導語：如何才能寫好一篇部門員工考核制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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（泉州臺商投資區水務投資經營有限公司，福建 泉州 362000）

摘要：企業考核制度是企業行政管理中的重要手段之一。制定企業考核制度不但能夠提高員工的積極性、促進企業的發展，而且是企業選拔核心員工的重要標準之一。因此適合的企業考核制度對企業的生存發展非常重要。但是由于經濟的不斷發展，很多企業的考核制度已經不能適應現代的經濟環境，出現了很多問題。因此，如何解決企業發展過程中企業考核的問題，更好的發揮它的作用，已經是未來人力資源部門重點關注的問題。本文通過對企業考核制度存在的問題進行分析，淺談企業在實踐考核中的一些經驗。

關鍵詞 ：企業；考核制度；標準

中圖分類號：F272.9文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）19-0079-02

企業考核制度是企業行政管理中的重要手段。良好企業考核制度，可以有效提高企業的管理水平，激勵員工的積極性，促進企業的發展。因此作為現代企業在進行在進行企業管理和人力資源運用的過程中，必須對企業考核制度給予足夠的重視。

一、企業考核制度存在的問題

（一）考核制度的局限性。任何制度無論是在制定還是在實施的過程中，都不可能做到盡善盡美，都要受到其自身的特征約束。企業考核制度，作為一種對員工工作狀況進行量化考核的標準，不可能將員工的所有情況包含在內，必須有所側重，因此不可能做到盡善盡美。同時，由于評議人員受自身能力、觀點所限，也不能保證制度制定和實施時完全體現其功能。因此實際的考核結果只能作為企業選拔人才的重要標準，而不是唯一標準。

（二）如何確保考核結果的公正、客觀。企業考核制度是一個有著一系列考核標準的系統。每個人的素質、能力、知識、技能都不同，如果以統一的標準來進行衡量，很難做到客觀、公正。由于企業根據自身的發展需要，對人才能力的需求也體現在考核制度方面，但是考核標準注重的是員工的均衡發展，因此很多員工為了“削足適履”寧愿犧牲個性創造的能力來滿足考核的要求。

（三）考核制度的價值取向。考核制度的價值取向，即這種制度確立的目的何在？考核制度最直接的目的在于它的評價作用，通過評價來作為一種標準確立企業選擇什么樣的人才、需要什么樣的人次、愿意培養什么樣的人才。因此，這種價值取向應當是積極的、明確的。但是一些企業并沒有明確的價值取向，在制度制度之初，沒有根據企業發展的需要，確立科學、公平、公正的評判標準，只是隨意采用其他企業的考核制度，結果造成考核結果不公平，限制了員工才能的發揮，嚴重挫傷了員工工作的積極性。

二、完善企業考核制度的要求

（一）企業考核制度必須要有規劃性。企業制定考核制度時，要著眼于長遠發展，不能只滿足與短期內的人才需要。應當具有規劃性，不能采取缺人補人，多人裁人被動用工做法。同時應當根據崗位的不同，劃分不同的考核標準。如將員工分為：行政人員、技術人員和銷售人員。根據不同的崗位進行不同崗位考核。同時考核內容要有針對性，不能面面俱到。企業可以針對一些崗位，通過考核，選拔優秀的員工，進行針對性的培養。

（二）企業考核制度要避免形式化。企業考核制度時企業對員工能力認識的重要依據。考核的結果直接影響到員工的職務升降、薪酬調整和資金發放等切身利益，對于企業來說，可以進行選賢任能、獎優罰劣，因此不能馬虎了事，流于形式，一定要認真對待。

為了確保考核結果的真實有效，企業應當：（1）公平、客觀的考核員工。在對員工進行考核時，應當摒除個人主觀觀念，避免個人情感因素的影響，這樣才能使員工對人事考核工作產生信任，對考核結果認同。（2）考核形式要嚴格。考核形式不嚴格就會使考核形同虛設，流于形式，有損考核結果的公正、客觀。（3）考核結果要公開。考核的結果是一定時期對員能力、工工作狀況的總結。對員工公開，一方面可以促進企業內部的良性競爭，另一方面也可以使員工了解自身的優缺點，能夠做到有的放矢，提高自身的能力水平。

（三）考核標準要科學化。考核的評判標準要客觀、準確、科學。一般來說，考核的內容主要從定性和定量兩個方面來對員工工作狀況進行評價。定量評價比較客觀、準確，定性評價比較模糊、主觀。但是在對員工評價時，要根據員工的業績、素質進行綜合考慮，崗位側重點不同，其評判標準也應當不同。因此考核標準要科學化，這樣考核結果才能客觀、公正。

三、企業考核制度的具體內容

（一）考核的目的：1.不斷提高企業的管理水平、產品質量，降低生產經營成本和事故發生率，提升企業的市場競爭能力；2.使企業職工明確崗位性質和工作目標和范圍；3.提高員工在工作中的主動性和積極性；4.建立團結、高效、嚴謹的團隊、提高各部門的團隊合作精神；5.通過考核結果進行獎勵和懲罰，打造良好的企業文化和工作氛圍。

（二）企業考核的原則：

1、公平、公開性原則：企業員工都要接受企業考核，企業同一崗位要制定統一的量化考核標準；

2、定期化與制度化原則：考核工作根據企業或部門的具體情況采用每周、月考核方法，綜合部每周、月將各部門考核結果公布，每月根據考核結果兌現獎懲。

3、企業對員工的考核采用分級考核的辦法：考核小組考核部門負責人，部門負責人考核下屬崗位。

4、企業對員工的考核采用百分制的辦法。

5、評分標準可以采取3：7、4：6的辦法：即本人評價占30%，上級評價70%，或本人評價占40%，上級評價占60%。

6、靈活性原則：企業對員工的考核分為定量考核和定性考核。不同崗位、不同層次、不同時期兩者考核重點不同、所占分值比例不同。

（三）考核小組成員和考核內容。企業成立經理領導下的考核小組，組織對員工的考核工作。

1、工作職責：（1）組長負責主持每月、每周考核總結會，對上月考核工作總結，布置下月各部門工作重點；每周的考核時間固定。（2）負責考核制度的討論、修改及監督實施。（3）負責各部門“定量考核”的評價。（4）負責安排各部門下周工作重點。

2、企業考核標準：根據企業發展情況，各部門、各崗位每周工作重點不同，所以考核的標準也不相同。各部門定量考核工作目標和內容根據企業生產經營及管理情況確定。

3、評價標準：（1）工作過程的正確性；（2）工作結果的有效性；（3）工作方法選擇的正確性；（4）工作的改進和改善；（5）解決問題的能力；（6）責任意識、個人品格。

（四）考核程序：

1、考核：先由被考核員工與直接主管簽訂《員工考核量表》，間接主管具有最終確定權（副總經理級考核人為總經理）。考核量表須需要按照考核要求在規定時間完成；員工的直接主管與間接主管對員工的績效合約要清楚把握，幫助指導和提供必要的支持，以達成目標。

2、評價：由員工的直接主管依據績效計劃完成情況進行績效評定，其間接主管對季度和月度績效結果有最終調節權。直接主管復評：直接主管對員工的表現進行復評。間接主管復核：間接主管（高于員工二級）對考核結果評估，并最后認定。

3、申訴：（1）考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設定的特殊程序。（2）員工與直接主管討論考核內容和結果后，如有異議，可先向直接主管提出申訴，由直接主管進行協調。（3）考核申訴的同時必須提供事實依據。

4、考核獎懲：根據考核終評結果，企業對員工進行相應的精神物質獎勵或降級解聘處理。

四、結語

一個好的企業考核制度，會給企業帶來很多益處，不僅會提高企業的管理水平，而且會給企業帶來良好的社會效應，使企業能持續發展，提升企業在同行業間的地位。只有完善企業的考核制度，企業將得到長足的發展，才能更有效地運行。

參考文獻：

[1] 郝瑞紅，淺談企業分析考核制度中應注意的一些問題[J].商業文化（上半月），2012年04期.

[2] 續秀峰，建立公正合理的企業考核制度[J].科技情報開發與經濟，2008年29期.

[3] 張永力，關于企業考核制度問題的探討[J].內蒙古科技與經濟，2007年16期.

