導語：如何才能寫好一篇建筑企業薪酬制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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論文摘要:文章結合浙江鐵道建設工程有限公司的薪酬管理制度對鐵路建筑施工企業薪酬分配制度的改革及現狀以及存在的問題進行探討，并對建立科學合理的薪酬分配制度提出了建議，可供大家參考。

近年來，浙江鐵道建設工程有限公司根據鐵路內外市場變化的趨勢，結合具體實際，確定了“解放思想、創新思維、加快發展”的工作思路，牢固樹立“科學發展、和諧發展、安全發展”理念，緊緊抓住國家大規模發展基本建設的歷史機遇，牢牢把握經營業績大飛躍的戰略目標，提出要在“十一五”計劃內實現銷售收人“過十億”的奮斗目標。要實現這項目標和任務，關鍵要有人才的保證。這就要求我們根據產業發展的現實需要和市場的變化趨勢，結合具體實際，不斷深化包括薪酬分配制度在內的各項制度改革，創新體制機制。

一、公司概況

浙江鐵道建設工程有限公司為鐵道部上海鐵路局投資中心下屬企業，注冊資金為5000萬元，是一家綜合性的工程建設施工企業，年施工能力10億元左右。公司下設七個分公司、一個子公司。企業人員結構多為高層管理人員、中層管理人員、工程技術管理人員、后勤管理人員、生產服務人員等。

二、公司薪酬分配制度的改革及現狀

2006年前，公司沿襲的是釗捉各系統普遍實行的崗位技能工資制度。這種工資制度的薪酬分配模式比較單一，工資標準復雜、單元過多，但差距卻不大，激勵作用不大。在這種平均主義的薪酬分配制度下，也就無法調動各層級員工的積極性，發揮其應有的激勵功能，人浮于事的現象比較嚴重，優秀和骨干人才流失的情況時有發生，給公司的改革發展造成了較大的影響。

2006年，公司在深人調研的基礎上，實行了以崗位績效工資制為主的內部分配制度。改革后的薪酬分配制度總的原則是堅持薪酬總額增長幅度不高于經濟效益增長幅度、人均薪酬增長幅度不高于勞動生產率增長幅度，并根據各分公司、子公司年度經營業績和員工數量，以及上年度的人均收人狀況，實行工資總額管理。要求機關、各分公司、子公司根據公司內部分配指導意見分別制訂以崗位績效工資制為主的符合本部門實際的內部分配制度。這樣有利于企業的長遠發展，有利于調動員工的積極性和提高員工的幸福度，體現崗酬相結合、工效相結合、責權利相結合。主要內容和特點如下:

(一)薪酬分配制度的主要內容

1.建立以崗位為核心的績效工資制。

崗位績效工資制是以崗位責任為重點，以績效考核為核心，把職工的勞動報酬與崗位責任、技術含量、勞動強度、工作條件和勞動成果掛鉤，實行以崗定薪、崗變薪變的工資分配制度，工資的基本構成為“崗位工資十津貼十績效工資十特別獎勵”，其中崗位工資約占40 %、津貼約占10%、績效工資約占45%，特別獎勵約占5%。

我們將崗位按照工作責任大小、重要程度劃分為若干個等次，不同的等次有不同的崗位工資標準，員工崗位工資嚴格按照本人年度考核結果兌現。同崗位的崗位工資分為A， B， C三個等級，年度考核結果考核分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職四個檔次。年度考核結果為優秀的，拿同崗位A檔工資;考核結果為稱職的，拿同崗位B檔工資;考核結果為基本稱職的，拿同崗位C檔工資;考核結果為不稱職的，先執行C檔，再按干部、職工年度考核辦法的規定處罰。

員工應得的績效工資為其所在的崗位系數乘以績效工資基數，而機關績效工資基數根據公司本身的經濟效益以及公司年度工資總額綜合確定，各分公司、子公司績效工資基數根據各分、子公司本身的經濟效益以及各分、子公司年度工資總額綜合確定。績效考核每季度進行一次，主要根據部門的工作業績、工作能力和工作態度進行量化打分，重點是考核工作業績。考核實行直接主管領導與部門自我考核評價相結合的方式。

2.建立更為靈活的獎勵機制。提取工資總額的5%設立總經理獎勵基金，主要用于獎勵在各自領域和崗位上成績顯著，為公司經濟發展作出突出貢獻的有功人員，激發廣大員工愛崗敬業、干事創業、建功立業的熱情。

3.建立更為個性化的集體福利。在減少現金公共福利比重的基礎上，為員工提供更為人性化的集體福利，使員工倍感組織的關心和集體的溫暖。

(二)薪酬分配制度的主要特點

與改革前的薪酬分配制度相比，新的薪酬分配制度主要有以下特點:

1.員工工資與公司業績掛鉤，真正地把員工收人與公司效益捆綁在一起，使員工和公司形成利益共同體，以績效、能力論高下的正確導向和爭先創優、干事創業的良好風氣已在公司上下形成。

2.工資向業績優秀者傾斜，特別是將重要骨干、高級管理人員和專業技術人員的收入提高到適當的水平，靈活、有效地發揮薪酬吸引人才、保留人才、激勵人才的作用，為保障公司快速、穩健地發展提高了堅強的人才保證。

3.突出團隊精神和企業形象，大大增強了員工的滿意度、幸福感和歸屬感，同時促進了員工與公司共同成長，構建了較為和諧的勞動關系。

三、公司薪酬分配制度存在的問題

應該說，崗位績效工資制的實施確實激勵了員工的經營積極性，促進了公司的快速發展。但隨著公司的發展壯大，承接的經營項目也從小打小鬧發展到上規模、技術含量更高的中大型施工項目，崗位績效工資制也暴露出了不足之處，主要表現在:

(一)現有績效考核制度還不夠完善

首先，績效考核標準籠統、抽象、單一，不夠量化、細化、具體，在實際操作過程中顯得可有可無，不易把握和衡量，產生的原因是我公司現有員工多數為管理人員，各崗位之間職責大小、難易程度、技能要求等方面評價標準難以統一;其次，同一等次人員為同一崗位系數，沒有考慮同一等次崗位重要程度和工作壓力大小，而向專業技術人員和一線業務人員傾斜，也沒有考慮工作年限等資歷因素，公平合理性還不夠。此外，高、中層管理人員績效工資比例過小，普通員工績效工資比例過大。

(二)收人差距不大，責權利不統一

從公司工資總額的結構中不難看出，績效工資所占比例為員工收人的45%v，又多依賴于系數分配，員工收人差距不大，不能很好體現績效工資的激勵作用。年度各分公司工資總額核定考慮的是公司內部平衡，不能突出各分公司項目部在施工管理中的重要作用，責權利不統一。

(三)受國企工效掛鉤控制，工資總額難以實現同步增長

國企工資收人分配一般是由行政監管主體通過工效掛鉤確定工資總額，受政策因素限制，在企業發展較快之時，往往難以實現工資總額的同步增長，工資總額以及與職工平均工資增長幅度是低于企業經濟效益和勞動生產率增長幅度的。因此，員工容易產生心理落差，滋生干多干少一個樣的消極情緒，甚至出現害怕承擔經營風險而抵觸多干的極端情緒。

四、建立科學合理的薪酬分配制度的建議

建立科學合理的薪酬分配制度是貫徹，堅持以人為本，構建和諧公司的重要內容。通過對公司薪酬分配制度實施以來情況的認真分析、仔細研究、深人調查，筆者認為，要在以下方面進一步加強和完善薪酬分配制度，使其真正起到應有的激勵和保障作用。

(一)進一步明確薪酬分配制度的原則

1.對外競爭性原則，即外部領先原則。公司要在鐵路施工行業處于領先地位，保持可持續發展，整體薪酬水平就要保持在路內同行業較為領先的水平，公司的勞動分配率、人事費用率、人工成本利潤率三項指標均要優于行業公布水平，在人工成本方面保持對外競爭力，以保證留住現有人才以及對外部人才有足夠的吸引力。

2.公平合理原則。即內部相對公平，支付給員工的薪酬在公司內部要準確地反映員工之間的相對勞動價值差別。實現內部公平，首先要建立公平合理的薪酬分配制度，而不是不管薪酬制度是否公平合理，片面地采取提高薪酬水平的方法來增強薪酬的激勵功能。殊不知，薪酬水平再高，如果薪酬制度不公平，員工的勞動積極性、主動性、創造性，有可能仍然調動不起來，付出的代價可能得不到預期的效果，反而可能導致人工成本居高不下，影響公司的可持續發展。實現內部公平，要以職位分析、崗位測評為基礎，根據對職位(崗位)要素的分析評價，合理確定各職位(崗位)之間的相對價值，從而確定相應的報酬。

3.整體一致性原則。即薪酬分配制度和公司整體發展目標相一致，嚴格按企業經濟效益情況確定薪酬增減幅度，建立員工與公司利益一致的共同體。

(二)完善績效考核制度

績效考核制度是薪酬分配制度的重要內容。績效考核不僅僅是對員工工作態度、工作能力和工作業績作出評價和排序，還應擔負著對員工的管理、監督、指導、教育、激勵和約束等 日常例行管理的功能。所以說，績效考核是一種管理行為，不要為考核而考核，要把它貫穿于工作的全過程。

1.科學確定評價指標和考核標準。績效考核最好分層次、分類別進行，不同層次和類別的考核標準和內容絕對不應該相同，相同層次也應有所不同，相同類別的可以使用同一考核標準。考核標準應盡可能具體、可量化，與公司的管理目標相結合;要建立一套規范、合理、公正的崗位評估體系和程序，通過嚴格而科學的崗位測評，使各崗位之間的相對價值得到公平體現，有效地解決員工的內部公平問題。崗位測評最主要測評因素應該是:智能水平、解決問題的能力和職位所承擔的責任，通過對這三個因素的全面分析，利用科學的方法對企業所設崗位進行評估，評估出各崗位的相對價值，并根據崗位相對價值和對企業的貢獻度，劃分出職位等級。

2.合理調整薪酬結構。在職工平均工資增長幅度明顯低于企業經濟效益和勞動生產率增長幅度的情況下，加大績效工資的比重，減少基本薪酬和公共福利的比例，績效工資總體要占薪酬總額的60%以上，但也并不是越高越好，還應注意薪酬的保障功能和國家有關最低工資水平規定的限制，以保障員工的基本生活要求。并不是說所有員工的績效工資的比例均要達到60%以上，這是個總體的概念。一般來說，高、中層管理人員的風險責任更大，績效工資比例應更大一些為好，而一般員工風險責任小，績效工資比例不應過大，對于適用計件工資的人員，盡量采用計件工資制。

3.嚴格考核要求。績效考核要按照既定的程序嚴格執行，考核結果要經過嚴格審核、審批，防止走形式、走過場。在發揮績效考核鼓勵先進，評選優秀員工的同時，應加大懲罰力度，實行末位淘汰制。

