導語：如何才能寫好一篇工廠采購管理制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：工程項目總承包（EPC）　物資管理　出入庫管理

1.工程項目總承包物資管理定義

在EPC總承包項目中，設備材料的物資管理是從設計發出請購單開始到裝置驗收結束，它伴隨項目的整個生命周期，它是一個動態的控制過程。包括設計、采購、制造、出廠驗收、設備發運、交貨、保管、安裝，以及廢舊、剩余物資的處理，涵蓋了物資采購管理、工廠出入庫管理、現場出入庫管理。

2.工程項目總承包物資管理特點與現狀

按照合同結構和內容，國內EPC工程需要的設備材料一般由項目總承包單位統一采購，貨到現場后由總承包項目部移交施工分包或安裝分包單位進行物資保管和使用，在此物流過程中，物資管理責任在總承包合同范圍內發生了轉移。總承包方的物資管理主要是對設計、采購、現場出入庫等幾個模塊的管理。

國內工程項目總承包管理比較成熟的石化、電力、港口等行業，有比較完善的出入庫管理制度和程序。但比較國際管理公司和出口項目，國內總承包的出入庫管理還比較粗放，表現在請購過程不夠精細，現場出入庫比較隨意，材料漏訂、丟失現象普遍，現場剩余、廢舊物資處理缺乏統一管理、責任追究機制不健全等，以上因素往往影響到施工進度和造成采購成本大大增加。

3.工程總承包項目物資管理

3.1建立工程項目總承包物資管理制度

工程項目總承包單位負責制定項目物資管理的各項規章制度及流程，從設計、采購、到貨、安裝、工程移交和收尾等各個階段強化物資管理。在總承包方的統一管理下，供貨商、施工方必須嚴格按照請購文件和物資管理制度執行。

3.2 總承包項目工程物資管理的接口關系

總承包公司的物資管理需要明確各部門和單位在物資管理鏈條上接口關系，健全出入庫管理制度和流程。

3.2.1 技術部：技術部負責請購文件的編制工作，應確保采購清單規范、完整、準確。簽訂技術協議時要認真審核供應商提供的材料清單是否有漏項，避免材料漏供。設計變更時需要對原采購物資提出處理方案，盡量減少設備材料的浪費。

3.2.2 采購部：根據設計提交的材料清單進行物資招標采購。合同文件要對設備發運狀態、發運方式及保管要求做出明確約定，避免對項目執行造成困難。負責對工程建設過程中和竣工后的剩余物資、廢舊物資質量、價值的認定，負責按規定程序報批，并根據審批意見進行統一平衡調劑利用或作其他方式處理。

3.2.3 控制部：負責物資管理工作進行監督、檢查和指導。負責監督、檢查現場剩余物資的申報、審批和處理工作。負責對項目現場零星采購進行審核，以便控制造價和違規現場發生。

3.2.4 項目管理部：項目管理部為項目物資的歸口管理部門，對現場物資管理負有組織、協調、檢查、保證實施的全面領導責任。項目經理是現場物資管理的第一責任人。項目部要設置總承包方的出入庫管理專員，負責設備催交、發運、到貨組織驗收和交接工作；負責項目現場物資進場驗收、標識、保管、限額領料發放、完工后對現場剩余物資的申報等工作；負責對分包單位的物資管理工作進行監督、檢查、指導。

3.2.5 供應商和施工單位：供貨單位和施工單位在總承包項目部統一領導下做好生產和現場施工環節的出入庫管理，并做好施工前設備、材料的保管和領用工作。總承包單位需要在合同上清晰劃分與各分包單位額物資管理界面，做到界面清晰、責任明晰。

3.3現場出入庫管理

設備材料入庫前，總承包方組織供貨方、施工方、總包方、監理或業主進行開箱檢驗，填寫檢驗記錄，并經有關參檢人員簽字，除了直接交付業主的物資外，所有物資現場管理責任轉移由施工單位負責。總承包項目部必須建立完整的設備材料臺賬，并及時更新。

總承包項目部應要求施工單位建立健全出入庫管理，根據技術協議和產品特點做好現場保管工作，防止設備和材料丟失、損壞。施工單位應建立“物資動態明細臺賬”并執行物資發放制度，確保準確、及時地發放合格的物資，滿足施工和試運行的需要。

3.4 加強現場零星采購和剩余、廢舊物資管理

由于EPC總承包項目工程復雜，工期緊，以及技術和管理水平等原因，施工階段項目部不可避免要發生臨時零星物資采購，尤其在項目總承包公司初始發展階段零星采購更是普遍。對于現場臨時采購，一方面需要做好集中采購工作避免發生現場采購，同時要建立完善的零星采購制度和審核流程，在保證材料及時到場的同時控制成本增加。由于變更、供貨和安裝原因，工程竣工后會產生一定數量的剩余、廢舊物資，為了降低材料消耗和有效回收利用，項目總承包公司需要制定相應的管理制度。總承包項目部負責建立廢舊物資登記臺賬，并由公司統一對廢舊物資的確認、回收、保管、處置等業務作出明確規定。

4.總結

工程項目總承包是國家積極推行的項目工程管理模式，物資管理直接關系到總承包項目的成敗。物資采購管理、出入庫管理、零星采購管理以及廢舊物資管理是總承包項目管理的重要內容。

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【關鍵詞】存貨管理 問題 措施

一、背景及意義

（一）國資委要求企業應當進一步加強存貨管理

國資委的2012年第四期《企業財務動態》中，在中央企業經濟運行中需要關注的問題別提出，目前國際國內需求下降，部分行業產能過剩，供需矛盾突出，導致企業產銷銜接不暢，庫存大幅增加。

從國資委公布的中央企業總體情況看，4月末中央企業存貨占用資金余額3.9萬億元，同比增長19.8%，占流動資產的比重為33.7%，比3月末上升0.6個百分點。在全部116家中央企業中，4月末存貨占流動資產的比重超過30%的企業有40家，存貨同比增幅超過30%的企業有29家，增幅超過上年同期的有45家，高于同期營業收入增幅的有71家。面對這種形勢，國資委要求各中央企業應當進一步加強存貨管理，嚴控存貨規模，加快存貨周轉，減少資金占用，提高資產運行質量。

（二）加強存貨管理是企業降低成本，提高獲利能力的必然要求

加強存貨管理，對于滿足市場需要、保證企業正常生產經營、降低存貨成本、增加企業獲利能力具有十分重要的作用。

一是有利于銷有效銜接，保證生產經營正常進行。存貨是貫穿于銷三個環節的紐帶，只有通過存貨管理，才能使儲備存貨、生產存貨和成品存貨在數量上彼此協調，防止和避免銷脫節。

二是有利于滿足市場需要，提高企業競爭力。通過存貨管理，不僅可及時有效地處理有問題的存貨，避免存貨的大量積壓和造成減值；還能在一定程度上促進銷售，直接產生經濟效益。

三是有利于減少存貨資金占用，加速資金周轉。通過存貨的定額責任管理，可使儲備存貨、生產存貨和成品存貨保持合理的數量，減少資金占用，加速周轉。

二、企業存貨管理中存在的主要問題

（一）存貨管理內控制度不健全，崗位責權不明晰

一些企業管理部門相互兼職較多，職能定位不明確，銷關鍵環節缺乏市場的預測和有效的監控，往往都是一人說了算，負責完成采購銷售、付款收款和辦理出入庫手續等全過程，使采購銷售工作無章可依，還會提供暗箱操作的溫床，增加了營私舞弊的可能性。一些企業存貨管理制度存在以下問題：一是未制定存貨管理制度，或者雖然有這方面的規定，但僅僅流于形式，而未予認真執行。二是內部控制薄弱。存貨的內部控制是企業內控的重要環節，完善的內控制度可及時發現記賬錯誤，有利于防止舞弊。

（二）存貨庫存量不合理，占用大量的流動資金

因庫存量大，導致流動資金占用額高，有的企業存貨儲備要占到流動資金總額的60%以上，給企業流動資金周轉帶來很大的困難。一些企業往往從最初忽略存貨的管理，不在乎庫存占用資金的多少，發展到企業存貨積壓，流動資金嚴重緊缺，無形中積壓了大量資金，造成資金周轉速度明顯減緩，在一定程度上影響了正常的生產經營活動，控制存貨成本困難。還有一些企業受市場因素影響比較大，當外部宏觀經濟形勢不好時，企業存貨會出現大量積壓，周轉困難。存貨的增加占用較多的資金，使企業付出更大的持有成本，加大利息支出，而且會增加與存貨有關的各項開支，如采購成本、倉儲成本、管理成本等，影響企業獲利能力的提高。