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關鍵詞：國有企業；績效考核；策略

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）005-0000-01

隨著社會經濟的發展，科學技術越來越發達，企業管理的形式越來越多樣化，績效考核的管理體制越來越多的普及在每一個大大小小的國有企業單位中，在當今社會中，企業績效考核的管理形式已經成為企業發展管理中的重要組成部分，各大國有企業也都越來越重視企業績效考核的管理工作，同時，他們也采取很多措施來加強企業績效考核的管理工作，但是，由于種種原因，至今為止，企業績效考核的管理工作中還存在很多問題，這些問題直接影響著國有企業的發展，我們必須努力想出一切有效的措施來解決企業績效考核管理工作中存在的問題，從而強化國有企業績效考核的管理工作，提高企業的核心競爭力。

一、國有企業績效考核存在的問題

（一）考核制度缺乏一定的激勵性

企業中的績效考核制度缺乏一定的公平性，領導沒有對績效考核得結果投入正確的使用，有些領導經常，在績效考核的管理工作中持一種“和稀泥”的態度，對員工進行獎勵和懲罰時不是根據績效考核出來的真實結果，而是根據自己與員工的親疏關系以及心情，對績效考核的結果實行完全不負責任，從而導致很多員工都出現了厭工的態度，我們都希望自己的努力能夠得到同事領導的認可，但是領導的這種行為打擊了努力上進的員工，是他們認為無論自己多么努力也都不會得到賞識。同樣，這種行為也會使那些經常偷懶誤工的員工投機取巧，整天都不把心思花在工作上，姑息他們的應付工作的態度漸長。

（二）考核制度不完善

國有企業的部門非常繁雜，在企業內部，各部門之間很難達成一致。所以在績效考核制度的建立上，每個部門都有自己的制度方案，各部門之間的制度很難達到統一，這樣對企業大力實行績效考核制度有著非常大的阻礙作用。企業在制定績效考核制度時的指標太過抽象，不能細化的針對到每一個部門。

（三）考核辦法不靈活

目前，有很多國有企業的績效考核辦法制度都非常單一，不靈活，工作很不到位，企業的績效考核制度根本不能夠對員工的工作情況進行全面的考核，更有甚者，有很多國企為了應付上級領導的檢查，整個公司的績效考核都只是做做樣子根本起不到本質性的作用。

（四）考核宣傳不到位

實行績效考核制度是需要一定的宣傳動員力度的，但是我國國有企業的領導階層的領導觀念普遍比較落后，傳統，他們還沒有意識到績效考核對企業管理工作的重要性，即使有的國企重視到了績效考核的重要性，也沒有很大的改革創新，對別人的績效考核體系照搬照抄，沒有屬于自己的新意，更沒有將績效考核對員工以及企業的發展意義宣傳到位，導致企業績效考核的管理工作發揮不到它應該發揮的作用和效果。

二、國有企業績效考核的提升策略

（一）加強考核制度的激勵性

國有企業要想提高績效考核的力度，就得加強考核制度的積極性，首先應該從領導階層下手，領導階層一定要嚴格遵守績效考核結果實行的規章制度，嚴格按照績效考核的結果對員工實行相應的獎懲，員工該加薪，該升職，該領獎金，還是該懲罰，領導一定要嚴格按照績效考核的結果相應的實行應有的處理結果。而且嚴格使用績效考核有助于我們發展員工在工作中出現的困惑和問題，有助于我們可以及時去解決問題，并且制定出實用可行的措施來提升員工的工作質量和工作效率。有效使用績效考核不僅有利于對員工積極工作的激勵和鼓勵，而且能夠有效保障企業員工的跳槽和流失。

（二）建立完善的考核體系

績效考核制度應該細化到每一個員工的工作情況，國有企業應該建立完善的績效考核制度，切實根據企業的實際情況，將整個企業的績效考核制度統一化，績效考核的指標應該最大限度的具體化，而且績效考核制度的實行本來就是為了能夠發現每一個員工在工作中存在的問題各困惑，并且有效幫他們改進，從而提升自我，促進企業和個人的共同發展。

（三）采用靈活的考核辦法

國有企業應該將企業的績效考核工作重視起來，以高度負責的態度做好績效考核的每一項工作。我們應該根據企業的實際情況采用適應自我發展的方式，盡量采用靈活得手段，將績效考核的結果實行到最有效的結果。

（四）加大考核的宣傳動員力度

國有企業從領導就應該將企業績效考核的管理工作重視起來，勇于革新自己的管理思想，建立完善的績效考核制度，并且有效的將績效考核的有關內容和制度宣傳到位，最重要的是要將績效考核對于企業和員工自身的發展的積極意義宣傳到位，從而大力動員員工積極的投身于工作。

三、結束語

總之，企業績效考核管理工作對于國有企業的整體的管理工作有著非常重要的作用，它對企業經濟效益的發展也有著無可替代的意義。所以，企業要想加強自己的管理工作，提升自己的綜合實力，就必須將企業績效考核的管理工作重視起來，正視績效考核管理工作中存在的問題，并且采取有效的措施去解決這些問題，以強化企業績效考核管理工作，從而加強企業的整體管理工作，增強企業的核心競爭力。

參考文獻：

[1]淺析國有企業績效考核存在的問題及對策[J].企業家天地（理論版），2011（03）.

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陳文苞：我們公司2009年引入績效考核制度。當時家族式的管理模式已經無法適應企業快速成長的步伐，隨著企業規模的擴大、業務市場的拓展、員工人數的增加，企業管理的難度也與日俱增，管理層亟需出臺一個更加科學、標準化的考核管理制度。

楊明：我們2002年由國企改制為民營企業。剛完成改制時，企業承襲了原來的運行模式，大概兩三年之后才發現一些弊端和問題。畢竟組織體系不同了，相應的管理模式就應該進行調整，所以企業2006年引入績效考核系統，2007年試行，2008年開始正式按照這個新的體系一直執行下來。

高巖亮：我們公司最早從1997年就開始實施這個制度，但部門之間有所區別。比如銷售部和技術部跟公司利潤的相關度比較高，受影響比較大，所以引入這個制度就比較早。當然，現在其他部門也在慢慢推進績效考核制。

Q企業在制定績效考核制度時是否借助外力？

陳文苞：很多企業的員工考核體系都做得非常好，比如IBM的PBC（個人業績承諾）就比較成熟，也被很多企業拿來參考。但我們沒有借鑒IBM系統，而是根據自己企業的情況制定。我們聘請的職業經理人原來在一家印刷行業的標桿型外資企業工作，已經積累了很多經驗，在這個基礎上又結合我們的實際情況制定出了現行的這套標準。

楊明：作為一家改制企業，傳統國企管理的印跡還是較深，要適應新的體制，就應有相應的變革。因此2006年，我們邀請了一家人力資源管理咨詢公司為我們提供管理咨詢服務，該公司為我們建立了一套與新的組織架構和運行流程相適應的考核體系。

Q剛開始推行績效考核制度時有什么困難嗎？

陳文苞：那時候，為了擺脫家庭作坊式企業的固有缺陷，企業高層決定開始實施現代企業管理制度，第一步就是高薪聘請職業經理人，雖然職業經理人制定的考核方案是科學合理的，但剛開始推行遇到重重阻力。績效考核從某種意義上講其實就是一場革命，既然是革命，就必然會犧牲一部分人的利益，而這部分人不是裙帶關系就是因為資格老而不愿接受這種新型的考核辦法，所以剛實施績效管理時難度比較大。后來企業高層痛下決心，革職那些設置障礙的人，之后該制度才得以順利推行。

楊明：實施新的績效考核制應循序漸進，同時也要考慮到讓員工有個心理接受的過程，所以我們績效指標的設定一開始比較平和，沒有把目標定得非常高，也沒有把薪酬和指標完全剛性掛鉤，這樣就不至于在開始推廣的時候，員工因為不好接受而無法繼續。而且我們在第一年實施績效制的時候，只獎不扣，就是說做得好可以拿到額外獎勵，但扣分的方面只需要提交改進計劃，不與績效工資掛鉤。這一年其實是一個適應的過程，因為要實施這種考核制度的話，必須首先要讓員工了解整個流程和考核辦法，因為這里面涉及的細節很多，比如數據的收集、部門考核數據的分配等，現在回頭看，這個過程是必要的。

高巖亮：1997年我們公司規模很小，業務量也比較小，所以當時選擇銷售部和技術部來試驗推行績效考核制度，也是為了促進銷售人員更加主動地工作，就是能者多勞、多勞多得，所以員工對這個制度的認可度還比較高。

Q能不能詳細地談一下貴企業績效考核的具體操作方法？

陳文苞：職業經理人到崗以后就成立了PMC（生產計劃部），它相當于一個調度機構，協調各部門梳理每一個項目，各個部門都制定了具體的細則，然后公司據此成立績效考核辦，各個人員都被納入相應的考核范疇。比如定時巡查員工的日常行為，一旦發現有不符合規范的行為（抽煙、不穿工服等），就會要求他交小額“改善金”，這些都是外在考核，可以依靠行政部或安保部完成。如果是生產方面等的內在考核，就由主管領導和專業人士負責考評，各個方面的細目很多，每個環節都有指標。

楊明：我們是從制定公司戰略開始，圍繞公司的短期、中長期規劃，進行全公司崗位的再明確，從過去的以部門劃分變成按崗位劃分。人力資源管理咨詢公司會根據每個崗位的職責，羅列各崗位職責的全部考核項目，編制成表格之后交給各部門選擇優先開始進行考評的項目，這是一個由上向下和由下而上相結合的過程。也就是說，一開始部門考核項目的設定不是自上而下、完全強制性的，比如營銷總監，根據職責有幾十個考核目標，最終與咨詢組討論后，根據ABC分類選擇了八項指標作為績效考核的重點，將部門的意愿和公司的希望結合起來，有助于績效考核制度的全面推廣。