(三)建立多種分配制度并存的薪酬分配體系

為加強對人員隊伍的激勵和約束，更好地發揮各層級人員的作用，應建立物質和精神并重的全面薪酬分配體系。

1.探索建立股權激勵計劃。董事會、經理層是公司經營決策的靈魂，是企業發展的關鍵，因此應實行與公司的經營管理工作直接掛鉤、按職責和貢獻取得報酬的辦法。

2.實行項目全成本承包責任制。施工企業與一般企業相比，有許多不同之處，是獨具特點的另一種類型的生產企業。目前雖然分公司與項目部也簽訂施工項目經營責任制，但在具體的責、權、利上還不夠明確。推行全成本承包責任制，實行“經理負責、全員管理、集體承包、風險抵押，單獨核算、自負盈虧”的承包模式，對超額完成項目規定經濟目標任務的，給予一定比例的提成，突出項目經理個人在承包中的主要責任，切實調動項目班子成員積極性，徹底打破“大鍋飯”，從而提高項目投資效益和公司經濟效益。

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【關鍵詞】 建筑施工企業 薪酬體系 問題

企業的薪酬體系的建立和完善最重要的一個方面就是可以對企業的員工進行激勵，從而使員工產生對建筑施工企業的歸屬感和責任感，還能夠提高員工對企業忠誠度，構建有效的建筑施工企業的薪酬體系和制度是非常必要的。

1. 建筑施工企業薪酬體系中存在的問題

1.1福利的彈性差

在建筑施工企業薪酬激勵指標中，福利主要包括企業主動提供給員工的獎金、逢年過節時的節日福利等，這些福利內容是建筑施工企業發給員工的一般福利，彈性較差，在建筑施工企業成立初期，或許可以依靠提高施工人員的薪酬來對人進行激勵，一旦員工在公司經歷了成長和發展，對于定時發放的福利就沒有了新鮮感，由此便會導致企業所設定的薪酬政策再也無法對員工起到相應的激勵作用，這樣就會削弱員工的工作積極性，甚至產生嚴重的消極工作心理，從而對建筑施工企業經濟的發展造成嚴重的損害。

1.2薪酬對員工的精神世界沒有產生積極的效果

隨著社會主義市場經濟的快速發展，人們的生活水平不斷提高，雖然在當前的市場競爭中，各個企業都面臨著激烈的競爭，但人們的生活水平都在不斷的提升，但是薪酬畢竟是人們養家糊口的必要方面，但是薪酬體系卻不能夠滿足員工的精神世界。但在當前的經濟發展過程中，大多數的建筑施工企業還依然認為單純的薪資就是對員工工作的負責和報酬，還依舊局限于對員工的薪資激勵，從而導致員工在但在小型的建筑施工企業中，對于豐富員工的精神世界仍然缺乏有效的應對策略。

1.3薪酬制度設計不夠細化

建筑施工企業員工的薪酬構成主要包括固定底薪、銷售額提成、年終獎金、福利，這四個組成部分是員工薪酬構成的基本因素，并不存在特殊的構成，如非固定的福利、非貨幣性的外在薪酬等，企業對于這些因素的分析較淺，從而導致薪酬制度的設計不夠細化，這樣就很難對員工起到實質性的激勵作用。隨著建筑施工企業經濟的不斷發展，市場競爭越發激烈，最初的薪酬制度和體系已經不能適應公司經濟的發展，也難以滿足市場競爭的需要，由此導致公司面臨著員工的薪酬制度和體系難題。

1.4薪酬制度缺乏透明性

在當前的建筑施工企業經濟發展過程中，由于各種因素的影響，導致領導者對于員工的薪酬具有一定的保守性，每個員工都存在著這樣一種心理：害怕別人知道自己的薪酬水平，對于薪酬較高的員工來講，較高的薪酬水平既代表著自己的工作能力，工作為自己帶來的成就感和優越感，同時也代表著員工的能力要高于薪酬水平較低的員工。但是，如果員工的薪酬較低，就會導致員工產生自卑心理，認為公司的薪酬制定政策缺乏公平性和公正性，從而產生消極的工作心理，甚至對薪酬高的員工產生厭惡心理，最終離開公司，雖然這部分員工對于公司的貢獻較小，但他們的離職也會給公司造成嚴重的影響，不利于企業儲備充足的人力資源，以至于影響到公司的持久、可持續發展。因此，針對公司員工的薪酬制度，領導者應當適當的實行薪酬制度透明化政策，以使員工充分的認識到高薪酬與低薪酬的區別所在，從而對員工起到激勵的作用，以使員工更好的為企業經濟的發展做出貢獻。

2. 構建建筑施工企業薪酬體系的方法和措施

2.1制定彈利制度

對于企業中的員工來說，基本的薪酬水平是不能滿足自身發展的需求的，如果企業對于員工的薪酬僅限于對員工基本工資水平的改變，員工便不能激發工作的熱情和動力，也就無法為企業的發展提供更多的經濟支持。福利制度是隨著社會經濟的發展，企業為了促進員工更好的為企業經濟的發展做貢獻所制定出薪酬激勵策略。但如果福利政策過于呆板，僅限于增加了員工的工資水平，而沒有對員工做出精神上的改變，那員工也依舊不能得到滿足，企業也依舊無法激勵員工，使其激發為企業經濟發展做貢獻的積極性。因此，在細化員工薪酬設計的同時，還要采用有彈性、可選擇的福利制度。公司在福利方面的投入但這部分支出往往被員工忽視，而且，員工在福利方面的偏好也是因人而異的，解決這個問題就需要采用選擇型福利，即讓員工在公司提供的多種福利內選擇自己喜歡的福利組合。

2.2制定出科學、合理的薪酬豐富員工的精神世界

在市場經濟不斷發展的今天，單純的工資已經難以讓員工對企業的經濟發展做出貢獻，因此，企業的發展應當隨著市場經濟的發展而改變，并針對企業的實際發展情況制定出相應的薪酬策略，以實現豐富員工精神世界的作用，從而更好的滿足自身經濟發展的需要。在一般情況下，建筑施工企業是很難留住高素質人才的，由于其發展規模的限制，既難以為員工提供高水平的薪酬，也難以為員工提供晉升的機會，這對于員工來說，在一個沒有發展未來、既不能滿足物質要求也不能滿足精神要求的企業里工作，很難真正發揮自己的才能，也難以實現自身的人生價值。因此，建筑施工企業更需要對員工實行有效的薪酬制度。

2.3薪酬制度的設計要細化

在對員工實行薪酬激勵政策的過程中，建筑施工企業應當認識到薪酬設計細化的重要性，以制定出合理的薪酬激勵政策。因此，薪酬結構要細化，多元化、多層次、靈活的薪酬構成。在指標制定過程中也應當細化、靈活，盡量避免“一刀切”做法，并且根據市場變化，及時調整指標。市場經濟的發展是所有企業發展經濟的指向標，企業要想實現對員工的激勵，就必須根據市場經濟的變化對公司中的員工進行薪酬管理和規范，深入、細化的設計薪酬制度，以促進企業自身的規范化發展，從而實現經濟發展的利潤最大化。

2.4薪酬制度透明化

在企業的經濟發展過程中，經常會出現這樣的現象：員工對員工產生反感甚至厭惡的心理，并且對自身的薪酬水平產生不公平感，從而導致其不但會抱著消極的心理進行工作，同時還會將不滿的情緒帶給其他人，對其他人產生影響，最終會導致企業的員工出現集體離職現象，從而給企業的經濟發展造成巨大的負面影響，也難以提高企業在市場上的信譽和形象，嚴重制約到企業的可持續發展。由此可見，企業在對員工制定合理的薪酬激勵策略時，應當保證薪酬制度的透明化。透明化的薪酬制傳達了一個信息：公司的薪酬制度，沒有必要隱瞞，薪酬高的人有高的道理，低的人有其不足之處；歡迎所有員工提出意見，監督其公正性。使所有員工對工作和薪酬都明明白白，心服口服。

結束語：

構建有效的薪酬體系可以對高素質的人才起到良好的吸引作用，并留住高素質的人才，為自身的可持續發展戰略儲備豐富的人力資源。在當前的經濟發展過程中，各個企業之間的競爭歸根結底是人才的競爭，因此，建筑施工企業在發展過程中必須采取有效的薪酬策略吸引高素質的人才，以促進自身經濟的發展，并提高市場占有率，以實現自身的長遠發展。

參考文獻：

[1]葉向峰，黃杰.員工考核與薪酬管理[M].北京：企業管理出版社.2008（10）.

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關鍵詞：建筑業人力資源管理現狀與問題解決方案

隨著我國經濟建設的迅速發展,作為我國支柱產業之一的建筑業的發展規模與速度空前。建筑企業的人力資源管理日益成為我國建筑行業發展中備受人們關注的一個重要問題。因為隨著我國建筑行業的飛速發展,對建筑企業的人力資源管理提出了許多新的要求,但是由于傳統的人力資源管理在新的經濟環境下已經越來越不適應,暴露出許多問題,嚴重影響了我國建筑企業的生存發展,對其進行改革勢在必然。

一、建筑業人力資源管理的現狀

1、人力資源組成的復雜性

大多數建筑企業的人力資源組成都比較復雜，有未經任何培訓只有小學文化程度的農民工，有理論知識水平較高但相對缺乏經驗的大中專畢業生，也有學歷低但實踐經驗豐富的技術工人，還有企業專門引進的專家型的管理和技術人才。這些不同類型的員工具有不同的價值觀和需求，這也造成建筑企業人力資源管理系統具有相當的復雜性。

2、人力資源布局的流動性

建筑業工程項目的強流動性決定了建筑企業的組織結構隨著項目的變化而變化，通常是根據某個工程的具體情況來組建一個適應該項目的管理機構，不同的工程在各個方面有不同的要求，當然對人員構成及數量也有不同的要求，針對新的項目人員的組成又要進行新的調整。因此，建筑企業的人力資源在其布局上具有流動性強的特點。

二、建筑業人力資源管理的問題

1、企業人力資源管理觀念落后

一是對人力資源的理解存在片面性,缺乏科學的人才觀。企業應認識到,德才兼備、有創造力、有貢獻的就是人才。二是將現代的人力資源管理和傳統的人事管理混為一談,未能建立起有效的人力資源開發與利用的投資、保障體制。

2、缺乏高素質的經營管理人才

企業需要人才,但缺乏高素質的經營管理人才卻是企業的―個通病。“科學技術是第一生產力”。專業技術人才受到重視是理所當然,但是,經營管理人才的重要性也不可小視。企業管理者大多是技術起家,重技術、輕管理往往是他們的特點。他們認為經營管理人員不能直接創造經濟效益,因此不予重視和培養。長此以往,導致有能力者被埋沒、跳槽。而那些沒有經營管理能力的人員卻通過種種“關系”占據管理崗位,使管理部門成為養閑人的場所。

3、人力資源流失嚴重

隨著市場經濟體制的建立和人才主體意識的增強,人力資源流動逐漸頻繁。合理的人力資源流動不僅是正常的,甚至是必須的。人力資源大量流失,同時又缺少補充,無疑是一個嚴重的問題,特別是中高級經營管理人才和技術人才的流失。不但使以前對這些人員的培養投入得不到回報,而且重新招聘、培養相應人員所花費的成本也非常高。此外,人力資源的流失還可能造成企業商業機密外泄等后果。因此,人力資源的大量流失,會直接削弱企業的競爭力。

