導語：如何才能寫好一篇財務管理分析內容，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵字：戰略財務管理內容解析

在企業經營管理中，將企業業務管理的層次推向戰略管理高度之時，企業戰略財務管理便應用而生。戰略財務管理有效地從戰略高度對信息進行收集整理，促進企業財務資源的優化配置，協調企業內部與外部大環境，不斷提升企業競爭力。在了解當前企業戰略財務管理的現狀以及有關知識，本文主要對戰略財務管理的內容進行分析，介紹了戰略融資管理、戰略營運資金管理、戰略財務風險管理等戰略財務管理的主要內容。

一、戰略融資管理

資金對企業來說是生死存亡的關鍵，企業要想生存經營發展下去，必須要有足夠的資金支撐。資金不僅來源于企業內部，更要有效地從外部融入資金。企業在選擇是否進行融資活動時，要比較收益與成本，在進行投資項目時，須考慮年均報酬率。

戰略融資方式及風險控制。戰略融資方式主要有兩種，一種是內源融資，將企業折舊與留存收益不斷轉換為投資。一種是外源融資，吸收其他經濟體的資金，不斷轉換為本企業的資金。內源融資方式是企業首選的融資方式，它成本低，無需支付利息，不減少企業內部現金流量，沒有融資費用。外源融資依據企業所處環境不同，分為直接與間接兩種融資形式，直接融資包含股票與債券兩種融資形式，間接融資通過銀行貸款的形式實現。有效地對戰略融資各個階段進行控制，能降低風險，在事前，做好財務計劃與預測，把預算工作做好，在事中，多關注企業資金使用效率，提高人們對資金的關注度，在事后，對融資過程進行分析，找出缺陷。

二、戰略營運資金管理

學術界將維持企業日常經營活動所需要的資金稱作為營運資金，企業營運資金有效地循環周轉能提升企業經營能力，資金循環能降低企業資金成本，必須要完善企業戰略營運資金管理

戰略營運資金管理具有靈活都變得特點，管理方法種類多，且創新意識較強，戰略營運資金管理包含對現金、應收賬款、存貨這三方面的管理，現金管理采用銀行業務集中法等方法確定現金持有量、不斷加快現金回收與利用。企業對外賒銷產品、供應勞務等應當獲取接受單位款項，這些款項便是應收賬款，企業對應收賬款的管理包括收賬款進行追蹤分析、建立應收賬款壞賬準備制度等，有效管理應收賬款，降低風險。存貨管理包括對企業用以出售的商品。產成品、正在加工的產品、以及生產所需的材料與物料等進行有效管理，管理方法有經濟進貨批量法、ABC分類法等。

三、戰略財務風險管理

戰略財務風險是指一些不確定因素對企業財務管理與企業戰略造成影響所帶來的企業經營目標改變的風險。企業戰略財務風險的管理是為了建立良好的企業風險管理文化、提升企業競爭力。

有效地進行戰略財務管理，必須分步驟、有條不紊的進行，戰略財務風險管理工作的基礎是風險信息管理，信息是核心人員進行相關決策所必備的要素，企業對風險信息進行動態管理，采用不定期的風險評價與分析。戰略風險管理確立管理重點必須對風險進行有效評估，戰略財務風險管理的組織保證是建立風險管理組織職能體系，該部門合理分工，落實風險管理工作，與其它各部門一同協調，將風險管理的責任與義務落實到每一個工作崗位，保證風險管理工作的順利開展。完善的風險管理策略是戰略財務風險管理中最為重要的部分，戰略財務管理時一項系統性的工作，需要建立長效機制，明確企業各部門人員的目標，將目標分派，建立相應的工作制度，考核工作成果，了解掌握工作信息，形成一套系統理論化的戰略財務風險管理策略。

結語

戰略財務管理處在不斷完善與發展的過程，其內容也是不斷豐富的，本文對戰略財務管理的內容進行了分析與介紹，希望能提升企業戰略財務管理水平，促進企業經濟效益的增長。

參考文獻

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【關鍵詞】供電公司；財務管理；完善與創新

財務管理分析是以會計基礎與財務報表為依據，采取系統分析方法對過往經營、投資以及償債能力等數據進行分析和評價，服務與企業投資人和債權人等相關監管機構，引導他們做出正確決策而提供準確的信息和數據。電力行業是我國經濟發展的支柱行業，更是關系到國計民生基礎的能源行業。在電網基建、投資進入了快速增長階段，電力行業的發展對供電公司的財務管理分析工作做出了更高的要求。通過分析傳統財務管理存在的諸多問題，筆者認為財務管理分析應充分結合電力企業的行業特點，從分析內涵、目的以及組織等方面進行深入研究，從細節上改善供電企業財務管理問題。

一、電力企業財務發展現狀分析

（一）欠缺財務管理發展意識

在新時期，我國部分供電企業的管理者、財務人員并沒深刻意識到財務管理在企業發展中的突出作用，尤其是主要管理欠缺專門的財務管理意識，多數供電企業的財務工作僅限于傳統管理工作上，沒有擬定相關專業的財務制度與報表機制，導致公司的財務管理滯后于公司發展步伐。

（二）財務管理目標不健全

企業資本是由財務和知識等兩種主要資本形式，再加上我國長期以來都是以多種經濟共同發展為主的經濟制度[1]，這在一定程度上要求企業在重視自身的主體經濟時，應避免盲目追求利益最大化。供電公司財務管理的目標就是持續增加企業資本與價值為主，然而在現實操作中多數企業都將利益最大化作為電力企業財務的管理目標，這與企業可持續發展是不符的。

（三）財務控制不到位

目前，供電企業發展過程中普遍存在行業壟斷、政企不分以及效率不高等問題，特別是一些歷史問題嚴重阻礙了企業管理制度的健全和發展，尤其是財務控制存在明顯不到位現象。因此，有效提高對企業財務控制機制，科學理順供電公司內部財務制度，對強化企業的自制能力和預防運營風險具有重要意義。

（四）財務風險意識缺失

一直以來，供電公司主要任務是組建電力運營網絡，為社會經濟的快速、穩定發展提供最可靠的能源保障。正因為行業的特殊性，國家對電力等相關國民經濟命脈的行業實行壟斷經營，同時也決定了供電公司的發展深受國家宏觀調控政策的影響，這也是導致供電公司欠缺相關風險防御措施的主要因素。目前，電力行業的改革在漸漸增進，伴隨著市場競爭的提升，供電公司財管管理制度也將面臨極大的風險與競爭，但很多供電公司在對未來發展趨勢進行審視后財務風險防范意識與能力也沒有獲得顯著提高，財務風險管理制度依然十分匱乏，因此，電力企業想要得到持續性發展務必要解決財務風險意識缺失問題。

二、完善供電公司財務管理分析模式

一是在財務管理分析系統中，可將公司內部的財務指標按分層次分析，另外還可結合有聯系的財務指標，最后對公司財務指標進行綜合分析；但需要注意的是，相關工作人員要對每種財務指標的變化與標準進行熟悉掌握，才能更好的將供電財務指標反映出來的情況進行處理。二是供電工作財務報表分析中，可運用相關分析軟件對報表進行分析；在報表分析過程中，還需針對少許部分報表展開系統性分析，這樣可了解到財務管理分析中關于企業發展的實際情況。總而言之，盡量站著多個角度、運用多種手段對財務報表進行分析，只有這樣才能準確判斷供電公司中的財務真實情況。三是供電公司財務管理分析應順應企業發展要求，構建一個新的分析方案，也就是綜合方案分析。在財務管理分析中，可以將部分財務指標（如：經營狀況、收治情況、效益分析、等）進行綜合方案分析，同時充分結合公司的實際情況，以此來有效開展供電公司財務管理分析工作[2]。

三、創新供電公司財務管理分析措施

（一）建立科學的財務報表分析方法

供電公司財務分析的主要內容是建立一個科學的財務報表分析方法。在企業財務分析中，靈活運用定量、定性分析基礎上構建一套系統性的、完整的、科學的財務分析方法。將財務分析中的定量、定性分析結合起來，將定量分析中的結果與一些不可計量的因素進行綜合分析，以此來綜合判斷、修正誤差，有利于促進定量分析結果符合實際，例如：將比率分析、趨勢分析結合使用，可提升企業資金運用的合理性，改善財務控制不到位問題。