Q貴公司目前實施的績效考核制有哪些標準？

楊明：級別不同，薪水不同，計算績效的比例也不同。比如高層是薪酬的50%與績效掛鉤，中層或以上是30%～40%，技術管理層是20%，普通員工的話只有薪酬的10%跟績效掛鉤。就是說隨著從管理層到員工的級別逐級遞減，薪酬跟績效掛鉤的比例也越來越低，所有的工作不到位都可以追溯到管理責任。

陳文苞：績效考核是牽涉到員工最核心利益的事情，必須做到公平公正。具體的標準既要兼顧科學公正，又要符合企業實際，比如我們車間工人的工作量計算就分為兩種，一種計件，一種計時。計時比較簡單，質檢部就是按照計時拿固定工資；計件主要針對一線工人，尤其是手工工人。

高巖亮：每個部門都有自己的KPI（關鍵績效指標），比如生產部門的績效與活件生產的效率、出錯率等掛鉤，對于一線員工來講，績效部分大概占總工資的四分之一。我們技術部的KPI指標有三個，一個是出圖紙的準確率，第二個是給客戶送樣的合格率，還有一個是簽圖準確率。這些都是部門自己定好之后再換算成百分比，然后乘以各部門的獎金基數，就得出這個月的績效工資了。

Q您認為貴企業目前實施的績效考核制度合理嗎？

陳文苞：我們企業放手讓職業經理人制定考評制度的好處就是他沒有人情利益的考慮，但也有一個弊端就是制定的標準可能不完全適合企業的實際情況，需要一邊實行一邊修改。目前總體來說還是合理的。

楊明：我們公司自從實施績效考核制度以來，考核一般都分為兩個部分，一方面是績效計劃與考核，主要是定量指標，占績效總考核的60%；另外一方面是相對定性的能力評核，指標與公司文化和企業精神掛鉤，有幾十個條目，計算方法是主管在員工自評的基礎上進行審核和復評，上級審核，上上級復評，最終這三個數據構成績效工資的另外40%。其中，定量是每月考核，定性一個季度一次，我覺得這種定量加定性的績效考核對企業戰略目標的實現可以起到積極正面的作用。

高巖亮：相對來說，這個制度還是比較合理的，我們把常規的硬性指標以及跟員工精神和企業文化相關的條目綜合起來考核，應該說比較人性化。

Q您認為貴企業的績效考核制度還有哪些方面亟待改進？

楊明：實施績效考核制度是為了一步一步實現公司的戰略目標，所以績效指標也要隨著階段不同而不斷完善，但指標提升的過程確實比較困難，所以有時候績效考核會變得相對中庸。而且績效考核中，量化指標的數據收集難度比較大，如對銷售部來說，市場占有率這個指標就要求負責考核的人員考察每個區域，然后進行數據的收集和數據庫的建立，這是一個龐大的系統工程，不僅工作量大，而且資源耗費也很大。其實這種KPI指標的建立不是為了考核，而是為了應用考核的數據，但像我們這樣的企業，員工的整體素質可能還達不到特別高的水準，所以就存在考核體系的建立與應用脫節的情況。如何更好地去應用考核體系和數據是一個亟需改進的地方。

陳文苞：任何一套規則都不能一成不變，要隨著時間變化和階段的不同隨時調整。績效考核的標準應建立在穩定的基礎之上，但包裝印刷行業屬于勞動密集型產業，受市場影響比較大，所以制定績效考核不能墨守陳規，要隨著市場變化不斷推進。比如淡季業務量少，員工還要按照旺季的上下班標準做考勤，可能會導致一批工人離職。因為考核標準越多，對人的約束和限制就越多，有些員工不習慣或者不舒服，就干脆離職，等到公司業務量猛增的時候，可能人手就不夠。所以說怎么留住員工，又讓他們心甘情愿接受績效考核制度，這方面需要研究一下。

Q您是否贊成用績效考核制度來反映員工的勞動成果？

陳文苞：我70%贊同，30%持保留意見。績效考核肯定沒有錯，但在實施的時候不能完全標準化和數據化，必要的時候也要打“感情牌”，中國畢竟是一個人情社會。中國的企業跟外資企業還是很不一樣的，因為成長環境不同，所以中國企業多講究親情、人情，而外資企業是從訂立規則開始的，有一套非常嚴格的考核體系。我們公司就是一邊整頓一邊矯正，比如一些老員工的行為習慣比較固定，如果完全按照新標準來要求他也不現實，不能絕對。

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關鍵詞：企業人事 考核制度 改革 探究 

 

人事考核制度在企業管理中起著很獨特的重要作用。往往制度出臺前感覺不到有什么復雜的成分，可是一旦進入實際施行階段，則問題又復雜起來，且越來越復雜和繁瑣，很令管理者和執行者“頭疼”。本文結合近期個人的部分學習心得僅試圖探討其中的幾個基本問題，以期進而能夠提出解決實際問題的思路和方法。 

 

一、兩種思維方式：考核技術方法和歷史哲學方法 

 

眾所周知，目前國內外學術界在探討解決考核制度中的一系列問題時，幾乎毫無例外、清一色地采取了“考核技術方法”的思路，即總是只會在考核制度本身中尋找出路，總是在考核方法上絞盡腦汁，發明出各種各樣的“雕蟲小技”；雖說考核制度在日益翻新，但對問題的解決其實并沒有多少幫助。之所以如此，就是因為人們在對考核制度的認識上存在著一個共同的誤區，即都對它要求過高，沒有跳出考核制度之外，對它進行一番反思，認識到它固有的有限性，從而在更高的層面上、在考核制度之外尋找解決問題的辦法。 

“考核技術派”的種種探討和發明，在一定的限度內是有必要的；因為它可以使考核制度更完善、更精巧、更易于操作。但是，如果不能從歷史的高度、從哲學的高度，即采取“歷史哲學方法”的思維方式，對考核制度進行反思，尋找新的出路，就會在牛角尖里鉆不出來，或是把它弄得越來越復雜、瑣碎；或是變來變去，不停修改；最后是使人不勝其繁，覺得這東西還不如沒有的好。這就是考核制度“簡單問題復雜化”在很多地方所遭受的命運。一個東西如果被弄得過分復雜、精巧、難于操作，往往就會走向它的反面，從一個有益于人們的東西變成一個有害于人們的東西，最終是自己逃脫不了被人們遺棄的命運。 

 

二、考核制度的三個主要問題 

 

從實踐中看，考核制度的實行面臨三個比較重大的問題即：考核制度的價值取向；如何彌補考核制度本身固有的局限；如何保證考核結果的公正、公平、客觀？ 

第一個問題的解決，取決于考核制度所規定的“評價標準”；“評價標準”的問題體現著一個組織體的價值觀，意味著一個組織體鼓勵自己的成員做什么樣的人，因而至關重要。對于“評價標準”的要求是它必須取向積極、要求明確。 

第二個問題說的是，任何一個現實的考核制度，無論是在它的條文規定、還是在它的具體實施中，都不可能做到盡善盡美；而且，作為一個要求眾人按照統一標準來打分評議被評議者的考核制度，如果過分強化，就會束縛人的個性、創造力，理論上存在導致人人都成為八面玲瓏的謙謙君子的價值導向。因此，“法治”要輔之以“人治”，考核結論只能作為公司領導獎懲和任用干部員工的重要依據，而不能作為唯一依據。下面集中討論第三個問題。

三、如何使評議更公正、更客觀 

 

雖說無論是作為一個現實的考核制度、還是作為考核制度本身，都存在無法徹底消除的局限；但是我們還是可以最大限度地減少這些局限性，歸根到底，是要使通過這一制度對人做出的評價，盡可能地客觀、公正。在這些局限中： 

就任何一個現實的考核制度而言，在客觀方面，制度的條文規定不可能制定得盡善盡美，尤其是有些考核標準無法定量，難以把握，特別是素質評價和工作質量評價都不可能不帶有很大的主觀成分。在主觀方面，任何評分者?“德”、“能”、“識”三方面都不可能不存在各種各樣的局限性。 

就考核制度本身而言，它要求眾人按照統一標準來評議被評議者；正如前面所說，如果過分強化，就會束縛人的個性、創造力，理論上存在導致人人都成為八面玲瓏的謙謙君子的價值導向。 

考核制度的這些缺陷，最終都會影響到考核結果的客觀、公正。 

顯而易見，對于這個問題的解決，是一個系統工程，不是任何一個單一的措施所能做到的。 

（一）在“評價方法”上，有定性的評價和定量的評價 

一般對業績的評價易于定量，對素質的評價只能以定性為主；定量評價比較客觀、準確，而定性評價的主觀性、模糊性比較明顯，這就像體育比賽中的“田徑標準”和“體操標準”的差別一樣。為了解決評價的客觀性、準確性問題，一方面應當在對“業績”和“素質”二者的考量中，側重于比較能夠客觀、準確評價的“業績考核”；另一方面要采用數學工具來實現“模態轉換”，即在“素質”考核中，量化各項考核指標，以提高其客觀、準確性。 