4、激勵機制不夠完善

缺乏科學的激勵機制，企業職工的積極性難以很好的調動起來；建筑業員工大多松散,員工工作消極,缺乏工作主動性；團隊協作精神相對缺乏；合作能力較差,時間觀念較差,紀律相對松散；員工工作責任心不強。

5、人力資源培訓落后

在對人力資源的使用上,很多企業沒有認識到人力資源是一種通過不斷開發而不斷增值的增量資源,沒有認識到人力資源像所有資源一樣會發生損耗,只關注對其使用,而沒有考慮到補給和折舊,不舍得把人力資源培訓作為重點投資與投入對象。

三、企業人力資源管理問題的解決方案

1、正確認識人力資源

建筑企業要樹立“以人為本”的現代人力資源開發戰略。從觀念上將人力資源視為最寶貴的資源，同時還要從主次關系上把人的開發視為管理的重心，注重完善競爭機制和激勵機制，從地位上把人力資源管理者納入企業的決策層，擴展人力資源管理的參謀和咨詢功能。同時還要鼓勵全體員工參與管理，也要重視人的存在和人的價值，在企業形成尊重人、理解人、關心人、培養人的良好氛圍。

2、優化企業人力資源配置,建立能上能下、科學合理的用人機制

充分調動人力資源的積極性和主動性,既可以更好地發揮人力資源的作用,也是人力資源管理的目標之一。企業在進行人力資源管理時,也需要注意這一點。為了實現這一目標,企業就需要努力優化人力資源配置。企業可以對引進的人力資源進行職業興趣和愛好的測試,以發現人力資源的職業偏好,并根據測試結果將人力資源安排到合適的崗位上去。要建立客觀、公正的用人制度,努力形成能上能下的用人機制,使每個有能力的人力資源不會產生不受重視或埋沒感,以能夠充分調動企業人力資源的工作積極性,更好地發揮企業人力資源的作用。

3、建立合理有效的薪酬制度，以及科學的績效考評制度

設計一套合理的薪酬制度要充分考慮企業的發展戰略及企業的經濟實力，提供合理的薪酬是吸引和留住人才的關鍵環節之一。建筑企業人力資源構成的復雜性，要求企業在設計薪酬制度時要充分考慮各種員工的不同需求。建筑企業的員工構成，一般包括經營管理者、項目管理者、一線管理人員、生產工人、輔助生產及服務人員以及臨時雇用人員。在薪酬制度設計時，應該充分考慮層次性，薪酬制度應該具有彈性和針對性;同時，由于建筑企業的項目制管理特點，薪酬應該將個人的崗位績效和項目效益聯系起來。另外要發揮市場決定工資的機制，參照勞動力市場定價，確定企業薪酬水平、薪酬等級數量以及薪酬變動比率，保證薪酬制度在組織內部的公平性和在市場上有競爭力。

績效考核對任何企業來說都是十分重要的工作，對建筑企業而言，建立科學規范的員工績效考評制度至關重要。首先要建立明確、統一、固定的考核評價標準，考評者要在一個公開、公平、公正、統一的標準環境下進行考核，只有這樣的考核才具有實際意義。其次，要拋棄管理者的個人感彩，以被考評人的具體工作績效為考核基礎，同時允許被考核人進行自我評價和陳述。在考核時，不能只重視事后考核，而應該更重視整個績效管理過程。另外，在建立績效考核制度時，切忌盲目照搬其他企業的制度，關鍵是要找到一套真正適合企業自身特點的有效的制度。

4、重視培訓管理

培訓作為人力資源開發的手段，對企業及員工自身都有很重要的意義，一方面對企業來說是對人力資本的投資，另一方面員工能提高自身職業能力，也是一種激勵手段。培訓包含以下幾個內容：一是確定培訓目標，做好培訓計劃。企業首先要根據企業戰略確定需要員工具備什么技能，有的放矢地安排培訓內容。其次要考慮不同層次員工的不同需求，確定哪些員工需要培訓。二是培訓實施的過程。首先選擇培訓方法。培訓的方法有在職培訓和脫產培訓，不同方法適合于不同的技能培訓。其次要明確培訓的效果要求及考核標準，要保證培訓不流于形式。最后，培訓結束時應該進行培訓效果考核，考核結果應該記錄。

5、建立良好企業文化，促進企業員工的全面發展

企業文化建設與人力資源開發管理工作是相輔相承的，企業文化建設就是一種人性化的理念。建筑企業培育企業文化必須充分了解員工的需求，應從物質層有形化人手，關心他們的生活。使每個員工樹立企業即“家”的基本理念，企業領導要特別重視感情投資，熟悉員工的情況，企業組織的活動可邀請員工家屬參加，可使整個企業洋溢著家庭的和諧氣氛。良好的企業文化為員工的發展提供了一個和諧的環境和氛圍，員工整個精神狀態都將會發生轉變。為了進一步提升和保持建筑企業的核心競爭能力，建筑企業要積極樹立企業信譽、傳播企業形象、打造良好的企業文化。

管理是科學,更是一門藝術,人力資源管理是管理人的藝術,是運用最科學的手段,更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術,無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性,因此企業一定要重視對員工的激勵,根據實際情況,綜合運用多種員工激勵機制,把激勵的手段和目的結合起來,改變思維模式,真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的管理體系,使企業在激烈的市場競爭中立于不敗。

參考文獻：

[1] 劉磊.建筑業人力資源管理及對策,中國學術期刊網

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1.1薪酬管理的概念薪酬管理就是在國家宏觀政策和社會保障制度的規定下，對員工的薪酬進行明確的規定，比如員工薪酬支付的時間、標準、發放形式以及薪酬結構等等，薪酬管理受國家宏觀、微觀因素的影響，同時企業的的內在制度、文化業會對薪酬管理帶來影響。具體而言企業的薪酬管理是隨著企業發展而不斷發展的過程，企業薪酬水平的確定需要根據企業的戰略發展、企業文化要求，然后在建立完整的薪酬體制，并且根據員工的能力劃分合適的薪酬結構，進而通過薪酬的預算、核算以及發放、溝通等實現對薪酬的管理。

1.2薪酬管理在企業管理中的重要性

1.2.1薪酬管理是維持企業與員工關系的前提員工之所以為企業工作是因為企業與員工之間簽訂了勞動合同，即員工為企業勞動，企業支付員工報酬，而薪酬管理則是企業與員工利益實現的紐帶與中介，如果企業的薪酬管理不能滿足員工的利益，那么員工就不可能繼續為企業勞動，當然員工的勞動滿足不了企業的要求，企業也就不會對員工支付報酬，因此薪酬管理保證了企業與員工雙方的生存和發展。

1.2.2薪酬管理具有激勵功能薪酬管理的核心就是激勵，也是薪酬管理的主要目標，企業通過薪酬激勵可以吸引、保留與激勵企業所需的人才，企業通過薪酬激勵可以激發員工的工作激情，讓員工獲得滿足感，使其在工作中會更加努力，企業通過合理的薪酬管理能夠激發員工朝著企業期望的方向發展，進而實現企業的戰略發展目標，因此薪酬管理激勵功能是企業與員工共贏的有效手段。

1.2.3薪酬管理也是對員工個人價值判斷的重要依據企業通過有效地薪酬管理可以準確地反映員工的個人價值，比如企業對某個員工進行升職或者加薪，說明這個員工的價值獲得企業的認可，也表明此員工具有優秀的個人能力，反之，則說明員工的價值沒有被企業認可，或者說明其沒有足夠優秀的個人能力，因此員工可以通過企業的薪酬管理評價自己的價值是否得到滿足。

2薪酬管理在企業管理中存在的問題

隨著我國改革開放的推進，我國企業已經意識到人才的重要性，并且也在積極為吸引與挽留人才而進行著一系列的改革，薪酬作為吸引人才的重要因素，企業的薪酬管理在企業的管理中還是存在不少的問題：

2.1企業的薪酬設計缺乏戰略性思考企業在薪酬設計時其更多的是考慮公平、公正原則，而忽視了企業的戰略發展目標，結果導致企業的薪酬設計不能滿足企業戰略目標的實現，而且企業的薪酬設計也缺乏變化性，企業的薪酬管理受到國家宏觀、微觀調控的影響比較大，一旦國家政策出現變化，企業的薪酬設計也要更隨做出調整，但是企業更多的時候選擇的是固定的薪酬標準。

2.2缺乏科學的薪酬制度薪酬制度是薪酬體系的前提，只有確定科學的薪酬制度才能完善薪酬管理制度，但是很多企業并不重視薪酬制度，其主要表現在：一是企業的薪酬制度存在很大的隨意性，也就是員工的薪酬完全由企業的管理者、人力資源管理領導按照員工的表現決定，存在很大的隨意性，導致員工不知道自己應該獲得報酬的具體依據，以及自己不能對自己的勞動價值進行薪酬計算；二是企業的薪酬制度缺乏對非物質性報酬的規定。員工在工作中不能具有物質滿足的需求，還有精神上獲得滿足的要求，但是企業的薪酬制度缺乏對非物質報酬的規定，導致員工不能在心理上獲得滿足感。

2.3績效評估存在問題薪酬管理是根據員工的表現，以及企業的薪酬制度而對員工進行的物質與非物質回報，而不是一味的對所有的員工進行薪酬福利獎勵，因此對員工的績效評估在企業管理中具有重要的作用，但是很多企業在使用績效評估時缺乏應用經驗，導致績效評估存在很多的問題：一是對績效指標不易把握。企業在確定績效指標時更多的是采取理論指標或者借鑒其它企業的指標，而不是根據企業的現狀合理的確定績效評估指標；二是績效評估形式化，評估方式單一。雖然大多數企業都建立了績效評估機制，但是企業并沒有將績效評估機制應用到具體的薪酬管理中。

3完善薪酬管理在企業管理中的具體對策

3.1將薪酬管理納入到企業的發展戰略中人力資源是企業獲得持續發展的重要動力，而企業的戰略規劃則是企業長期發展的導向，因此企業的任何制度建立都要以企業的發展戰略為指導，企業薪酬管理作為企業管理工作的一項重要內容，薪酬管理的每一項內容、制度的確定都要符合企業發展戰略的方向，如果企業的薪酬管理中的具體內容偏離了企業的發展戰略，就會影響企業的長遠發展，其結果也會影響到員工的薪酬，因此企業要將企業發展戰略納入企業薪酬管理工作中。

3.2合理設計薪酬制度薪酬管理是人力資源管理的一部分，因此企業在設計薪酬制度時一定要把以人為本的管理理念納入到薪酬制度的設定中，根據不同員工的需求制定不同的薪酬標準。比如對于工資比較高的員工，要多給他職務上的晉升機會，而對于工作較低的員工，要多給他物質報酬，比如我國著名的海爾集團就是根據員工的不同標準制定了不同的薪酬制度。同時薪酬制度在設計的過程中要加強對市場的調研，借鑒市場企業的薪酬制度標準，以此結合企業的實際情況制定合理的薪酬制度，充分體現薪酬制度的彈性，企業在確定薪酬制度時要對崗位進行分析，不同的崗位帶給企業的經濟效益是不同的，因此薪酬制度在不同的崗位上要做出差別，以此激烈不同崗位員工的工作積極性。