（三）非正常存貨儲備量擠占了正常的存貨儲備量

一些企業為控制流動資金占用額，在日常存貨管理中盡量降低庫存占用量，減少進貨量，從而影響了正常生產經營所需要的合理存貨儲備量。在經濟形勢上漲的情況下企業可能錯失時機，相對于其他高存貨的同行企業，由于企業庫存量不大，不能從經濟形勢上漲中獲利，采購費用不能有效降低，這在企業的發展以及競爭中都將處于不利地位。

（四）存貨管理不規范，造成賬實不符，信息失真

一些企業只顧眼前利益，而忽略了企業長遠發展，賬務處理不規范，實現銷售不做銷售收入，不按實際結轉庫存產成品，對收回貨款不列賬，形成資金體外循環，造成存貨賬面數大于實際庫存數，賬實不符；部分相關聯企業之間的貨物轉移，雙方不簽訂代銷合同，代銷或賒銷商品未如實計入庫存，形成實物數大于賬面數；部分企業不按規定設置保管員崗位，不按規定設置明細賬。一些企業進出庫物資手續不夠完善，單位產成品材料、人工費消耗等不夠準確，使得會計核算不清，成本不實，會計信息存在失真。

三、加強企業存貨管理的有關管理措施

（一）依托完善的ERP物資信息系統，更好地發揮存貨管控職能

一是完善ERP系統存貨管理，利用ERP系統，建立計算機自動補充訂貨體系，避免人為控制庫存訂貨和管理的現象，在計算機自動補充訂貨的基礎上，實行人工審核。完善利庫功能，優化操作界面，增強系統安全性，提高查詢效率。

二是建立報表提報和分析系統，完善庫存、接收、消耗、采購管理匯總報表，多角度、多維度獲取數據信息。

三是建立存貨管理和存貨控制的長效機制，建立主要消耗材料、備件的定額消耗和采購管理制度。實行“總量控制，限額采購，以耗定購”的庫存管理方針。

（二）建立健全存貨管理制度，加強存貨內部控制

一是建立并完善供應商準入制度，加強取得、驗收與入庫的控制。

二是建立嚴格的內部稽核制度，加強倉儲與保管的控制、領用發出與處置的控制。

三是建立定期和不定期的存貨盤點制度，實施定期監督與檢查，以確定賬實是否相符。

四是加強對存貨的監督、考核、指導和檢查制度，以季度、半年度、年度考核和檢查為主。

（三）進一步加強集中采購和集中銷售力度，加快存貨周轉

一是要加強集中采購力度，充分發揮集中采購職能。建立集中采購管理體制，確立“統談統簽分付”或“統談分簽分付”的經營模式，擴大集中采購范圍，優化集中采購程序，提高集中采購度。通過上線ERP物資系統，嚴格執行集中采購管理制度和集中采購管理流程，使各采購環節與ERP系統高度集成，提高運行效率和安全性，使人、財、物、產、供、銷全方位科學高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低庫存。

二是通過擴大集中銷售和內部挖潛，進一步加快存貨周轉。加強銷售對接、產品質量控制與品種協調，超前謀劃供銷執行策略，加強營銷網絡建設，提高對市場的感知能力，超前思考、積極應對日益激烈的市場競爭。進一步強化資源配置、物流協調、價格決策、績效管控等職能，并且強化銷售執行、客戶服務、市場維護、信息集成等職能，提高營銷一體化運作水平，最大限度地降低存貨積壓，加快存貨周轉速度。

（四）加大未完施工結算力度，有效降低經營資金占用

一是根據施工企業點多面廣的特點及物資供求關系，大力推行原材料存貨零庫存管理，最大限度降低經營資金占用。

二是加大對施工工程的結算力度，減少結算周期，以此減少未完施工，提高存貨周轉率。

三是工程總承包類工程應充分考慮工程進度，在滿足正常施工進度的情況下，盡量減少設備庫存。

（五）創新存貨管控手段，優化庫存管理模式

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摘要：加工制造型企業采購成本在運營成本中的比重非常高，而中小型制造企業由于規模小、成本轉嫁能力較弱，抵御成本波動風險的能力不強。在分析影響采購成本的因素的基礎上，結合A公司采購成本控制的策略，總結出制造企業采購成本控制的方法，提出了有效控制采購成本的方法，對與A公司類似的制造型企業采購成本控制有一定的參考與借鑒價值。

關鍵詞：采購；成本控制；供應商管理

中圖分類號：F276.3 文獻標志碼：A文章編號：1673－291X（2011）23－0038－02

經濟的全球化及企業全球配置資源使得企業經營和采購的范圍逐漸擴大，制造型企業的業務外包和采購外協的比重不斷上升，采購成本在制造型企業運營成本中所占的比重越來越大。近段時間，大宗商品價格波動加劇，勞動用工成本不斷提升，由于中小制造型企業規模小、成本轉嫁能力較弱，抵御成本波動風險的能力不強，如何有效的控制采購成本、提升企業盈利能力，成為眾多中小型制造企業關注的焦點之一。

一、采購成本控制概述

采購成本包含采購原材料、商品等的進貨價格和采購過程中支出的采購費用兩部分組成。通常，采購成本包括購買費用、運輸、裝卸費用、保險費用和其他費用。采購成本的高低能夠反映企業采購部門的作業績效。

后金融危機時代，國際大宗商品價格波動加劇，國內制造企業面臨著原材料價格上漲和用工成本增加的雙重壓力。為了有效的控制成本，制造企業主動尋找降低成本的途徑，占制造企業運營成本比例很高的采購成本受到了越來越多的關注。相關研究顯示，在傳統制造業中，采購成本一般占產品總成本的50%，在商品流通業，由于沒有生產加工過程，采購成本的比例更高達75%。統計資料分析表明，采購環節每節約5%，企業利潤將增加7.5%。制造企業在日益激烈的競爭環境中，面臨著產品生命周期逐漸縮短、消費者產品需求多樣化等不確定性，如何控制采購成本、降低采購成本，成為提升企業盈利能力和企業競爭力的的重要途徑。

二、A公司采購成本控制現狀與問題分析

（一）A公司簡介

A公司創建于1998年，公司工廠位于中國廣東省廣州市番禺區大石鎮。A公司在廣州、上海及成都設有銷售部，同時在北京擁有授權經銷商。公司主要經營油漆生產加工過程中的各類添加劑。A公司主要采購生產過程中所需的各類原材料和耗材。公司制定了供應商管理制度，在全球范圍內選擇供應商，建立合作伙伴關系。目前，公司主要的供應商有40多個，分布在10多個國家和地區，公司平均每天完成4筆采購訂單，高峰期每天平均完成6筆以上的采購業務。公司每年采購總成本占運營成本的65%，因此對于A公司來說，降低采購成本，對采購成本進行控制是非常必要的。

（二）A公司采購成本控制現狀

1.采購成本居高不下。A公司采購對象種類繁多、供應商分布在多個不同區域，采購管理難度較大。在具體采購工作中，公司采購人員缺乏必要的采購技巧，造成了采購成本居高不下的現象。據企業內部資料統計，A公司采購的部門商品種類價格明顯高于行業競爭對手，從而導致企業整體采購成本高出行業平均成本約8%左右。采購成本居高不下的原因是多方面的，其中涉及到采購制度、采購方法、采購人員管控等。

2.庫存水平高，貨損率高。A公司采購業務與倉儲管理業務分屬兩個部門管理。采購需求由生產部門提出，經審批后交由采購部完成。在日常采購作業中，由于部門之間缺乏有效的信息溝通，經常產生采購延遲、過量采購等問題。這些問題的存在，一方面影響了相關部門的作業，同時容易導致部分產品庫存水平居高不下，部分產品缺貨嚴重。而大量庫存產品的存在，無形中又增加了貨損帶來的損失。

3.供應商管理困難，難以長期協作。A公司現有40多個供應商，而其中能夠保持長期合作的供應商比例較低。由于A公司相對規模較小，大型的供應商對A公司關注不夠，很難形成長期合作關系，導致了企業需要經常進行供應商的選擇工作，同時增加了供應商管理的成本和相關的采購成本。