（二）考績與考評必須先分后合 

業績是短線考察項目，素質是長線考察項目，應該明確分工、先分后合。每月察業績，年終評素質，最后按照一定比例綜合形成干部員工的全年得分。這樣可以在業績評價中一定程度地克服評分者年終籠統憑印象評分所造成的主觀性。 

（三）增加考績分在全年考核分中所占比重 

月考績分立足于業績，年終考評分立足于人員素質，前者較客觀，后者較主觀。因此考績分在員工全年考核分中所占比重必須大大高于其素質評分，這也能在一定程度上消除評分中的主觀成分。 

（四）定性的評價方法也多種多樣，而且各有利弊，需善加取舍、取長補短、綜合使用 

大體說來，直接上級的考評，比較細致和準確，但容易失之過寬；間接上級的考評，比較客觀公正，但準確性較差；自我評估有利于上級深入了解員工的具體情況，調動員工自我管理的積極性，但也容易失之過寬；下級的評分，雖說比較準確，但一般也有過寬的弊病；同級和協作部門的考評，會造成激烈競爭的局面，從而有助于了解到其他形式的考評所不能提供的情況，但又容易失之過嚴；外聘權威評價部門的考評，不言而喻，客觀公正性雖說較好，然不可避免會有隔簾問診、隔靴搔癢之弊：總之，沒有任何一種考評形式是十全十美的，只能憑借數學工具，通過它們之間的一定比例的互相牽制才能使總的評價盡可能地做到客觀、公正和準確。

（五）工作中公正評議 

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[文秘站()一站在手，寫作無憂!]為了加強企業管理，明確責任，根據公司發展的需要，在公司各項業務快速發展的今天，細分崗位目標和建立健全工作目標責任制考核制度，是加強企業管理和規范員工行為、促進企業穩定長久發展的有力保證。如何能夠實現各部門的“量化”奮斗目標為百年皖王奠定基礎，作為工作目標責任制考核制度的建立健全是推動企業管理升級的堅實助手。完善的考核制度是對管理人員和員工工作的鑒定，是對全體員工行為規范和業績表現的科學評價，使皖王集團更加制度化、規范化、程序化。考核制度的建立和完善是一個系統工程，隨著企業的發展壯大，它需要修改、完善、補充，使制度趨于合理，便于操作，促使全體員工自覺維護企業利益，聽從指揮，服從分配、盡職盡責，充分發揮主人翁意識、愛崗敬業，調動員工的工作積極性，樹立高度的責任感和集體榮譽觀念，提高勞動生產率，增強企業活力，塑良好的企業風氣，特制定本目標考核制度。

二、適用范圍

本考核制度適用于皖王集團的各個部門

三、考核目的

通過行之有效的考核激勵機制，以提高員工的素質，能力和工作熱情，使部門、個人工作目標均得到可持續性提高。

四、考核原則

1、客觀性原則：考核要以事實為依據，避免主觀臆斷和個人感彩。

2、開放溝通的原則：在考核過程中，管理者與員工要進行充分的溝通與交流，考核結果要及時反饋給被考核者，并幫助其解決和改進工作中出現的問題與不足。

3、公開原則：管理者要向各部門明確說明考核的程序、標準等事宜，增強目標考核的透明度。考核的標準、程序、結果要和員工公開。

4、差別性原則：對不同部門，不同崗位進行考核時，要根據不同的工作目標制定貼切的衡量標準，考核的結果要拉開差距，不搞平均主義。

五、考核對象

綜合部、生產部、品控部、原糧采購部、銷售部、裝卸部、運輸部

掛面車間機電科

六、考核指標（標準）：

考核小組每月一次定（不定）期考核，考核分綜合考核（35分）與各部門工作目標量化考核（65分）。參加人員：中層管理人員、廠辦領導、考核小組人員。實行打分評等級制，每個部門滿分為100分。

即：優：80—100分、

良：70—80分

一般：60—70分

不合格：60分以下

得優者（80—100分）集團給予充分肯定，通報表揚，獎金（物質）獎勵，并作為年終評定先進的累積分；

得良者（70—80分）集團公司給予通報表揚，并作為年終評定先進的累積分；

一般（60—70分）集團給予提出整改意見，限期整改，并在一定時間內或下次考核要前進一個臺階，否則通報批評；

不合格（60分以下）集團給予通報批評、限期整改，在下次考核中仍滯止不進的，對部門負責人進行經濟處罰或調出本崗位。

年終將對各部門進行一次總評，產生先進部門（集體）

七、成立考核小組、明確責任

組長：張傳貝吳秀芝任正剛

副組長：單樹立

考核員：陳學彥王念龍

下設辦公室：

皖北面粉有限公司綜合辦：

主任：陳學彥

成員：各部門負責人

具體要求：

1、考核小組對集團公司各部門進行目標考核。

2、在生產經營活動中，每月不定期抽查不少于兩次。

3、抽查結果分別由陳學彥作書面記錄，經當事人確認，報企劃部王念龍歸納整理后，提出整改意見，經考核組組長批準后，報集團公司辦公會。

4、對違規現象及處罰結果，張榜公布，并限期整改。

5、處罰標準依據公司相關制度及考核領導小組綜合意見。

八、考核流程

按《工作目標責任制考核管理辦法》對各部門不定期進行考核

負責：考核小組

完成對考核情況的復核，并提出整改意見

責任人：王念龍

負責：考核小組

完成考核得分情況的統計并經各部門確認簽字

責任人：各部門責任人

負責：考核小組

每月25日前每月27日前

每

月

28

日

前

建立檔案作為年終考評的依據

責任人：企劃部

報公司辦公會討論審批，

責任人：考核組長

報考核組長審批簽字

責任人：考核組長

每月29日前

九、具體辦法：

考核工作按照工作目標責任制考核標準，采取現場考核、聽取匯報、查資料、看記錄、問情況等方法進行。

十、突出性工作加分及減分：

1、工作目標責任制考核是集團公司對各部門年度內各方面工作所進行的量化考核，其結果將作為評價領導干部工作實績和各部門評先選優的重要依據，并按考核結果進行通報。

2、凡有下列因素在考核時予以加分：

1）、各部門有上年度被評定為

先進集體的，年終總評時加計5分；2）、各部門成員在本年度被集團公司表彰的，年終總評時給予本部門加計每人次2分；

3、凡有下列因素之一的在考核時予以減分：

1）、各部門在本年度受到集團公司的通報批評，年終考評時按每次扣5分。

2）、本部門成員本年度受到集團公司通報批評的，年終考評時給予本部門按每人次扣2分。

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第一條 人事考核體系

對原有的月度考核、勞動態度評價等考核形式進行系統整合，再加以專業化、形式較為科學的人事考核體系。

1．勞動態度評定：

根據退休金發放制度進行季度勞動態度評定，日常考核中不評議勞動態度。勞動態度評定實質上是考核員工是否達到公司要求的基本工作標準，這個標準是文化標準，包括基本行為規范、責任心、敬業精神、奉獻精神和團隊精神五個方面。

2．工作績效考核：

工作績效考核是對日常業務工作表現的考核，是由各級行政主管去實施完成的績效管理與評價過程。

此項考核由原有的月考核制度轉化而來，考核期中一個月改為一個季度。這是一種以成果為導向的考核制度，強調的是實際工作表現，考核內容包括工作直接表現成果及與工作有關的實際能力體現。

3．任職資格能力考察：

由各系統干部部門負責考察各級干部和員工的任職資格能力狀況，是一項日常性的工作，每半年有一個系統性考察。主要是考察、評價干部和員工的任職資格水平，為干部選拔提供后備人才庫，也為培訓、開發與使用員工提供動態、豐富的檔案庫。

第二條 工作績效考核制度：

工作績效考核制度是對原有的月考核制度進行深化和優化，吸收其理念和框架上的優點，同時提出新的內容和改進要求。對高中級干部的績效考核將另行制訂相應的工作述職與評價制度，以下內容只適用于中基層員工。

1．考核對象。中基層員工相對于高中級干部而言，指大系統三級部門及其他二級部門副經理以下正式員工（不包括鐘點工、臨時工和計量制人員）。

2．考核形式。根據職位的主要職責和工作內容制定考核要素。通過量化表的形式，以實際的工作表現（事實或數據）對照考核標準進行評價。量化表力求實用性和操作性，并保留較大空間供考核者填寫評價意見。

3．考核內容。核心是工作績效，這里面包含了工作能力或崗位技能的轉化部分，即表現出來的能力部分。主要包括兩方面內容，一是直接的可量化的績效成果，二是反映能力的可衡量的績效特征。

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關鍵詞： 加強；企業內部；績效考核管理；體制

Abstract: The economic system reform of our country for decades, experienced the period of economic development pattern, our country present stage to market economic system, the development of the socialist economy with Chinese characteristics, China's overall economy while in development, but our country small and medium-sized enterprise management with the western developed country gap is more and more large, especially in the enterprise performance management. Following the strengthening internal management performance evaluation system and ways was discussed.