3.3完善績效評估體系薪酬管理要充分發揮績效評估的作用，完善績效評估體系：一是企業要制定明確的工作細則，通過明確的規章細則讓員工了解自己工作的重點，進而為員工提供工作目標；二是制定科學的績效評估標準，評估標準的制定一定要結合企業的實際情況；三是將績效評估的結果作為評定員工薪酬的重要依據。通過績效評估結果對員工的薪酬做出適當地調整，進而可以幫助員工分析自己在工作中所存在的問題，協助員工提高自己的工作能力；四是建立多重評估體系。基于績效評估中主觀因素的比例較大，企業的績效評估要盡可能多采取多重評估制度，實現績效評估的準確性、科學性。

3.4引入薪酬管理的動態戰略導向薪酬管理的戰略導向決定了薪酬管理符合企業的發展需求，并能為企業的經營發展帶來推動力。和企業戰略管理目標動態變化一樣，薪酬管理也要用動態的眼光看待戰略導向。企業的每一個職位、每一個薪酬水平都隨著市場環境的改變而調整，企業也必須做出積極回應。

4結束語

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關鍵詞：建筑企業 人力資源 人事制度

1、前言

當前，我國許多國有建筑企業由于長期受到計劃體制的影響，人力資源的開發與管理工作大多還停留在傳統意義的人事管理上，很大程度上制約了企業其他資源的有效利用，影響了企業的發展。文中通過分析我國國有建筑施工企業的人力資源現狀和人力資源管理中存在的問題，結合現代人力資源管理理論，對如何搞好國有建筑企業人力資源的開發與管理進行了探討。

（1） 企業人事制度改革明顯滯后，不能適應市場經濟的要求，主要體現在：人事管理沒有按市場經濟方式運行；勞動就業體制處在轉型過程中，市場在人力資源配置中的基礎作用不明顯；人才使用管理上存在較多問題，激勵機制不完善，職工積極性難以調動；人力資本投資嚴重不足、人才隊伍素質有降低趨勢；人力資源優化配置還不到位等。

（2） 企業產權名存實虛，企業經營者與企業利益不緊密相關，缺乏把企業辦好的最基本的利益沖動。大多數經營者由行政任命，缺乏職業經營者的理性，對改善企業經營的理念、措施被動接受。行動遲緩，如大多數企業尚沒有成立真正意義上的人力資源部門。

（3） 領導更換頻繁，導致企業行為明顯短期化，只重眼前利益。即使制定了企業長期發展戰略目標，也不能保證它在下一任內的延續性，相應地企業更缺乏支持戰略實現的長期人力資源規劃。

（4） 領導者本身的素質和管理水準亟待提高。在建筑施工企業，人力資源尚處于理念傳播階段.對人力資源管理的引進.又較普遍地模仿抄搬西方經驗.只是簡單地嫁接一些技術工具和工作程序，忽視或沒有意識到與民族文化、行業特征及企業具體情況的結合。

（5） 企業文化建設范圍狹窄，內容陳舊.對員工的凝聚力微弱。多數企業對企業文化的理解還很膚淺，也沒有明確的價值觀。由傳統的口號式宣傳演變而來的文化氛圍反而造成僵化、保守、形式主義的形象.不能吸引企業外部的優秀人才。

（6）人力資源開發尚未形成制度化和規范化。重使用輕培訓，即使培訓也只滿足證書而忽略培訓效果考核。重經驗輕潛力，影響企業新員工的士氣及企業歸屬感。缺少員工成長與企業發展的良性互動機制。良好的機制能保證人力資源的供應及開發，保證企業的良性發展。

2、改善建筑施工企業人力資源管理的方法

人力資源作為企業最重要的資源，其管理不能局限于人力資源部，它應該貫穿于企業整體管理.企業戰略的實施應該得到人力資源戰略的支持，因此人力資源應站到企業綜合系統的角度進行管理，從組織結構、企業文化、企業人力資源管理制度方面改善人力資源管理。

2.1 規劃管理

人力資源同其它企業的經營行為一樣.需要人力資源經理投入的最重要的一件事就是規劃。只有詳細而系統的由人力資源項目有關成員參與的規劃才是人力資源管理成功的唯一基礎。當實際情況發生變化時，人力資源管理者應能制定一個新的計劃來反映環境的變化。規劃、規劃、再規劃應該成為人力資源經理的一項重要工作內容。在高級管理人才普遍短缺的情況下，應該仔細規劃制定高管的數量及薪金，以獲取更多的人才。同時，避免某項目人才過剩現象。并制定應對風險的計劃，使人力資源、特別是高級人才資源能夠與公司的發展保持相同的步伐。

2.2 塑造好的企業文化

管理和技術是企業前進的輪子，而企業文化則是企業的翅膀。這里強調了管理和技術的重要性，而且更加強調了企業文化的重要性。好的企業文化，能促使員工產生文化認同及強烈歸屬感，使企業士氣高漲，為企業提高績效，保留優秀員工及吸引外面的優秀人才起著很大的作用。目前，很多企業難以留住人才的原因就是沒有好的企業文化，頹廢的、消極的企業氛圍，以及低俗的文化很難讓優秀員工產生認同感，繼而影響員工績效。

2.3 設計合適的薪酬制度，以及科學的績效評制度

提供合理的薪酬是吸引和留住人才的重要環節。設計合理的薪酬制度要考慮到企業的戰略及企業的經濟實力。現在建筑企業管理層和勞務層相分離，必然導致企業戰略的不同。不同戰略需要不同的人員結構。薪酬制度要考慮到各種員工不一致的需要。企業經濟實力也決定企業是否提供較有吸引力的薪酬。

從施工企業的員工構成看，一般包括經營管理者、項目管理者、一線管理人員、生產工人和輔助生產及服務人員。薪酬設計應該考慮層次性，薪酬同個人的崗位業績和企業的經營績效聯系起來。發揮市場決定工資的機制，參照市場勞動力定價，確定員工薪酬水平并區分不同員工薪資收入的差距，保證薪酬制度在組織內部的公平性和在市場上有競爭力。

有效地實施績效薪酬制度對于任何企業都是一種嚴峻的挑戰。通過公正、公開、合理的途徑來定義和評估業績，將個人績效與廣義的績效獎金、獎勵制度掛鉤。據此為確定員工報酬提供基礎，為人事調整提供依據，為人員培訓提供指導。

建立規范的職工績效考評體系，首先要建立明確、統一固定的考核評價標準。也就是說，測評者要在一個公開、公平、公正、統一的標準環境下參與考核，只有這樣的考核才具有實際意義。其次，要以被考核人的具體工作業績為考核基礎，拋棄管理者的個人感彩，允許被考核人進行自我評價和陳述。

2.4對員工進行有效培訓

培訓作為人力資源開發的手段，對企業及員工自身都有很重要的意義。培訓包含以下幾個內容：①培訓目標的確定。企業對員工進行培訓，主要目的就是提高組織績效。企業要首先根據企業戰略確定需要員工具備什么技能，怎樣獲取擁有這種技能的員工。對內部成員進行培訓來獲取合適人力資源是很有效的方法。其次，根據企業需要結合員工的意愿，確定哪些員工需要培訓。這樣做有利于達到培訓的目的，也能更有效的激勵員工。經過這一過程，企業就確定需要對誰進行什么培訓了。②培訓實施的過程。首先確定培訓方法。培訓的方法有在職培訓和脫產培訓。不同方法適合于不同的技能培訓。其次，向員工說明培訓的效果要求及考核標準，這樣就能保證培訓不流于形式。最后，在培訓的不同階段對培訓員工進行培訓效果考核。

（5）認真執行方案.由于牽涉到的因素太多，企業變革往往會遇到很大的阻力.人力資源管理作為企業管理的重要一環，它的任何變動都將受到部分人的抵制。全盤考慮制定好變革方案后，企業管理者就必須徹底執行方案，不能因為暫時的不順而否定方案。適時地考核方案實施效果，對實際效果與計劃效果進行比較，不斷的改進方案或方案的執行。只有經過科學的管理變革，建筑施工企業才能從勞動密集型、管理落后轉變成技術密集型、管理科學的有生命力的現代化企業。

3、結束語

人力資源是知識經濟時代的第一資源，是企業生存發展的必備資源。企業的發展，要靠人才，要靠人力資源的優化配置。企業管理者要注重與員工的情感交流。使員工真正在工作中得到心理的滿足和價值的體現，進一步推動企業向前發展。

參考文獻：

[1]王曉輝.論國有企業人力資源管理中激勵機制的應用[J].企業管理，2010（9）

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關鍵詞：加強 薪酬管理 激勵 高效率 工作

中圖分類號：F244

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）03-239-02

一、薪酬管理的目的和表現形式

薪酬管理是人力資源管理中最敏感的部分，因為它關系到公司每一位員工的切身利益，容易引起員工情緒的波動，給生產帶來不利影響。因此，一定要充分考慮各個方面的因素，把激勵員工改善業績，提高工作技能，控制勞動成本，穩定勞動關系作為制定薪酬制度的基礎。特別是在人們的生存質量還不是很高的情況下，薪酬直接影響他們的生活水平；另外，薪酬是員工在公司工作能力、業務水平和自我價值的直接體現，員工往往通過薪酬水平來衡量自己在公司中的地位。作為人力資源管理者關注的問題，應該是給企業的管理者提供合理、有效、適用的薪酬方案，給管理者當好參謀。為企業選擇怎樣的薪酬方案，怎樣使薪酬制度在滿足員工物質和心理需要的同時，幫助企業達到快速發展的目標。對企業而言，薪酬的目的是求才、吸引人才，吸引符合企業需要、條件合格的人才；留才，留住人才，留住企業有用的人才，防止高級人才流失；激勵人才，讓平庸成為優秀，讓優秀更加優秀。

薪酬主要有內在的和外在的兩種表現形式。內在的報酬是尊重、成長與升遷機會、挑戰性的工作等；外在的報酬有直接財務性報酬（工資、獎金、紅利），間接財務性報酬（保險、福利、退休金），非財務性報酬（舒適的辦公環境、帶薪休假，彈性的工作時間）等。

二、鐵路施工企業的特點以及薪酬管理現狀

1.鐵路施工企業薪酬管理面對諸多因素，薪酬制度的確定，要考慮如下特點。

（1）施工生產的流動性。鐵路施工企業在全國范圍內承包鐵路、公路以及其他基建工程。如：鐵路、公路路基、隧道、橋梁、線路鋪設、新建、改建、擴建、防洪、搶險、救災等等。在全國范圍內，無論是艱險的山區，還是空氣稀薄的高原，哪里有工程，就到哪里去；哪里需要，哪里就是戰場；沒有固定的廠房、駐地，處處都是施工現場。