（二）財務管理相關比例的分析

1.財務償債能力分析。首先要通過對其流動、非流動和速動資產進行深入了解后，進行對比。與此同時，還可采取先關的指標核算對流動資金的比例和速動資產的實際值進行對比，準確的反映出供電公司短期財務的補償能力。

2.財務盈利能力分析。財務盈利主要指的是將其中某個經濟活動的經濟費用與收益的比例要熟悉掌握和對照，將供電公司的投入與產出實際管理情況真實反映出來[3]。例如：將供電公司的銷售電量的收入、成本以及凈收利潤等總金額進行對照分析，然后在將供電公司處理利潤和總資產投資的報酬等準確提供出來。

3.供電公司發展能力分析。將供電公司發展的能力進行了解后，其主要是通過對當前的銷售和上個季度相對比，并且在其中獲得相應結果，最后得出銷售增長率和凈利潤等相關指標，這些得出的指標均能反映出供電公司的市場發展潛力。

4.供電公司發展趨勢的分析。把供電公司連續時間段的擦無指標進行對照研究，當做當前發展的趨勢。通過對供電公司發展的趨勢進行分析后，得出整個公司相關指標的變動情況、幅度和變動數額等實際情況，使供電公司的財務運行情況和生產情況能清晰的反映出來。與此同時，實際分析對照過程中，可以根據引起供電公司變化的原因、性質等指標對公司的發展前景進行預測。除此之外，供電公司發展的趨勢還可以將其應用到財務管理當中，例如：公司的售電量、電價以及公司售電總收入等發展趨勢對未來就那些預測分析[4]。

四、結語

綜合上述，供電公司財務管理分析的完善與創新，首先要從公司財務的整體狀況出發，然而財務管理分析工作中，對供電公司財務專科進行中出現客觀與科學有個全面認識，隨之對公司經營情況與發展趨勢能作出準確的評價與預測。把握正確的發展方向，再將供電公司的實際情況相結合，做出完善有效的財務管理分析體系。可見，唯有這樣才能真正體現出財務分析的作用和重要意義。

參考文獻

[1]王宗貴.供電公司財務管理分析的完善與創新[J].價值工程，2013，20（61）：39.

[2]毛偉.淺談供電公司財務管理分析的完善與創新[J].企業改革與管理，2014，20（224）:226.

[3]時小力.供電公司財務管理分析的完善與創新[J].價值工程，2014，28(174):175.

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1、財務核心戰略管理概念財務核心戰略管理是一個新興的理論名詞，它以價值管理為核心，對會計主體和總體目標方面進行創新發展，不再局限于短期目標和利益，更加注重長期發展和長遠目標，關注戰略聯盟的整體利益。戰略財務管理不再拘泥于傳統財務會計績效評價指標，如利潤總額、息稅前利潤等，更注重現金流量，以回收期、凈現值和內部收益率等評價指標財務績效建立評價體系。戰略財務管理是一種能夠保持并不斷增強企事業單位長期競爭優勢的決策支持管理體系，該體系以促進長期發展為目標，運用戰略管理的整體思想，從戰略的角度，收集、分析和處理各種財務信息，合理地配置并優化企事業單位的現有資源，有助于管理決策部門對單位內部財務進行戰略審視，對外部財務管理發展作出戰略計劃，最大程度地協調財務管理與單位發展之間的關系。

2、財務核心戰略管理特點財務核心戰略管理具有戰略的共性，如整體性、長期性、指導性等特點，以及財務的個性，如相對獨立性、協調性和特殊性等特點。

（1）整體性顧名思義，整體性即以整個企事業單位的總體發展為對象。財務核心戰略管理從戰略管理的角度制定和計劃企事業單位的財務管理分析行為，使財務管理分析與整體戰略發展計劃相一致，確保實現發展目標。戰略財務管理不僅注重內部管理，也注重外部管理，其管理的資產包括有形和無形資產，對于非人力資源和人力資源的管理也更加重視，提供各種非財務信息。整體性還要求企事業單位將本部門的財務戰略與其他職能部門的財務戰略相結合，構成單位的整體財務戰略，協調一致，實現總體戰略目標。

（2）長期性長期性要求財務核心戰略管理作用于企事業單位未來長時期內的財務活動，對其長遠發展產生影響。財務管理者在進行決策時，必須樹立戰略意識，以長遠發展目標為基礎，對財務戰略進行長期規劃和預測，充分發揮財務管理分析在單位發展中的資源配置和預警功能，加強應變能力，提高競爭力。由于財務核心戰略管理具有長期性和外部環境的復雜性，因此，戰略財務風險管理是戰略財務管理的重要內容。

（3）動態性由于財務核心戰略管理主要基于長遠的戰略規劃，具有預測性和前瞻性，所以為了適應經常變動的外部經濟環境，財務戰略必須維持動態的調整過程，以變制變。如果環境變動程度較小時，所有財務活動必須按照原有的財務戰略計劃進行，體現了財務核心戰略管理對財務活動的指導作用；當環境變動程度較大時，應當適時調整財務戰略計劃，改變財務活動。

（4）外向性財務核心戰略管理的外部環境和內部環境復雜多變，為了保證企事業單位的可持續發展，必須要使內部環境、外部環境和發展目標之間達到一定動態平衡。在進行財務核心戰略管理時，不僅要關注財務戰略系統內部的信息，而且要充分考慮系統外部的財務信息，調整財務管理戰略，加強財務管理對外部環境的應變能力，以免發生意外風險。

二、核心戰略管理理論下的事業單位財務管理方案

隨著事業單位從單純的業務管理層次逐漸轉變到戰略管理層次時，財務核心戰略管理成為了事業單位財務管理保證長期發展和實現長遠目標的必然要求。

1、傳統財務管理與核心戰略財務管理的區別傳統財務管理主要將資金的運營和操作作為主要管理對象，只側重于管理分析日常財務工作，具有較強的事務性，因此傳統財務管理活動不具備全局性特點。而且，與核心戰略財務管理與外部環境相融合不同，傳統財務管理只是單純地從財務的角度，獨立地分析和處理單位內部的資本結構、凈現值和資本成本等財務信息，只注重分析管理資產負債表等各種會計報表和內部財務指標，忽視收集和分析外部經濟環境信息，對環境的適應性較差。此外，傳統財務管理活動主要以營利和資產增值、保值為經營目標，缺乏長期發展的戰略意識，當外部經濟環境變化較大時，傳統財務管理不能適時調整，不利于事業單位的長期發展。顯而易見，這種的傳統財務管理活動具有很多的弊端。

2、財務管理方案在事業單位核心戰略中的體現事業單位核心戰略包括一系列管理行為，而財務管理是各項戰略管理活動的基礎，為管理活動提供預算資金和資源的支持和保證，確保可持續地發展。財務管理方案在事業單位核心戰略中主要體現在四個方面：

（1）為事業單位制定核心戰略規劃提供強有力的財務數據信息。事業單位要想制定和規劃全面、詳細、具有長遠性的核心戰略體系，一定需要相關的內外部環境等背景信息作為支撐，這些支撐信息包括財務信息、市場環境信息和人事信財務管理方案息、市場信息等，其中財務信息對事業單位的核心戰略制定有著至關重要的作用。

（2）財務管理方案為事業單位經營戰略目標的確定提供財務數據和指標。經營戰略目標是核心戰略目標的重要組成部分，為單位員工提供一個明確的戰略目標，確定執行核心戰略后的收益結果。

（3）財務管理方案為事業單位的經營戰略提供基本信息。事業單位必須要了解日常工作中可能發生的資金要求、財務成本、資金流等，才能確定并制定經營戰略，該基礎是財務管理方案出示的財務基本信息。

（4）財務管理方案為事業單位管理者評估、調整戰略計劃提供依據。一旦實施核心戰略計劃，就要在實踐中根據財務管理方案提供的相關財務數據信息，不斷地檢驗核心戰略計劃的可行性，分析前期預算結果與實際成本的差值。如果差值越大，那么表明整個戰略計劃的可行性越低，這可以提醒決策者適時地調整戰略計劃。

3、優化事業單位戰略型財務管理體系的有效策略核心戰略財務管理貫穿于事業單位經濟財務活動中的各個方面，對事業單位財務分析十分重要。目前，事業單位戰略型財務管理體系還不夠健全，因此，必須采取相應的有效策略，落實事業單位的戰略型財務管理體系，完善財務運行機制來提高事業單位的預算管理水平和資產利用水平。