（三）A公司采購成本控制問題分析

A公司雖然采取了一些措施對采購業務進行管理和控制，但從總體效益來看缺乏成效，企業采購成本居高不下。究其原因，主要包括以下方面。

1.采購基礎薄弱，采購制度不健全。A公司在發展過程中對采購部門的重視程度不斷加強，配套的建立了采購制度，但不夠完善。相關的采購制度比較籠統，在實際操作過程中缺乏監控性，出現了有規章但不按規章辦事的情況。由于制度建設的滯后，間接造成了采購人員暗箱操作、從中牟利的情況，增加了采購成本。

2.供應商的管理存在問題。由于缺乏供應商選擇與管理的意識，A公司在選擇供應商時缺乏主動性，導致與企業交易的供應商并非是最優的，采購過程中出現了一系列問題，增加了采購成本。A公司對選擇后的供應商缺乏持續的管理和供應商開發，無法與供應商建立長期協作關系，過多的采用一次易，導致采購成本上升。

3.采購計劃不準導致庫存量不合理。A公司采購流程設計存在一定缺陷，采購申請主要控制在生產部門，從而導致了生產、倉庫、財務等相關部門的脫節，無法協調運作，由于采購計劃和預測的失誤引起庫存量不合理的現象。

三、A公司采購成本控制方法

上述問題的存在對A公司采購成本控制提出了很高的要求，為了解決這些問題，A公司專門組建了采購成本控制領導小組，對企業現有的采購各環節進行調研、分析，制定解決方案。經過近一年的努力，取得了一定的成績。

（一）建立供應商分級管理制度

A公司為了更好地管理和維護與供應商的關系，A公司建立了一套完善的供應商管理制度。從接觸到最后選定供應商一般需要經歷供應商選擇、供應商評估、供應商發展三個階段，最終目的是降低與供應商相關的成本，進一步降低采購成本。

供應商選擇階段，A公司通過準備階段、詢價、報價分析、風險分析和合作伙伴選擇幾個階段完成供應商的調研、考核和選擇。供應商評估階段主要對于所有業務領域和經營范圍的重要供應商進行評估，同時通過統一的評估范疇以及評估標準對供應商進行評分。在評分的基礎上，按照A公司統一的標準對供應商進行分級，分級管理是后續管理的基礎。最后，在A公司的供應商評估系統上公布評估結果。通過這個步驟，A公司可以實現跨領域找到最好的供應商及加強供應商發展的基礎等目的。供應商發展階段主要根據評估結果為所有供應商提出具體的改進目標，并在改進過程中不斷參與到供應商改進項目中去，在這一過程中有針對性的剔除不合格的供應商。A公司通過這一過程掌握和了解供應商成本情況以及提高供應商效率情況系統、降低采購成本。A公司通過以上步驟選擇和發展供應商，并在這一過程中和供應商一起努力，一起進步，通過向供應商提供其發展所需的各種支持，以利用供應商的創造性最終實現采購成本的降低。

在這一過程中，A公司對供應商進行了有效地細分。A公司將供應商細分為A、B、C、D四類，針對每類供應商設定階段性目標，并加以考核，達到目標的供應商可以提升等級，而沒有達到目標的供應商將面臨降級的威脅。當然，不同級別的供應商與供貨量大小、結算條件等相關。通過這種方式，不斷激勵供應商加強改進，降低成本，進一步降低采購成本。

（二）建立采購量化考核體系，構建采購制度保障

A公司通過一系列的調查和研究，設定了供應商采購管理過程中的各種量化指標，并在具體實踐中加以應用，取得了良好的效果。A公司參照行業內其他企業采購體系建立了采購成本比對體系。該體系收集和記錄了行業內采購的平均價格成本，將該成本作為單次采購的參照標準，如果發現單次采購價格與參照標準出現較大偏離時，將啟動響應機制，進行成本分析。通過成本比對體系的建立和應用，使得A公司和供應商共同認識到行業整體價格水平，使得采購成本控制在合理的范圍之內。同時，針對溝通不暢引發的庫存管理問題，A公司采購部門充分與其他相關部門協作，構建了跨部門的采購協調小組。在實際業務操作過程中，由該小組對公司采購的目標、成本預算、采購計劃等進行共同管理和監督，有效的解決了溝通不暢的問題。同時A公司建立了多項采購管理規章制度，以實現采購操作流程規范化。

（三）構建信息化平臺，采用電子采購

A公司借助自身的ERP系統，構建了基于Web的B/S結構網上采購系統，以支持采購成本控制系統的信息傳輸、、交換。供應商可以通過公司的外網及時獲取所需要的各種信息，在成本控制和同步開發方面通過網絡系統實現供需雙方的互動。

（四）構建共贏的供應商伙伴關系

A公司除了與供應商簽訂戰略合作協議外，還在新產品研發、材料選擇等方面，力爭與供應商之間實現的同步開發和協同成本控制。同時，A公司加強對供應商開發力度，主要措施包括派出管理團隊，幫助供應商提高管理水平；在供應商需要的時候提供資金等支持和幫助。通過這些措施，A公司與供應商建立了密切的協作關系。

結語

傳統的觀點認為，供需雙方是競爭關系，一方的得利就是另一方的損失。而先進的管理理念告訴我們，共贏理念才應作為采購成本控制核心。經過努力，A公司在公司和供應商之間逐步形成了合作共贏的局面，通過多種有效地采購成本控制機制和規范化運營機制保證采購成本控制在合理的范圍內，其采購成本控制的方法和理念對國內其他制造企業的采購成本控制有一定的借鑒意義。

參考文獻：

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國際內部審計師協會（簡稱IIA）在1999年頒布的《內部審計職業實務指南》中指出：“內部審計是一種獨立、客觀的確認與咨詢活動，旨在增加價值和改善組織的運營。內部審計應通過系統、規范的方法，評析和改善組織的風險管理和管理過程的有效性，幫助組織實現其目標。”同時，IIA《內部審計實務標準》（2001年）第2000條進一步規定：將確保內部審計活動增加組織價值作為首席審計執行官的首要目標。2009年，中國內部審計協會（簡稱CIIA）《內部審計實務指南第4號――高校內部審計》，要求高校設置內部審計機構，開展內部審計，建立健全內部控制。由此可見，高校內部審計的根本落腳點在于為學校增加內在價值并提高其運轉效率。

二、高校通過內部審計提升組織價值的途徑

高校的核心價值是人才培養，根據高校社會功能定位，結合內部審計的工作性質、內容和目的，高校內部審計為組織創造價值的基本途徑有三個方面：一是監督完善管理制度和規范業務流程；二是促進健全內部控制與預防重大風險；三是提升組織效益、效率、效果。下面作具體分析：

1、完善管理制度，規范業務流程

高校的日常教學活動是其最主要的工作之一，隨著高校招生人數的不斷增加，學生層次和種類較多，教學環節復雜，主要包括：入學教育、軍事訓練、課程教學、專業實驗、生產實習、工程訓練、社會實踐、課程設計、畢業設計（論文）等。面對數量眾多的學生和繁雜多樣的教學事務，高校唯有完善各項管理制度，規范各類業務流程，才能如期培養出各類人才，達到預定教育目標。高校科研項目數量近幾年增長迅速，科研經費到款金額巨大，同時，高校承擔的一些國家“三重”科研項目可能涉及到多個團隊、多種專業、多家單位、多個地區甚至多個國家，要做好研究項目，多出創新成果，高校就必須完善科研管理制度，規范課題經費使用流程。現代的高校組織規模都比較龐大，除內部管理常設的部門外，還有獨立學院（三本）、附屬幼兒園、中小學、學術交流中心、教育基金會、醫院、出版社、學報編輯部、印刷廠、實習工廠、資產經營管理公司、物業公司、后勤集團、產業集團、科技園、賓館酒店、研究所、設計院、博物館、農場以及研究基地等。以上組織大多數都對社會開放服務，獨立核算，自主經營，為教學科研工作服務的同時，也為高校教育事業發展募集資金，高校要想發揮好這些組織的積極作用，同樣需要完善各項管理制度，規范各類業務流程。而高校內部審計機構和人員的職能，就在于通過開展審計工作，不斷促進完善管理制度，規范各類業務流程，最大限度發揮學校教學、科研工作和社會服務活動的經濟、社會效益和核心價值。