（2）施工生產的單樣性。是由鐵路施工企業的多樣性決定的，一個項目部所承擔的施工任務是相對單一的。主要表現在每一項建筑工程都有其特定的用途和建設要求，施工條件千變萬化，因地質、氣候、水文等條件不同，其生產也會有很大的差別。

（3）施工生產的長期性。是由鐵路施工企業施工生產周期長所決定的。主要表現在建筑工程規模較大，施工周期相對較長，極少有當年施工當年交工的，并且建設工程的質量，要求有一定的保養期、沉降期、環境適應期，如混凝土的操作必須保證一定的保養期，否則將嚴重影響建筑工程的質量。

（4）施工生產受自然氣候影響。建筑施工位置固定，體積龐大，其施工生產一般是在露天進行的，受氣候的制約比較突出，如高空、高溫、嚴寒、風雨雪霧和地下作業等，直接承受著自然氣候條件變化的制約，給施工生產、機械化作業帶來了不利影響。

2.鐵路施工企業薪酬管理的現狀。

（1）薪酬水平低于其他行業。根據市場調查顯示，石油、化工、金融、物流、通信、能源、電力行業薪酬水平高于鐵路建筑施工企業。致使企業想用的人才招不來，想留的人才留不住，人才需求配置結構不甚合理，企業發展后勁不足。

（2）缺乏全面科學的員工績效薪酬體系。項目經營者按照生產經營規模和經營業績實行年薪，針對企業新簽合同額、年度產值、利潤、上繳款項等指標考核兌現；一般員工投入與貢獻大小存在平均主義，少數員工心存不滿，優秀員工工作積極性降低。

（3）缺乏科學的薪酬調整體系。現行的薪酬體系連續多年沒有調整，每年只是調整個人的工齡工資，致使員工的薪酬水平還停留在若干年前的收入水平，而市場的快速發展，已經造成工資水平遠遠落后于市場發展水平，不能有效地發揮薪酬的激勵作用，導致員工工作積極性、主動性和創造性受挫，久而久之將會導致消極怠工，繼而影響企業的發展。

（4）技術要素參與企業薪酬分配比例偏低。鐵路施工企業目前大多數技術參數和指標，都是國際領先水平，很多技術過硬、業務水平高的員工，專心鉆研技術，卻在企業中得不到重用，技術工資部分薪酬不高，長期激勵不足，如得不到改善，將不利于企業長遠快速發展。

（5）不注重心理報酬。企業只重視每月給員工發多少工資、獎金，員工的經濟收入等物質報酬，而忽視了員工的心理報酬，最終導致企業雖然給了員工較高的工資待遇，但員工的忠誠度、滿意度仍然不高，嚴重的甚至跳槽。員工的心理收入，主要包括工作保障、身份標志，給員工更富有挑戰性的工作、晉升，對突出工作成績的承認、培訓機會，彈性工作時間和優越的辦公條件等，是一種內在的報酬。

三、加強鐵路施工企業薪酬激勵的作用

鐵路施工企業要想增強企業活力、求得生存和發展、激勵員工高效率工作，就必須采取一定的措施，完善自身的激勵機制。

1.在目前鐵路施工企業快速發展現狀下，績效工資、獎金等報酬具有比較強的激勵作用。因此在激勵內容上，應該詳細分析固定收入與浮動收入的比例關系，在固定收入滿足員工生活基本需要前提下，加大績效工資、獎金等激勵薪酬的比重；另一方面在重視物質激勵作用的同時，不能忽視精神激勵的重要作用。

2.針對鐵路施工企業的特點，在薪酬設計管理方面，首先要有針對性，制定適合本企業發展和相適用的薪酬工資制度，充分發揮收入分配制度的杠桿作用。

3.針對施工企業點多線長、條件艱苦、野外施工等特點，在制定薪酬辦法時要注重生產一線、條件艱苦地區，應有所傾斜。通過工資分配、津貼補助等優惠政策，鼓勵員工到生產一線、向施工條件艱苦、環境惡劣地區工作，并適度提高福利待遇。

4.薪酬分配應向生產骨干、專業技術人員傾斜，使企業可持續發展。要充分發揮生產骨干、專業技術人員的積極性，特別是對一些大學生骨干要更加關心愛護他們，從工資待遇上充分給予適度提高，使他們樹立為企業長期服務的思想，從而使企業有一支穩定的技術隊伍，企業才能長期穩定更好地發展。

5.企業薪酬管理，要建立適度的調整機制，定期對員工工資給予調整——獎優罰劣。通過調整，員工對企業希望值增加，干勁增加，更加愛崗敬業，努力工作。

6.建立檢查調整機制，無論實行何種工資分配辦法，都必須經常檢查，一旦發現問題，要及時調整和整改，深入實際進行調查了解，傾聽各方意見。在不違反原則的情況下，作適度的調整，及時彌補薪酬設計的不足。

四、探討施工企業薪酬管理的對策

針對鐵路施工企業薪酬管理的特點和現狀，探討挖掘職工潛力，提高工作積極性的薪酬模式。

1.建立更為靈活的獎勵機制。提取工資總額的一定份額，設立總經理獎勵基金，主要用于獎勵在各自領域和崗位上成績顯著的員工，為公司經濟發展作出突出貢獻的有功人員，樹立標桿，創造模范，激發全體員工爭先創優，愛崗敬業、干事創業、建功立業的熱情。

2.員工工資與公司業績掛鉤，真正把員工收人與公司效益捆綁在一起，使員工和公司形成利益共同體。在以績效、能力論高下的正確導向指引下，爭先創優、干事創業的良好風氣，成為公司上下一心的浩然正氣。

3.工資向業績優秀者傾斜，特別是將重要骨干、高級管理人員和專業技術人員的收入提高到適當的水平。靈活、有效地發揮薪酬吸引人才、保留人才、激勵人才的作用，為保障公司快速、穩健地發展提供堅強、有力的人才保證。

4.企業在進行薪酬設計時，要將不同層級員工之間收入適當拉開差距，調動員工的積極性和工作熱情，讓員工看到奮斗的目標和方向；另一方面，這個差距也不能過于懸殊。要重視內在激勵。在注重企業為員工提供高工資、高福利和晉升機會的同時，強化基于工作任務本身帶給員工的勝任感、成就感、責任感、受重視程度、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。

5.創造公平的企業環境。建立公平、公開、公正、透明的薪酬管理體制。公平體現在企業管理的各個方面，如招聘時的公平、績效考評時的公平、報酬系統的公平、晉升機會的公平等等。任何不公的待遇都會影響員工的工作效率和工作情緒，影響激勵效果。

綜上所述，加強施工企業薪酬管理，提高經濟效益，激勵員工高效率地工作，維護企業長久持續的發展，是鐵路施工企業建立薪酬體系，完善企業薪酬管理制度必要的基礎條件。要想激發員工工作積極性，增強企業凝聚力，必須要結合本企業的特點，在不斷地探討和摸索中建立和完善符合本企業特點的薪酬制度。只有這樣，鐵路施工企業才能激勵員工高效率地工作，才能留住人才，吸引人才，企業才能進入良性發展，才能創造更大的經濟效益。

參考文獻：

1.宋維（導師：張再生）.企業管理人員薪酬現狀需求與對策分析.天津大學碩士論文，2010.5

2.張建偉.論企業的薪酬管理與精神激勵機制.學術論壇，2002（11）

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隨著薪酬戰略地位的不斷上升，管理者也對薪酬戰略的研究也在不斷深入。我國企業的薪酬戰略管理中存在著與文化脫節的現象，這是導致企業薪酬戰略不能很好的為企業戰略服務的一個重要的因素，也是我國企業在薪酬戰略管理中普遍存在的一個問題。本文就薪酬戰略管理中存在的文化問題進行探討，試圖找到企業薪酬戰略制定中解決文化問題的辦法。

一、我國企業在薪酬戰略管理中存在的問題以及原因分析

（一）薪酬戰略管理中存在的問題

1、薪酬戰略與企業經營戰略脫鉤或錯位。企業經營戰略不同，薪酬戰略也應不同，但目前我國企業大多實行統一的薪酬戰略，很大程度上與企業經營戰略脫鉤。

2、薪酬設計有不科學之處。首先，薪酬調查范圍狹窄，調查數據缺乏真實性、可靠性。其次，沒有科學的職位評價體系。

3、薪酬支付缺乏公開性、透明性。有些企業常采取發“紅包”式的秘密付酬方式，進而衍生出目前已有一定普遍性的“模糊薪酬制”。

4、獎金獎勵缺乏柔性，起不到激勵作用。目前我國大部分企業獎金和獎勵在相當程度上已經失去了激勵的意義，變成了固定的附加工資。這種定期的、一成不變的獎金和獎勵缺乏競爭性和公平性，對員工起不到激勵作用。

5、企業已有的薪酬結構很難整合。有些老企業早已“一個蘿卜一個坑，各人自有一本賬”，一旦要“科學管理”，眾人便難以接受。

（二）存在問題的原因分析

1、薪酬制度往往將目標界定在“吸引、激勵和保留”員工方面，所采取的“戰略”通常是支付市場化薪酬工資這種競爭性目標，其結果往往是無法在組織中保持目標的一致性。此外，薪酬制度下的薪酬系統大多以利潤最大化為單一目標，只關注于生產率和市場占有率一些可量化的指標，對于處于激烈競爭環境中，需要達成多元目標的現代企業來說存在很大局限。

2、20世紀90年代以后的一個重大變化就是企業的組織結構開始從原來的金字塔狀職能型結構向扁平型結構轉移。而在以前的薪酬制度的基本薪酬部分所強調的卻是保障性和職位的持續晉升，顯然，這種薪酬導向是不符合扁平型組織的要求的。

3、新的競爭環境要求企業不斷改善績效和生產率，改善產品或服務的質量，同時改善員工的工作和生活質量，從而謀取競爭優勢。而傳統薪酬制度的激勵性和靈活性卻較差，不僅如此，在傳統薪酬系統中，除了福利部分之外，其他部分為員工所帶來的價值增值是停滯的或者是下降的，這對于追求生活質量的新一代勞動者來說也沒有吸引力。

通過對我國薪酬戰略管理中存在的問題以及原因分析，可以看出，不論是在薪酬制度的制定上，還是在薪酬的發放上都存在著很大問題，雖然問題的出現是由多種因素造成的，但是，有一個共同的原因就是缺乏文化的強有力的支持，也就是與文化脫節。管理大師彼得?德魯克說過：管理以文化為基礎。如果沒有了文化這個堅實的基礎，管理就不能順利的進行。員工的薪酬包括內在薪酬和外在薪酬兩部分，企業內在薪酬的實現都是通過建立與企業發展相一致的企業文化來實現的。隨著人們的生活水平的不斷提高，人們對內在薪酬的要求也就不斷地上升，所以，企業文化上的不足，導致薪酬的激勵作用減弱。

