具體流程,在這一規范流程之下方可完成施工變更處理。這樣一來該工作流程將會對送電線路工程施工變更發揮有效的控制影響。當然,實際運行過程中,變更流程的把握還應注意下述幾方面問題。首先,應享有清晰的授權權利,在送電線路工程施工階段中,進行施工變更前期,應清楚變更授權,如果沒有獲取到該授權的狀況下應堅決杜絕私下協商決定,如若不然,會對整體送電線路項目形成較大的負面影響。另外,應對施工變更問題進行嚴格周密的審核。眾所周知,所有的變更并不能完全執行,同時亦不可立刻執行。該項工作中,應把握該執行什么便執行什么的原則,利用審核評估,確定具體執行變更的時間。當然,無論什么樣的變更均會對送電項目工程形成一定影響,也會令各個主體付出相應的代價,為此應對該類代價以及影響進行前期評估,利用該方式令參與建設的各方主體全面了解引發變更之后的具體后果,并能夠快速的作出自行判斷,對變更的后果達成認可。不論是大型的項目變更或是小型的細節變更,均需要履行上述管理工作流程,方能有效預防送電線路工程施工變更發展成不可控的狀態。再者,施工方在明確工程變更前期,不應依照變更設想進行建設,不然會喪失對整體項目施工變更現象的有效控制,并令送電線路項目蒙受嚴重的損失,這樣對其后續的發展建設將極為不利。對于送電線路工程施工變更的實踐管理工作,我們可將流程進一步細化,具體如下。首先,要提出變更,而后進行施工變更的評估分析,最終完成施工變更。即第一步獲取到授權的工作人員自行主動發出變更請求,當然不論是哪一方提出了這一請求,均需要辦理有關的項目變更手續,同時提交書面文件至送電線路項目工程監理部門,待審批通過后方能進行后續工作。第二步則需要監理部門的工程師以及總監針對項目施工變更做周密細致的審核評估,明確施工項目變更的可行性后,方透過業主面向設計單位進行報告。接下來,要結合業主提出的變更訴求,由設計方再行設計相應的方案。該環節中我們應注意的問題是施工變更同樣需要通過書面文件的形式進行遞交。第四步則由設計方重新出具圖紙,而后將重新修改的圖紙資料呈交給業主方,由后者交由審圖部門以及專職單位進行審核評估。僅有在圖紙通過審核后方能交付到業主手中。第五步則由業主方進行召集,會同監理機構、施工單位完成送電線路工程施工圖紙的會審工作,該環節中各個主體均應做到嚴格細致的會審,倘若發掘工程圖紙包含漏洞隱患或是不足問題則應及時的提出來,大家共同討論協商。設計單位則要就問題爭論的焦點進行必要的解答。倘若確實有設計不科學的內容,則需要各個單位共同研究而后設計方要對其做再次的修改處理。所有有關圖紙會審工作的事項均應詳細記錄下來,撰寫會議紀要,進而為后續送電線路項目工程施工提供有力的參考依據。最終環節,需要完成項目變更通知。在總監最終確認之后,施工方對工程變更方案進行執行,同時應嚴格依據重新設計的圖紙進行施工建設,以全面提升項目施工整體質量水平。上述過程之中,在進行變更的前期,最關鍵的環節在于參與建設各單位的分析評估、審查核實以及最終確認。而在執行變更的階段中,為保證正確的履行變更方案,則應制定實時驗證以及動態跟蹤管理機制。在獲取到各個單位的確認意見后,需要向外變更通知,而后施工方方能執行變更,切不可在沒有確認之前便擅自進行變更。另外,執行變更的整體過程之中,倘若發掘對其中某一個環節存在異議,而并沒有接收到變更通知,那么具體的流程環節應重新履行,只有如此方能實現送電線路工程施工變更管理的良好效果。

3結語

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【關鍵詞】石油工程 設計管理 四個控制

1 引言

一個企業要發展和生存，必須要強化管理，管理能出效益，這對設計部門也是具有同樣的作用。隨著市場競爭的愈加激勵，使我們更加深刻地認識到了加強管理的重要性。在以投標競爭為主的市場經濟條件下，業主對設計單位、總承包工程公司的選擇，除了考慮投標方的業績、信譽，還特別重視他的組織、管理運行機制是否嚴格、科學和優良，能否提供高效、優質和適時的服務。特別是外方業主和工程公司要與我們合作時，他們非常重視了解我們工程公司、設計單位的組織、管理手段是否先進、合理，是否與國際接軌。科學技術越發展，越是采用先進的管理模式與體制，分工就越精細，協作就越密切，這對管理工作也就要求更為嚴格，相應的管理工作也就更為復雜和重要。我們常說設計是龍頭，這就說明了設計在項目中占有十分重要的地位，設計管理是海洋工程項目管理全過程中的一個重要環節。因此，在項目實施過程中，需要加強對設計全過程的管理。項目管理中有四個控制：質量控制，進度控制，費用控制和安全控制，這四個控制分別在項目管理中起著至關重要的作用，在設計管理中，同時也存在這四個控制，這四個控制在設計項目實施的過程中是相互制約的，同時也是緊密聯系的。

2 設計管理中的“四個控制”

2.1 質量控制

質量是企業的生命。工程設計的質量不僅直接關系到工程項目的開展，并對投產后的安全、穩定和連續生產都具有十分重要的影響。因此說設計質量是項目成功與否的關鍵因素之一。設計階段是影響工程項目質量的決定性環節，因此設計質量會直接影響施工的質量。為保證設計質量，必須建立和健全質量保證體系，設置質量管理的專職機構，強化設計質量管理與控制工作。設計質量按質量職責分工，由各專業設計室和設計工程項目組共同負責工程項目質量計劃的實施和保證。設計項目組編制，校對和審核人員應按各自的職責要求各負其責，以確保設計的質量。為保證設計質量，可以根據項目的具體需求采用文件會簽、專家會審等各種形式，以確定先進、合理和可靠的方案。