（1）制定會計職業道德規范體系。會計人員是事業單位整個戰略財務管理體系的核心，是不可缺少的監督者和執行者，所以必須先以規范會計職業道德體系為起點，增強會計人員的職業道德建設，調整財務管理體系。

（2）健全完善法律規范和監督機制。一方面，國家應該頒布和實施相應的法律法規政策作為指導，另一方面，地方相關部門和事業單位應該根據自身的發展情況制定合適的法律規范和監督機制。

（3）提升事業單位財務管理預算體系。我國事業單位財務管理的主要模式是以預算管理為主，為了確保長遠目標的實施，事業單位必須加大收入管理的力度，根據成本與收入的實際比例，評價預算的有效性并提供建議。將評價結果作為以后項目立項的依據，通過相關資源的合理配置，保障事業單位達到最終目標，實現可持續發展。

（4）建立戰略財務風險管理體系。為了保證事業單位戰略型財務管理體系的實施，事業單位必須建立戰略財務風險管理體系，確保將戰略財務風險控制在與總體發展目標相適應并且可以承受的范圍內，確保已經建立危機處理計劃來應對各項風險，加強風險信息管理、風險評估，完善風險管理組織職能體系和管理策略。

三、總結

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關鍵詞：價值管理；價值網絡；財務管理；模式再造

一、研究問題的提出

網絡組織日益成為企業資源配置的目標模式，與此同時企業戰略邏輯也發生根本變革，企業追求企業間合作競爭和網絡關系，強調通過全球資源整合來提升持續競爭優勢。這種戰略變革反映在財務管理領域，就是要求企業拓展財務管理視野，在全球范圍內搭建基于價值網絡的財務管理模式。這種新的管理模式以長期價值取代短期利潤，將管理重點放在企業價值驅動因素上；以網絡視角取代內部視角，強調突破傳統財務管理視野，力求在網絡組織框架內進行資本運作。

二、以價值創造為導向重塑財務管理重心

價值管理（VBM）是以價值增長為目的的一種綜合管理模式，是企業價值最大化的內生要求，是一種以價值評估為基礎、以規劃價值目標和管理決策為手段、整合各種價值驅動因素和管理技術、梳理管理和業務過程的新型管理模式（湯谷良、林長泉，2003）。在價值管理模式下，管理者的決策重點放在價值驅動因素上，并注重將公司愿景、分析技巧和管理程序協調起來。價值管理的發展歷經了數字階段、戰略階段和整合階段三個階段。在數字階段，價值管理幾乎只關注財務方面的信息；在戰略階段，公司關注的重點轉向了營運資金管理；在整合階段，公司價值管理的內涵和外延都得到了進一步擴展，價值管理與組織文化的有機結合成為公司成功實施價值管理的關鍵。

（一）傳統財務管理分析方法的局限性

傳統財務管理分析方法是建立在傳統會計核算體系基礎之上的，是對歷史業績、局部業績的不全面、不系統的反應，難以為企業的戰略決策和運營決策提供支持。

（二）以價值創造為導向的財務管理模式的特點

隨著市場競爭態勢的轉型，價值流已成為企業競爭的關鍵，傳統利潤最大化的財務目標必須讓位于價值最大化。價值管理幫助管理者清晰地把握價值動因，在公司戰略和業務規劃中自覺運用價值管理，創造和維持公司價值。價值管理不僅對公司管理模式和財務控制流程產生根本性變革，也將對財務管理的理論體系和分析工具產生重大影響。價值管理的特征在于重申機會成本、重視公司價值的多驅動因素、重視公司現金流量管理、促使決策模型化和強調管理的過程導向等（湯谷良、林長泉，2003）。公司理財解決的是公司價值的創造和保持問題，它本質上是一種綜合的價值管理活動（張玉亭，2003）。因此，企業財務管理應該以價值為導向，建立能夠促使企業獲得持續價值創造的有效模式。

價值管理的關鍵在于幫助管理者清晰地把握價值動因，在規劃中自覺運用價值管理，以價值為基礎進行決策。價值管理促使公司財務管理發生了質的變化，形成了一種新的財務管理模式，這種模式體現的轉變趨勢有：從增量評估轉向以價值為基礎的戰略評價；從追求單一的利潤目標轉向與股東財富價值和公司價值有關的多價值驅動因素上；從傳統的職能結構管理轉變為重視價值鏈分析、以價值為中心進行管理，并促使會計職能從主要提供歷史成本信息轉變為主要提供價值預測報告（張玉亭，2003）。由此可以看出，價值管理能夠更好地為企業的持續發展提供決策支持。

（三）以價值創造為導向的財務管理模式的構建

在價值管理過程方面，Ittner and Larcker（1998）認為，價值管理包含：確定能夠提高股東價值的具體目標；進行與目標相匹配的戰略規劃和組織設計；識別在既定戰略和組織下的價值驅動因素；建立行動計劃、創建績效體系和制定努力目標；評價行動計劃的成功率，評價組織業績和管理業績；評估組織目標、發展戰略、計劃和控制系統等有效性，根據需要進行適當調整。

在價值管理運用方面，Malmi and Ikaheimo（2003）通過對現有價值管理研究文獻進行了較為系統的綜述，認為價值管理不僅適用于管理控制，而且還適用于決策制定。在管理控制方面，價值管理能夠適用于戰略目標制定、公司業績考核、價值驅動因素和薪酬制度設計等各個方面，而在決策制定方面，價值管理在戰略決策和運營決策方面，都能夠發揮相應的作用。有關價值管理運營領域及其解決方案的詳細內容（如表1所示）。

大部分的芬蘭大型企業CEO都對價值管理有著濃厚興趣，其中相當多的CEO已經付諸實踐。為了評價芬蘭企業對于價值管理的采用情況，Malmi and Ikaheimo（2003）對芬蘭企業進行了實地訪談。通過案例分析，Malmi and Ikaheimo（2003）指出價值管理型企業的特征：

1、目標戰略方面。被調查的企業大部分都采用EVATM來提升股東利益。他們認為，采用價值管理能夠有助于培養兩種不同的戰略導向，強調企業成長；強調資本的有效利用。公司長期發展是股東價值長期增值的源泉，價值管理強調企業長期發展。就資本投資和營運資金管理而言，價值管理能夠引起更加有效的資本運作。

2、業績考核方面。被調查的企業不同企業對于EVATM的使用程度不一樣。但在業務層及其以下沒有采用EVATM。有些CFO認為，價值管理只有與平衡積分卡（BSC）結合使用，才能夠提高經營業績。EVATM并不是企業唯一的選擇；那些采用價值管理模式的企業，還采取投資回報率、凈銷售額和凈利潤等指標來衡量經營業績。價值管理（VBM）下企業還是需要采用不同的業績衡量指標，EVATM是一種有效的但并非唯一的指標。當然，EVATM作為公司價值衡量指標，確實在一定程度上克服了傳統會計利潤指標的局限性，較好體現了“股東價值最大化”的理財目標。EVATM的實質內涵在于“4M”體系。

3、目標預算方面。調查研究表明，在采用價值管理（VBM）之前，有些企業的預算期是以年為時段的；但是采用價值管理之后，則是以長期為導向的，并結合滾動預算法和平衡積分卡（BSC）等來進行預算。不同的價值管理型企業有著不同的目標預算方法。Malmi and Ikaheimo（2003）認為，與其他財務指標相比，EVATM并不能更引致客觀的目標預算。

4、激勵制度方面。研究表明，價值管理型企業并沒有單獨強調EVATM，EVATM僅被用于組織的高層管理人員，而其他的財務補償制度仍然廣泛運用于企業當中。而在薪酬制度設計上，成功的薪酬戰略能夠將公司業務戰略分解成一系列價值驅動因素和合適的時間范圍，并激勵雇員主動采取行動來適應價值驅動因素的變化（Morin and Jarrell，2001）。公司獎金應該是建立在經濟附加值的變化之上而不是絕對數之上，這將有助于提升業績標準。獎金應該沒有上限，因為越大的EVATM意味著越多的財富。為了緩解短期行為的發生，Morin and Jarrell（2001）提倡設立薪酬池（banking），也就是每年只付部分薪酬，而剩余部分根據來年業績來進行支付。

總之，價值型財務管理模式，就是要求企業以價值增值為中心，認真研究價值驅動因素，并在管理過程中始終以價值為導向，從長期發展和全局發展角度來進行各項戰略決策、運營決策和管理控制。