二、薪酬戰略管理與企業文化的內在關系

企業文化是企業全體成員共有的信念、期望值和價值觀體系，它確定了企業行為的標準和方式，規范了員工的行為。其中價值觀是它的核心和基礎。優秀的企業文化是企業戰略制定獲得成功的重要條件，它能夠突出企業的特色，形成企業成員共同的價值觀念，而且企業文化具有鮮明的個性，有利于企業制定出與眾不同的、克敵制勝的戰略。企業文化是戰略實施的重要手段，企業戰略制定以后，需要全體成員積極有效的貫徹實施。正是企業文化具有的導向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用，激發了員工的熱情，統一了企業成員的意志及欲望，為實現企業的目標而去努力奮斗。薪酬戰略作為企業戰略中的一個重要的部分，當然也會受到來自企業文化的影響。

隨著社會的不斷發展，知識經濟的日益興起，人們的需求也在隨著發生變化。根據馬斯洛需求層次理論，把人的需求分為五個層次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我價值的需求。所以人的需求在不同的時期會有變化，在制定薪酬戰略的時候就不能只是滿足員工的一個或幾個方面的需求，要根據員工的實際情況來改變薪酬戰略。當員工的需求層次到了尊重需求和自我價值需求的時候，金錢已經不能夠滿足員工的需求了，這就要求企業通過自己的企業文化來滿足員工更高一層次的需求。

文化因素與薪酬管理具有共生性。即薪酬管理要隨著一定社會文化的發展而變化，文化的變化方向、水平和模式都影響薪酬戰略的管理，同時薪酬管理制度也反過來影響著文化。制定出一個好的薪酬戰略可以成為一個公司（組織）文化和價值觀的一個信號，對企業文化形成起著強烈的作用，有助于將公司內部的多元文化整合為新的組織文化。

三、建立薪酬文化，提升薪酬戰略管理的水平

通過對企業薪酬戰略管理在實際中存在的問題的研究以及對有關薪酬戰略與企業文化理論的分析與總結，可以利用建立薪酬文化的方式，來解決我國在薪酬戰略管理中存在的一些問題。

（一）薪酬文化的涵義

所謂薪酬文化是企業文化的一種形式，它是一種從事經濟活動的組織之中在薪酬管理方面形成的阻止文化，它所包括的價值觀、行為準則等意識形態和物質形態均被該組織成員所共同認可。在企業的薪酬戰略管理過程中，應當把薪酬文化放在重要位置，以薪酬文化來指導企業薪酬戰略的管理。

（二）薪酬文化的構成

薪酬文化主要是由：物質層、行為層、制度層、精神層構成的。這四個層次是根據薪酬文化由外向里、由淺到深的順序進行排列的。薪酬文化的物質層，又稱薪酬的物質文化。它是由企業各級員工的實際薪酬水平構成的，是一種以物質形態為主要研究對象的表層薪酬文化。也就是人們所說的企業員工整體的薪酬水平。

薪酬文化的行為層，又稱薪酬的行為文化。它是指進行薪酬文化的教育宣傳活動，在日常生活中人際關系活動、還有就是薪酬是實際分配等活動中產生的文化現象。它是通過規范企業中員工的各種行為，從而形成一種有利于企業目標實現，有利于樹立企業形象的一種行為規范，從員工的行為中來體現企業的文化。

薪酬文化的制度層，又稱薪酬的制度文化。主要包括企業在制定薪酬政策、薪酬水平、薪酬結構、計酬方式、支付形式等過程中形成的行為準則和意識形態。

薪酬文化的精神層，又稱薪酬的精神文化，這個層次是整個薪酬文化的核心層，它比之前所提到的物質文化與行為文化的研究更深，是企業薪酬文化的靈魂。薪酬的精神文化是企業在生產經營過程中受到各種的社會文化以及其他各種思想，意識形態影響而長期形成的一種精神成果和文化觀念，它是對企業薪酬物質文化，行為文化的一種升華，其它的幾個層次通俗的講就是經濟基礎，精神文化是薪酬文化中的上層建筑。經濟基礎決定上層建筑，只有在對薪酬文化中其它三個層次的不斷改革和完善的過程中，才能真正的建設好精神文化。企業薪酬文化的最終目標就是要建立適合企業自身發展的精神文化，以此來提高企業的薪酬戰略管理。

（三）薪酬文化設計中要注意的問題

1、薪酬文化的設計過程中一定要反映出薪酬文化既具有國際化的特點又要不能脫離民族文化。隨著全球一體化進程的加快以及我國加入WTO，我國的國際化程度越來越高。在國際化程度越來越高的條件下，一定會受到一些國際慣例和國際準則的不同程度的影響。因此，國際化要求企業必須實行國際慣例和國際準則，這個時候，薪酬文化的國際性程度就很高。然而，作為一家中國的企業，主要還是來自國內的影響，其中民族文化是影響薪酬文化建設的重要因素之一。不同的民族有不同的文化，這種文化必然會影響到企業的薪酬文化。例如，我國的民族文化往往具有儒家思想的特征，非常重視“和為貴”的價值理念，“和為貴”的價值理念當然會影響到薪酬文化。因而許多國有企業雖然建立了按績效分配的薪酬等級制度，但往往礙于人情，在執行時就大打折扣，結果薪酬等級制度只是流于形式，實質上還是平均主義占主導地位。當國外企業進行人才本地化策略時，我國的國有企業就面臨著人才缺失的困境。因此，在薪酬設計的實際操作中，薪酬設計中反映出的薪酬文化既具有與國際化相關的價值理念又要具有民族文化的價值理念。由于我國現處于社會主義初級階段，按貢獻率進行分配薪酬是較為合理的，但整體薪酬水平可能要略低于國際水平，這就要求塑造積極向上的，具有民族情結的薪酬文化去引導員工，激勵員工，從而使員工接受現階段的薪酬戰略。

2、薪酬文化的設計中所體現出的企業文化一定要與企業的發展階段相符。企業的發展階段主要由初始階段、成長階段、成熟階段和衰退階段組成。在企業的初始和成長階段，企業的經營戰略是以投資促進企業快速成長。為了與此發展階段相適應，薪酬文化宣傳倡導員工與企業同舟共濟。“大河漲水小河滿”的薪酬激勵文化，這樣就可以形成一個有魄力的、積極進取的企業型領導班子。薪酬制度可采用股票、股票期權的績效薪酬為主。在企業的成熟階段，其經營戰略基本上應以保持利潤和保護市場為目標。與此相適應的薪酬文化宣倡導忠誠，這樣可以保證在留住優秀員工的同時，不斷激勵他們努力開拓新市場，為企業的發展創造新的天地。薪酬制度可采用職位薪酬加績效薪酬相混合的薪酬模式。在企業的衰退階段，最恰當的經營戰略是爭取利潤并轉移目標，尋找新的利潤增長點，與這一戰略相適應的薪酬文化倡導成本節約，薪酬制度可采用以收益分享計劃為主的績效薪酬模式。

3、薪酬文化對企業薪酬戰略管理的作用。薪酬文化具有導向功能、凝聚功能、激勵功能和協調功能等，其中價值觀是薪酬文化的核心，它貫穿于企業薪酬戰略管理整個過程的各個環節，有怎樣的價值觀，就會有怎樣的與之相適應的薪酬管理活動。因此，可以說它是企業薪酬戰略管理的基礎，指導著企業薪酬戰略管理的各方面。

（四）薪酬文化的建設有利于解決薪酬戰略管理中存在的一些問題

在薪酬戰略的制定中，由于薪酬文化的指引，保證了制定出的薪酬戰略是與企業自身的發展戰略相適應的，就不會出現之前所提到的薪酬戰略與企業戰略相脫節的現象。

建立薪酬文化，充分發揮其激勵的功能，來彌補以前薪酬制度對員工的激勵性較弱的缺陷，激發員工的積極性，使員工更好地為企業服務。

在薪酬文化的構成中，制度層的建設和不斷完善，對于薪酬戰略管理的各個環節都做出了嚴格的制度規范，這就會避免在薪酬設計和薪酬發放的過程中，由于管理制度上存在的問題，而產生薪酬設計不科學，薪酬發放上不公正、不公開的現象。薪酬文化中的精神文化建設最為主要，通過精神文化的建設，來整合企業現有的不同薪酬結構，使其為企業的整體發展提高有利的保障。

在競爭如此激烈的時代，企業要想在競爭中處于優勢地位，保證企業的生存與發展，就必須要建立符合企業自身的薪酬文化，充分發揮薪酬文化的功能，使企業能夠適應當代社會環境的變化。建立薪酬文化，不僅適應企業自身發展的需要，而且是適應21世紀社會發展的需要。

參考文獻：

1、魏杰.戰略選擇[M].中國發展出版社,2002.

2、魏杰.文化塑造[M].中國發展出版社,2002.

3、劉昕.薪酬管理[M].中國人民大學出版社,2002.

4、白光.人力資源與企業文化戰略[M].中國經濟出版社.2004.

篇8

關鍵詞：項目管理；薪酬；制度

湖南省工業設備安裝有限公司(以下簡稱公司)創建于1958年，屬國有大型綜合施工企業，公司主要從事機電安裝、房屋建筑、市政工程的施工，在全國各地有20多家分支機構，公司組織架構自下而上由項目部、分公司、總公司構成。從湖南省工業設備安裝有限公司項目薪酬設置情況看，對職位和級別的高低比較重視，而對技術要素、勞動要素參與分配的重視程度不夠，且較難兌現。對普通員工，尤其是項目經營者和核心骨干的長期激勵缺乏必要的措施和方法，沒有建立利益共享的機制，很難使員工為企業長遠利益著想。

一存在的問題分析

1、薪酬缺乏競爭性

薪酬是企業對它的員工給企業所做的貢獻，包括他們實現的績效，付出的努力、時間、知識、技能、經驗和創造的相應回報。薪酬的一個最基本原則就是對內具有公平性、對外具有競爭性。從內部公平性來看，薪酬結構的設置還沒有擺脫計劃經濟的薪酬模式，基本上還是崗位技能工資制度。項目經營者的薪酬與項目普通職工的平均收入差距遠遠低于國內其它同行標準(一般在3倍左右，而國內其它同行一般在5倍左右)。核心員工、關鍵員工與普通員工的薪酬差距較小(基本沒什么差距)，激勵作用很小。項目作業的工作場所一般都在離城鎮較遠的地方，工期緊，經常存在節假日加班情況。由于生活環境條件差，可自由支配的時間少等原因，使得職工的相對可支配收入顯得更少。

2、沒有充分考慮項目環境的差別，對項目完成前后的薪酬銜接考慮不充分

施工項目管理的一個大特點就是工作環境差別大(包括自然環境、人文環境和項目本身)。有的項目在城鎮，無論物業生活條件或者精神生活條件，相對來說較好，有的項目在偏遠的山區，交通不便利，甚至不通水，不通電，條件極其不好。所以勞動環境差別相當大。另外，對項目本身來說，項目工程量有大有小，工期有長有短，對項目作業者，尤其是經營者來說，完成一個項目所付出的努力是很不同的。

施工項目一般在開工的前后期工作任務小，而在中期工作任務大。所以項目薪酬的設置應考慮工作本身的階段性特點。固有的薪酬結構對項目完成前后的薪酬銜接考慮不充分，一旦薪酬標準定下，從項目開始到結束都是這一個標準，降低了薪酬的激勵作用。

3、部分崗位工資水平與市場價位脫節

目前該公司項目薪酬結構在工資水平方面，表現出“一高一低”的現象：即低級職位是領先型。一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位。而中高級職位是落后型。關鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位。如圖1所示(人民幣元／月)

4、項目經營者和專業技術人員的薪酬起不到激勵作用

項目經理在項目施工過程中的地位是不可替代的，項目經理個人綜合素質的高低、決策能力的大小、約束和激勵機制是否有效，將直接決定項目的質量、安全、進度及成本的大小、好壞，甚至影響到整個企業的信譽和效益。不能把經營者等同于一般的員工或管理者。

按照薪酬理論責權對等的原則，應對項目經理實行有別于其他人員的薪酬制度，體現出薪酬的激勵性。但我們從前面企業對項目的薪酬分配方案中可以看出，項目經理的薪酬設計并沒有完全與項目經理的貢獻大小和所應承擔的風險對應，這主要體現在項目經理的年薪總額太低，只有普通員工的2．5—3．5倍，顯然與項目經理的貢獻不成比例。雖然，公司對項目經理的工資設置依據了項目的大小來制定標準，但是工資標準制定的來源是在控制工資總量的前提下，這只是體現出了一種控制功能而非激勵功能.