其次設計質量同設計人員的素質也是密切相關的。對于大型的工程項目，優選設計分包隊伍是保證項目的設計質量的重點。招標前期設計人員應協助項目組編制設計招標文件，起草勘察、設計合同，協助組織設計招標或設計方案競賽，并參加合同談判，為本項目選擇符合質量控制要求的設計單位，只有這樣才能保證分包隊伍的優質性。

保證設計質量還應制定統一的質量目標，在項目結束后可通過這一質量目標來衡量項目質量控制的成功與否。為了使質量目標便于實施并真正起到作用，我們制定的質量目標必須滿足以下要求：第一，包括滿足業主要求所需的內容。即應當包括設計質量不低于業主合同的質量要求。第二，質量目標應是可測量的。只有這樣，質量目標是否完成或完成到什么程度才可以得到有效地評價，也才能對其完成的好壞進行考核。例如通過對圖紙的差錯率統計作為衡量質量目標的參考數據。第三，質量目標的挑戰性。輕而易舉就能達到的目標，往往難以有激勵作用，過分保守，就失去了制定質量目標的意義。但是，也不能脫離項目實際情況，而一味定得越高越好。質量目標要有一定的挑戰性，要通過努力才能實現。這樣，才能使質量目標成為促進持續改進的動力。

2.2 進度控制

有效的進度控制和良好的質量控制是相輔相成的，一個成功的設計管理兩者缺一不可。要做好進度控制的前提是制定合理的計劃，計劃編制的合理性直接影響著項目實施過程中進度控制的有效性。編制合理的計劃應充分考慮項目資源、合同要求等各項因素。而設計計劃的編制應該考慮輸入文件的提交時間，并且充分考慮施工計劃，合理安排輸出文件的編制和提交時間點，以滿足現場的實際需要。

設計計劃是項目計劃在設計工作中的具體體現，是項目計劃的深化。編制合理的計劃是保證進度的前提，而在計劃執行過程中通過計劃合理的控制實際的進度才是最終實現的目標。因此在設計項目管理中，需要建立嚴格的進度控制制度，只有這樣才能保證在計劃執行過程中對隨時可能出現的進度問題采取及時的應對措施。合理的計劃可以充分反映出項目的實際工作量與計劃工作量，通過這兩個關鍵數值的對比，可以在該計劃的執行過程中，檢查實際進度是否與進度計劃相一致，若出現偏差，便要及時找出原因。一般影響設計進度的主要因素有以下幾點：

（1）輸入文件即業主提供的基礎文件提供不及時，導致輸出文件無法進行編制和提交，導致進度落后。

（2）由于人是設計階段的主要資源，因此人力投入不足也是可能影響設計度的主要因素。

（3）對于涉外項目，設計文件一般需要由業主審批，因此業主的審批時間也是影響設計進度一個因素。

做好進度控制，除了要根據問題的根源來采取必要的相應補救措施，例如加大投入人力，編制趕工計劃等，還需要在項目運行過程中做好以下幾點工作：

（1）充分利用合同的約束力，保證業主方面的基礎數據能夠及時準確的提交，從而有效控制設計要求的頻繁變更對設計進度的影響。

（2）與業主，施工，分包商等建立順暢的溝通機制，只有這樣才能及時發現問題并解決問題，將問題對進度的影響降至最低。

（3）關于業主對設計文件的審批時間，應在項目前期做好嚴格的規定，可以根據文件的類型和重要性，例如方案，圖紙和料單等的審批時間分別定義審批周期。

2.3 費用控制

設計對項目的費用控制主要有兩個方面，一是控制設計的投資和費用。設計費用的主要組成部分是設計人工時費用，因此，設計費用的控制主要是設計人工時控制。二是設計過程中的變更控制。變更控制在設計管理中扮演著重要的角色，是影響設計質量和進度的關鍵因素，是衡量一個項目的成功與否的風向標。費用控制的目的并不是控制變更的發生，而是對變更進行管理，確保變更有序進行。

變更控制不能僅在過程中靠流程控制，最重要的一點就是在事前明確定義。事前控制的一種方法是在項目開始前明確定義，否則“變化”也無從談起。這就要求變更的范圍和定義需要在合同中明確要求，不能夠有模糊的定義，這也是為做好后續的變更控制奠定良好的基礎，同時也避免了業主和分包商在變更過程中出現分歧。一般工程項目的合同中對設計變更有如下定義：

（1）合同規定內的設計工作范圍及設計深度變化引起的設計變更

（2）在合同規定的工作范圍及設計深度下，設計項目組根據業主提供或確認的標準、規范、基礎數據、設計資料和依據完成方案性工作，在設計主計劃表上標明不能修改的時間點，即在設計凍結點日期之后，來自重大設計方案，關鍵數據，設計標準的改變而引起的設計工作較大修改或重新設計。

（3）文件圖紙批準后，即文件版次達到IFC狀態，詳細設計圖紙升1版，2版…而導致加設相關圖紙文件的升版。

為了加強變更工作的執行力，還應該加強項目組各部門員工的變更意識。無論是設計員還是管理人員，施工人員都應該進一步加強變更意識。項目自始至終都應該貫徹變更的理念，也只有這樣，才能將所發生的變更費用能夠最大限度進行索回。其次應制定清晰可行的變更執行流程及執行人的職責。變更流程這樣有助于變更可以流暢的執行。加強項目組各成員之間在變更流程中的合作關系。變更流程應是貫通整個項目，從設計到施工，變更流程執行應該具有連續性。