三、以價值網絡為架構提升財務管理模式

隨著全球市場的逐步開放，企業必須在全球范圍內進行資源配置，通過模塊化設計、全球供應鏈、全球生產布點、全球資本運作、全球研發合作和全球人員配置等方式來尋求全球范圍的資源配置。伴隨著經濟全球化進入高峰階段，以全球采購、全球生產布點和全球研發合作等方式建立自己的運行網絡成為企業最新發展趨勢。在這種情況下，企業財務管理需要以價值網絡為決策范圍，對全球范圍內的價值網絡（合作伙伴）進行靈活的財務監控，提高財務危機預警能力，從而最終提高企業自身的財務柔性和管理成效，并為企業的國際化發展提供財務信息支撐。

傳統的財務管理模式，其視野僅僅局限于企業本身。這種管理模式適用于企業間網絡不是非常突出的市場競爭態勢。然而企業間網絡關系日益成為企業發展的關鍵因素。在這種情況下，企業財務管理視野應該得到拓展，由原先的僅僅關注企業自身的管理模式拓展為將價值網絡為管理視野，充分審視企業在價值網絡中的地位以及其它業務伙伴的財務狀況，從而提升企業財務管理績效。

價值網絡型財務管理的發展，也是價值網絡型戰略管理會計集成系統所推動的結果。戰略管理會計是為企業戰略管理服務的會計（余緒纓，1999），是既提供顧客、供應商和競爭對手具有戰略相關性的利益相關者的信息系統，也是企業高層次戰略管理的復雜系統（傅元略，2004）。適應價值網絡競爭態勢的需要，傳統的管理會計日益重視對價值網絡中成員企業的管理信息和財務信息進行考察，并作為企業戰略決策的重要信息。在價值網絡型管理會計集成系統下，企業的價值流數據庫以傳統會計信息系統的數據為基礎，與企業的業務系統的數據庫進行集成；并將價值網絡中成員企業的會計數據進行集成，為企業的戰略分析、戰略選擇和戰略實施提供信息支撐。而價值網絡型財務管理則是在充分利用價值網絡型管理會計提供的會計信息，站在更高層面進行長遠的財務籌劃，加強財務風險控制，從而提高財務柔性。

網絡型財務管理模式需要在財務管理邊界和財務管理目標等方面進行創新。在財務管理邊界方面，CFO應該突破狹義的財務管理邊界，將財務管理視野拓展到價值網絡，充分審視價值網絡中所有業務伙伴的財務狀況，以提升財務危機的規避能力和應對能力。

總之，企業價值的創造來源于生產經營和資本運作，有效的財務管理模式應該促使資本運營與業務流程相協同，以共同支撐企業發展戰略的制定和實施。網絡環境下，企業競爭范式發生了轉型，基于價值流的網絡組織成為企業競爭的平臺。提升企業在全球范圍內進行資源配置的能力，將成為企業提升市場競爭優勢的關鍵。由此，企業財務管理必須突破傳統視野，將價值網絡納入財務管理視野，使得企業各項財務活動能夠綜合考慮價值網絡成員企業的運營狀況，發揮財務管理的決策功能，以適應動態市場競爭的需要。

參考文獻：

1、Malmi.T.,Ikaheimo.S..Value-Based Management practices――some evidence from the field[J].Management Accounting Research,2003.

2、Morin.R.A.,Jarrell.S.L..Driving Shareholder Value:Value-Building Techniques for Creating Shareholder Wealth[M].McGraw-Hill,2001.

3、傅元略.價值管理的新方法:基于價值流的戰略管理會計[J].會計研究,2004.

4、湯谷良,林長泉.打造VBM框架下的價值型蓋屋管理模式[J].會計研究,2003（12）.

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首先，管理會計是會計而非財務。

傳統的財務會計主要是記賬、算賬、報賬，而且是記、算、報的是過去的財務賬。用賬環節就比較復雜了，單位領導和主管要用賬，財務管理要用賬，管理會計也要用賬，外部監管部門要用賬，內部監管部門也要用賬。用賬不是簡單的會計問題或者財務問題。管理會計也不是僅僅用賬這樣簡單，管理會計既要用過去賬，也要算未來賬、報未來賬，是在財務會計的基礎上進一步為經濟組織提供更有價值的會計信息。財務管理是對財務活動及其財務關系進行管理。管理會計可以為財務管理服務，并提供相應的信息支持，但管理會計不會對財務活動進行直接管理，即不會直接進行財務決策、財務控制、財務分配、財務監督等。

其次，管理會計是手段而非目的。

管理會計是為其他管理服務的，包括企業的經營管理、財務管理、人力資源管理、質量管理、環境管理等。管理會計自身并沒有明確的管理對象，如果一定要說什么是管理會計的對象，那么可以說有用的會計信息是管理會計的對象，這些信息是經常變化的、不確定的，是根據需要而加工產生的。發展管理會計實際上就是發展一種管理手段而不是目的，目的是通過管理會計這種手段更好地開展其他管理工作。財務管理是有明確目標的，是要實現財務活動效益最大化的，財務管理不僅僅是手段，更是目的。

第三，管理會計、財務會計、財務管理可以由同一部門、同一批人、同一個人完成，但不是同一種性質的工作。

就像總經理可以兼單位黨委書記一樣，但經營管理工作和黨員管理工作的性質是不一樣的。不能因為同一批人既做財務管理工作又做管理會計工作，就認為財務管理和管理會計是一回事。比如做企業全面預算可以看成是管理會計工作，但開展財務預算控制就是財務管理工作了。這些工作當然可以由同一批人做，但工作內容還是不同的。企業全面預算是為經營管理和財務管理服務的，目的還是為實現企業經營目標、財務目標服務，即管理會計為經營管理、財務管理服務，管理會計更多的是一種支持性、服務性工作。

第四，管理會計主要還是研究如何利用會計信息為經濟組織創造價值，而財務管理主要研究如何優化經濟組織的財務活動，實現財務活動效益最大化。

比如管理會計可以根據過去的會計信息、未來預計會計信息為企業財務決策服務，但財務決策不是管理會計。其實管理會計中的短期決策、長期決策，只是在提供相關決策需要的會計信箱，最后決策還是要財務主管、最高管理當局做出。財務決策、企業經營管理決策可能要利用管理會計信息，但卻不是管理會計本身，管理會計本身是不會做財務決策、經營管理決策的。

第五，管理會計和財務管理的內容還是有明顯差異的。

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一、目前我國企業財務管理現狀

企業財務工作，或者準確地說企業財會工作包括兩部分：一是會計核算，二是財務管理。會計側重于核算，財

務側重于管理。國際化進程的加快迫使用于指導會計核算的國內會計準則與國際會計準則的趨同，在過渡期新舊兩種核算理念、兩種核算方法的沖突是避免不了的，這樣的沖突會出現在會計核算的確認、記量、記錄及報告的全過程中，沖突的外在表現形式便是各種各樣的會計核算問題。找到并分析這些問題，對順利地實現國內與國際會計準則的接軌，進而提供符合國際標準的會計信息有著不可估量的現實意義。另一方面，隨著現代企業的構建，企業財務管理的內涵、外延、功能及其地位發生了深刻的變化，強化企業的財務管理已經成為現代企業在激烈的市場競爭中得以生存和發展、現代企業制度得以保證和實施的重要環節。規模化、集約化經營的趨勢雖然使得國內企業對財務管理在整個企業管理中的核心作用有了一些初步認識，但認識并不意味著重視。此外，不得不承認的一個現實情況是目前我國企業整體的會計核算和財務管理水平比較低，常常因核算問題、內部控制、籌資、成本、稅收、業績考核等問題使企業面臨財務困難，所以從解決現實問題出發，也有必要對企業所面臨的突出的財務難題進行分析，逐步提高國內企業的財務管理水平。

二、企業財務管理的環境變化及受到的影響

財務管理環境又稱理財環境，理財環境是企業財務管理賴以生存的土壤，也是進行財務決策時難以改變的外部約束條件。企業財務管理環境主要包括金融市場環境、經濟環境和法律環境，隨著新時代經濟的到來，這些環境是一個不斷變化的過程，企業如何適應，成了財務管理面臨的新課題。

1、企業財務管理面臨的金融風險增大。當前我國金融市場的改革已處于關鍵時刻，國際金融機構紛紛進入中國市場，中國金融市場必須適應國際競爭的需要。因為世界金融自由將導致稅率完全開放，外匯管制解除，貨幣實現自由兌換。這就意味著企業外部金融風險的加劇，如何加強金融風險方面的企業財務管理是企業面臨的重要問題。