2、健全內部控制，防控重大風險

學校日常教育教學、科學研究管理工作涉及面非常廣，內容十分豐富，主要活動就有：教學管理、科研管理、學生管理、人事管理、財務管理、工程管理、資產管理、采購管理及后勤管理等。學科建設也是高校一項重點工作，投入人力、資金、物力都極大。另外，近幾年國家及社會其他組織投入高校的教學科研專項資金數額巨大，要求專款專用，執行計劃，定期報告。實際中，高校已經出現過教學資金被挪用進行基本建設，科研項目大額剩余經費被收回，后勤服務發生腐敗窩案等。因此，高校如果沒有健全有效的內部控制體系，極有可能出現管理不到位、效率低下、業務流程混亂等問題。對于學校投資控股、參股、與他方合作創辦的校辦企業等其他各類組織，高校也應該重點關注各類組織的內部控制、治理結構、風險管理和經營績效等方面，對這些組織可能存在的決策隨意、管理不善、損失浪費、潛在風險等現象，及時提出管理意見建議，幫助組織建立健全內部控制制度，促進實施風險管理，最終達到創造效益、增加內在價值的目的。開展內部控制審計，就是要對高校內部控制體系的健全性、有效性進行審查和評價，防范學校發生重大教學、科研事故，規避各類經濟風險，維護學校合法權益。

3、提升組織效益、效率、效果

任何組織的效率都是其生存和發展的生命力，高校也不例外。高校的教育教學、科學研究經費總體來說是非常緊張、有限的，為了培養更多、更優秀的專業人才，創造更多先進的科研成果，高校必須將有限經費向重點人才培養項目、重點教學改革研究項目、國家級、省部級重點學科建設、重大科學研究項目、重點實驗室（實驗中心）適當傾斜，從而提高學校教育事業資金的使用效率，提升組織整體效益，保證達到預定的教學科研效果。目前，高校的社會資源相當豐富，經濟價值也很大，比如，高校的固定資產（如教學樓、先進科研教學儀器設備、重點實驗室、工程訓練中心、體育場（館）、游泳池、圖書典籍、臨街門面房等）都價值不菲，也對社會適度開放，而無形資產（各類著作版權、發明專利、計算機軟件著作權以及科研創新成果等）更體現出高校的科研重要價值。然而，在實際工作中，這些稀缺資源的利用率相對比較低，固定資產沒有得到充分使用，先進科教儀器閑置，無形資產成果轉化率更低，多數發明專利未能形成實際生產力。因此，高校開展內部審計，應該逐步重視各類資金效益、效率審計，真正提升組織效益、效率、效果，達到資源高效利用，合作共享。

三、高校通過內部審計提升組織價值的策略

1、深入研究高校內部審計價值評價標準

高校內部審計價值評價標準尚未建立，這種現狀必然導致在實際工作中內部審計價值不能很好地在學校事業發展中體現出來。因此，研究建立高校內部審計價值評價標準體系就顯得非常必要，它將作為內部審計實現價值的理論基礎和行動綱領，指導實務中內部審計最大程度提升學校的內在價值。

2、拓展教學科研經費效益審計領域

高校以前的審計工作重心放在了差錯糾弊、健全制度、完善內控、防范風險、加強管理等方面，對學校教學科研經費效益審計重視不夠，導致了各類資金利用效率低下，效益不明顯，經費甚至被浪費。為了促使非常有限的教學科研經費資源得以被高效利用，高校應該逐步探索進行經濟效益審計工作。

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關鍵詞：物資采購 優化建議 經濟效益

隨著當今社會的日益發展和經濟的不斷進步，社會主義市場經濟體制的不斷深入，國家司法部提出“扶持優勢產業，發展加工產業，淘汰落后產業，退出高危行業”口號的大背景下，山東省監獄企業為適應社會發展，市場變化，按照國家退危轉調的要求成功轉型為以勞務加工為產業的企業。監獄退出煤礦高危行業勞務加工成為我獄生產經營的主要方向。不管采取何種生產模式、以何種不同的采購手段完成采購工作，努力降低采購成本，才能為企業創造出更好的經濟和社會效益。在下文中，作者將結合多年的工作經驗，詳細論述煤礦企業的物資供應環節如何降低采購成本，從而爭取最大經濟效益。供以后的煤礦企業參考借鑒。

一、對大宗原材料與大宗設備搞好招標采購工作

由于煤礦采購品種多且對所購物資的特殊要求多，因此采購價格的確難以控制，采購周期亦十分緊張。這就要求企業的供應科室應當根據科學、擇優、擇廉、有效的原則，對大宗材料實行招標采購。考慮到部分較大數額產品有監區指定廠家的情況，供銷科室應當積極與指定廠商聯絡并會同審計、企管辦相關人員與之協商、洽談合同，并通過網絡資源調研、市場信息調查、數據統計分析等方式獲得有關供應商的資料，找出其它與之在同一產業鏈模式下有著橫向競爭關系、能生產功能質量相近似的產品的廠家進行全面比較分析，依據比較結論與之談價，達成合同議項。在實踐當中，物資供應中心積極采取穩定供貨渠道與優化廠家直接供貨相結合的原則，使采購工作做到最大限度的透明化與公開化，有助于大大提高企業的公信力。同時組織有關人員及時深入供應廠家實地考察、了解機器設備情況、評估供應商，能夠在對大宗原料與大宗設備的招標采購工作中做到“先拔頭籌”的效果。

大宗之外物資做好比質比價工作，不斷完善物資管理系統，加強采購成本控制。

對于大宗物資之外的采購量大、品種復雜物資嚴格按照采取公開竟價，比質比價采購。（比質比價采購是采購同一物資時，按規定符合要求三家供應商報價，選擇其中質優價廉、供貨及時、服務質量好，交付保證能力強的商家）。

比質比價可以較好降低采購成本，但紙質計劃時期工作瑣碎繁雜，工作量很大，工作透明度不強。隨著煤礦經濟不斷發展，為了加強采購計劃、采購比質比價及審批管理、加快推進了物資管理規范化及標準化建設；增強物資供應工作透明度；提高物資供應工作效率。2006年監獄下半年與浪潮集團合作開發物資管理系統，比質比價工作進入網上比質比價階段。物資管理系統供應鏈實現了物資比價采購網絡化，實現了物流管理工作的信息化管理。通過使用計算機技術和網絡技術等手段，極大地加快物資信息的處理和傳輸速度，從而使物資管理活動的工作效率提高。

但在長期使用過程中，物資管理系統遇到一些實際問題阻礙其效能的充分發揮，物資供應中心將在工作中出現的各種問題反饋，整理，配合浪潮工程人員不斷調試，使系統功能不斷改進，讓物資管理系統比質比價工作更加完善。使監獄在布局調整，轉型發展中協調發展，提高企業運營效率，使企業成本降低。其中系統做到了幾個方面的完善：第一，規范采購流程；對數額較大、批量采購的物資必須按規定和相應程序采購。若需采購，各科室，監區先提報采購計劃，報各分管領導審批同意后，供應科予于采購。第二，與其他部門的配合更緊密。監督更加透明，上一級主管部門可以對任何認為不合理報價或物資可隨時給予打回處理；第三，提高煤炭企業的物資管理水平。停止紙質臨時采購計劃，所有采購計劃由物資管理系統上報審批。不但減少大量網上比價數據輸入工作，還有效地防止分散零星采購和不規范采購行為的發生。能進一步地規范采購行為，降低物資采購人為操縱的注弊端，使物資采購規范有序；能夠有效地控制采購成本，提高物資管理水平。第四，可以根據市場不斷變化，靈活調節物資采購報價的時效。對因市場變化價格變化的物資可及時調整重新比價；第五，自主與EXCEL表格的相應對應功能結合，靈活導出數據，分批分類比質比價，既簡化比價數據的輸入，又增加數據輸入的準確性；第六，采購訂單與物資管理系統不再分離，整個審批流程完成后，自動打出采購訂單。規范采購程序，避免了物資計劃采購過程中出現的問題和偏差，完成了與其他部門的功能整合。

總之，比質比價工作不斷發展使我科能高效透明，嚴格規范，方便快捷完成采購工作同時，嚴格控制了物資管理制度，規范了采購業務，加強了采購成本控制，提高我礦經濟效益。通過比質比價每年都能為礦節約大量的資金。