在變更執行過程中，還應注意提高變更確認的時效性。變更確認應具有時效性，時效性一方面體現在變更提交是否及時，另外一方面還體現在業主確認是否及時。我們能夠直接控制的就是變更的提交時效性，最好做到時時發生時時統計并提交，也只有這樣才能夠把變更的工作落到實處。這樣做會使變更數據更為準確，便于甲乙雙方能夠對變更內容進行及時有效的確認。此外，時時統計可以是變更執行流程更為順暢，避免不必要的積累。此外變更工時的最終確認是至關重要的一個環節，由于工時直接與費用直接掛鉤，因此業主對變更工時也是相當敏感。如何在變更工時統計數據上與業主達成共識，縮短確認時間，這就首先要求變更的統計數據應嚴謹且實際。在進行變更統計時，應基于實際發生的變更進行統計，不應有夸大及捏造的成分，也只有這樣才能夠以實事求是的態度與業主進行確認。

2.4 安全控制

設計的安全控制是整個項目的安全控制的源頭，設計的安全控制主要包含兩個方面，一方面是設計的安全性，在設計階段就要從生產工藝，防火防爆等各方面充分考慮到施工階段操作的安全性和可靠性，根據生產危險場所的特性和要求，對總圖、設備、管道、電氣、儀表的設計與選型，應滿足防火、防爆、防雷、防靜電等設計規范的要求。在設計上要兼顧生產和檢修，設計符合安全的最佳方案。同時還要確保工程的設計能夠滿足環境保護的要求，通過無害或少害的工藝流程，完善工業生產中的有害氣體、污水和固體廢棄物的治理措施。另外一方面，就是對設計人員本身的安全管理控制，要創造一個安全的工作環境，提高設計人員的安全意識，并通過定期組織安全培訓，確保設計人員在工作期間受到不必要的損傷。

3 結束語

設計是龍頭，成功的設計項目管理是保證項目順利運行的重要因素。尤其是在大型的涉外項目中，質量控制、進度控制，費用控制和安全控制這四個控制尤其是體現公司實力的重要指標。希望本文能夠給從事設計管理的人們提供一些借鑒。

參考文獻

[1] 中國化學工程（集團）總公司 .工程項目管理手冊. 化學工業出版社

[2] 于志堅主編.工程建設項目管理》.天津大學出版社

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關鍵詞：建筑工程；施工階段；成本控制

中圖分類號：F23 文獻標識碼：A 文章編號：16723198（2012）20010101

1 引言

面對嚴峻的外部和內部環境，建筑工程施工企業要想獲得盡可能多的利潤，只有最大限度的控制企業成本。如何最大限度地控制項目成本，盡量使企業獲得較為理想的利潤，實現企業的戰略目標，已成為當前建筑工程施工企業迫切需要解決的問題，尤其是對于中小型建筑工程施工企業就顯得更為重要。

2 建立以項目經理為核心成本目標責任制，加強成本控制意識

施工階段是落實合同、實施投資控制的操作過程，是工程設計意圖最終實現并形成工程實物的階段。以項目經理為核心的目標責任制是在項目法施工理論指導下產生，吸收了目標管理和責任制管理等管理思想。而以項目經理為核心的成本目標責任制，是成本管理的行之有效的管理方法，需要項目經理在成本控制過程中逐步把目標成本分解到各個部門或者是個人，這樣各級項目管理人員在處理日常業務中對成本控制應盡相應的責任，真正起到全員成本的管理目的。

成本目標責任制要求作為一種制度加以貫徹，要明確各級成本管理人員的任務和職能分工、權利和責任，比如：合同預算員要根據合同內容、預算定額和有關規定，充分利用有利因素，編好施工圖預算，為增收節支把好第一關的成本控制責任。然后在編制的施工階段成本控制工作計劃和詳細的工作流程圖等基礎上，按成本控制計劃和成本控制指標內容簽訂部門成本目標責任書，再在此基礎上建立一套物質獎勵、精神獎勵和經濟懲罰制度去刺激全體項目相關成員的責任心。項目完成后，對項目成本中的各級責任者，按項目成本目標責任制的有關規定，將成本的實際指標與計劃、定額、預算進行對比和考核，評定項目成本計劃完成情況和各責任者的業績，并以此給以相應的獎勵和處罰。通過成本考核，做到有獎有懲，賞罰分明，有效地調動企業的每一個員工在各自的崗位上努力完成成本目標的積極性，為降低項目成本盡到自己的責任。

3 加強設計變更管理，健全現場簽證的審批制度

3.1 加強圖紙會審

要加強圖紙會審，力爭在開工前彌補圖紙的缺陷，以避免在施工階段進行設計變更，加大成本。項目進入施工階段前，對可能有變更的地方提前做好預見措施，力爭在開工前彌補圖紙的缺陷，以避免在施工階段進行設計變更，加大成本。在工程招標后，在投入施工前，要聯合設計單位、監理單位、施工單位進行圖紙會審，反復研究，并明確要求施工單位應認真審圖。否則，一般設計圖紙中存在的“錯、漏、碰、缺”等問題在施工時只能由施工單位提出技術變更洽商，而不能提出費用增加的要求。在施工過程中，除非施工單位能證明不采取變更措施，項目就無法繼續進行下去，否則不批準項目變更。使得設計變更洽商得到有效控制。

3.2 完善設計變更洽商流程

完善現場簽證及設計變更管理程序。強化施工單位、項目管理部（主要是造價工程師）對現場簽證及設計變更造價的必要性分析，同時對原有現場簽證及設計變更的管理制度進行了補充，即對于發生簽證后5天內未上報書面簽證單的不予確認，并做好施工單位進場后關于現場簽證及設計變更管理制度的交底工作；增加了造價工程師在簽證工程中的跟蹤服務，實施全過程造價控制。

（1）施工單位提出工程變更的控制：施工單位向監理單位提出工程變更要求，監理單位研究變更的合理性和可行性并向項目管理部提交，項目管理部商討對進度和費用相應變化的建議并向公司匯報，公司確認變更要求引起的進度變化與費用的變化，監理單位起草變更通知或設計院出變更圖，項目管理部簽字認可并發文。

