巡察如何有效發現財務問題范文

時間:2024-03-08 18:02:17

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巡察如何有效發現財務問題

篇1

【關鍵詞】紅樓夢;管理思想

我國古代較早的管理思想主要體現在諸子百家思想中,比如《老子》體現管理者權變謀略和在管理過程中的境界;《孫子兵法》體現管理者在人事及組織等方面戰略思想;《論語》、《中庸》等主要體現管理者如何處理人際關系的謀略思想;《九章算術》則堪稱兩千年前世界管理數學之最。最能體現管理者以法治家時效管理思想的應該首推《紅樓夢》。

中國古代講求“修齊治平”《禮記?大學》“古之欲明明德于天下者,先治其國;欲治其國者,先齊其家;欲齊其家者,先修其身;欲修其身者,先正其心;欲正其心者,先誠其意;欲誠其意者,先致其知,致知在格物”。在《禮記?大學》里也說“所謂治國必先齊其家者,其家不可教而能教人者,無之,故君子不出家而成教于國。”治國容易治家難。就是說,管理一個家庭比管理一個國家還要難。《老子》第六十章開宗明義:“治大國若烹小鮮”。(老子是告誡執政者,要遵從社會自然秩序,不能朝令夕改、隨意攪動、胡亂折騰,否則國家就會出亂)《詩經?檜風?匪風》毛傳云:“烹魚煩則碎,治民煩則散,知烹魚則知治民”《史記?陳丞相世家》“里中社,平為宰,分肉食甚均。父老曰:善,陳孺子之為宰!”平曰:“嗟乎,使平得宰天下,亦如是肉矣!”這是說,陳平所居的村里祭祀土地神,陳平做主持割肉的人,他把祭肉分配得很均勻。父老鄉親們說:“好,陳家孩子真會做分割祭肉的人!”陳平說:“假使讓我陳平主宰天下,也會像這次分肉一樣呢。”由此可見,“家國一理”管理好一個家庭與管理好一個國家同等重要。

在曹雪芹的《紅樓夢》中,管理思想的展現主要是集中在王熙鳳和賈探春這兩個人物身上。小說第13回“王熙鳳協理寧國府”就是專門為突顯鳳姐的管理才能而設。背景是寧國府賈珍的兒媳婦秦可卿突然夭逝,賈珍大失常態,“哭的淚人一般”,要盡其所有為兒媳辦喪事。本來賈珍的正室尤氏應出面主理事務,但偏偏“尤氏又犯了舊疾,不能料理事務”。此景叫賈珍不得不請鳳姐出山。又因“鳳姐素日最喜攬事辦,好賣弄才干,雖然當家妥當,也因未辦過婚喪大事,想人還不伏,巴不得遇見這事”。因此一請就應,接過了對牌,第二天便開始工作并且很快發現了問題:“這里鳳姐來至三間一所抱廈內坐了,因想:這里鳳姐來至三間一所抱廈內坐了,因想:頭一件是人口混雜,遺失東西;第二件,事無專執,臨期推委;第三件,需用過費,濫支冒領;第四件,任無大小,苦樂不均;第五件,家人豪縱,有臉者不服鈐束,無臉者不能上進。此五件實是寧國府中風俗”接著立即拿出自己的對策:嚴格分工,分層落實,責任到人。或引客倒茶,或端茶送飯,或添油掛幔,或打更續火全都分派得分分曉曉。還去要求專事專管,避免推諉扯皮。如果發現問題“或丟或壞,就和守這處的人算帳描賠”。如果有偷賴賭錢、吃酒打架、拌嘴鬧事的,總管要立即報告。若徇情不報,“經我查出,三四輩子的老臉就顧不成了”。徹底革除了在管理上五大積弊:員配置與管理問題;責任分工與檢查監督問題;財務制度與素質問題;組織指揮與獎懲待遇問題;人事管理與競爭機制問題。既彰顯了王熙鳳高超的管理才能又表現了王熙鳳獨斷專行的性格特征。