5分配方式仍然比較單一，收入差距過小，不能完全反映個人能力

崗薪工資制的分配方式重點突出崗位勞動要素的作用，而在對項目人員不同性質崗位的薪酬設置時，對于操作崗、管理崗、專業人員采取了基本統一的薪酬設計模式。結構基本相同，形式單一。公司的工資曲線是趨于平滑的，關鍵崗位和普通崗位、優秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它是引起關鍵勞動崗位、優秀員工不滿和沒有積極性的原因之一。

6．薪酬設計及運作中缺乏溝通．導致結果公平與程序性公平問題并存

公司對項目薪酬制度的制定或薪酬制度的改革措施主要依據其上級的薪酬分配政策，除效益工資外，項目部自主制定的權限相當有限，大多數只是被動執行而已。而對于效益工資的分配政策的出臺更多的是單位領導和薪酬管理部門的事，而普通員工包括基層管理者只能被動地接受既定的方案，沒有發言權，也不能對薪酬政策有任何實質性的影響，造成了基層員工對于企業薪酬制度的不了解、不理解。

二、問題存在的原因分析

1、沒有建立起真正意義上的現代企業制度

薪酬制度作為整個企業管理制度中的一環，它既是企業制度的一個組成部分，同時也不可避免的受到企業其它制度的影響。要建立起科學合理的現代企業薪酬管理制度，要求企業管理制度在各個方面都具有科學性和先進性。就該公司來說，還沒有建立起完整的現代企業管理制度。

2、人力資源管理理念不夠先進

公司同其他許多企業一樣，雖然在理論上認識到“人”的重要性，但在實際管理過程中并不真正重視。在薪酬設計方面，更多的是沿用了計劃經濟體制下的工資設置理念，既把薪酬簡單的看成一種勞動所得和保障因素，沒有意識到薪酬可以作為一種激勵因素。尤其是沒有把企業的重要人才，如一線的高層管理人員和專業技術人員當作資本來看待。具體體現在薪酬的設計存在著“平衡”的思想，各個崗位薪酬設置的高低也缺乏真正的論證，更沒有職工的參與。

許多員工，尤其是對企業薪酬分配起決定性作用的人員對薪酬的理解仍然停留在按勞取酬，不能夠理解和接受重要崗位管理人員和專業技術人員的薪酬能根據實際作用的大小提高到合理的水平，這給薪酬改革帶來了巨大的阻力，有些很好的方案制定了也不能很好實施。這樣的結果使一些貢獻比較大的員工、核心員工失去了積極性。

另外，該公司的薪酬管理整體上仍然是“粗放”管理，已經不適合競爭越來越激烈的建筑市場，應該根據具體情況，引進一些現代薪酬的管理理念和方法。

  　3、沒有建立一套完整的項目薪酬分配體系．

一個工程項目一般需設各種崗位十多個，每個崗位的勞動強度，復雜性及責任大小各有不同，而該企業對這些項目普通員工崗位的工資界定只是泛泛的一個標準，比如高于70元／天等等，而沒有真正的對這些不同的崗位進行評估而作出比較切合實際，且能起到激勵作用的工資標準。造成很大一部分勞動強度大，責任重的崗位無人問津，而一些簡單的工作崗位卻人滿為患。

當然，要對這些崗位設計出科學合理的薪酬分配體系并且用于實踐是有很大挑戰性的系統工程。只有通過不斷的研究和探索才能使薪酬制度逐漸趨于合理。

4、忽視項目本身的環境差別對薪酬的影響

公司每年完成的施工產值都在28個億左右，大大小小的項目部一般在200個左右，這些項目部又分布在祖國的大江南北，各個項目的自然環境千差萬別。有的在繁華的市區，有的就在崇山峻嶺之間，有的甚至在偏遠地區之中。環境的不同，造成同一種工作崗位完成同樣的工作所付出的勞動也有所不同。所以，項目崗位工資的設置也應該考慮環境因素的差別。

篇9

    【關鍵詞】勘察設計 人力資本 薪酬

    二十世紀六十年代,美國經濟學家舒爾茨提出人力資本是存在于人體之中的具有經濟價值的知識、技能和體力(健康狀況)等質量因素之和。二十一世紀,人力資本已成為企業成功的主要競爭武器之一。勘察設計企業作為智力服務型企業,所擁有的人力資本是其最大財富和最重要的資產。留住人才是勘察設計企業人力資本管理的核心內容,也是企業可持續發展的重要條件。

    一、勘察設計企業的人力資本及行業現狀

    勘察設計單位是一個知識密集,科技型的企業,其核心競爭優勢是由設計師的創造力和工作熱情決定的。隨著我國經濟的持續快速發展,帶動了勘察設計行業的發展,建筑設計市場的競爭也日趨激烈。近兩年,由于房地產市場的趨冷,勘察設計企業也面臨嚴峻的考驗,如何在激烈的市場競爭中占有一席之地,人才是決定性的因素。由于大型工程項目都要通過投標來選擇設計單位,能否中標取得項目就完全取決于設計方案的優劣。而設計方案的優劣衡量了一個設計單位的實力。設計任務由原來的靠水平、靠服務、靠口碑等轉變為由方案設計投標來決定。投標標底費的苛刻使投標沒有第二名生存的空間,現狀是只有第一名獲得設計任務,而第二名只能獲得數量微薄的補償金。假設,10家設計單位投標一項建筑面積8萬平方,投資總額1個億的工程,一般每家投入的工作量,至少需要500個工作小時,人工成本和各種費用至少要4-5萬元。但是只有一家中標獲得設計權,二、三名一般只有10000元-3000元的補償,而一般工程設計費總額不過100萬-150萬左右。

    從設計單位經營來說,選定項目,提高中標率就成了極其重要的工作,而這關鍵就是主持投標工作的核心建筑師。以前,衡量某個設計單位的標準是擁有多少高級中級人才、有什么資質、有多少資金能力,獲得過什么獎項等。現在已變成以爭取項目設計的能力為衡量標準了。提升投標中標能力,取決于主持建筑師的技能和公關能力。客觀上,投標主持建筑師的培養不容易,須有多年的工作經營、敏銳把握設計發展趨勢的資源人才才能擔當。留住主持建筑師,發揮自身最大能力為企業爭取盡量多的設計任務是設計單位人力資本投資需要考慮的核心問題。但往往項目投標主持建筑師人數有限,精力也有限。一個設計單位方案能力的強與弱,是由建筑設計師的創作水平決定的。當前,設計單位的優秀人才在各專業中占的比重較低,特別是建筑專業中有較高方案設計水平的人才缺乏,這樣會很容易造成一個關鍵人才的流失,給企業帶來嚴重危機。

    二、加大勘察設計企業人力資本投資

    認為,人是生產力中最活躍的因素;人民群眾是歷史的創造者,是推動社會發展的根本力量,科學發展觀的核心是以人為本。加大人力資本的投資,企業領導層的重視程度起著重要的作用。企業領導應堅持以人為本,可持續的發展觀,創造條件激發和調動員工的積極性、主動性、創造性。加強人力資本投資主要包括以下幾個方面:(1)學歷教育。(2)繼續教育。(3)健康投資。(4)人才遷移投資。

    首先,在勘察設計企業中,教育投資是人力資本投資的最主要的部分,通過教育投資來提高員工的素質。(1)學歷進修。通過學習,取得高一級的學歷,提高設計師的專業理論水平。(2)鼓勵設計師參加全國建筑師(主要是一級注冊師)執業資格考試。一級注冊師的多少,直接反映出一個勘察設計企業的實力,也是企業取得資質的重要條件,一級注冊師達到規定的人數是勘察設計企業取得甲級資質的條件。只有取得甲級設計的資質,才有資格承接各種規模的勘察設計項目,才能在市場中更具有競爭力。(3)組織設計人員參加學術研討。通過不定期的組織專業講座,學術研討,給設計師充電,了解市場行情,學習國內外先進的技術,不斷提高設計師的專業理論水平與解決問題的能力。(4)組織參觀考察活動。讓設計師走出家門,走出國門,開拓設計師的視野,豐富設計師的創作理念,激發創作靈感。

    其次,健康投資。健康投資就是指為獲得醫療保健知識、預防疾病、保持健康體魄而付出的金錢和時間上的投資。建筑設計是一項腦力勞動的職業,設計師為了出方案,趕進度,經常連續工作好幾個小時,甚至是連續幾個月加班工作。這樣勢必對設計師的身體健康造成一定的影響。為了員工的健康,為了保護人才,企業應該加強健康投資,主要包括:參加醫療保險;定期進行健康體檢;組織各種文體活動;購置健身設備等。

    再次,遷移投資。勘察設計企業的遷移投資,是指企業為了引進優秀的專業人才而投入的成本,包括交通費,住房補貼,信息費等。

    三、薪酬管理是勘察設計企業人力資本管理的重要手段

    隨著全球化市場經濟與知識經濟的不斷發展,人力資本對獲取企業競爭優勢的作用日益突顯。薪酬作為一種重要的管理手段,如何發揮它對人力資本的有效激勵意義深遠。

    勘察設計單位作為企業化管理的事業單位,在計劃經濟時代市場競爭不激烈,人才流動性不強,薪酬管理也就比較簡單。員工的工資收入是固定的,薪酬分配主要是對獎金進行分配。獎金分配的對象分為兩大部分:生產一線的設計人員和后勤管理人員。對于設計人員,是根據項目的總產值提取一定的比例(20%-30%)作為項目獎金總額,再依據個人的出圖量,設計工時以及后續服務工作量等進行分配。后勤管理人員的獎金總額根據生產人員的獎金數的一定比例確定。這種分配方式必然導致設計人員只關心產值,大家都只愿意做與產值掛鉤的工作,不關心產品質量、服務、技術提升、品牌建設、人才培養等關系企業發展的長期指標,甚至對與產值無關的工作不愿承擔。而這些方面恰恰是企業未來發展,在市場中能否取得核心競爭力的關鍵因素。