（2）設計單位提出的變更：設計單位提出設計變更要求，由項目管理部研究變更的可行性及對進度和費用的相應變化，并向公司提交審核意見，經確認進度及費用變化，設計單位簽發設計變更文件、監理單位簽發變更通知書，項目管理部簽字認可并發文。

（3）項目管理部提出的變更：項目管理部提出變更方案，進行合理性和可行性研究，并向公司提交進度和費用變化建議，討論后確定，設計院出變更圖紙或監理單位簽發變更通知書，項目管理部簽字認可發文。通過嚴格現場變更管理程序，對一些變更簽證得到了有效控制。

3.3 在設計變更洽商費用的控制上明確變更審批授權

項目管理計劃、項目范圍說明書以及其他可交付成果必須通過不斷地認真管理現場簽證及設計變更才能得以維持。一旦出現簽證及變更，工程量、工期、費用都隨之發生變化，從而使得費用控制工作變得更加復雜和困難。

（1）依照設計變更確認的依據，對不符合規定的簽證一律不得進行現場簽證確定是否需要變更或者變更是否已經發生；保證只實現經過批準的變更；控制申請變更的流程，在發生變更時管理批準的變更；僅允許被批準的變更納入到項目中，維護項目有關的配置與規劃文件；并根據批準的變更控制與更新范圍、費用、預算進度和質量要求，協調整個項目的變更。

（2）明確變更審批授權，采取“分級控制、限額簽證”的措施；當設計變更洽商簽認時，組織各專業工程師從造價、功能要求、質量、工期等方面進行綜合審查，依據相應合同條款，并注意文字表達的準確性對設計變更洽商做出決定是否簽認。對于設計變更洽商的費用審核應根據合同要求和現場情況進行審核，并嚴格審查變更洽商簽認手續的時效性、真實性、完整性，工程量計量的準確性和套用子目、取費的合理性。

（3）決算時嚴格設計變更及簽證的審查；審查變更內容是否符合規定，審查手續是否符合規定，審查內容是否清楚，審查簽證是否準確。通過對公司的現場簽證及設計變更的管理制度的完善，既做到了先算賬后簽證、變更，同時又有效地控制了各項不可預見費用的發生。

4 建立索賠控制流程，預防施工階段出現的索賠

4.1 對施工方提出索賠要求的預防措施

（1）防止自己違約，要按照合同辦事。通過加強工程管理，特別是合同管理，使對方找不到索賠的理由和依據。

（2）進行優化設計，提高設計的水平和質量，盡可能避免因設計出錯影響工程。設計過程中考慮的周全，也可消除施工中因不合理設計造成的設計變更而引起索賠。

（3）在工程項目建設過程中，若盡可能地避免索賠事件的發生，就必須加強工程建設項目的造價管理，認真細致地編制建設工程施工圖預算，做到不漏項，不留活口，合理地確定和有效地控制工程造價，并在工程項目建設過程中嚴格按照合同和工程施工進度按期足額支付工程款項。

（4）要加強合同管理和工程質量管理及施工進度控制。在施工過程中要避免隨意進行變更或下達工程停工令，影響工程施工進度，造成工程延期而引起索賠。

對施工單位及材料供應商不履行合同義務及時提出反索賠，使工程項目成本得到有效控制。中標后合同條款的簽訂應嚴謹、細致，工期應合理，盡量減少甲乙雙方責任不清日后扯皮的現象。以中標價為基礎，通過談判、協商確定合同及合理工期。有關的責任人都要求熟悉建設工程施工合同條款，了解建筑行業的一般慣例和有關規范，各盡其責。

4.2 建立索賠控制流程

一旦在工程項目建設過程中發生承包商對建筑施工企業提出索賠要求，建筑施工企業就要能針對其索賠要求采取正確的應對措施：要審定承包商所提出的索賠要求有無合同依據；所引用的索賠理由是否充分；索賠時間的發生是否為承包商的責任（或部分責任）；在索賠事件發生時，承包商是否積極采取了有效的控制措施；該項索賠是否屬于承包商的風險范疇；承包商有沒有在合同規定的時限內向FT公司和項目監理工程師報送索賠意向通知等。在確定屬于合同索賠范疇內的索賠要求時，還應該仔細審核其提出的索賠款額是否合理等。

4.3 善于利用反索賠加強防范和應對

尤其是針對目前施工單位采取“低價中標，索賠贏利”的工程承攬方式，作為業主方就要做到事前把關、主動監控、嚴格審核工程變更，從使用功能、經濟美觀等角度確定是否需要進行工程變更，以減少不必要的工程費用支出，避免投資失控。既然承包商寄贏利希望于索賠，建筑施工企業就要千方百計地通過反索賠以減少索賠，保護自己的合法利益。在合同實施過程中，雙方都在尋找索賠機會，一旦干擾事件發生，都推卸自己的責任，并企圖進行索賠。不能有效地進行反索賠，同樣要蒙受損失。所以索賠和反索賠具有同等重要的關系。因此，有索賠必然也有反索賠。反索賠通常是業主對付承包商索賠的手段。索賠和反索賠是進攻和防守的關系，在合同實施過程中承包商必須能攻善守，攻守相濟，才能立于不敗之地。

參考文獻

[1]馮偉.論房地產開發項目全面成本管理與控制[J].四川建筑，2005，（5）.