作為一個有效的管理者,如果不抓住把任務落實到基層這一基本環節;如果沒有決心或不能果斷地把已經建立起來的各項規章制度真正貫徹執行,管理制度再好再完善,也只能是一紙空文。對于錯了的,不是按“有臉”的“沒臉”的來區分,不搞“和稀泥”,也不搞“下不為例”,而是一視同仁地嚴肅處理。只有這樣,才能是非分明,管理者的威信也才能建立和提高。從“王熙鳳協理寧國府”一回更可看出嚴格管理的作用和效果。榮國府因有賈母等高層主事人物,又有王熙鳳等人的嚴格管理,一切都井然有序,有章有法;寧府卻不如此,一則寧府內“如今敬老爹一概不管,這珍爺那里肯讀書?只一味高樂不了,把寧國府竟翻了過來,也沒有人敢來管他”(第2回);二則,因尤氏“好性兒”(第13回)才導致家人仆婦不聽調度。王熙鳳一到任,就訂下了規矩,并不折不扣地執行。有一個女仆因點卯遲到,受責二十板,并“說與賴升(寧府管家)革他一個月的錢糧。”因說到做到,于是寧府中人“這才知道鳳姐利害。眾人不敢偷閑,自此兢兢業業,執事保全”。(第14回)

賈探春最為民主協商的管理者,其管理風格與管理方式與王熙鳳截然不同。小說《紅樓夢》第56回:敏探春興利除宿弊里寫:“眾人先聽見李紈獨辦,各各心中暗喜,以為李紈素日原是個厚道多恩無罰的,自然比鳳姐兒好搪塞。便添了一個探春,也都想著不過是一個未出閣的輕年小姐,且素日也最平和恬淡,因此都不在意,比鳳姐兒前便懈怠了許多。只三四日后,幾件事過手,漸覺探春精細處不讓鳳姐,只不過是語言安靜,性情和順而已。”王熙鳳小產,不便理事,李紈不堪其任,于是才有“探春合同李紈裁處”。后來又請來了薛寶釵幫助照看,這樣,王熙鳳缺席的背景下賈府的管理團隊臨時形成。并且管理效果立竿見影,“只三四日后,幾件事過手,漸覺探春精細處不讓鳳姐”。白天一刻不離,晚間還要到各處巡察,使得下人們比鳳姐掌政時更謹慎小心。因此有人抱怨說:“剛剛地倒了一個巡海夜叉,又添了三個鎮山太歲。越性連夜里偷著吃酒頑的工夫都沒了。”探春在管理上還做到了清廉自守,不、不貪贓枉法執 趙姨娘的兄弟趙國基死了,管家請示賞多少銀兩。明為請示,實際上心里早有數,不過是想試探一下新當家探春如何對待親情。因為探春是趙姨娘所生,趙國基應該是她的舅舅。事實是探春毫不含混,立刻取來舊帳查看,然后宣布按慣例給二十兩,趙姨娘雖哭鬧糾纏,仍堅持原則。包括減少寶玉、賈環、賈蘭上學中沒有必要開支。探春這種開源節流的新經濟政策及大刀闊斧的改革措施,給封閉陳舊的大觀園帶來新的氣息和新的活力,贏得大觀園下人的一片頌揚之聲。

就管理來說,王熙鳳所采用的一些管理方法,諸如明確職責分工,建立責任制,雷厲風行,果斷潑辣,處事有方,建章立制,嚴管重罰即使對今天的管理者來說,仍具有借鑒參考的價值。但王熙鳳推行人治,難免專制獨斷;而賈探春則實行法治,實行民主協商;同樣有布置有檢查,令行禁止,嚴肅紀律,而且還改革創新,威重令行,嚴于律己,開源節流,變廢為用,更比王熙鳳高一籌,相比之下,更顯管理的高明之處。

篇2

關鍵詞:國有糧貿公司 績效管理 績效考核 人力資源管理

一、公司績效管理現狀

糧貿公司成立于1999年2月,為區直屬國有獨資中型企業,獨立核算、自主經營、自負盈虧。公司現擁有糧油貿易、食品生產、資產開發和新興商貿4大產業。共擁有員工97人,離退休人員316人。