Key words: strengthen; enterprise; performance management; system

中圖分類號：F279.23文獻標識碼：A

0 前言

目前，我國中小企業面臨體制轉型與內部改革，我國由于受到2008年美國金融危機的影響，迫使我國大多數中小企業進行重組與整合，大多數企業要進行轉型過渡，由原來的勞動力密集型產業向技術密集型產業過度，由原來的成本密集型產業向資本密集型產業過度，我國經濟體的轉型意味著體制變革，關于中小企業加強內部績效考核制度也是其中的一個重要環節，中小企業打造健全的內部績效考核體制是未來參與國際競爭的主要條件。我國中小企業現在面臨的人力資源管理難題大多數與績效考核制度掛鉤，所以解決好企業內部績效考核問題，意味著我國中小企業能夠長期健康發展。

1 正確協調部門、員工績效考核的重要性

1．部分部門工作績效效益不能從員工工作績效中反映，而在部門績效中得到反映，尤其是那些需要部門整體合作才能完成的工作。如果只對員工績效進行考核，會掩蓋部門、組織的工作，員工就會忽視對部門、組織的責任感和缺乏整體觀念。

2.因員工素質差異和管理者管理水平差異導致部門之間整體績效水平的差異，管理者對下屬和員工對自身的要求不同將影響績效考核的結果。管理者在績效考核中如果不能正確處理這種差異，會影響績效考核的公正性、公平性，產生如下后果: (1)整體績效相對優秀的部門主管為了維護本部門員工的積極性和相對公平性，可能采取一些方法縮短與部門平均績效的差距，從而降低對部門員工的工作標準要求，這樣會使員工失去追求更高目標的熱情和動力。(2)部門績效較差的員工因薪酬水平和部門績效高的員工無差異，考核結果對其未形成壓力，因此就不會主動改進績效，提高績效水平。（3)員工思考和處理問題時只從自身利益出發，缺乏大局觀念和全局觀念。在績效考核時，在對員工個人績效考核的同時，必須科學開展部門績效考核，將二者緊密結合起來。

2 企業內部績效考核管理體制的概況分析

在中國經濟發展歷程中，直到今天，多數企業，多數的經營策略還是處于一種零散型、臨時應對型的運營思想。無論是從企業管理、還是生產與研發，無論是市場營銷還是品牌管理，與國際化的品牌相持而言時，中國企業嚴重缺乏系統，甚至不少企業根本就不存在系統這個概念，更不用談企業的戰略規劃。換言之，不少企業自認為自己企業已經非常之系統，可惜這種系統多數只是一種基礎企業運營結構，而不是戰略層面的系統。 績效管理系統的運行受到企業內外部環境因素的影響，這些影響因素包括:企業文化氛圍、企業戰略、企業管理歷史、企業員工對績效管理的理解和支持以及人力資源管理其他職能對績效管理的影響等。績效考核之所以愈來愈被大家重視，是因為績效考核作為一種分配機制，從內容到形式都被賦予了新的內涵，科學的方法、標準和程序貫穿于績效考核的全過程，并以此形成了一套完整的考核評價體系。 3企業內部績效考核管理中遇到的問題分析

3.1 績效指標的確定無科學性，績效考核制度的欠缺。績效考核的一個重要問題就是選擇和確立什么樣的績效指標，也是一個比較難于解決的問題。實際中，很多企業所采用的績效指標常常根據經營指標的完成情況來定，再加上工作態度和思想覺悟等一些因素。績效指標多種多樣，比如有安全指標，生產指標，質量指標等，每一個生產線都有一個指標。各種各樣的績效指標，增加了管理的難度，也降低了員工的積極性，使員工感到無所適從。我國有很多企業的績效管理工作還停留在績效評估階段，他們把績效評估等同于績效管理。很多企業實際上真正去做的卻只有績效評估這一個環節。

3.2 企業內部績效考核有失公平，企業內部員工缺乏溝通交流。在企業內部的績效考核制度中，最讓員工不能遵守的和信服的就是績效考核的有失公平，因為缺乏公平而讓員工心里產生反感情緒和抵觸心理，對工作和對同事的態度都不太好，對工作任務的安排有意見，容易引發對內部個別員工的矛盾，績效考核的公平性制約著企業健康發展；對于員工的內部溝通與交流，筆者認為要做好，做全面，一些企業的績效考核被當做機密來進行，員工不了解績效考核的過程，加重了員工對考核制度的不滿和對人事部門的不信任。這些考核結果，員工不信任，也就起不到對員工的教育指導作用。

3.3 企業內部績效考核定位不準確，不能將個人利益與組織利益相結合。在現實企業操作中，很多企業內部績效考核制度存在定位錯誤的問題，，比如缺乏目的性，或者只是為了考核而考核，流于形式，考核結束后，對考核的結果不充分利用，結果白白耗費了人力，財力。對于薪水發放這一方面需要明確具體的薪水待遇和具體的工作任務，將績效考核的標準制度確定下來，定位明晰化，使得員工處處都在避免不犯錯誤，而不是想著提高工作績效。

4 加強企業內部績效考核管理制度的變革途徑

4.1 準確定位績效考核，加強績效管理體系建設。 績效考核的目的是對管理過程的調控，主要是通過對員工績效的了解和結果的反饋，實現對員工績效的提升。績效考核的結果與激勵的措施相結合，以發揮對員工積極性的調動作用。但在實際中，一些企業將績效考核與利益分配相結合，在一定程度上起到了激勵作用，但是也容易給員工帶來消極影響。績效管理是一個復雜的過程，需要員工和管理者共同參與，管理者要經常與員工進行溝通，讓員工明確自己的工作目標，并不時地肯定員工的工作，使員工心理得到滿意感。

4.2 企業內部績效考核標準化與客觀化，鼓勵內部員工進行溝通交流。績效管理中要制定出切實可行的績效考核標準，對一些企業中的管理人員和研發人員的考核，他們的工作與一般的員工相比，更復雜，更難考核，因此成為績效考核中的難點。為制定出科學合理的考核標準，就要確定每個人的績效考核指標，管理者要制定出員工的考核指標，確立員工工作方向，從上而下來制定，使考核指標與企業戰略相結合，使考核標準深入到員工內心深處，使考核落實到各個崗位。

4.3 重視績效考核結果的反饋，更新績效考核管理觀念。 對于企業內部績效考核管理的體制變動，一方面重點是軟性的，另一方面的變動應該是硬性的，其中增加績效考核的反饋和更新績效考核的管理理念就是軟性的管理和創新，中小企業需要柔性競爭戰略的引導，增強中小企業內部的績效考核反饋可以最大程度上的降低許多員工心中的不公平的心里積蓄，讓心理的一些話語得到釋放，企業通過對員工反饋的信息做調查和研究，讓員工個人發展更貼近于組織內部的發展戰略，在實際中，績效考核只是最為一項任務去完成，沒有理解績效考核的真正用途，績效考核是提升個人工作績效和公司管理水平的方法，是一種自覺自愿的行為。企業中的管理人員和員工必須轉變觀念，推動績效考核工作。績效考核可以說是一把雙刃劍，使用得當，會大大調動員工工作的積極性，從而使公司充滿活力。如果使用不當，可能達不到預期的效果，還會起到負面的影響。因此，企業的管理人員和員工要提高對績效管理的認識，使績效管理發揮其作用。

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摘要:現代企業逐步建立了績效考核制度,但由于績效考核的復雜性和不可控因素的影響,很多企業績效考核并沒有達到預期的理想效果。本文通過對績效考核中存在的“兩難境地”的分析,認為企業應該從制定科學合理的績效考核制度、把握恰如其分的“度”、公平客觀考核等方面采取相應的措施,增強績效考核的有效性,最大限度地提高員工的工作積極性和工作質量。

關鍵詞:績效考核;考核管理;度

當前,隨著市場經濟的深入發展,企業的績效考核體系已初步建立,并日趨規范化、科學化、系統化。績效考核在幫助企業實現目標中起著舉足輕重的作用,一方面,績效考核能夠幫助企業判斷每一個員工的工作結果,從而確定企業整體的績效水平;另一方面,績效考核的項目(KPI)和標準事實上成為組織 企業對員工的工作行為和結果的期望和要求,進而成為塑造員工行為的工具。績效考核確實對員工工作有一定的激勵作用,但在實際的執行過程中勢必會出現“兩難”境地。一方面,如果績效在考核中的“度”偏小,有礙于工作質量效率較高的員工的積極性的充分發揮,必然導致企業缺乏創新能力、活力和動力;另一方面,如果績效在考核中的“度”太大,會加大員工的心理壓力,工作質量和效率低的員工容易出現破罐子破摔的情況,員工隊伍中容易出現兩極分化,不利于企業整體勞動效率的提高,反而有悖初衷。以上兩種情況均非績效考核所要達到的理想狀態,所以如何把握績效在考核管理中的“度”的問題,是績效考核部門需要認真思考的。

解決上述績效考核在執行過程中存在的兩難問題,主要應把握好以下三個方面:

一、制定科學合理的制度,是決定“度”的基礎

管理制度是管理機制的重要組成部分,科學合理的制度決定著機制的有效性。制定科學合理的績效考核制度,是績效管理的基礎。績效考核是企業對管理過程的一種控制,其核心的管理目標是通過評估員工及團隊、組織的績效,對結果通過績效進行反饋、分析績效差距來激勵員工提高工作質量和效率,進而改善企業管理水平和業績。“問渠那得清如許,為有源頭活水來”。所以,建立科學合理的考核制度,是企業充滿活力的源泉。

1.績效考核制度目標,激勵與指導共生。績效管理的目標不是為考核而考核,其主要功能是引導員工的行為,幫助員工提高工作效率,向更有益于實現企業的目標方向去努力。體現員工工作能力、工作實效的績效考核系統能引導員工不斷創造佳績,績效考核的意義不僅是對員工工作績效情況的評估,同樣也是員工的一種高層次需求――成就感需要的滿足。通過目標考核,員工需要感到有為實現公司目標出力的參與感;通過對員工本人發展意識的了解,使員工感到有培養提高和升遷發展的機會,有一種需要目標導向和參與的組織歸屬感。所以,績效考核不僅在分配和人力選拔上有指導意義,而且有更廣泛的激勵作用。

2.績效考核制度內容,全面與重點并存。績效考核的內容包括員工的工作任務的完成率、工作質量、創新能力、日常工作表現等諸多方面,在某種意義上,績效考核指標本身的明細程度其實就是企業管理制度完善與否的重要標志:考核指標越籠統、越粗略,員工對具體工作越不了解,考核無效果;考核指標越詳細、越具體合理,管理制度越完善,達到指標的可能性越大,考核效果越好。但不論這些指標如何全面也不能涵蓋員工工作的方方面面,因此,績效考核制度的內容具有相對的針對性,是在全面基礎上重點突出。指導績效考核的重要原則之一就是“你只能得到你所考核的東西(you get what you measure)”。也就是說,應該將所希望的員工表現出的行為和結果都放到考核系統中去,不加考核的項目一般不會引起員工注意,更不會努力去做,衡量指標選取不當或不夠全面很可能會導致評價者的注意力被那些與企業最終目標無關的工作引開,所以選取正確的衡量指標對績效考核至關重要。

3.績效考核制度方法,務實與有效融合。好的考核方法應具有普遍性,可以鑒別出員工的行為差異,使考核者以最客觀的態度開展考核工作。根據考核內容主體不同,績效考核方法也可以從考核主體出發采用不同的形式和多種方式進行績效考核,熟練的運用不同的績效考核方法可以有效的減少績效考核的誤差,提高績效考核的準確度。無論是360度考核(全視角考核法)、關鍵績效指標考核,還是目標管理的績效考核,好的考核方法應該從以下方面加以衡量:(1)能體現組織目標和考核的目的;(2)能對員工的工作起到正面引導和激勵作用;(3)能比較客觀、公正地評價員工的工作;(4)考核方法相對來說比較節約成本;(5)考核方法實用性強,易于操作。企業必須根據市場形勢的變化和實際工作的需要,將企業戰略目標層層分解到部門及崗位,并將指標與職能部門薪酬掛鉤,強化經營單位和職能部門的責任感。績效考核目標應該是明確的、量化的,緊盯工作任務進度,對目標完成進度應實行日統計跟蹤、周匯報分析、集中講評、月考核兌現,把工作任務的完成情況作為衡量基層干部和每位員工工作能力的重要標準。

二、原則下的適度靈活,發揮“度”的張力

充分發揮績效在考核管理中“度”的作用,是盤活企業人氣,提高員工工作積極性,激發員工工作創造力的重要手段。在“度”的物質層面,作為企業績效考核的部門和管理者,要盡最大可能的使“度”的尺寸適合企業發展的需要,發揮“度”的激勵作用;在“度”的精神層面,企業要使員工能“人盡其才、才盡其用”,“熱情是最好的老師”,也是員工工作最大的動力。員工只有在他樂于從事的工作中才能找到工作的樂趣,企業只有為員工提供充分實現個人價值的舞臺,才能使有才干有能力的員工安心于本職工作,并長期保持一股工作的沖勁,盡其智慧,必能產生無窮無盡的效能。

1.“度”的尺寸不能一刀切。在績效考核中實行“一刀切”是最差、最笨,也是最不得人心的方法,結果是錢不少花,但人人對考核結果不滿意,勢必影響公司的士氣。由于現代企業的分工越來越細,企業內部的崗位也因工作性質、勞動強度、工時、工作環境等的不同而不同,所以“度”的把握必須根據工作實際,做到因地制宜,具體問題具體分析。在不同的基層單位、崗位、工種上,對績效設置不同的“度”,即使在同一部門工作,由于每名員工的知識、能力、態度等綜合素質存在差異,他們之間工作實績也不盡相同。反之,“度”則相同。在相同中衡量出不同,在不同中尋找出相同,充分發揮績效考核的標準作用。

2.“度”的時限不是一成不變的。變化是永恒的主題,“度”一經設定也不是永恒不變的,更不可能是一步到位的。企業要根據市場發展的需要、員工薪酬的變化、工作效率的高低、員工工作積極性的高低等因素對績效中的“度”進行必需的調整。績效考核是員工層和領導層就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在調整時,企業必須在認真調查了解,仔細分析企業的工作效率、員工工作積極性和創新能力的基礎上,充分聽取員工的意見和建議,確立員工的績效等級,找出員工績效的不足,進而制定相應的改進計劃,幫助員工改進工作中的缺陷和不足,使員工向更高的績效目標邁進。績效在上上下下反復修正了數次之后,終究會找到最合適的平衡點。所以,績效考核中的“度”在長時期內是不斷變化的,但在短時間內是相對穩定的。

3.“度”的執行要統籌兼顧。任何企業、任何時候都不可能給予每個人以絕對平均的機會,機會的不均會伴隨著企業的成長永遠存在。“度”的尺寸說到底就是體現效率與公平的問題,績效考核作為分配的重要依據,必須處理好效率和公平的關系。市場經濟是一種優勝劣汰的經濟,誰要在競爭中取勝,就必須追求效率,降低經營成本,增強企業競爭力。正確處理好提高效率與兼顧公平的關系,企業把效率放在第一位,強調效率優先是必然的、合理的。因此,有些企業在考核中過分的強調效率,大多數企業的績效更多地應當向在創造利潤過程中做出直接貢獻的員工傾斜,落實也比較到位,薪酬和績效考核辦法細致完備且不斷修正改進,使企業骨干和重點崗位人員得到了很好的激勵,但卻忽視了“度”雙刃劍的作用。在壓力過大的情況下,同等同級的員工受到相距甚遠的待遇,造成員工心理嚴重失衡,有些員工可能失去工作的動力,引發不穩定、不和諧。企業應該在貫徹按勞分配原則的前提下,讓廣大員工平等地享受企業改革發展成果,使員工把企業利益與個人利益有機地聯系在一起。在解決當前收入分配中的突出問題時,既要注重效率,反對平均主義;也要講求公平,防止收入差距過分加大。企業的分配機制既能使企業具有較高的效率以創造更多的財富,又能實現對勞動者勞動價值的公平體現,保障員工最基本的生活,讓希望始終在員工心頭閃耀,激發員工的工作激情,達到企業和個人雙贏的目的。

三、操作過程的人性化,完善“度”的執行

俗話說:“制度是死的,人是活的。”制度只能保證在一定的常規情形和范圍內達到既定的目的。但是,不可能顧及所有可能出現的情形。活的人只有掌握好執行制度的尺寸才能真正實現制度背后的目的。對于執行者來說,不斷向制度執行者灌輸制度背后的理念,而不是一味強調不折不扣地執行制度,才是可取之道。

1.執行人的責任。績效考核的執行者要正確理解績效考核在公司里的作用,考核可以成為執行者管理下屬,實現管理意圖的工具。每一個實施考核的執行者都是績效考核這一工具的直接應用者,每一個直線執行者都是考核實施的直接責任主體,人力資源部門只不過是輔助執行者和組織者。直線執行者要勇敢地承擔起責任,只要能公平、公正地對待下級,給予下級的評價客觀中肯,下級一般都會心悅誠服接受。考核者的上級也要關心下屬對間接下級的考核評價,對于有違事實的考評結果要堅決糾正,維護企業績效考核體系的公正性。

2.做好上下溝通。績效考核的管理者應考慮在企業內部塑造一種上下溝通的文化氛圍。溝通是績效管理核心環節之一,沒有良好的溝通,績效考核很難發揮作用。首先,企業領導應身體力行,養成主動溝通的習慣。作為企業文化的建設者和傳播者,他們的一言一行都將直接影響下級的行為和對文化的認同。管理者可以借助績效考核這一工具,加強和下屬的溝通,使下屬能深入了解管理者對未來業務的設想,更深入地理解公司制定的規章制度,增強員工的責任感和使命感,創造性地發揮作用。作為執行人員,定期安排固定的時間,傾聽基層的員工的意見和建議,更多的了解基層的真實情況,使組織減少官僚作風,保持溝通的順暢。