2、企業財務管理面臨的經濟環境機遇增多。在市場經濟社會中，宏觀經濟狀況直接影響著企業的財務活動。近年來，我國經濟增長速度快，企業為了跟上這種發展，并且在其行業中維持它的地位，至少要有同樣的增長速度。這種情況下，就需要財務管理者在決策時兒這種變化留有余地，甚至要預見其變化的趨勢。目前，企業之間的競爭也進一步加劇，企業既面臨著發展的機遇，又面臨嚴峻的市場挑戰。

3、企業財務管理的法律約束環境擴大。法律環境是指對企業財務管理活動產生影響的各種法律因素。市場經濟是法治經濟，通常需要建立一個完整的法律體系來維護生產秩序。對企業來說，法律為企業經營活動規定了活動空間，也為企業在相對空間內自由經營提供了法律上的保護。隨著中國市場經濟不斷發展，與國際經濟接軌越來越密切，這就要求企業財務人員不但要遵守國內法，而且要懂得相關的國際法。從2007年1月1日開始，我國企業將使用國際通行的會計語言與投資者“對話”，從新準則的到預計執行的2007年這段時間內，中國企業要做的準備工作很多，對于企業的財務人員和財務系統的適應能力將是一個巨大考驗。

三、企業財務管理的應對措施

財務管理的發展史告訴我們，財務管理發展的動力來自財務管理的環境的變化對新經濟環境的到來，我國企業財務應如何提升和發展，以適應新經濟的高要求呢？

1、全方位更新企業財務管理觀念。財務管理觀念是指導財務管理體制實踐的價值觀，是思考財務管理問題的出發點。面對嶄新的理財環境，企業若不全方位更新財務管理觀念，就很難在激烈的國際競爭中贏得一席之地。新經濟環境下企業應樹立以下觀念：第一，財務管理戰略國際化觀念。企業財務管理國際公約是順應經營戰略國際化而產生的，企業置身于國際化大環境中謀劃經營戰略，企業財務自然也應從國際化的角度來加以配合，譬如說海外上市、跨國兼并、和用各種合法手段來規避稅賦等。第二，資本多元化觀念。資本市場開放，市場準入門檻降低，大批外資銀行和外國企業都將進駐中國，大量的外國資本將涌入中國市場。企業應抓住這一契機，積極尋求與外資合作，提高管理水平，實現投資主體多元化，優化企業法人治理結構。第三，人本化理財觀念。知識經濟時代，信息和知識技術以及利用、加工、創造這些信息和技術的員工在整個財富的創造過程中的作用越來越重要，從而決定了企業在知識經濟時代的權益不僅歸屬于股東，而且歸屬于其他相關利益主體，如債權人，員工和顧客，他們都向企業投入了專用性資本，對企業剩余做了貢獻，有權分享企業剩余。第四、風險理財觀念。風險投資將成為知識經濟時代重要的投資方式和內容，風險投資以高新技術產業為對象。

2、促進財務管理信息網絡建設

隨著計算機網絡在各行各業的普及，人們對信息需求越來越具體化和及時化，而且許多信息也都趨于共享。因此順應時代要求的網絡財務將成為企業財務管理的重要手段。通過互聯網既可以向外界信息使用者提供企業財務信息，也可以從外界取得有益信息。網絡財務相對于桌面財務而言，其內容包括3個方面的特點：①財務與業務的協同，即通過網絡技術使企業財務資源與業務活動直接掛鉤，使資源配置最優化并最大限度地節約資源。②在線管理。即決策者在方便、準確、快捷的網絡上進行管理，提高工作效率，加強對下屬單位的財務監控，及時布置經營活動和做出財務安排。③電子商務在企業經營活動中的廣泛應用。

3、提升財務管理的層次

一是從整體上提高企業財務人員素質，根據最新對企業財務人員素質調查顯示：“財務人員素質不高，財務管理分析能力較差，不適應財務管理工作的需要”。分企業規模和分人員層次的調查結果顯示，越是規模大的企業，此現象越嚴重；越是層級高的管理人員，對此現象的認同感越強。具體到財務工作來講，最突顯的矛盾是伴隨著財務管理在企業管理中核心地位的確立，財務人員管理分析能力與需求的差距。相當一部分財務人員是只會算賬而不會看賬的會計。因此筆者認為，財務工作“發展”的關鍵是要靠“轉變”，而“轉變”的首要任務則是“變觀念”，這其中就包括對“什么樣的人才能勝任財務工作”的觀念的轉變。二是從制度上入手，正確處理財務與會計的關系，避免重會計核算，輕財務管理的現象。財務與會計職能在實際操作中的界線不清，是提升財務管理水平的一大障礙。目前企業財務管理主要是以營運資金管理為主的日常財務管理，在財務管理中，企業籌資和投資企業資本結構，財務風險控制以及財務分析所占比例較低，從總體來講，企業財務管理工作層次較低，無論是國企還是私企，也無論是內地還是沿海都有待提高。因此，應立即從企業管理制度入手，解決有制度，輕實際的現狀，切實提高企業財務管理水平，目前企業的具體做法是成立財務結算中心和會計核算中心，將財務管理部門和會計工作部門分離，只有這樣，才能使企業擺脫重會計核算，輕財務管理的局面，才能集中一部分會計力量搞好本單位的財務管理工作，使財務管理工作在企業管理工作中扮演重要的角色。

4、加人企業財務管理人才的投入

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會計成本是企業經營活動中所有支出的總和。

控制會計成本是企業減少支出，降低總成本，提高整體經濟效益，進而提高企業的市場經營競爭力。但是當前我國企業的實際經營管理狀況是在企業成本方面付出的資本較高，導致成本相對而言較高，市場競爭力和續航力都不足，這與企業的財務管理模式存在著較大的不足具有相當大的關系，并且事實上這已經對企業的快速高質量的發展產生了較大的阻礙，因此，社會期待對企業的財務管理模式進一步的研究深化，設計一套高效可執行力強可以最大效力的降低，相應的基于企業會計成本控制的財務管理模式的探討就顯得異常重要。

隨著近年來改革開放的深入，社會經濟始終處在一個快速發展的軌道上，現代化建設取得了較為顯著的成就，企業的發展也搭上了國家的快車，獲得了重大的發展機遇。

根據查閱相關的技術調查數據表明，當今隨著經濟的發展但是部分企業的盈利卻呈現明顯的下降趨勢，這其中一方面是因為我國經濟新形勢的影響，經濟下行壓力增大，國家經濟結構調整優化必然帶來一定程度的動蕩的原因，這同時也與企業自身會計成本控制作用沒有發揮好以及企業落后的財務管理模式相關。

會計成本控制為制定企業的財務政策提供了詳盡準確的數據資源，在企業財務管理模式的優化以及管理工作效率的提高上發揮著積極的推動作用，這是對企業經營管理效率和效益的極大提高，這對促進企業經營利潤的迅速攀升起到了非常大的作用。與此同時，為了緊跟國家科學發展，創新發展，效率發展的戰略規劃的步伐，這對企業創新發展方式，尋找企業發展的強大動力，是以對企業的會計成本控制和財務管理分析模式提出新的要求。

二、當前會計成本控制與財務管理模式存在的問題

第一，缺乏系統的理論認識和熟練的技術操作。企業的成本是企業經營活動中所有支出的總和，其涉及到企業生產經營的各個環節，因此，它要求在對成本進行分析時應調動全體企業成員的積極參與，但是部分企業管理者對此缺乏科學準確的認識，不能很好的利用企業的資源，因此導致效果較差，成本控制不理想。

第二，相關控制的考核不善導致后勁不足。必須依靠科學的成本控制考核體作推動力，但由于沒有科學合理的考核指標體系缺乏成本考核標準導致會計成本控制與財務管理工作開展缺乏動力。

第三，成本控制體系不健全制度不完善。由于當前企業對于財務管理以及會計成本控制缺乏重視，因此未能將財務管理以及成本控制貫穿到企業重點方面，然后按照不同的成本支出項目，合理的編制企業的預算。因此導致基于成本會計控制的制度缺乏、措施不完善。

三、基于會計成本控制的財務管理模式分析

通過會計成本控制能夠健全企業財務管理模式能夠有效地管理和控制企業生產經營全過程中不必要的成本支出，并且還能夠對企業的財務資源進行調整與整合，這對于節約經營成本，提高企業的經濟效益以及增強企業的綜合市場競爭力具有非常重要的推動作用。