公司現行的績效考核方法包括《公司**年度經濟及重點工作考核實施辦法》、《公司黨建目標管理考核辦法》、《公司機關目標管理百分考核辦法》。分別考核公司總部“三部一室”(業務部、企管部、財務部和辦公室)和基層5個企業(谷星食品加工公司、儲運貿易公司、嘉禾源商貿公司、軍糧供應站和糧油營銷中心)。三大考核辦法在公司成立伊始制定,主要條款全部脫胎于原糧食局,行政機關基因明顯,計劃經濟體制色彩鮮明,距市場經濟條件下現代企業需求和績效管理規范化要求相差甚遠,應急需進行改進和優化。

二、公司績效管理存在的主要問題

(一)績效管理理念認識不清

公司受濃重的行政機關色彩和計劃經濟體制影響,大多認為績效考核就是績效管理,認為抓好了績效考核就完成了績效管理任務。由于各層級管理者認識不足,往往把績效考核當成總部辦公室人力資源管理的事。基層4個法人企業更是被動的做些報表、統計數字和執行上級的扣罰決定而已。

(二)績效管理目標設置未體現SMART原則

確定企業的計劃指標必須符合SMART原則。即明確性(S)、可測性(M)、達成性(A)、相關性(R)和時限性(T)原則。通過上述原則分析,在明確性原則和達成性原則方面有較大差距。公司計劃指標的制定一般體現了最高層意愿,有的考核指標和任務只有中高層管理人員清楚,基層員工幾乎不明白。

(三)績效管理沒有形成閉環系統

績效管理必須遵循績效計劃績效實施與管理績效考核績效反饋與面談PDCA四個閉環及流程。而在績效計劃(P)環節:任務指標下達通常是生拍硬定,不給基層反饋算賬、溝通交流的機會,甚至不聽基層的解釋和申辯。由于沒有充分發揚民主,下基層協商實屬走形式。在績效實施與管理(D)環節:往往發現問題的主要渠道來源于公司總部“三部一室”統計數字和較少參考公司高管及部室負責人基層調研情況,只看結果而忽視過程。績效提升舉措僅靠會議、簡報、領導講話等文件形式層層下達,最后是層層弱化。在績效考核(C)環節:僅靠MBO(目標管理考核法)統領下的三大考核辦法,考評方式方法非常單一,僅有工作業績考核一個維度,而沒有班子成員工作能力和工作態度等多維度的考核,忽視了過程管理和員工性格和品質管理。甚至沒有績效反饋和面談(A)環節,考評結果僅作為年終獎發放的唯一用途。

(四)績效管理考核體系不規范

一是考評者的選擇不全面。公司現行績效考核領導小組由公司高管及總部“三部一室”負責人組成,沒有基層管理人員、員工及客戶等各介入。二是評價標準不科學。公司現行評價標準是以財務指標為主的結果型考核辦法。四大業態主要以銷售收入、加工經營量為評價標準,忽視了人工成本、生產成本和勞動生產率的評價。三是考核前期準備不充分。考評前沒有考評者的培訓環節,缺乏一套系統完備的全過程績效信息記錄,能量化、定性的“照條吃面”,不能量化定性的隨意性較大,主觀性、片面性兼而有之。

(五)績效管理運行保障不給力

一是機構建制不完備。總部辦公室負責全系統黨務、政務、文秘、、人力資源、后勤保障等各項工作,而編制只有2人。5個基層企業尤其是4個法人單位人力資源管理全部由基層企業的會計、政工人員1人三職兼管。二是制度建設不全面。公司始終以三大考核辦法推動企業績效提升。而公司成立之初的戰略目標是生存,現如今卻是如何實現更好更快發展,考核制度運行17年已遠不適應新形勢新任務要求。三是信息系統未搭建。公司最初級的績效信息分別散存于總部“三部一室”。職工信息、考核內容、計劃指標、考核評價標準沒有統一系統規范的管理,更沒有采用計算機模塊化管理方式進行。

三、公司績效管理改進策略

(一)績效管理目標改進策略

將公司績效管理指標改進為企業級、部門(單位)級和個人級。

1、企業級考核指標

公司企業級的績效考核指標應采用KPI(關鍵績效指標法)進行確定,應主要采用量化指標的方式進行設計。要確定公司發展戰略、戰略目標和關鍵績效領域,應圍繞市場領先、利潤成長、產品優勢、資產潛力、客戶服務和團隊建設六大成功維度進行細分和解析,確定企業關鍵績效要素和關鍵績效考核指標。