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關鍵詞：新設備；送電管理；制度；流程

引言

電網新設備送電管理是方式計劃室的一項細致而復雜的工作，時間上要按照里程碑要求按期投運，安全上要保證送電過程中不能出現差錯。但以往的新設備送電管理中存在著管理計劃性差、流程改動隨意等諸多問題。如：設備變更報送不及時或內容錯誤導致反復報送，影響送電安排；設備送電時間無計劃性，存在搶時間，趕進度現象；設備驗收不連貫，對新設備送電中采取先送電，后處理的做法等，都極大地影響了送電工作。

1 解決問題思路

以完善制度為基礎：本著“完備性、規范性、實用性”三項原則，對現有管理標準、制度和辦法等進行整合，健全新設備送電管理制度。

以優化流程為主線：對新設備送電業務流程進一步優化，按痕跡化管理的要求，使每一個流程清晰明了，責任到人，使其更具可操作性，形成標準化的業務流程。

2 創新管理辦法

針對新設備送電所涉及的送電計劃、資料受理、設備命名、送電準備、考核改進五個環節具體談談孝感供電公司創新管理辦法。

2.1 送電計劃環節

2.1.1 新設備送電時間計劃性不強，工程施工的進度受人為、環境因素影響很大，經常變化，調度部門不注重掌握其具體進度，因此出現設備驗收前才接到送電需求，致使調度部門沒有足夠的時間完成本專業的工作。存在搶時間，趕進度現象。

解決措施：調度部門每月召集基建、營銷、運檢部門召開送電時間計劃協調會。計劃會上充分了解施工進度、停電需求，是否受阻延期等信息，滾動修編基建工程1-3月內的送電時間表。電網運行方式人員依據送電時間表可以從容安排時間，完成設備變更單的收資工作和設備命名工作。

2.1.2 各部門討論停電計劃時，一些配合停電的設備容易遺漏。例如設備安裝時與鄰近設備的安距問題，停電時是否涉及通信光纜問題。待設備安裝前發現遺漏，影響了送電安排。

解決措施：調度部門設計了《送電工程停電需求表》，上面羅列了所有停電需要考慮的項目。特別是是否涉及用戶停電、吊車進站、安距不夠、線路參數實測等容易遺忘的問題。調度部門召集基建停電協調會時，由各部門勾選，編制出完整的停電需求表。方式人員依據停電需求表可提前向省調提出停電需求，避免耽誤停電時間，影響送電。

2.2 資料受審環節

2.2.1 同一個工程的多家部門不能同時間上報變更單，導致變更資料無法收齊，影響下發設備命名文件。

解決措施：新設備送電前3個月，召集各報送部門開會，對需要報送的時間點和內容進行布置，督促各單位按節點完成資料上報。新設備投產專責對投產資料進行統一接收，進行審核后登記歸檔，雙方簽字后將變更單內容上傳至中心網頁（變更單如圖1）。

2.2.2 報送人對報送資料不清楚，導致報送資料不全或報送內容錯誤，反復修改，耽誤時間。存在搶時間，趕進度現象。

解決措施：修訂《新設備送電資料報送清單》，下發各對應部門。調度部門要求各單位指定兩名人員專職報送變更單，進行培訓后與調度新設備投產專責點對點聯系，彼此保持暢通的聯系渠道，及時協調解決資料報送工作中存在的問題。

2.3 設備命名環節

2.3.1 設備命名文件下發施工單位后，發現現場與前期報送的變更單不一致，導致命名要發生變更。其次是有些設備要到貨安裝時才知道其設備狀況，前期報送的變更單無法標明，還有施工過程中根據實際情況進行調整發生的變更，都會使命名文件發生不一致。

解決措施：調度部門修訂《設備命名編號原則》，對照設備變更單完成設備命名后要到現場進行設備核對，復核后的圖紙方可下發到基建單位。

2.3.2 基建單位在設備安裝全部完工后對圖紙進行現場核對，確無差誤后上報調度部門，然后正式行文下發。

解決措施：調度部門收到變更資料后，投運前應完成設備命名、電網潮流分析計算、定值整定計算、調度自動化系統參數修改等相關工作，做好送電前的各項準備工作。各專業按照新設備工作流程完成各自專業工作，時間上沒有具體約束，在時間預度上對下一流程有影響。

應用新設備送電流程，在OMS系統中由新設備送電專責發起送電流程，各專業按流程順序完成自身工作，系統時間有限制，超過時間會有提示和記錄，很好地控制了各專業的送電準備工作完成時間。

2.4 送電準備環節

調度部門送電前各專業沒有經過聯審簽字，存在有遺漏的地方沒有及時發現，到送電時才發現，影響了送電進度。

解決措施：建立調度各專業聯審會簽制度，將設備命名、調度協議、送電方案、定值計算、自動化對量等所有準備工作列表，送電準備工作完畢后，調度部門召集各專業召開送電啟動會。討論送電前準備工作是否完備，各專業核對命名是否變更、定值是否上傳到系統、省調接火票是否批復等。各專業人員在會簽單上簽字確認。所有專業全部簽字后，方可進行送電操作。

2.5 考核改進環節

新設備送電后只對送電工程中出現的問題進行了總結，沒有從制度上提出改進的措施，對各部門出現的問題也沒有進行考核，使雙方都沒有從中得到提高。

解決措施：新設備投運專責在新設備投運后五個工作日內將有關圖紙資料整理歸檔。調度部門在投運后十個工作日內召開會議，對新設備送電工作進行評價、總結，對影響送電的制度要進行完善修訂。對各專業責任人和其他單位要按照《考評細則》提出改進工作的要求，并進行考核。

3 結束語

篇9

    1.1分標與工程實際相結合,控制工程造價正確的分標和合同策劃能夠促進合同之間相互協調,減少組織矛盾和爭執,保證項目整體目標的順利實現。分析工程地貌、交通、運輸、物資來源、施工作業內容、工程進度等情況,確定了分標的原則和思路。分標的原則為:標段作業要相對獨立;因地制宜分標,減少管理成本;提高現場設備設施的使用效率。合理選擇招標方式,優選參建單位嚴格執行華電集團公司、烏江公司相關文件規定的基礎上,通過在實際工作中的模索和總結,制定了《構皮灘水電站招投標管理辦法》,形成了一整套能滿足水電建設工作要求的招投標管理方式;不僅有效保證工程安全、進度和質量,還節省工程成本。通過多渠道了解市場信息,掌握國內水電建設先進施工企業的成本控制能力、經濟實力,市場資質等級等情況,為合理確定優質的承包人打好基礎。