    在國有體制改革的大背景下,為了適應企業發展的需要,勘察設計企業的薪酬改革也在如火如荼的進行中。市場競爭的日趨激烈使得勘察設計企業生存環境的風險性大大增加。新形勢下,勘察設計企業需要的是一種基于企業所處的內外部環境來設計的,以滿足企業發展戰略需要為目標的薪酬管理模式。薪酬分配十分復雜,沒有一個所謂的完美固定模式。判斷薪酬分配方案是否合理,要看這一方案是否有利于吸引人才,是否有利于激勵人才,是否有利于留住人才,同時還應看該方案是否有利于企業的生存和發展。企業的薪酬分配不是簡單地“分蛋糕”,而是通過分蛋糕使得企業今后的蛋糕做得更大,在分配的過程中要正確處理好團隊和個人之間的關系,將個人薪酬與團隊績效聯系起來,但同時也不能忽視了員工的個體發展。

    勘察設計企業要做大做強,人才的重要性是不言而喻的。建立激勵機制,培養新的項目主持建筑師和核心助手,以提高中標率,增加企業整體的任務量,進而提高企業整體的經濟效益,這是企業人才資本投資的目的,也是薪酬分配制度的核心目標。許多設計單位在項目主持建筑師職業發展環境塑造、薪酬分配模式、個人品牌塑造上出現了問題,留不住人,或者無法讓有水平的建筑師發揮出最大的能力,這很值得我們思索。

    建筑專業工作的特點決定了其工作量及分配模式的特殊性,表現在建筑專業的工作量有其很大的不確定性,如方案投標,中標后院里可獲得較大的經濟效益,但這只是“預期效益”。不中標,有時連補償都沒有。這時,巨大的投標消耗如何計算?預期效益如何落實?有時,一張總圖修改一次即可通過,但有時,一張總圖要歷經三、五年之久,幾十次的修改最后落空的現象也時有發生。這時,對于主持建筑師及具體負責人,單純的產值就無法準確地表達其工作量和付出了!

    考察各建筑設計部門,筆者認為,現階段最突出矛盾還是招投標問題。如在中標率10%的情況下,按每個方案投入成本5萬元計,則需50萬元的成本才能獲得一項工程的設計權。而這50萬元成本如何在“預期效益”中表達,如此巨大的工作量如何計算?在專業設計所模式下,如果沒有較好的設計費分配方式、薪酬分配模式,則不僅打擊了方案投標的積極性。而且,最終對企業獲得工程設計項目的能力、對建筑師隊伍的穩定,都會帶來影響。

    筆者認為,建筑專業合理的薪酬分配方式宜粗不宜細,宜松不宜緊。當前,最能調動設計人員工作積極性的分配方式是實行由技術骨干牽頭部門承包,收入分成的分配方式。這種分配方式改變了過去只是按產值提取小部分作為獎金,而是產值的大頭作為承包部門的收入,20%-30%上繳企業。為了鼓勵設計人員參加方案投標,減少未中標造成的損失,對沒有中標項目的補償金收入,全額劃歸承包部門,企業不參與分配。實行收入分成的分配方式,能夠大大調動廣大設計人員的工作熱情,人人都參與到激烈的市場競爭中去,由過去管理部門找項目為主改變為由承包部門或者是個人找項目為主。這樣不但提高了企業的總產值,增加企業的效益,承包者個人和其團隊的成員收入都能大幅提高。

    薪酬分配制度不是一成不變的,它應隨著市場的變化而不斷更新,任何一個時期,合理的薪酬制度都是留住人才的關鍵,也是促進企業的可持續發展的重要條件。

    總之,人力資本是勘察設計企業最寶貴的資產。只有通過優秀人才的不懈努力,才能為企業多出精品,樹立品牌;才能不斷進行人脈的積累,建立起忠誠的客戶群;才能提升企業的美譽度。這樣企業才能更好地適應市場競爭。

    參考文獻:

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1 人才對于建筑企業的重要性

隨著我國社會主義市場經濟的快速發展，人才在各個行業中承擔著越來越重要的作用，對人才的需求也在逐步提高。目前的市場競爭越來越激烈，企業相互間的競爭不僅僅是企業實力的競爭，已經逐漸演變為對人才的競爭。人才已經成為決定企業穩定、健康發展的核心要素，成為推動企業發展的源動力，誰擁有人才，誰就會在市場競爭中獲得主動權。

隨著我國加入WTO，建筑市場的競爭日趨激烈，但是在與國外發達國家建筑企業進行項目的競爭中，我國的建筑企業無論是在商業模式還是運作模式，都處于明顯的劣勢。總結失敗的原因，就是因為我國的建筑企業缺乏一支專業、高效的人才隊伍，人才的缺失已經成為制約我國建筑企業發展的瓶頸和短板。正是因為建筑人才的稀缺，更顯得人才的寶貴，對人才的競爭在建筑企業之間顯得尤為突出。建筑人才的競爭也加劇了建筑企業人才的外流，在當前嚴峻的形勢下，建筑人才的流失已經成為國內很多建筑企業人才資源管理過程中面臨的難題。

人才對于建筑企業的的決策和競爭力都有著密切的關系，而人才的流失勢必造成會對企業產生負面影響，制約了企業正常的經營和發展。因此不難看出，建筑企業能否吸引、激勵和留住人才，直接決定著企業的生存和發展。只有提高人力資源管理的建設，做到有效地控制人才的流失，使人才為企業的發展提供源源不斷的動力，才可以使建筑企業實現穩定、健康的發展。

2 造成建筑企業人才流失的原因

2.1 造成人才流失的外部原因

一是外部就業機會增多。近年來，房地產業的快速發展帶動了大量民營建筑企業的發展，為社會創造了大量就業機會，尤其是對于具有專業知識和技能的高素質建筑人才的需求量更大。這是這方面的原因，使很多建筑人才投身其中。而大量外資企業的進入也為人才的發展提供了新的機遇。

二是就業方式和渠道增多。市場經濟的發展打破了我國原有的大學畢業生分配方式，使大學生進入人才市場進行供需雙方的雙向選擇，這也使得就業方式和渠道增多。隨著大量的人才市場、人才招聘會以及網絡招聘會的出現，使人才的選擇面增加，造成一些實力不強的建筑企業招不到人才、留不住人才。

三是建筑企業待遇相比同行業較低，生活工作條件差。建筑企業相比建筑設計、咨詢等單位，在福利待遇、薪酬工資等方面都沒有優勢，在勞動強度、工作生活條件等方面處于明顯的劣勢，而建筑設計、咨詢等單位迫切需要具有理論知識、豐富的工作經驗而且年富力強的技術人員，致使在建筑企業工作幾年的人才紛紛跳槽。

2.2 造成人才流失的內部原因

一是建筑企業管理認識不到位。雖然大多數建筑企業都認識到了人才對于企業的重要性，也認識到了人才對于企業不可或缺的作用。但是在實際工作管理中，仍然存在著論資排輩、任人唯親等問題，造成大量的人才得不到重視而離開企業。

二是建筑企業用人機制不靈活。很多建筑企業的管理機構不合理，管理相對混亂，在人才的儲備上，沒有建立科學合理的機制，對人才的選拔也沒有按照科學的管理方式進行，沒有形成長效、穩定的人才培養機制，沒有以提高員工的整體素質為目的的專業學習和培訓系統。正是因為企業用人機制的不靈活，造成許多建筑人才對企業失去信心而流失。

三是建筑企業薪酬制度不合理。勞動報酬是體現員工價值的具體表現，是衡量人才的基本依據。雖然很多建筑企業也在這方面進行了積極地探索和改革，但是收到的效果卻不大。有的建筑企業對薪酬改革沒有按照科學的方式進行，造成企業人才產生抵觸情緒，有的建筑企業對薪酬改革按照平均方式進行，沒有體現出人才的價值，形成大鍋飯，有的建筑企業對薪酬改革管理和技術崗位勞動報酬的價值偏離，沒有調動起人才的積極性和創造性，導致人才外流。

四是企業的文化氛圍不濃厚。企業文化代表著企業的向心力和凝聚力，使企業價值的具體體現。但是很多建筑企業根本就沒有企業文化，即使有的企業有企業文化，大多也都和人力資源管理不挨邊。這就造成企業的員工對企業沒有認同感、歸屬感，造成企業對員工缺乏吸引力和感召力。長久下去，會使企業的員工對企業的忠誠度降低，使員工感覺不到自己在企業的價值，造成大量的人才流失。

3 建筑企業面對人才流失的對策與建議

3.1 創新人力資源管理理念

建筑企業在人才管理中，必須牢固樹立人才第一的管理理念，樹立以人為本的管理思想。利用現代化的人力資源管理方式，充分挖掘人才的潛力，重視對人才的培育和管理。在人力資源管理中重視人才的作用。通過制定和實施企業人力資源管理規劃以及企業發展戰略，使企業的人力、物力和財力形成合理流動和優化配置，從而促進企業綜合實力的不斷提高。

3.2 加大人才引進和人力資源開發力度

人才是建筑企業寶貴的資源，只有充分發揮專業技術人員的智慧和能力，才能促進建筑企業的穩定、健康發展。為此，建筑企業的人才管理必須要以尊重和使用人才為前提，尊重人才的知識、尊重人才的技術、尊重人才的勞動，才能實現對人才的最佳使用。還要大膽引進人才，尤其是對于企業的一些關鍵崗位，必須要引進具有專業技能的人才，要采取各種優惠政策，吸引人才加入公司。建筑企業人力資源管理的重要成就就是能留住人才，只有企業的員工對企業有認同感、歸屬感，才能使員工對企業有忠誠度。只有使員工認同到企業的發展與員工自身價值的實現具有密切的關系，才能使人才全身心的投入到企業的發展中，才能使人才真心的留在企業中。

3.3 完善員工教育培訓體系

要把員工培訓列入企業重要議事日程，形成系統的、科學合理的、全方位的人才培訓體系。要建立完善的員工培訓體系，首先要把握好培訓的全過程。首先要準備好培訓的內容，鼓勵員工接受繼續教育，讓每一名員工都接受到培訓，并鼓勵相關的技術人員參加技術職稱考試；其次要進行多元化培訓。包括：技術培訓、崗位技能培訓、安全培訓等，使每一名員工都能從培訓中獲得相關的知識；最后要加大培訓力度。要把培訓作為企業的一項重要工作，長期、穩定的執行下去，并且要不斷更新培訓的內容，使培訓成為企業培養專業技術人員及管理人員的重要部分。

3.4 深化企業薪酬制度改革

建筑企業的薪酬待遇是對員工進行物質激勵的重要手段，對發揮員工工作的積極性，促進企業的生產效益具有重要的作用。在企業管理中，要增強崗位職責和績效考核的體系建設與執行力度，使績效考核和薪酬掛鉤。為了留住人才，在薪酬待遇中，應對人才的技術能力、業務水平、對企業貢獻作為薪酬考核的內容，并做到按勞分配。要建立現代化企業的薪酬管理系統、科學合理的人力資源評價體系和人才的考核方法，實現公平公正的績效考核制度。