二、抓好進貨渠道，理順供貨單位。搞好采購物資的質量控制，確保礦用設備的安全運行

（一）抓好進貨渠道，理順供貨單位

由于市場比較復雜，變化很大，對產品質量和價格有較大選擇余地。我們組織力量集中對業務單位進行清理審查，對某些沒有資信條件的單位進行清除。并徹底與之斷絕業務關系，供應中心從那些切實能做到商品質量合適，交貨及時，整體服務水平好，履行合同的承諾與能力強的廠家直接進貨，嚴格控制從中間環節進貨，以減少企業的損失。

（二）做好采購物資的質量控制，建立所購物資質量問題及處理信息反饋臺帳

采購物資的質量不僅影響我們的經濟效益，而且會對我們的產品性能和質量造成影響，因此加強采購物資質量管理與控制是比質比價采購的基本原則和前提條件，在比質比價過程中，為正確處理價格與質量的矛盾。我們對一些常用物資規定統一品牌，統一標準后進行比價。而對一些監區有特殊需求的生產部件，供應中心組織有關人員及時深入供應廠家，了解機器設備情況，工廠的內部管理，原材料來源、生產流程控制從而來評估供應商產品質量及生產水平，擇優供貨廠商確定相應考察價格。

對于已進貨的所有物資經質檢小組簽字后方可付款，并對出現的質量問題跟蹤調查，如果在使用過程中發現質量問題，能夠做到及時了解，調換產品或追回損失。淘汰進假冒偽劣產品的廠家，形成一個良好的比質比價氣氛。采購定點工作實行動態管理，通過網絡資源調研、市場信息調查、數據統計分析等方式獲得相關供應商的資料，擴大竟價選擇范圍，還可不斷論證比較，優化出優質產品和供應廠家。而對于連續兩次出現質量問題的供應商，企業將與其永遠解除合作關系。

加強市場調研，了解市場行情，與現代大企業直接建立合作伙伴關系，規范進貨渠道，優化供應商和供應鏈，積極引進新產品新工藝新技術，為提高勞動生產率降低成本和消耗，向科技要效益，取得了顯著成效。

三、完善管理制度，嚴格加強供應商管理，加強人員培訓

完善管理制度，嚴格落實采購人員權限和行為準則。根據制定的采購管理辦法嚴格控制采購工作程序，做到職責明晰。責任到人。建立供應商信息系統嚴格加強供應商管理，把好進貨質量關。根據供應商的不同分類管理，定期以產品質量、交貨速度、價格水平和售后服務等項目為指標對供應商進行績效衡量。建立供應商考核、審核、評估體系。本著擇優去劣的原則逐步建立可靠優化的供應配套體系。同時加強對相關采購人員的職業培訓，不僅要使他們樹立起良好的職業道德和責任心，還需要其掌握專業采購知識和具備相應的網絡信息化知識，能積極探索電子商務信息建設，從而不斷完善物資采購工作。

四、結束語

總之，力求積極探索更多采購模式、以不同的采購手段完成采購工作，畝為企業尋求更優質的物資供應，努力降低采購成本，使企業迅速適應市場變化，才能創造出更好的經濟和社會效益。

參考文獻：

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【關鍵詞】 通用電氣；采購管理；制衡機制

采購作為企業的一項基本職能，承擔著為企業獲取生產和管理所需的物料以及服務的職責，直接關系到企業生產和運營水平。對于對國民經濟發展起支柱作用的國有企業而言，更需要不斷追求優質、低價、高效的目標，加強對供應商的準入、考核和管理。本文從我國國有企業采購管理的現狀出發，借鑒通用電氣（中國）的采購實踐經驗，探討一些完善我國企業采購機制的思路。

一、我國國有企業采購現狀

我國國有企業采購管理的基本現狀是采購方法和管理水平嚴重參差不齊。一些大型中央企業在整體管理水平上都走在國有企業的前列，對很多采購方法的實踐上也較為成熟。

例如：中國移動的集中采購。中國移動對于大宗的原材料由集團采購部統一進行采購，其他物資的采購由各分公司自行采購。大宗的原材料在每年年末編制一次采購計劃，然后按照采購計劃統一由集團采購管理部門與廠家或中間商進行聯系、談判、簽訂合同等有關手續；其他輔助材料由各分公司的物資配送中心統一編制采購計劃，供應部門根據采購計劃進行詢價或比質比價或招標進行采購，然后確定輔助材料的采購價格，再進行簽訂合同、辦理結算業務等有關手續。再如，中國石化通過集中網上采購，截至2009年12月31日，累計金額達到7 318億元，網上采購率由2001年的12％快速提高到2009年的95％。截至2009年底，累計節約采購資金297億元，采購資金節約率4.1％。中國移動搭建B2B電子商務平臺，2009年上半年集中采購金額272億元，與上年合同比直接降低采購成本97億元。

20世紀90年代后國家陸續出臺的一些法律法規也對保證國有企業采購制度的落實，抵制各種關系網、人情網，保護所有者權益發揮了積極性作用，一定程度上改變了采購決策一個人說了算，相關負責人員在物資采購上利用職權，牟取私利，損害企業和國家利益的突出問題。

與此同時，我們看到這些企業在取得較大突破和成就的同時，仍然有一大部分國有企業的采購觀念和管理方法遠遠落后于有實力、有經驗的大型央企，而且即便是這些先進的央企內部也在某些采購環節上存在著風險點。總體上可以歸結為三個方面：一是缺乏完整的流程規范，沒有形成供應商選擇和準入機制、采購過程的質量控制、反饋控制等。二是制定了流程規范后沒有細化、固化的指標來對采購行為進行考核。一些采購制度不規范的企業往往由總公司管理層出臺一份采購制度管理指導意見，實踐中的操作方法由采購經理以及采購員根據自己的經驗和主觀判斷來決定，這樣就阻礙了制度的細化和量化以及固化，也增大了科學決策的風險。很多采購的途徑和技巧，例如供應商的選擇、價格的談判和確定等無法形成固定的文檔供之后的采購員參考，也使得對采購績效的考核和采購行為的審計變得無從下手，不可追溯。三是在現實的采購實踐中，很多企業出臺了管理規范也制定了相應的考核標準和要求，但仍然會出現執行不力的現象，其中有很大一部分原因在于沒有相應的制衡機制來保證規范的實施。由于缺乏縱向與橫向的制衡，導致對于采購物資的決策有兩級決策機構，責權不明確，部分人員為逃避集團的集中決策和監管，將物資“化整為零”進行采購。而企業的采購活動主要由采購管理部門操作，其他部門缺少或沒有發言權，這種不盡合理的管理制度不能客觀、系統地反映供應商、采購管理部門的總體績效水平，而且容易引起采購部門、供應商以及使用部門等之間的矛盾。

二、通用電氣（中國）采購管理實踐及經驗

通用電氣作為歷史悠久的跨國企業，涉足的領域遍布各行各業，在其本土化的過程中不僅采用了全球通用的管理方法，也更多地根據中國經濟和行業特點作出調整。本文以通用電氣醫療集團的采購管理實踐為例，簡述其特點。

（一）采購流程的設計

在通用電氣內部的采購管理規范中，有專門針對流程設計的文檔，采購部各個職能部門都要嚴格按照事先制定好的步驟來完成采購過程，如圖1所示。

（二）采購部門組織分工

通用電氣采購部的組織結構較為龐大，內部組織分工細致而且相互制約。這部分可以為國有企業借鑒的經驗點在于：

首先，對采購業務的分類。通用電氣采購團隊總體可以分為直接采購和間接采購。直接采購負責與生產相關的物料和設備，而間接團隊則負責對管理所需物品和服務的采購。這樣可以根據采購物品種類的不同區分重要性，并且以此為依據確定采購成員的組成以及流程規范的嚴格程度。

其次，采購主管權限的相互制約。通用電氣采購經理下屬的團隊可以分成兩種：一種是以項目為依托組成的采購主管，例如某個經理所管轄的主管就只負責核磁共振項目的采購活動；另一種是根據產品類別劃分采購主管，例如某幾個主管只負責電路板類產品的采購。這樣分類的意義在于各個采購組織可以在內部形成相互制約的關系。項目采購主管更多地著眼于某一階段項目的順利進行，需要協調服務于該項目的幾個供應商之間的關系，增強協作，確保質量和交期等；而產品采購主管由于要重點培養一些可以長期依賴的供應商，因此更多的精力投放在盡可能地降低價格，維持與供應商的長期合作等方面。兩種主管的職責范圍既有交叉，也可以互相協助。