3.強化監督指導。什么事情失去監督就會產生腐敗。人力資源部門要對職能部門的考核起到指導、支持、監督的作用,在績效考核的各關鍵環節中,人力資源部門要對考核方法和指標的設定起指導作用,對考核的信息進行審核,對考核的結果要監督,這樣才能使考核形成良好的機制,幫助員工發現不足,提出改進意見,最終提升工作業績。績效考核主管部門和員工之間的考核、監督與評價必須是雙向的。只有雙向監督,才能使員工深切地感到,組織上隨時都在考核自己、監督自己,要嚴于律己,積極奮進;只有雙向監督才能使績效考核主管部門體會到,員工們隨時也在監督自己、評價自己,并自覺接受員工的監督,做好本職工作。

4.正確認識考核結果。考核結果的客觀性、公正性是相對的,不同人的理解很難一致,尤其在利益驅動下更難保持客觀。一般情況下企業大多數員工認可就行了,根本做不到所有人都滿意。只要能促進企業績效逐步改善,促進良好企業文化形成,考核結果基本被認為是合理的。其次,績效考核的目的是什么?當然是促進企業的可持續發展。企業不能只注重員工表現得怎么樣,卻缺乏對員工能力的評估、潛力的挖掘,以及個人成長的引導和促進。企業應該強化過程管理,經常找員工面談,了解他們的想法和要求,這樣才會使員工和管理者真正并肩站在一起。再次,要正確理解企業績效的改善。組織績效改善是一個比較緩慢的過程,不可能立竿見影。人力資源部門需要根據考核結果,不斷調整考核方案,不斷輔導考核者,提高企業績效考核管理水平。績效考核過程中不可避免地存在這樣或那樣的偏差,一定程度上影響著績效考核的公正性、客觀性。因此,要克服近因效應、光環效應、暗示效應等干擾,全面、客觀、公正地對被考評者的工作進行評價,減小偏差,使考核的有效性最大化。

總之,績效考核是一項復雜的系統工程,要持續不斷地根據考評工作中存在的問題改進考核工作,采取科學有效的方法準確把握績效考核中的“度”,充分發揮績效在考核中“度”的作用,強化協作,提升績效。

參考文獻:

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【關鍵詞】人力資源 一線員工 績效管理

績效考核常被認為是企業組織中最棘手和令人沮喪的人力資源管理活動。然而,它是人力資源開發與管理中一項重要的基礎性工作。企業如果沒有一個有效的績效考核體系,就無法保證正常經營活動的順利進行,更無法保證戰略目標的最終實現 。所以,有越來越多的企業正積極關注績效改進,基本上都有了績效考核的概念,開始實施績效考核。

1 kns半導體有限公司員工績效考核體系的現狀分析

庫力索法半導體(蘇州)有限公司于2002年成立,是k&s在中國的首座生產據點。工廠現有員工900多人,其中直接生產員工占了大多數,約700多人。kns蘇州工廠主要生產半導體焊接設備上用的耗材:高磁焊針。經過多年的運行,制度的不完善逐漸顯示出來,越來越多的抱怨來自員工。員工不再滿意現有的考核制度,甚至產生敵對的情緒。因此生產效率幾乎無法提高。每月公司管理層的員工圓桌會議上,員工反饋意見中20%都是績效考核的問題,比如說:考核的不合理,不公平等。因此管理層決定對現有的考核制度進行進一步的完善。

我們通過對kns一線員工的獎金激勵體系進行研究和調查,結合理論和實際,發現現有體系已越來越不適應企業的發展。具體體現為:

(1)績效設計不夠全面

(2)有一部分考核的制度不太完善

(3)現有系統不能很好的激勵員工

kns只是長三角制造業的一個縮影,很多的企業都面臨同樣的問題,鑒于以上幾個方面的原因,我想通過對kns公司的績效考核體系的重新設計,給制造業的企業建立一套比較完整的激勵體系提供一定的指導。

2 kns半導體有限公司員工績效考核體系的重新設計

為了把這次的績效考核工作做到更科學、更系統,專門成立了一個工作小組,小組的成員有:公司人事部,生產部,工程部,質量部和工業工程部,還有一部分的員工代表。我們采用了關鍵績效指標法來確定員工的指標。要確定部門的kpi,首先要明確部門的工作目標與任務方向。在公司推行既有的kpi基礎上,現提出一套基于部門工作目標的崗位kpi指標體系。從而得到具體員工的kpi指標。整個指標確定過程為:

根據公司的大的戰略方向,我們在了解生產部門職責和公司關鍵指標的基礎上用關鍵績效指標法來提煉出操作工的主要關鍵指標。

首先公司對生產部門的關鍵業績指標是:

1)降低生產成本

2)提高產品質量

3)為客戶提供快速靈活的出貨

4)營造一個積極向上的團結合作的團隊

將部門的kpi分解:(見圖2)

由此可以清楚得到員工主要業績指標。

2.1 員工考核體系框架的建立

績效考核的內容也可分為四個方面:德,能,勤,績。而得,能可以理解為工作態度。因此,這四個方面又可以理解為工作業績,工作態度和工作能力的考核。為了便于規則的制定論文也將員工的主要業績指標按以上三個方面進行了歸類:

(1)業績考核:

即對員工承擔崗位工作的成果或履行植物的結果所進行的考核,通常論文可以同數量質量和效率三個方面來進行業績考核。

(2)能力考核

績效管理的目的是為了實現組織的長遠發展。因此,單純的業績考核不利于對員工進行長期的,有效的引導,還需要對員工工作能力進行考核一般的,能力由以下三個方面組成:一是常識和相關的專業知識;二是技能,技術或技巧;三是工作經驗。

在組織績效管理中,與一般的能力測量不同,員工能力考核是其在崗位工作過程中顯示和發揮出來的能力,如員工在工作過程中判斷理解指令是否正確,迅速,協調上下級關系是否得體,有效等。總之,員工能力考核是根據工作說明書中規定的崗位要求,對應員工所擔任的工作,對其能力所做出的評定過程。

(3)態度考核

在組織中,常常看到這中現象:一個人能力很強,但業績很差;另一個人能力不強,卻業績很好。這種差異主要就是工作態度所導致。組織不能容忍缺乏干勁和工作熱情的員工的存在,所以需要對員工的工作態度進行考核。

另外還對一些不能歸類的特別項目定位附加考核指標。用來鼓勵員工的一些特殊的表現:

最后可以歸納出一線員工的績效考核指標框架(圖2-3)

2.2 構建一線員工績效考核指標制度

建立績效指標體系是實現績效考核的前提,績效指標體系不建立,考核就無法進行。指標確定后如何對每個指標進行考核就需要建立一定的制度,論文對每個指標結合公司的需求修改和完善了一系列的制度:確定好員工績效考核指標后,論文要對考核周期和頻次進行考慮。可以看到對員工的考核也有九種之多。但是不同類型的績效考核指標考核的頻率也不相同,對業績指標,論文一般采取月度或季度作為考核周期。因為及時對工作產生及時進行考核和反饋,有利于及時激勵員工,改進工作,同時,及時的考核,記錄清晰,考核更準確。但對能力和技能等方面等隨時可以,但未來了管理方便,一般也隨業績考核同時進行。對kns的一線員工來講,論文采取的是月度考核的方法。

我們還為每位員工建立績效考核檔案,成績將每位員工的績效考核結果都記錄在案,以便于追蹤員工的績效歷史.

首先考核的基礎是月度考核,

月度考核結果=(產量績效+質量績效+考勤績效+配合度指標)

半年后對考核結果進行一次匯總,

半年度考核結果=上半年(產量績效+質量績效+考勤績效+配合度指標)的平均值

半年考核的結果將對員工進行反饋, 由于員工比較多,論文將反饋分成兩部分進行:

年度考核結果=每月(產量績效+質量績效+考勤績效+配合度指標)的平均值

年度考核結果除了重復半年的面談反饋方式外, 要要作為年度調薪考核依據:年度考核分為三等:e;m;n,

e:卓越員工:工作績效高于期望水平,排名在10%

m: 活力員工:當前工作績效滿足工作需要,占員工的絕大部分多數,約80%

n:后進員工:當前工作績效和公司的要求有點距離。需要努力工作改進績效,約占10%。公司將對三類考核結果的員工調薪有統一的規定。

3 關鍵績效指標的改善

2008年一月份開始生產線開始全面推行新的考核制度,到上半年結束論文對一些指標進行跟蹤,很多指標都得到了改善:

3.1 比如考勤率

除去正常的員工年假和病假,很少員工請事假,近來員工的請假率保持在93%左右。由于公司有每人十二天的有薪年假制度和12天的有薪病假制度, 員工的每年的工作日大慨在260天,所以只考慮這兩個有薪假員工的出勤率就在員工有92%,在過去員工的出勤率在此90%到95%非常不穩定,出勤完全看員工的心情,到現在員工的出勤率能保持在93%到94%,非常穩定,也便于生產的安排

3.2生產效率:由于多項考核和產量有關聯,員工在提高質量的同時,不用再害怕標準產量的提高了。很多員工都敢于爭先,特別是閃亮之星獎的推出,越來越多的員工能拿到閃亮之星獎,整個生產部的效率也得到了提高。

質量由于各方面的影響:新員工的數量的增加; 相對產品的質量沒有看到很大的提高,但還算維持在一定的水平。

3.3員工收入的改善

新的考核制度實行后,不但公司的一些主要業績指標得到了改善,員工的收入也得到了改善,特別是一些表現出色的員工,他們的收入可以比一般員工高出30%以上。

根據蘇州工業園區的政策, 需要扣除22%的公積金. 再扣除一小部分的個人所得稅,表現出色的甲能有2000左右的月收入,而表現一般的員工只能拿到不到1500左右的收入.如果員工不加班的話,也就是1000左右.