2、部門(單位)級考核指標

公司企業級考核指標確定后,可采用KPI和MBO兩種目標分解法確定總部“三部一室”的績效考核指標。其中業務部、企管部主要的績效考核指標來源于公司企業級KPI的分解。而財務部和辦公室的主要績效考核指標大部分按部室主要工作職責采用MBO分解法進行確認。同時公司總部業務部、企管部等業務主導部室績效考核指標確認后,4個基層法人企業績效考核指標隨之確定。比如:公司總部企管部的食品生產、資產開發的相關運營計劃、利潤率和內部管理指標確定后,基層企業谷星食品公司(主導業務為食品生產)、儲運貿易公司(主導業務為資產經營)的績效考核指標也已確定。又如公司總部業務部糧油貿易、煙酒商貿及其銷售收入、銷售毛利指標確定后,基層企業軍糧供應站(主導業務為糧油貿易)、嘉禾源公司(主導業務為煙酒商貿)的績效考核指標隨之確定。

3、個人級考核指標

公司個人績效考核指標應按崗位職責不同通過KPI或MBO法設計為公司高層、管理中層和執行層三個層級予以確定。考核指標應按相關理論要求包括工作業績指標、工作能力指標和工作態度指標,各指標所占的權重應依據不同層級及崗位職責而不同設計。層級越高,比如公司總經理工作業績指標所占權重比例越高,層級越低,比如食品加工車間操作工、軍供站糧油店營業員,工作態度指標所占權重比例越高。公司“三部一室”中層和4個基層法人企業班子考核內容可通用,執行層也就是T工的考核又可分為基層管理人員和基層作業人員(糧油店營業員、食品生產操作工等)。應按兩種基層員工不同崗位職責確定兩種不同的考核內容和指標。

(二)績效管理循環過程(PDCA)改進策略

1、績效計劃(P)環節對策

一要明確績效計劃的內容。按理論要求內容應包括:考什么、什么時間考、誰來考、用什么考、怎樣考5項內容。二要掌握績效計劃制定步驟。第一步是準備階段;第二步是協商階段;第三步是確認階段。準備階段的主要內容是信息的準備。應健全和細化全系統員工崗位說明書;要注重收集全系統經營管理工作中的漏洞和薄弱環節的信息;還要注重分析四大業態運營的內外部環境條件信息。協商階段的主要內容是確保各層級間的溝通質量。協商前要精心準備,要選擇適宜的協商地點。協商中要多聽下屬的意見和想法。確認階段就是保證考核雙方真正統一思想達成共識。

2、績效實施與管理(D)環節對策

首先是持續做好督查和溝通。其中督查可采取三種方式進行。一是要求員工定期提供書面報告(工作進展報告)。可根據不同工作崗位特點,確定旬報、月報、季報等不同的填報周期。二是定期檢查績效計劃完成情況。應當每月進行一次。三是親臨現場和工作一線巡察員工工作進展情況。溝通方式鑒于公司國有獨資企業特點,更偏重于會議溝通。要視管理者層級不同而確定不同的溝通時間和頻次。

其次是持續的輔導和信息收集。對于基層員工的輔導,比如食品加工車間、糧油店員工、司機、司爐工等,管理者更多的是親自演示和傳授。而對于較高層次員工,比如總部“三部一室”負責人及其下屬、基層企業黨政班子成員則更多的是提出建設性的意見或建議。對于信息收集工作。可采用觀察法、工作記錄法和他人反饋法進行收集。應建立績效信息管理臺賬,要根據工作崗位職責的不同制定不同的記錄內容,尤其要記錄績效期間出現的極好和極差的極端工作事件。