另外，設立供應商質量工程師團隊。該團隊由專職的工程師組成，隸屬于采購部，但又獨立于采購主管團隊，專注于對供應商提品的質量控制和過程監督。

最后，采購部還有一個專門的系統操作團隊，雖然該團隊成員的任務是根據采購主管的需求執行系統操作，例如發放圖紙和下訂單等，但也是獨立于采購主管的團隊，隸屬于專門的采購經理。系統操作團隊有自己的標準規程，一旦采購主管有違反規程的采購請求，成員可以拒絕采購流程。

經驗點：通用電氣采購組織設計的經驗點在于即使同在采購部的隸屬下也可以設計不同利益訴求為基礎的獨立團隊，彼此相互制約，必要時又可以相互支持。

（三）采購權的轉移

通用電氣采購的獨到之處是在某個物料或者某個供應商提供的一類產品趨于穩定后將該物料的采購權從采購部轉移到物料部門，也就是該物料的最終使用部門。

將采購權轉移的好處在于：某一種物料的需求數量和時間的信息需要由物料部門來提供，因此如果改由物料部門來向供應商下訂單，會縮短流程，節約時間，提高效率；同時，在現實的采購實踐中，如果某個采購主管與供應商長期接觸和合作后，難免會出現共同徇私的風險。通用將采購權轉移給物料部門后就可以由物料來決定什么時間按照之前協定好的價格購買多少數量的物料，減少采購主管的干預，也減少供應商提供賄賂的動力。

當然，采購權轉移也需要一定的客觀條件。第一，供應商提供的該產品質量穩定，得到認可。如果供應商是第一次提供該物料或者在以往的供貨中時常會出現質量不合格等缺陷狀況，則該物料還不具備轉移采購權的條件。第二，在未來一段時間內，該物料的采購價格不會發生頻繁的變動。因為對采購價格把關的主要責任在采購主管，主管根據市場行情和以往的價格信息，確定了該項目該物料的采購價格后，物料部門就可以以之前協定好的價格進行批量采購。

經驗點：通用將采購權轉移的做法告訴我們：雖然采購部門是采購活動的主要載體，但采購部職責的重點應放在不斷尋求開發新的供應商、談判價格上，完成了這兩個步驟之后可以考慮適當的放權，將量產的采購權轉移給物料的使用部門，在需要的時候給予支持而不是全程參與采購的物流過程。

（四）供應商的開發和選擇

通用電氣根據其提供的產品將供應商進行分類，并且貫穿在對供應商的開發和認證過程中，如表1所示。

通用電氣對供應商的開發流程如圖2所示。在開發的過程中，需要不同部門對供應商的各項認證資格進行考核，為今后供應商資格的確認提供參考。

通用電氣所有的生產用料和產品只能夠從已經認證的供應商處購買，擅自未經允許向其他供應商購買任何產品或服務將不被批準并受到處罰。

供應商的資格確認種類根據采購產品或服務的類型和重要性，以及產品或服務對最終產品質量的影響不同而不同。

1.供應商所提供的產品是醫療裝置或關鍵安全部件或被列入《GEMS CKRH》清單中，資格確認的要求包括：全套供應商開發工具程序；所有質量體系審核（Full Quality System Audit）；供應商評定模塊（SAM）；程序采購材料質量要求（PMQR）程序。

2.供應商每年提供的材料或服務金額大于兩百萬美元，且供應商不包括在種類1中。其資格確認要求包括：如果供應商通過了ISO 9000認證：全套供應商開發工具（Full Supplier Development Tool），供應商評定模塊（SAM），采購材料質量要求（PMQR）；如果供應商未通過ISO 9000認證：全套供應商開發工具（Full Supplier Development Tool），所有質量體系審核（Full Quality System Audit），供應商評定模塊（SAM），采購材料質量要求（PMQR）。

3.直接影響通用電氣醫療集團（GEMS）客戶的所有其他直接材料供應商。資格確認要求包括：供應商開發工具；采購材料質量要求（PMQR）；供應商評估模塊（SAM）。

4.不直接影響通用電氣（GE）用戶的所有其他間接材料供應商，依據采購主管及供應商質量工程師的判斷作出要求。

另外，如果是由GE兼并而新添的供應商，評審其前身公司在GE兼并之前的有效質量程序。如可獲得供應商資格確認的文件化記錄，則該供應商仍被視為合格供應商。新兼并公司的供應商必須簽署PMQR，并且必須在6個月內將其返回。該記錄文檔將被轉移到“GEMS供應商主文檔”（GEMS Supplier Master Files）保存；如果是當前被另一家GE業務機構使用的供應商，根據其績效記錄以及由GEMS業務機構出示的合格供應商業績文件聲明，可以認為是合格供應商。

經驗點：供應商的選擇是采購的第一道關口，選擇可靠、優質的供應商才能保證產品質量。在這一環節，通用的經驗是對不同重要程度的供應商采用不同的準入標準。對于那些關系到量產產品質量的供應商需要嚴格按照事先已經形成的固化標準來進行資格認證，并且每一個步驟需要獨立的采購部的不同團隊來完成批準和審核。

（五）供應商考核

供應商監測的目的在于衡量供應商績效并且執行對供應商的績效考核，這部分由采購主管完成。

1.供應商績效監測和監督

（1）每月績效跟蹤包括三個方面：質量方面：每3個月針對每個供應商提供一份驗收與缺陷記錄；交付方面：提供一份“實際交付日期與Oracle采購系統記錄日期之比較”的文件，并且記錄交付延遲百分比及交付提交百分比；價格績效：每月提供一份“供應商材料價格指數”（MPI）的記錄。

（2）至少每3個月可向供應商提供一份績效記錄供其或與其一同考核。

（3）可提供有關供應商、零件編號和運輸情況的詳細信息。

（4）必須確定供應商績效是否低于所認可的水平，以便進行審核并采取校正措施。

定期績效考核衡量相對于同行業中其他供應商的總體績效。

（5）不符合趨勢：如果基于月度質量評級報告，供應商的拒絕/不符合數量位于零件列表的前80%，供應商質量工程師將考核近期歷史記錄，以確認供應商的有效性，并且決定是否批準校正措施。如果報告有效而且沒有輸入該問題的其他校正措施，供應商質量工程師或同性質人員將啟動目錄中至少前5個問題的校正措施申請。

2.間接材料和服務控制

（1）間接材料和服務包括不用于產品及最終不出售給客戶的所有材料和服務。

（2）對于直接影響生產（也就是合同勞動、校準設備等）的間接材料和服務，使用者應負責建立質量參數，并且控制產品或服務的質量。

（3）關于“間接材料和服務是否影響生產”這一問題，采購部門可以時常進行調查并參考其他績效報告，以決定對材料和服務的滿意程度。采購部門也可以幫助使用者管理間接材料和服務的質量。

經驗點：對供應商進行確實可行的考核是保證采購績效的必要途徑。很多企業也對供應商有考核的措施，但只有考核標準明確，指標細化量化，并且形成固化的制度規范才能使考核辦法落到實處，發揮其效力。

（六）供應商校正和改進

通用在確認供應商的認證資格后，會在過程中對供應商的績效和資格進行監控和審核，在這之后如果供應商不能滿足通用相關技術和流程的要求，要對供應商采取相應的改進措施。

1.使用相應的系統作出供應商采取糾正措施的請求

（1）通過供應商質量工程師或同性質人員將所有合適的信息輸入系統。

（2）系統針對該跟蹤分配一個特殊的糾正措施編號。

（3）糾正/預防性措施請求將在30天內發送至供應商，供其審核并由其提交糾正措施計劃以及問題的解決辦法。

（4）從供應商處獲得的所有信息將輸入糾正措施文檔或在系統中參考。

2.糾正措施結束

經供應商質量工程師或同性質人員審核并批準后，將結束糾正措施。

（1）供應商需要提供能夠證明所建議的措施已得到實施的文件證據。

（2）糾正/預防性措施的有效性必須由供應商驗證，并以書面形式通知通用。之后，如果要監測未來類似的缺陷，可要求進一步的確認。

（3）完成的措施和有效性的記錄必須輸入系統或在系統中參考。

3.糾正措施的跟蹤工作將在所有正在執行的糾正措施中執行。

（1）供應商質量工程師或同性質人員應定期跟蹤供應商的工作，保證迅速地確定問題所在。

（2）糾正措施計劃答復日期在系統中初始設定為30天。

（3）如果供應商在30天結束之前沒有返回糾正措施計劃，供應商質量工程師或同性質人員將與供應商協商第二個到期日，并將該日期輸入系統。如果超過第二個日期仍沒有得到供應商的回應，應升級糾正措施。