    1.2細化招標條件,規避投資風險通過對招標文件相關條款的約定,引入競爭方法,有效挖掘投標人先進定額水平。為有效控制工程質量和投資,從主要材料的質量、價格入手,實行工程主材由業主統一供給的原則,設立基礎價格,主要材料的供應價格由業主統一采購;降低價格攀升所帶來的風險。對招標文件中設計條件的約定,避免由于設計階段深度的不同和提供參數、地質條件不足造成承包人索賠的依據。對主要材料消耗量的約定,達到降低業主所提供主要材料供應量與施工實際消耗量之差所帶來的風險。合理處理合同變更,有效降低工程投資準確界定合同變更項目的屬性依據合同條款合理劃分變更項目的屬性,確定合同內新增工程項目、合同外新增工程項目、合同內補償性工程項目,其目的就是按不同合同條款合理區分不同類別,對新增工程項目的單價審核計價的原則。

    1.3強化合同變更項目的把關審核在變更項目的立項審核中,設計、監理及建設公司相關部門必須遵循合同原則,嚴格對合同變更的立項依據和有效性進行審核。制定并嚴格實施變更合同處理程序承包人在合同變更項目發生后,向監理工程師申報詳細的立項依據及費用計算,由監理工程師提出審核意見后,報業主單位復審。制定合同變更項目的計價方式和原則對合同內變更項目優先考慮套用原合同工程量清單中同類工程項目單價;若需重新編制單價,其單價則采用綜合單價形式,嚴格按投標報價的編制原則(投標報價水平、費率、取費標準、各項基礎價格等)進行編制。加強變更項目的前瞻性管控當合同變更項目即將實施時,要求設計及監理對照合同相關條款,對立項依據、計價方式進行預見性管理。尤其是對于涉及金額較大、且施工方案需要現場調整的項目,提前預控由此引發的潛在索賠項目。構建工程價款支付流程,規范支付手段建立合同價款支付信息平臺采用工程建設管理信息系統(PMS),通過申請、審核、批準的嚴格三級權限界定,使進度款支付流程更加清晰、嚴謹。完善合同結算管理流程,強化結算環節管理調整了合同結算流程,明確了建設公司各部門、監理分級、限時的審核,做到責權分明。通過工程跟蹤審計提前介入,把好工程價款結算關口工程跟蹤審計提前對工程項目管理的審計,可及時發現并糾正在項目管理、工程管理和完工結算中存在的問題。采用主材核銷模式,規避材料失控風險按招標文件中條款的要求,對工程所需主材由招標人統一提供的部分,業主對承包人進行定期核銷,以達到規范物資供應和投資管控的目的。在合同實施時要求承包人必須上報主材用量年計劃、月計劃和周計劃,嚴格按計劃執行,做到總量計劃控制,季度、年度和竣工物資核銷等合同控制措施來實施物資消耗的事前、事中和事后控制。對所有新增(變更)項目應本著遵循招標合同文件不變的原則,依據合同標準進行主材單耗審核。對承包人物資核銷出現的超欠供現象,必須上報完備的相關資料(如計劃、已批復的單耗量及施工組織措施),根據實際發生量進行分析后進行核銷。對于承包人管理不善,造成物資流失,出現欠供情況在核銷中不予考慮核銷。對承包人物資核銷后出庫存量大:充分依靠監理工程師現場工作的優勢,加強對承包人現場物資管理,規范承包人的物資管理流程,避免物資核銷出現不合理的欠供,減少工程損失。對進出構皮灘工區的主要物資實行了進出工區簽證管理、過磅、3方(業主、監理、承包人)現場驗收和巡查等管理措施,有效地防止了主材自購和流失現象。

    2創新設計優化途徑,降低工程投資

    通過開展設計、施工優化、研究和應用新設備、新工藝、新技術,促進了工程的順利實施,工程取得了自2001年11月底開始籌建,至2009年7月底首臺機組并網發電僅7a零8個月的突出成績。加強設計技術優化研究,降低工程投資根據工程實際,通過優化設計進一步降低工程造價。如構皮灘水電站在可行性研究的基礎上,對大壩體形優化研究,設計優化將大壩的建基面抬高4m,減少了開挖量27000m3,節約了混凝土澆筑量27000m3,節省了工期,節約工程投資1300萬元。對二道壩與下游RCC圍堰結合布置優化研究,設計優化將圍堰的建基面抬高4m,運用圍堰一部分碾壓混凝土,減少二道壩澆筑混凝土,使二道壩與下游RCC圍堰有機結合;降低了施工難度,節省了工期,節約工程投資4500萬元左右。

篇10

關鍵詞：ERP；工程管理；管理模式

作者簡介：袁航（1977-），男，江蘇無錫人，無錫供電公司配電運檢工區，技師；馬駿（1981-），男，江蘇宜興人，無錫供電公司配電運檢工區，工程師。（江蘇 無錫 214061）

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）05-0184-02

ERP是英文Enterprise Resourse Planning的縮寫，即企業資源規劃。它是一個以管理會計為核心的信息系統，能夠識別和規劃企業資源，從而幫助企業獲取客戶訂單，完成加工和交付，最后得到客戶付款。換言之，ERP將企業內部所有資源整合在一起，對采購、生產、成本、庫存、分銷、運輸、財務、人力資源進行規劃，從而達到最佳資源組合，使企業取得最佳效益。ERP管理模式可以說是流程管理與計劃管理模式的嚴格執行者。它強調對企業管理的事前控制能力，把設計、制造、銷售、運輸、倉儲和人力資源、工作環境、決策支持等方面的作業看做是一個動態的、可事前控制的有機整體。目前，在中國以SAP公司為主的ERP系統被中石化、淘寶、神州數碼、東軟軟件、清華紫光、方正科技等公司廣泛應用。