3、績效考核(C)環節對策

一要健全績效考核主體。要借鑒360度反饋法將被考核員工的上級、下級、同事、自身、客戶都列入為考核主體。二要明確績效考核內容。績效考核內容應包括工作業績、工作能力和工作態度三個方面。其中工作業績考核應包括企業員工績效期間工作的數量、質量、效果等三個方面的工作產出;工作能力考核應包括工作經驗、工作知識、智商能力、體能體力、崗位技能;工作態度考核應包括積極性、合作性、協調性、責任性等內容。三要推行三級績效考核形式。第一層級是公司高管的考核。采用年度述職形式,一年考核一次。第二層級是公司中層(總部“三部一室”)管理者考核。為季度考評兌現形式,年終述職測評累計總考。第三層級是基層企業員工的考核。每月進行考評,應采用過程記錄表(能量化)和評價表格(不能量化)方式進行。

4、績效反饋與面談(A)環節對策

要做好績效考核結果的反饋。反饋方式應采用一對一、一對二等多種形式進行,要為每位下屬準備1份績效考核鑒定反饋表。在反饋成績同時要反饋上一輪次考核周期內的缺陷和不足,便于制定績效改進計劃。績效面談應按公司三級考核形式,分為月度末、季度末和年終三個時間點進行。如面談結束后考核雙方仍未達成共識,要重新研究準備下一輪次的績效面談。另外還要完善績效申訴制度。

(三)績效結果應用改進策略

1、考核結果在薪酬管理中的應用

一是兌現績效工資。5個基層企業每月、總部“三部一室”每季考評并兌現績效工資。二是推行績效調薪。一年考核為優秀(5%比例)的員工,可提出加薪建議;連續兩年考核為優秀的員工將會獲得加薪的機會。三是發放績效獎金。“中秋”“春節”兩大傳統節日可按相關基層企業促銷任務完成情況一次性發放績效獎金。

2、考核結果在職位調整中的應用

由于公司已將全系統員工納入到績效管理和考核范疇之內,考核結果可為全體員工提供升、降、調、遷的重要依據。

3、考核結果在培訓發展中的應用

本輪績效考核結果列為上游的員工,應對其進行層次相對較高、考慮進行專業技術和管理課程同步進行培訓。本輪考核結果列為中游及下游的員工,對其進行針對性較強的專題培訓,幫助員工改善工作績效。尤其是對于連續考核多次獲得績效優秀的員工,應列入后備干部人才庫進行重點培養。

4、考核結果在人力資源規劃中的應用

將考核結果優秀層級的員工編入公司后備干部人才庫。將原人才庫中考核結果未達優秀層級的員工從人才庫中剔除。考核結果為較差層級以下的員工,給予相應的崗位調整。考核結果連續兩年為極差的員工將解除勞動合同。

四、改進策略實施保障措施

(一)樹立正確的績效管理理念

一要加強績效管理宣傳教育。應采用多種方式方法,結合企業績效管理實踐案例,通過與員工在績效管理循環流程各環節的對接和互動,對各層級管理者和全體員工進行績效管理理念及意識的宣傳教育。二要更新績效管理理念。各層級管理者要明確績效管理區別于績效考核,全體員工要明確考核結果與薪酬管理以及員工的升、降、調、遷掛鉤是考核結果多元化應用的表現,績效管理的終極目的是達到企業與員工的利益雙贏。還要樹立人本化的績效管理理念。

(二)構建完善的組織和制度保障體系

一要健全和完善組織保障體系。公司應建立績效管理委員會,高層領導親自掛帥,中、基層領導各負其責。委員會下設管理辦公室,為常設辦事機構。公司下屬4個法人企業也要建立專門管理機構。二要健全和完善制度保障體系。公司要在改進三大考核辦法的前提下,健全和完善溝通反饋制度、績效考核制度、面談申訴制度、結果應用制度、督查巡視制度以及各層級的例會制度等。還要不斷提高績效管理制度建設質量和水平。

(三)建立高效的績效管理信息系統

一要加強績效管理全程信息收集和整理。公司績效管理整個系統運行過程中會形成大量資料、信息、制度及報表,必須及時、全面地進行收集整理并分析歸檔。二要引用管理平臺思想進行模塊化設計。要按照模塊化設計的思維理念,將具體的糧油貿易、食品生產、資產開發、新興商貿、基礎管理各業務單元模塊、績效管理循環模塊和人力資源管理模塊進行有效對接,對有關數據進行及時、有效的收集和集成。三要舍得資金投入,加強信息系統的軟硬件建設,不斷完善公司辦公自動化信息平臺。