通過會計成本控制能夠優化企業財務管理模式，能夠為企業決策者提供準確、有效的目標定位，并且能夠對企業的財務管理模式進行改革、創新和完善，這對于及時、準確的發現企業財務管理存在的問題，以及解決方案的制定具有非常重要的作用。

會計成本控制與企業財務管理模式存在一定程度的契合，會計成本控制和財務管理之間存在著密切的關系。

對于功能方面，由于會計成本控制存在一定的事后性，導致單純的會計成本控制并不能夠顯著的提高企業的內部控制效果與質量，通過將會計成本控制和財務管理相結合，能夠借助財務管理的全過程控制實現對企業價值運動整個過程的有效控制。

對于價值鏈方面，企業的會計成本控制和財務管理亦存在密切的關系，會計成本控制的對象為資金流本身，財務管理的對象為實體，但是，會計成本控制與財務管理的研究對象都為價值，并且研究的最終目的都在于通過價值控制來增加企業的經營效益。由此可見，會計成本控制與企業財務管理模式的契合存在很大的可能性。

四、企業財務管理分析

企業盈利能力的提高應該從財務管理的三個環節：

物資采購方面，當企業的生產部門做出采購預算后，提交給財務管理部門進行審批，這樣能夠有效地克服信息不對稱的問題，保證物資采購的合理性。

生產方面，生產方面的財務管理是企業財務管理的難點與重點，隨著創新技術在企業中的實踐應用，期間的成本控制和財務管理面臨著許多新的挑戰。

銷售方面，企業在銷售產品時面臨著資金回籠風險，資金由于自身的多用途性以及稀缺性，如果資金不能夠及時的回收，將會提高企業的會計成本，需要財務管理部門采取一定的措施進行處理。

企業財務管理結果應該從財務管理的最終績效進行考核和評價，保證財務管理手段和目標的吻合度。同時，財務管理模式應該以提高經濟效益為目標，并且在提升成本控制績效的過程中，不斷地提高企業的生態效益和社會效益。

企業財務管理的工作范圍比較廣，不僅包括企業的資金籌措工作，還涉及企業的資金管理和控制工作，這就要求必須確定企業財務管理的職能范圍，然后結合會計成本控制的需求，集中對企業的資金配置、資金管控以及資金監督和管理等方面進行集中管理和控制，以此保證企業的財務管理模式能夠滿足企業未來發展的實際需求。

五、相關措施及其建議

首先最重要最急迫的事是要確保企業相關核算資料的完備性，然后依據企業的具體經營實際情況劃分出構成企業成本支出的主要內容，再次要根據當下最前沿的幾種分析方法與資料和實際狀況相結合，選用一種最佳的方式以保證對企業成本支出分析的全面和準確性。

其次，做好企業預算工作的重點在于企業要在成本分析結果的基礎上，準確把握好控制成本工作的重點，然后著力于此，重點突破，再根據企業支出賬本的資料，最后再來編制企業的預算計劃。

控制會計成本支出的源頭在于有一個科學的預算和合理的成本支出計劃，預算管理工作的重點就在于把計劃真正執行，只有這樣才能夠保證好財務收支的平衡，因而企業管理者不僅要制定預算以及支出計劃，還要制定一些相關的能夠在出現相關問題時，可依據的考核與監督制度，只有這樣才能夠最大程度的確保預算能夠得到貫徹與執行，使企業的會計成本在一定的控制范圍內。

與此同時，我們應該要注意到一個非常現實的狀況，那就是事實上，部分企業的財務管理工作人員綜合能力水平偏低，這是無法滿足高速發展中的企業的發展要求的，我們要做的不是裁撤員工，而是對員工進行培養，在技術和素質雙方面提高。針對這種情況，企業要在工作人員的技術手段以及理論水平方面下大力氣，請相關的老師對工作人員進行培訓，確保建立一支高效的工作團隊。而工作人員自身也要抓住機遇，主動學習，然后熟練掌握互聯網相關的技術手段，不斷提升自己的綜合素養，才能夠以一個優良的姿態來更好的勝任企業的財務管理工作。

而對于一個企業的領導者而言，領導者自身要帶頭做好領頭羊的角色，熟悉企業的組織架構以及業務，提高對于企業財務管理的工作內容和工作重要性的認識，并在此基礎上做好管理財務規劃的領導作用。貫徹責任具體化的措施，一人一責，一部一責，將企業的業務目標合理最大效率化地分解到各部門崗位中，釋放各個部門的工作能力。

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關鍵詞：全面風險管理 銀行業財務模式創新

銀行作為中國特色金融體系的核心對經濟發展發揮著重要的基礎性作用。但中國銀行業正前所未有地感受著金融全球化競爭的壓力與動力。全息化管理信息平臺，使得單個銀行聚集風險的行業特質，銀行多元化經營，產品創新日新月異，使得單個銀行聚集風險的行業特質，銀行利益相關者們不得不站在戰略全局的高度，引起社會、政府、學者高度關注，從未像現在一樣傳遞迅速、影響廣泛，考量與管理銀行業務經營帶來的風險。全面風險管理成為貫穿銀行經營戰略始終的主動脈。面對日趨激烈的經濟全球化背景，自身立足、發展、壯大、成熟是中國銀行業“走出去、引進來”必須面對的重要課題，它也是對銀行財務管理提出全新要求，是銀行現代企業制度完善的關鍵核心。

1 銀行全面風險管理

市場經濟條件下，銀行從儲蓄向投資轉化的過程中，發生了角色的歷史性轉變，從貨幣兌換者、信用的創造者、資金信用信息的處理者最終轉變為金融風險的經營者，制度、法律和技術則構成了銀行角色演化的現實條件，信息成本和交易費用、不確定性、風險構成了演化的客觀要求。銀行總是持有風險資產并管理它，風險管理從誕生起就是銀行的核心業務。在企業價值最大化的驅動下，銀行必須在風險的緩沖、吸收、平滑管理過程中分享風險的溢價。

銀行天生就是經營風險的行業，一方面為了不造成銀行的生存危機，同時又不會影響銀行持續盈利能力，在經營中就不能過分注重短期盈利而忽視風險防范。隨著基于風險的資本要求和監管原則在全球金融領域的推廣，銀行營運過程中的風險分為四類：

第一，外部偶發風險。一旦發生會危及銀行營運，損害銀行的財務狀況和資本充足，主要描述各種非正常情況下發生的與銀行相關的外部風險。

第二，商業風險。包括宏觀經濟和政策、金融環境、法律制度、社會征信，主要描述與銀行活動有關的市場環境風險，另外還包括銀行間支付清算系統，以及與基礎設施有關的風險。

第三，操作風險。主要是與銀行政策流程有關，與銀行內部管理失誤和欺詐有關的風險，它與描述與銀行整體及其內部系統功能有關。

第四，金融風險。主要是包括與銀行經營直接相關的風險：一是市場風險，主要有利率風險、匯率風險和市場價格風險，建立在金融套利基礎上的風險，包括銀行應對市場資金價格變化；二是報表風險、資本充足率、流動性風險、信用風險和償付風險等，銀行自身經營管理上的風險。

因此，我們可以界定銀行全面風險管理就是用由不確定性造成的銀行所面臨綜合風險，提供了一個強大的綜合性的模型框架方法，把全部風險補償放置到一個模型框架，加總所有的金融決策和風險管理，那些分散了損失的銀行要比那些集中了最壞情況損失的銀行更有優勢，有益于風險的吸收、平滑和分散，銀行的預期收益受風險分散化程度的影響，它們需要更少的資金。反之，由于資金的減少將增加預期收益，所以才說銀行的預期收益受風險分散化程度的影響。

銀行全面風險管理的價值目標，將風險在區域、行業、期限、業務品種之間分配、平滑、優化圍繞銀行價值最大化，合理確定銀行的風險總體水平，在銀行具體業務實施過程中，評價該項業務對整體組合邊際收益與邊際風險貢獻的大小，將具體業務內含的隱性風險成本顯性化，從而確定一項業務風險調整后的收益回報。