一、國家電網公司ERP系統的應用現狀

國家電網公司自2010年開始推行ERP系統的應用，目前江蘇省電力公司所使用的SG-ERP系統應用涉及人力資源（HR）、物資管理（MM）、項目管理（PS）、財務管理（FI）、設備管理（PM）五大模塊。其中與工程管理相關的模塊包括物資管理、項目管理、財務管理及設備管理模塊。物資模塊中包含物資上報、物資領退料、物資庫存功能；項目管理模塊包含項目立項及預算管理、項目訂單管理、項目變更、項目驗收管理功能；財務管理模塊包含業務申請功能；設備管理模塊包含與PMIS系統的借口。可以說目前國家電網公司應用的ERP系統已經涵蓋了工程管理流程所涉及到的所有環節，具備了應用于工程管理的基本條件。但通過筆者近兩年的使用經歷來看，該系統與工程管理流程之間還存在著一些尚待解決的問題，尤其是對配網工程而言。

配網作為最接近終端用戶的中壓電網，有著分布密集、結構復雜、運行方式變動頻繁、工程建設點多面廣等特點。相較主網建設工程，配網工程在項目前期科研上的深度不夠，在設計上也無法做到對地形、地貌、電纜管孔、橋梁結構、沿線管線通道等施工勘查的要求，因此造成配網工程多數需要依靠施工來發現本應在科研中發現的政策處理問題以及土質、管孔問題，這就無可避免地造成部分工程存在變更甚至取消的情況，這些不確定的因素也形成了影響工程進度完成的重要要素。就目前無錫地區配網工程建設的實際情況來看，2010年全年立項1067項，取消37項，設計變更131項；2011年全年立項1189項，取消44項，設計變更73項。工程變更或取消的情況幾乎占到工程總量的10%～15%。

目前SG-ERP系統在無錫地區配網工程應用中存在以下問題：

由于ERP系統對項目概算的限制和控制，如果項目出現變更或取消時，需要經由一個復雜的審批流程后方能釋放出所占用的預算額，如果年度資金額限定的話，將影響后續項目的下達。

設計平臺進行項目物資導入及項目概算導入時，對項目設計深度要求高，如果采用項目物資方式上報物資，在出現項目變更后，會出現物資短缺或物資盈余的情況，既影響項目的實施，也影響項目物資的庫存。

理想狀態下的資本項目轉資對物資及材料清冊的資產屬性劃分提出了非常高的要求，所有的項目都需嚴格按照資產及主設備進行分割并形成物資材料清單，但由于配網項目類型多樣，牽涉的設備種類繁多，無法避免出現WBS結構錯誤的情況，這直接影響了后期自動轉資的工作。

配網項目數量繁多且變更頻繁，牽涉的各類服務訂單和物資條目眾多，經常出現由于服務訂單未刪除或物資條目未退料而影響項目關閉的效率，同時由于數量眾多，在實際應用中多出現年終集中關閉項目的情況，無法按理想狀態在工程報竣工后數日內完成工程的關閉工作。

二、對ERP系統管理模式的建議

針對上述問題，筆者通過自身操作實踐及后期總結，從立項、設計、物資管理、項目結算等角度提出了一些建議。

1.加強項目立項管理，減少項目變更

配網工程管理流程一般依次為：工程立項、工程設計、物資管理、施工招標、施工管理、工程監理、竣工驗收、工程結算。以下重點分析工程立項與設計，即工程規劃這一流程。具體做法為：一般設計單位要嚴格根據審定的項目及研究報告審批表所列的施工方案進行施工圖紙設計，在設計過程中要始終貫穿“優化配網結構，提高配網運行安全性”原則，并參考相關配網工程典型設計案例，從而推行標準化設計和優化設計，避免重復修改，以加快工程進度。但實際情況是由于配網工程比較零散，多以換換幾檔導線、新立幾基電桿、新上一臺配變、新放一段電纜為主，單體工程造價低，而現場勘查也相對較簡單，現場施工時現場簽證與設計變更的情況較普遍：配網工程立項口徑多，同一工程可以通過不同口徑的項目實施，這勢必造成項目可能出現重復立項；由于現場勘查不到位，政策處理點無法明確，往往施工時政策手續無法辦理，造成項目無法實施；隨著電力電纜的廣泛應用，電力管溝較多，但由于后期維護不到位，許多電纜通道都出現了水淹、管堵的情況，電纜敷設時無法實施；經濟發展迅速，用電需求旺盛，造成局部電源點不足，線路負荷割接情況頻繁。但由于電網對供電可靠性有強烈的需求，無法滿足線路負荷割接工程的需求，也可能出現工程變更的情況。

為此，電網公司應加強對配網工程全口徑的管理，靈活應用大修、搶修、基建、變電所配套、用戶工程之間的搭配。首先明確電力通道工程，減少輸電瓶頸，確保大型變電所擴建及出線配套工程的推進，在輸電主通道上確保按最大規模進行建設；其次嚴格控制大用戶新上的需求，不浪費線路容量，對于需要新建變電所或新出線的工程不通過湊容量的方式滿足容量需求；再次限制小用戶新上的需求，在核準容量要求下方可釋放容量，且釋放容量需由運行部門統一扎口管理；最后合理安排年度成本項目，以維修電力管溝、空負載配變遷移、聯絡/分段開關安裝、調換電纜/架空線工程。