4.升級過程

（1）如果供應商在第二個到期日沒有對糾正措施作出答復，將聯系采購主管或同性質人員以便與供應商管理部門達成溝通。這種溝通可以是口頭的，但也必須以書面形式建立文件，而且必須確定一個最終延長日期。

（2）如果供應商不能滿足最終延長日期的要求，采購主管或同性質人員應與供應商管理部門會面，以便解決問題并決定采取何種措施。這樣可能導致停止該供應商的交貨訂單。

經驗點：現在絕大多數企業都能認識到需要與供應商建立長期合作的關系，這就需要企業建立與供應商共成長的戰略。當供應商的績效暫時未能滿足要求時要適時啟動校正和改進措施，一方面幫助促進項目的順利進行，另一方面也可以讓供應商看到企業對其的重視和誠意。

（七）采購質量控制

在通用對于采購物料的質量控制明確規定了各個主體的職責范圍：責任采購主管或同性質人員負責制訂供應商產品驗證要求；供應商應確保符合產品驗證要求；全球供應鏈部門、運營部門或同級部門有責任進行產品驗證并記錄產品驗證事項，以及根據具體的變化定義特殊產品的驗證要求；設計工程部門負責定義產品要求，定義針對產品性能的任何特殊驗證要求，并確保所定義的CTQ在制造時可使用現有的可重復和可再生的技術加以衡量，設計工程部門還應負責在修訂控制工程文件中記錄所有這些要求；供應商質量工程師或同性質人員有責任協助制定產品要求并與設計工程部門定義特殊的驗證要求，以及確保供應商遵循產品驗證要求；設計工程部門、采購部門和制造工程部門共同負責相關規范的驗證與批準。在流程上主要包括如下幾個階段：

1.當針對新零件加工或材料改變、現有零件的新供應商、由分銷商改變為新的OEM而出具采購訂單時，或者針對首次物品檢驗報告所導致的變化出具采購訂單時，采購部門、制造部門或工程部門可能要求進行首次批次檢驗。

2.供應商必須在首次批次/物品檢驗時驗證所有打印的參數。該供應商檢驗包括但不限于：圖紙或適用標準中表明的驗證、測試檢驗和視覺比較。供應商必須確保接受檢驗的產品能夠代表供應商的處理過程。供應商可能會被要求填寫首次批次檢驗數據表格，供應商可以使用不同的表格或有標記的印刷品，但至少包括下列信息：零件編號、修訂級別、規范/容許偏差、實際結果、供應商名稱、檢驗者簽名和日期。必須使用可清晰辨別的標簽確定獲取數據的樣品。

3.所有供應商數據符合通用電氣規范，相關偏差請求必須在一個批次交付之前通過通用電氣用戶設備當前的偏差程序獲得。

4.通用保留在供應商處審核供應商的首次批次檢驗結果的權利。供應商必須將首次批次檢驗結果保留在制造廠中，并與通用采購物料質量要求規定的質量記錄保留政策一致。

5.如果接收到的材料沒有所需的首次批次/檢驗數據單或標簽，將會被通用供應商質量工程師或同性質人員拒絕和處置，并且會通知供應商。

經驗點：通用對于采購物料的質量控制經驗可以大致歸結為三點：一是明確質量標準，工程師在最初設計圖紙時已經將每個部件需要達到怎樣的質量標準進行了明確的說明，詳細程度從標簽，外觀，到設置參數都有可以接受的誤差范圍以及技術要求，這些文檔隨訂單一起發放給供應商。二是全過程控制。在供應商進行生產之前，會被明確告知產品的技術要求，確保供應商了解圖紙的質量要求；在生產過程中，也會定期要求供應商出具質量報告，并且進行樣件抽檢；在發貨之前，采購部會就供應商一段時間以來的生產狀況出具評估報告，沒有該報告則工廠拒絕接受貨物。三是設置專門的職位――供應商質量工程師，以形成制衡機制。供應商質量工程師隸屬于采購部，為采購活動提供技術支持，但同時又獨立于采購主管，應嚴把質量關，對供應商在生產和檢驗過程中的所有質量問題負責，當然也對供應商定期提供支持，解決技術問題。

三、總結

以上以通用電氣（中國）的一些采購實踐為例，提出可以為我國企業所借鑒的采購管理方法。歸結起來無外乎三點：首先，對于采購規模比較龐大的制造型企業，建立一套環環相扣的流程是必要的步驟，憑借主觀判斷作出的采購決策無法保證其科學性也不利于企業的長遠發展；其次，對于任何管理條例都需要相應的考核制度作為保障，包括對不同職責人員制定針對員工績效的考核標準，又或是對供應商的各種評估項目都需要事先明確規定；另外，在流程和組織機構的設置上要體現制衡機制，采購部與其他部門在質量、成本以及交期服務幾方面互相制約，爭取總體效益的最大化。

通用電氣作為世界級的跨國企業，其管理風格和管理方法帶有全球化的印記，在吸取經驗的同時也應該結合我國企業的實際情況進行變通和改進。例如通用在保證流程規范和制衡的同時也帶來組織機構龐大的問題，有些程序在現有的體制下需要很長時間才能夠得到審批，難以避免效率低下的問題。因此，還需要對我國企業的現狀進行深入調查和研究，總結出一套符合我國企業特點的采購制度。

【參考文獻】

［1］ 翟光明 .采購與供應商管理［M］.中國物資出版社，2009.

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關鍵詞：電力企業；項目管理；對策

科學發展大大促進了社會進步，經濟發展同時促進電力企業的迅速成長，電力企業為了更好的發展，必須進行體制改革，從而更好地為企業適應市場做準備。目前，電力市場的競爭日益激烈，新形勢下電力企業面臨較大的挑戰，為了獲得更多的經濟效益，電力企業要不斷改革，將企業管理水平搞上去，提高核心競爭力，提高市場競爭能力。項目管理是企業管理重要組成部分，它是一種非常系統的管理方法，以項目為管理對象，可以更好地對項目進行組織與控制。將先進的項目管理理念、技術應用到項目中，利用先進的管理軟件，使電力企業的項目管理水平大幅度提高。

一、電力企業項目管理的重要性

改革開放以來，我國經濟取得了輝煌的成就，人們生活水平得到了巨大改善，人們對生活舒適性的要求越來越高。一方面企業的用電需求成幾何倍數增長，另一方面家用電器的功率越來越多，用戶對電量的需求越來越大。我國是一個人口大國，同時也是用電大國，然而我國電力資源十分匱乏，所以電力供應與電力需求的矛盾從來沒有減輕過。近年來我國政府為了緩解用電壓力，采取了一系列的措施，如西電東送、三峽工程等，并且在未來還會出現許多大型輸電工程和項目，屆時我國的電力供需矛盾將會顯著弱化。針對不同的項目要有不同的管理方法，保證以最低成本獲得最大的工程效益是電力企業追求的目標，為此，電力企業項目管理的重要性就顯現出來。

二、電力企業項目管理的優越性

（一）企業層面

一是節約企業成本。項目管理的高效性決定了企業生產成本的高低，在給企業帶來客觀的盈利的基礎上，使企業的人力資源管理、資金管理、采購管理以及其他方面的管理得到優化，從而最大限度地節約成本，這也是一個企業的立足之本。二是提高企業建設效率。企業如果能夠對于整個項目的前期案頭工作做到位，進行一個有效的項目計劃，對項目管理的全過程做好事前的合理分析以及對人力的合理分配、對物資合理采購，并在工程展開時進行監督與協調。通過合理的計劃管理，能夠提高項目建設效率，從而保證項目在規定的時間內完成，并保證較高的工程質量。三是提高員工的管理水平。項目管理是一個系統的管理方法，涉及企業管理的諸多方面，如人力資源、采購方式、員工互動等，通過項目管理，會幫助員工不斷提高專業技能與水平，提高中高層管理者的素質，可謂一舉多得。項目管理不應停留在某個項目的管理上，而將管理落實到人，只有人才素質提高了，才能使各個管理落實到位，才能為企業贏得豐厚的利潤，才能使企業持續發展下去。