銀行全面風險管理的基本目標，全面風險管理要覆蓋到涉及這些風險的所有資產與資產組合，一方面要涵蓋操作風險、流動性風險、法律和監管風險等風險，另一方面要處理市場風險或信用風險，整合銀行各個機構、各業務單位、各種風險開展的統籌管理。全面風險管理體系要能有系統化的風險測量方法，考慮不同風險問的相關性，提高風險管理的增值價值，去度量、匯總、管理這些風險，考慮不同風險問的相關性，提高風險管理的增值價值，去度量、匯總、管理這些風險。因此，銀行全面風險管理，將風險管理內化于銀行價值創造與評價過程，一方面以銀行價值最大化為出發點，另一方面它也是一個風險計量和損失的預防過程。

2 銀行全面風險管理下的財務模式創新

開展銀行財務活動的組織架構管理體系，銀行財務模式，是銀行著眼價值最大化目標。全面風險管理下的銀行財務模式，就是指基于全面風險管理分析框架，著眼于風險調整后的銀行價值最大化財務目標，“目標流―組織流―活動流―信息流―文化流”管理體系得到最終實現。

全面風險管理分析框架下的銀行財務管理體系，要求計量的全面風險影響財務數據收集、計算、修正，要求銀行財務部門側重于分解落實決策，一方面要依賴于經營層面，另一方面，又要加強對銀行全面風險的決策評價管理，提供不同產品單元、產品線單元、部門單元的收益貢獻率。銀行要重視加強財務部門全面參與全面風險管理的職能作用，基于財務數據與風險調整數據之間的天然淵源，一方面要構筑起財務部門評估風險、審計部門監督審核、風險管理部門管理風險、業務及市場部門承擔風險的四道風險防線。另一方面要不斷明確風險管理的職責與制約機制，建立起覆蓋全行的風險管理組織架構，開展事前全面預算、事中財務控制、事后績效評價活動。

因此，銀行全面風險管理下的財務模式創新主要要從以下幾個方面著手：

2.1 財務管理機制創新

傳統的總分行制模式和新興的扁平化組織模式，是現代銀行的財務組織管理結構主流模式。近年來，扁平化組織結構代表了銀行的管理新觀念，實行了扁平化管理，也是我國銀行管理的發展方向，國外銀行采取了“大分行、大部門、小支行”的管理結構，但是扁平化管理對信息的收集與傳遞有較高的要求，采用U型總分行組織機構與扁平化矩陣式組織架構管理模式，是目前我國銀行組織架構，基于長期的數據標準化和高度的平臺信息化管理，國外銀行大多實行組織扁平化。我國實行這種方式，正是銀行的全面風險聚集效應呈顯現化趨勢。

銀行財務組織結構再造以財務月標為導向，重新設計和整合銀行組織結構，是適應新經濟時代對銀行服務的要求，以降低全面風險，加快業務處理速度，重新設計和整合銀行組織結構，提高銀行的應變能力、風險控制、運行效率和整體效益。在全面風險管理框架下的銀行財務模式下，“總行―分行―支行”財務組織流程，以全國性銀行為例具有以下創新特征：

①支行級的財務執行層：風險管理操作層。支行是全面風險管理的實施部門，也是基層核算單位，主要負責各項業務、各個職能部門、各個客戶群的成本管理，風險管理重心是操作風險的財務過程控制，它每日上傳各種業務數據，是全面風險控制反饋中心。

②分行級的財務管理層：風險管理控制層。作為財務管理部門主要是開展業務經營活動的核算，總行下的分行機構應該設立專門的風險管理實施部門，利用先進的財務管理系統匯集財務會計、管理會計信息，主要以網點、業務部門、產品、客戶為獨立核算單位，收集、整理、識別、反饋全面風險管理的記錄，，完善成本控制、業績考核和盈利性分析，風險管理重心是信用風險的績效評價，形成全面風險管理的財務評價中心，為銀行的戰略決策提供支持。

分行層次應該落實財務戰略的實施。增加總行對分行成本管理、預算以及人員的控制和增加財務運行效率，是財務集中管理的兩大目標。國內銀行的分行具有較高的獨立性，分行財務人員的委任、評估、獎勵也都是由分行來決定的。分行財務的主要匯報對象是分行行長而不是總行財務部，財務組織模式再造需要總行財務對分行財務具有更高的監督，獨立性使得財務數字的正確性和完整性存在潛在風險。

③總行級的財務管理委員會：風險管理決策層。負責建立全國數據集中與備份中心和全國資金清算中心；建立總行的財務管理委員會，并成立稅務中心，該層級負責全國性財務會計、管理會計的職責分工；負責銀行全面風險管理方案決策，風險管理重心是經濟資本的全面風險覆蓋，負責全行經濟資本預算、計量模型選擇、績效考核方案制定。

2.2 財務管理目標創新

銀行風險調整的價值最大化最優化強調了風險與財務收益的理性組合。利潤最大化是流傳最廣泛的觀點。這種觀點認為利潤越多越接近銀行的目標，利潤越多則代表著銀行的財富增加得越多，利潤代表了新創造的財富，理論與實踐中，對銀行價值最大化財務目標有多種表述。但是利潤最大化沒有考慮利潤的取得時間，沒有考慮獲取利潤和所承擔風險的大小，沒有考慮所獲利潤與投入資本、費用的關系，銀行風險調整價值最大化的財務目標包括兩層意思，它主要是基于全面風險管理分析框架，一是全面風險調整后的銀行價值最大化，充分考慮了時間價值因素將銀行全面風險因素加以吸收、平滑、分散管理；二是風險管理最優化。加總全面地將影響銀行經營管理中的全面風險因素，充分考慮了銀行集聚風險的行業特質。因此，與傳統財務報表觀念的價值最大化相比，該目標得以實現，是基于決策層的戰略目標。全面風險管理框架下的銀行財務模式目標具有科學性、持久性。

2.3 財務管理內容創新

銀行全面風險管理框架下的財務模式，目的在于將全面風險管理的理念、文化整合，對銀行財務活動流程、信息傳遞流程的重整，植入到銀行財務活動的每項業務、每個環節、每個崗位。如績效評價、利潤分配、財務分析反饋，如投資管理、融資管理，成本管理，事后的財務活動，銀行日常財務活動包括事前全面預算，事中財務控制活動，銀行財務事前、事中、事后三個階段的核心管理內容，是銀行日常的財務活動中資本預算、財務控制與績效評價的主要內容。在全面風險管理框架下，預測、分析、分配銀行經濟資本的過程，全面風險覆蓋管理過程產生于事前資本預算過程；銀行利益相關者更關心對它的績效貢獻評價，信用風險管理，是銀行主要經營風險；操作風險管理，作為銀行內源性風險，關鍵在事中的過程控制。

在全面風險管理框架下整合和創新銀行財務“目標流、組織流、活動流、文化流”，從財務視角分析和處理全面風險、操作風險與信用風險管理下的方法與策略推動銀行業發展壯大的路徑方法，并且實際運用到資本預算、財務控制與績效評價活動中去，同時要關注銀行面臨的利率風險、成本波動、流動性風險的影響，，全面推動銀行業進入全面風險管理的轉變，全面考量銀行經營可能引發的系統性風險。

參考文獻：

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[3]崔濱洲.《全面構建股改國有銀行現代財務管理模式的研究》.《中國金融學會第八屆調研報告評選獲獎論文集》，2005年.

篇9

一是實質重于形式。事業單位的會計計算中，普遍存在法律形式、經濟實質不符合情況，間接導致會計計算出現各種問題，嚴重影響財務管理工作的順利進行。而新會計制度補充了實質重于形式的原則，過度強調會計制度作用，這是傳統會計制度不存在的；二是適用范圍不同。新會計制度是一種通用的核算制度，最為主要的工作是統一不同企業的經濟信息，便于更好比對、分析不同領域和企業信息；而舊會計制度則是一種無法有效匯總不同行業、不同經濟的會計制度，缺乏各部門之間的信息交流；三是資產價值更符合實際。會計制度明確規定，各項財政資金獲得過程中需按照實際成本計算。新會計制度規定，若財政資金出現減值情況，應根據實際情況做好減值準備工作，這是對會計成本的改進，不但能提高事業單位的經營決斷能力，還能提高單位的市場競爭力。

二、新會計制度下的財務管理現狀

（一）不重視預算管理

事業單位經營過程中，做好預算管理工作是提高會計質量的關鍵。但從實際情況上來講，事業單位的部分工作人員不夠重視預算管理，即便根據實際情況制定了符合規范的預算管理制度，但因未將其落實到底，導致無法充分發揮預算管理功能，從某種程度上影響管理結果，加大資金的流失總量。