我們在來看看新考核制度實施前后獎金分布的對比:

新考核制度前:

新的考核制度后:(2008 6月獎金分布)

可以看到通過員工的努力,員工的平均的收入有了大約60元的增加,而且大于200元預算的員工達到了33%,約10%的員工甚至大于240元每月。而在過去大于預算150元的只有26%,很少的員工得到多于200元的月獎。這說明很多的遠工通過努力可以獲得更高的收入。這就給其他的員工一個很好的實例,可以起到真正的激勵員工的目的。

4 結束語

該研究不僅給kns公司的考核體系進行了補充和完善,也給在相同環境下的制造型企業對一線員工的考核系統設計提供了一套思路。一線員工的激勵要引起企業的重視。如何對一線員工設計一套好的考核體系能很好的激勵員工,提高工作積極性,從而達到改善公司績效的目的,也是每個公司必須面臨和解決的問題。

參考文獻

[1] 加里.得斯勒/曾湘泉著.人力資源管理.中國人民大學出版社,2007,1.

篇10

關鍵詞：績效管理；人力資源；問題；對策

一、概述

如今，在企業的人力資源管理中，人力資源績效管理發揮著越來越重要的作用，企業的人力資源績效管理的核心是以持續提升企業、部門、個人的組織績效為目標，通過企業員工和企業組織的共同作用，形成的一個持續而又循環的過程。現階段的企業人力資源績效管理主要有如下幾個重要環節：企業人力資源績效考核制度的制定、績效考核制度溝通、績效考核評價以及績效考核制度的目標應用組成。對于企業來講，有效運用企業人力資源績效考核制度，可以有效促進個人和企業績效的提升，優化企業、組織的結構和辦事流程，從而確保最終目標得以實現。

二、人力資源管理績效管理存在的問題

1.績效管理并非績效考核

績效管理并非績效考核，而績效考核是績效管理的一部分。績效管理，顧名思義，應該是績效和管理兩個方面。因此，兩者并不能混為一談。績效考核是人力資源通過業績考核的方式來為員工設定一定的目標，來達到提高員工的業績、促進企業快速發展的目的。而績效管理屬于一種企業的人資管理方法，是管理者與員工設定業務目標，在此過程中進行相互溝通，進行績效考核評價，對這些情況進行綜合管理的過程。

現在很多企業將績效管理與績效考核的概念相混淆，對其內容的認識模糊不清，將績效管理誤認為績效考核，只是對員工進行簡單的績效考核，簡單地通過員工的工作業績來衡量員工的能力和成績，這種管理行為存在一定的片面性。在整個績效管理的過程中，提高企業績效是目的，但是在此過程中的觀點和學習也很重要，賦予員工更多的機會，有利于提高員工的工作積極性和綜合素質，從而促進企業的長久發展。

2.缺乏科學的考核標準

在進行人力資源績效考核時，每個員工都希望自己能夠優秀一點，對自己的評論分值都很高。在進行員工互評的過程中，員工之間也比較難存在一定的公正性，都多多少少在評論中融入了個人的感情因素，使得績效考核的結果都存在一定的不真實性，其次，企業人力資源管理績效考核針對的對象是企業中的每一個人，但是由于企業的發展，人員相對固定，一個有競爭力的企業往往團隊里的工作人員都已經在企業工作滿五年或者十年，這樣，在對企業員工進行考核過程中，就會出現扣分與不扣分、合格與不合格難于抉擇的現象，讓考核人員礙于情面，不能有效執行考核原則，讓考核效果大打折扣。

3.人力資源管理薄弱

由于現代企業中人力資源管理者的能力不足，對于員工的培訓不到位等狀況，使人力資源管理方面成為薄弱環節。人力資源部門的良好運營，加強人力資源的管理是關鍵。由于人力資源管理薄弱，使得對于員工的管理、要求都存在一定的漏洞。在員工培訓方面也沒有做到嚴格要求，使得員工變得自由散漫，在工作方面的專業知識、技巧不能做到有效的運用，影響了員工的個人績效和能力的施展，制約了企業績效的提高、業務的推廣。如今的人力資源管理存在著很多的漏洞，整個人力資源管理體系發展不完善，使其不能夠與企業的發展進行有效的融合，遏制了整個企業團隊的進步與發展。

4.績效管理的系統協調性差

現在人力資源管理中還存在著績效管理的協調性比較差的現象，是導致績效管理方法不能夠充分發揮作用的原因之一。績效管理是一種各個管理者與員工進行的一系列的協調溝通的管理方法。而現在的問題是在績效管理過程中，各個系統之間協調與組織能力差，缺乏一定的溝通，員工與員工之間、管理者與員工之間都缺乏有效的溝通，使得績效管理方法的開展存在一定的阻礙，失去了績效管理的目的所在。績效管理是為了調動員工積極性，提高企業業績，為企業帶來利潤，實現企業與員工的共同發展。因此，提高績效管理中的系統協調性是發展績效管理的重要組成部分。

5.對于績效考核的重視程度不夠

關于績效考核的工作，很多部門沒有對員工進行良好的思想灌輸，員工們并沒有完全參與到考核制度當中，對于績效考核的目的也不甚明確。而且在進行職工大會時，也并沒有對考核等相關內容進行確立，這種隨意的管理制度導致考核制度和企業的自身需求有所脫節，由于缺乏重視，員工和管理者之間缺少溝通，導致員工參與不夠，所制定的考核內容沒有依據，結果也很難讓群眾信服。

三、人力資源績效管理的對策

1.明確績效管理的內涵

對于績效考核與績效管理的概念區別是提倡績效管理的前提條件。明確人力資源管理中績效考核的內涵，真正了解績效管理管理方法的實施意義，明確地將績效考核與績效管理進行區分，使員工與管理者之間都能夠明確各自的任務和職責，做到分工明確。績效管理是企業運營過程中，針對提高企業業績而采用的一種管理辦法而并不是一種考核方式。績效管理方法的運營，能夠促進企業人力資源管理部門的發展，實現企業各個管理層能夠協調配合，共同為企業的業績提升貢獻自己的力量。提高管理者與員工對企業績效管理的認知度，充分認識績效管理對企業運營的重要意義。

2.加強溝通激勵的管理方式

對于人力資源管理部門，為了進行更加系統的管理，加強管理者與職員、職員與職員之間的溝通與交流，有利于加強對人力資源的管理，構建和諧的工作環境。對于職員們而言，加強溝通與交流有利于開拓新的思維和方法，有利于職員之間心靈上的溝通，增進彼此之間的感情，提高團隊合作意識，有利于加強工作上的合作與互動，共同努力推進企業的快速發展。

3.設立科學的績效考核標準

由于在績效管理中存在對績效考核的怠慢態度，因此，建立科學的績效考核標準是實行績效管理的必要措施，為績效考核的開展創造一定的條件。科學的績效考核制度的存在，對于員工的考核存在明顯的標準，有利于提高員工的積極性和競爭力，為企業的業績而不斷努力，既鍛煉了員工的個人能力，又提高了企業的業績，一舉兩得。建立科學的績效考核標準，健全考核制度，有利于避免職員不真實評價現象的出現。在企業的人力資源管理部門建立一個監督隊伍，對于職員的平時表現進行一定的監督和評價，最終由監督部門進行考核評分。通過利用這樣的方式，可以在一定程度上保證了考核數據的真實性，完善了企業的績效考核制度。

4.加強對績效管理的過程管理

在進行績效管理的過程中，對于績效管理的過程管理是整個績效管理的重要內容。一般企業在績效管理的過程中，只關注績效考核的最終結果，而忽略了在績效管理過程中的管理過程，員工是怎樣做到的，員工以什么樣的態度進行考核等，這些都無從所知，此時，企業管理人員在進行企業人力資源管理績效考核指標的制定工作時，要充分考慮企業的未來發展的方向以及現階段企業發展的實際問題，根據企業的特點制定考核指標。通過企業組織層級制度的建立，讓各級人員都能夠深刻體會到考核工作的重要作用。考核指標的設立要充分考慮到企業員工的工作的特點、工作能力、工作內容進行綜合評定，充分發揮績效考核各個要素的要素特點，并保證績效考核的科學合理性。

四、總結

綜上所述，目前企業人力資源績效管理仍然存在著諸多的問題，我們只有在實際工作中通過采取相應的措施，才能使企業的人力資源管理體系發展得更為完善。

參考文獻：

[1]周華.淺析企業績效管理中的問題與對策研究[J].三峽大學學報，2011，（S2）：53-54.