電網公司還應加深對配網項目的可行性研究，配網工程設計必須做到現場勘查到位，政策處理點勘查到位，電纜、架空通道収資到位，確保工程的順利實施。鑒于多年的工作經驗，筆者認為大型電力通道的政策處理應結合基建部門共同完成；農村地區典型的政策處理應結合供電所共同完成；穿越鐵路、高速等方案要在項目需求單位按流程征詢相關部門的前提下方可立項。

另外，電網公司還應加強對配網項目的預算管理，由于配網項目產生現場簽證及設計變更的情況較普遍，這直接影響了項目預算金額，由于ERP對項目預算的嚴格控制，且對項目預算變更有一套嚴格的流程，因此在實施過程中應做好現場簽證及設計變更手續，盡量減少工程預算變更的情況，工程項目實施完成后加快項目結算管理，以期關閉項目后盡快釋放系統鎖定的預算金額。

2.加強項目設計管理，確保物資準確

配網項目類型較多，涉及的設備、材料種類也紛繁復雜，設計人員可根據自身習慣及喜好選擇可用的物資，會造成同一個工程作出多種設計的情況，且預算費用差別大，這不但影響了工程設計的審查難度，在框架物資審核時也加大了物資數量、種類統計的難度。面對這種情況，相關人員應著重分析配網項目類型的不同之處，建立典型化設計標準，盡量做到設計的標準化，避免出現物資種類遺漏的情況。按照現行配網項目類型梳理，共可分為以下幾類：新上/增容配變、新建開閉所/環網柜、新出架空線路/電纜線路、新建電纜管溝；遷移配變、調換架空線路/電纜線路、站所維修、電力管溝維修。可根據工程類型使用約定的物資種類，及典型設計方式。

3.加強工程物資管理，嚴控領、退料

工程物資作為工程實施的基礎，直接影響到工程從施工計劃制定到工程結算的全過程，在ERP的管理模式下，對工程物資提出了很高的要求，目前ERP系統物資管理模式包括物資上報及物資領用出庫功能，其中針對物資上報模塊采取的方式包括兩種，即通用物資模式及項目物資模式，上述兩種物資模式各具特點：

（1）通用物資模式即框架物資。針對工程數量多，物資種類相對固定的工程類型，該物資上報模式對工程物資的估算要求較高，包括物資種類需統計齊全，物資數量需統計相對準確，較適合物資年度或半年度招標的工程，采用該模式可能造成在工程實施時出現物資類型、數量短缺，另外可能造成大量物資庫存。

（2）項目物資模式及針對單個項目進行上報的物資。針對單體工程較大、物資資金來源獨立的工程類型，該物資上報模式對工程設計要求較高，較適合物資招標周期短、項目實施要求緊迫，且單體工程規模較大的工程，采用該模式可能造成在工程領退料時由于物資需求與實際需求不一致，出現物資新料節約或需補充物資招標的情況。

此外，基于上述兩種模式的ERP物資管理對工程管理均提出了較高的要求，物資上報均來自設計平臺，ERP系統在物資上報時考慮到后期工程增資，對物資結構有較為嚴格的要求，物資主要分為主設備（即直接增資的設備主單元）、重要附屬設備（即計入增資的非直接增資的設備單元）、裝置性材料（即安裝附件）。ERP要求在物資上報時完成所有物資類型資產的分割，明確具體物資的資產歸屬，以便為后期的增資工作鋪平道路。

電網公司應根據工程類型，明確各類資本性工程增資涉及的主設備數量及資產分攤方式，通過設計平成標準WBS結構的物資清冊的導入工作；施工后，施工單位應盡快完成拆舊、新料的退料工作，確保工程決算物資與項目實際使用物資一致對應，快速推進項目審計結算及財務決算進度。

4.加強項目進度管理，推進項目關閉

老工程轉資模式需要在工程竣工后，工作月度內完成工程暫估增資，待竣工結算后再完成工程正式增資，但ERP系統工程管理的目標狀態為自動轉資，即無暫估增資流程，在工程竣工后直接實現增資，這一模式對工程實施完工后的工程驗收環節提出了較高的要求。ERP系統中的驗收與傳統意義上的工程驗收存在著一定的區別，ERP系統的工程驗收側重于對工程實際使用物資的核對，即對工程物資清冊進行核對，而傳統意義上的驗收僅僅是根據工程施工變更單或者施工圖紙進行驗收，并不細致到具體裝置、材料的驗收，因此可以說ERP工程驗收對傳統驗收工作提出了新的要求。而且考慮到PMIS設備臺賬新增的要求，ERP工程驗收操作需在工程完工后1～3個工作日內完成，方能滿足PMIS在3個工作日內新增臺賬的要求。

工程竣工結算后，需在ERP系統中完成工程施工費用的結算工作，另外在財務完成工程決算后，需盡快完成工程其他費用的結算，例如設計費、監理費、審計費、法人管理費、政策處理費等費用。待財務確認費用結算后，項目部門完成需完成項目在ERP中的技術性關閉工作，再由財務完成項目正式關閉，最終釋放ERP系統工程預算額。

電網公司應加強相關人員對ERP工程驗收操作的培訓，并明確由工程驗收人員在ERP系統中完成驗收確認工作；根據對以往結算進度影響因素分析可看出對工程結算影響比較大的主要是物資的領、退料工作，施工單位應按照結算進度要求在工程竣工后盡快完成該操作，項目主管單位應制定合理的考核機制約束物資領、退料工作周期；加快工程費用支付進度，確保在工程結算的同時，項目其他費用及待攤費用全部支付完成，配合財務做好項目決算工作，加快工程項目ERP關閉工作。

三、總結

綜上所述，好的管理模式需要在實際應用中不斷調整，再付諸實踐的應用中去，ERP對企業效益的追求符合現代企業發展要求，它所倡導的集成化管理模式應該是符合企業發展需求的，因此應該在配網工程管理的提高上下工夫，進一步提升配網管理的深度，以符合公司對工程管理更嚴格的管理要求。

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