（二）新舊會計制度未有效銜接

在相對傳?y會計制度的影響下，無法按照相應標準、制度整理賬目，且以往的賬目也不準確。因此，新會計制度的應用過程中，原本賬目得不到精確性的處理，阻礙著新會計制度的正常應用。

（三）工作人員綜合素質低

事業單位財務管理過程中，財務人員是相對主要的參與者，然因實際的財務管理中，工作人員未及時掌握相對全面的財務管理知識，無法全方位的了解管理信息，間接導致其出現違規情況。同時，因部分工作人員職業素養的缺乏，影響會計制度的良好落實，阻礙財務管理工作的安全運行。

三、新會計制度下加強事業單位財務管理的措施

（一）增加新會計制度的認識

新會計制度的應用在給事業單位帶來良好影響的同時，也帶來諸多不利影響，發生該現象原因和新會計制度認知度不足相關。因此，需加大新會計制度的宣講、普及力度，促使每位財務管理人員充分了解該制度，便于日后工作的正常開展，提高工作效率。同時，制定相對科學、合理的財務管理標準，將其落實到事業單位各部門，以實現最終的管理目的。

（二）健全財務預算體制

在經濟水平不斷上漲的現階段，相對傳統的會計制度已無法滿足現代社會的發展需求，從某種程度上阻礙著財務管理工作的正常進行。針對這種情況，應健全財務預算體制，從財務預算內容著手促進預算體制的改革。

（三）加強預算管理

新會計制度下，事業單位應積極轉變預算管理理念，提高對預算管理的認知度。事業單位領導應以身作則，充分了解預算管理重要性，將其作為戰略性工作。事業單位預算編制過程中，應結合單位具體情況，嚴格遵循統籌兼顧、收支平衡的原則，優化事業單位的資源配置。同時，健全績效管理機制，將其納入預算管理工作全過程，以提高財政資金利用率。通過評估結果的合理使用，更好完善事業單位制度，提高管理水平。

篇10

關鍵詞:制造企業；財務會計；管理會計

財務會計及管理會計是企業會計崗位的主要類型，二者呈相互配合相互補充的狀態，而妥善處理二者間關系方可實現企業財務管理的目標。即便財務會計及管理會計的工作內容出現重疊部分，普遍于相同環境下開展財務工作，但是二者間仍存在著相對明顯的差異性，例如：以管理會計為例，負責提供企業未來發展預算；以財務會計為例，負責提供企業以往總結。由此可見，財務會計是管理會計工作開展的前提條件，換而言之管理會計各項工作開展無法脫離財務會計的支持，以至于滿足科學合理分析工作現狀的要求。步入大數據時代以來，制造企業所面臨的市場競爭壓力漸漸增大，促使財務管理向管理會計轉型成為不可阻擋的主流發展趨勢。鑒于此，本文針對“制造企業財務會計向管理會計轉型”進行分析研究具有重要的價值意義。

一、制造企業財務會計向管理會計轉型的意義分析

相較于傳統財務會計，管理會計能向企業提供全面的財會信息，著重強調制作使用財務報表，得出準確全面的財務報表分析結果，以達到有效管理事后分析、事中控制及事前預測等環節的目標。同時，財務管理所提供的財會信息相對全面，能促使信息匯集成健全完整的信息體系，為企業快速作出各種決定提供強有力的支持。受科學信息技術蓬勃發展的影響，大數據時代來臨，對制造企業產生極其深遠的影響，促使財務會計向管理會計轉型成為不可阻擋的主流趨勢。

二、制造企業財務會計向管理會計轉型的必要性分析

(一)滿足發展需求制造企業資源相對有限，而財務人員以全面掌握財務管理目標為前提條件，了解企業運行狀況，能實現合理有效配置資源的目標。除管理控制企業日常運營業務外，財務部門需要向業務部門提供相對應的財務服務。同時，由于財務人員工作內容及涉及范圍越來越廣泛，例如：業務事后核算及監督等，客觀上要求財務人員立足于價值角度，合理分析及準確預測業務調整方向，以達到核算企業業務活動績效的目標，甚至將上述重要信息直接反饋于具體業務人員手中，幫助其自行參考。一旦企業尚未從根源上認識到財務會計轉型的必要性則可能忽略管理會計，埋下市場淘汰的風險。

(二)準確核算成本成本是關系制造企業經濟效益的核心內容之一，換而言之制造企業長遠發展無法脫離合理控制成本投入的支持，方可保證企業總體經濟效益。財務部門作為企業的主要組成部分，以幫助企業未來預算獲取最大化經濟效益為主要任務，為企業股東贏得更多的經濟效益，但是具體工作期間受企業結構自身平衡性不足等因素的影響，存在造成企業內部數據溝通出現問題的可能性，導致企業財務會計所接收的數據信息與其它部門間不一致，以至于最終分析結果出現嚴重偏差問題，產生不可預估性損失。除數據分析問題外，隱性成本嚴重阻礙制造企業長遠發展。

(三)管控決策風險由于管理會計與財務會計間核算記錄的內容存在著明顯的差異性決定二者間工作職責也不盡相同。例如：以管理會計為例，能經財務會計全面掌握制造企業的基礎財務狀況，以財務角度為切入點，對企業發展預算、發展規模及發展戰略提出極具針對性的意見及建議，為企業管理決策層提供更多豐富多樣的數據支持。由此可見，加快制造企業財務會計向管理會計轉型能幫助企業快速作出決策，真正意義上做到規避或削弱決策中所有財務風險。同時，會計所提供的單一化信息內容無法為企業制定信息化數據決策提供強有力的支持，甚至可能波及企業核心競爭力。

三、制造企業財務會計向管理會計轉型的要點分析

(一)運用信息技術互聯網信息技術占據著財務會計向管理會計轉型融合極其重要的地位及作用，而搭建信息化交互平臺能大大提高企業財務會計管理的工作效率，為管理會計提供強有力的數據參考支持。由此可見，制造企業財務會計向管理會計轉型期間，不得脫離企業自身具體情況及發展方向，綜合考慮企業未來發展目標，形成符合企業未來發展要求的信息化財務管理系統，以達到有效記錄及全面分析企業財務信息的目標。同時，監管制造企業財務狀況時應用信息技術，能幫助工作人員直觀了解財務會計中各類信息及發展現狀，便于及時發現現存問題，采取相應的解決措施，確保企業財務會計水平大幅度提升。

(二)改變原有認知理念革新是推動制造企業改革進程的有利舉措，往往被視為影響企業長遠發展的關鍵性因素。因此在實際管理的過程中，相關制造企業必須加大對于財務管理的重視程度，從根源上認識到財務會計向管理會計轉型的必要性及重要性，側重于強調管理會計對提高企業經營管理效率及增強核心競爭力的作用及地位，促使其于具體管理過程中向精細化方向轉變，為企業未來發展打造出全新的藍圖。同時，財務會計向管理會計轉型無法脫離財務管理人員自身轉型的支持，即由以往核算記賬會計向管理分析型會計轉變，真正意義上做到于具體實踐中學習及運用會計管理知識。

(三)擴大隊伍規模制造企業財務會計向管理會計轉型無法脫離壯大會計人才隊伍規模的支持，尤其是提升會計人員綜合素養，方可保證其總體工作水平。目前我國制造企業中財務會計向管理會計轉型普遍存在人才綜合素質水平參差不齊的問題，往往需要綜合素養更為全面的復合型管理人才。由此可見，制造企業必須秉持以人為本的工作原則，著重強調培養專業的管理會計人才，持續壯大其人才隊伍，方可保證企業始終處于正常運轉狀態。除改變原有認知外，積極組織會計崗位教育活動，不斷優化人才培育流程，注重增強人員應用能力及實踐能力，能大大提高財務管理的工作效率。

四、結束語

通過本文探究，認識到制造企業財務會計向管理會計轉型能推動企業長遠發展。因此，相關制造企業必須秉持實事求是的工作原則，加大對于財務管理工作的重視程度，從根源上認識到財務會計向管理會計轉型的重要性及必要性，全面分析轉型期間所遭遇的各種困難及問題，采取切實可行的處理手段解決困難及問題，以達到充分發揮財務管理作用的目標。同時，綜合考慮財務會計向管理會計轉型的特殊性，制定科學合理的轉型計劃及轉型方案，消除轉型所產生的負面影響，進一步促進制造企業可持續性發展。

參考文獻

[1]邱偉.制造企業財務會計向管理會計的轉型探究[J].財會學習,2020(08):148+150.