（二）社會層面

科技進步改變了企業的生產規模和作業效率，但同時也增加了用電需求，現代企業對電力的穩定性要求越來越迫切。可以說，電力供應的穩定與否關系到現代企業的成敗，是企業的生命線。設想一下，當我們走進一家餐廳，各類燈光絢麗奪目，這需要巨大的電力支持；走進百貨商場或商務樓，合適的溫度讓人感覺非常舒服，但其背后的中央空調卻耗費著很多電能；再試想一下走進工廠，動輒就是數十千瓦的電機24小時不間斷作業，每日就要耗費巨大的電能。不論是餐廳，還是商場、工廠，一旦離開了電，將蒙受不可估量的損失。因此，電力企業若能進一步提高項目管理的效率以及施工成本，那么就能提供更多的電力供應，就能解決更多的電力問題。

三、電力企業項目管理的策略

（一）貫徹先進的項目管理理念

要想搞好電力企業項目管理，首先要徹底改變傳統的觀念，在觀念上進行創新，在思想上進行轉變，認真在電力企業內部貫徹先進的項目管理理念。就目前來講，很多電力企業領導者缺乏先進的思想觀念，競爭意識和危機意識不強。因此在電力企業內實行觀念性的理念創新對電力企業來說是基礎的項目管理創新，其他一切創新都應該以此為源泉。理念的創新對原來的、根深蒂固的傳統觀念形成了有力沖擊，有利于以全新的視角、管理思維看待電力企業項目管理，進而不斷提升自我，不斷改革與強化管理，使電力企業的經營之路走得更遠。

（二）加強項目預算管理

預算管理對電力企業戰略目標的實現非常重要，強化預算管理可以促進電力企業的資源配置，更好地實現收支平衡。預算管理的系統性很強，需要各個部門的全力配合，財務部門要靈活編制預算方法，確保預算的合理性和科學性。首先，財務科室要與各個科室加強溝通，調查、分析、規劃以及量化數字編制電力企業財務預算，確保預算的執行效果。其次，電力企業全體員工要不斷增強預算管理意識，積極主動參與預算編制之中。最后，預算方案一旦生成就要嚴格執行，杜絕隨意更改預算的情況發生。

（三）建立可持續的人才培養機制

人才是電力企業競爭的關鍵所在，也是電力企業項目管理成敗的決定性因素，只有以人為本創新為切入點，才能更好地實現人力資源管理，才能獲得高效的項目管理。人本管理是柔性化的管理，它是現代電力企業項目管理的首選。關心和尊重員工，重視員工的生活改善和職業生涯發展，努力為員工營造良好的制度環境和人文環境。重視對員工精神和物質方面的激勵，為員工提供更廣闊的發展空間，提高他們的主動性和創造力。電力企業項目管理創新需要人才，人本管理可以吸收和留住人才，為電力企業的項目管理提供保障。

參考文獻：

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目前，我縣豆制品生產加工產業化程度較低，標準化、規范化生產企業少，大多以小作坊加工點形式存在，無證照生產加工者居多，且生產加工點衛生條件差，生產加工設備及環境簡陋，產品質量堪憂，給人民群眾的食品安全帶來較大隱患。因此，為確保我縣豆制品市場秩序，促進豆制品生產、經營及使用規范有序，讓消費者吃上放心豆制品，保障人民群眾飲食安全。根據《中華人民共和國食品安全法》，縣政府決定對全縣豆制品市場進行規范整治，現將有關事項通知如下：

一、規范整治目標

以規范整治豆制品市場準入為重點，使無食品生產許可證（QS）的豆制品生產經營者限期退出市場，扶持發展豆制品優秀企業、優質產品、優良品牌，推進工廠化、規模化、標準化生產方式。豆制品生產加工企業100%列入質量監控范圍，持證率達100%；農貿市場、超市及其它豆制品經營場所豆制品進場（店）索證索票和臺賬登記制度執行率達100%；學校（幼兒園）、建筑工地、機關（企事業）單位食堂以及餐飲企業等等100%實行豆制品采購索證、索票和臺賬登記制度；直接從事豆制品生產（加工）經營人員必須持有效健康證上崗。

二、規范整治范圍

（一）豆制品小作坊加工點作坊、豆制品生產企業；

（二）重點整治豆制品品種為豆腐、豆腐干、豆芽等。

三、規范整治內容

（一）開展豆制品生產加工環節的規范整治。嚴把豆制品生產加工企業（含小作坊）市場準入關。加大對豆制品生產加工企業（含小作坊）市場準入考核辦法。嚴格按照《食品生產加工小作坊質量衛生安全基本條件現場核查表》和《食品生產加工小作坊質量衛生安全基本條件考核申請書》的相關要求對現有的豆制品生產加工企業（含小作坊）進行嚴格審查，督促豆制品小作坊其按照食品生產許可制度的要求進行限期整改并取證（QS），對整改后達不到取證條件的豆制品小作坊仍不能取得食品生產許可證（QS）的要限期退出；嚴把豆制品生產加工質量關，切實。加大對豆制品生產加工企業產品質量的抽檢力度，定期通報檢測結果，對生產不合格豆制品的企業依法查處。（責任單位：縣質量技術監督局）

（二）開展豆制品流通市場的規范整治。加大對銷售無證豆制品行為的查處力度，嚴把市場準入關。凡對進入農貿市場、超市及其他經營場所的豆制品經營戶必須辦理食品流通許可證和營業執照并建立進貨臺賬。（責任單位：縣工商局）

（三）開展豆制品使用環節的規范整治。加強對豆制品使用單位的檢查力度，嚴禁使用單位采購無證豆制品。學校（幼兒園）、建筑工地、食堂、機關（企事業）單位食堂、餐飲業以及餐飲企業等豆制品使用單位必須嚴格執行食品進貨查驗登記制度，采購豆制品時，必須索取豆制品生產廠家的有效證照復印件及豆制品檢測合格證明，做好臺賬記錄。（責任單位：縣食品藥品監督管理局、縣教育局）

三、時間安排

（二）規范整治階段（3月1日-6月30日）。各鄉鎮、各有關部門要按照分工原則和實施方案進行集中整治，整體推進，全面攻堅。主要任務是全面實行豆制品市場準入制，取締無證無照豆制品加工工作坊企業（含小作坊），規范豆制品市場經營行為。著力培育和發展規模企業，使“放心豆制品”的市場占有率達100%。同時規范升級一批特色豆制品加工企業。

（三）檢查督辦階段（7月1日-7月10日）。領導小組辦公室將組織各職能單位，邀請縣人大代表、政協委員對規范整治情況進行檢查督辦，并將檢查情況予以通報。

四、工作要求

（一）強化組織領導。全縣豆制品市場規范工作，點多面廣，涉及政策性強，各鄉鎮、各有關部門要按照“上下聯動、條塊結合”的原則，實行分工責任制。為有序推進豆制品市場規范整治工作，成立由縣人民政府分管領導任組長，縣政府辦分管副主任和經信局局長任副組長，各鄉鎮人民政府、縣經信局、質監局、工商局、食品藥品監督管理局、物價局、城管局、環保局、農業局、教育局、公安局等單位分管負責人為成員的縣“放心豆制品”工程縣豆制品市場規范整治工作領導小組領導小組，領導小組下設辦公室，領導小組辦公室設在縣經信局。各成員單位職責分工如下：

縣經信局負責領導小組辦公室日常工作，擬訂豆制品行業發展規劃并加強行業規范管理，協調組織豆制品加工企業建設及與市場對接;

縣工商局負責加強對豆制品銷售企業、個體經營戶的采購監管，依法查處無照經營行為；

縣質監局負責頒發食品生產許可證（QS），依法開展生產環節豆制品質量監督檢查，加強質量監督管理；

縣食品藥品監督管理局負責加強對豆制品消費環節的監督管理，督促賓館（飯店）、集體食堂等單位學校（幼兒園）、建筑工地、機關（企事業）單位食堂以及餐飲企業建立豆制品采購管理制度；

縣環保局負責對全縣豆制品加工項目進行環評審批及環保“三同時”驗收，加強環境監管；

縣農業局負責豆制品原料的質量安全管理；

縣物價局負責豆制品的價格監管，督促豆制品生產企業建立價格備案制度，確保豆制品價格穩定；

縣城管局負責加強對豆制品小作坊濫搭亂建、濫排亂放和亂擺攤點的行為的監管；

縣公安局負責依法維持取締無證無照豆制品加工作坊中的執法秩序對規范整治期間干擾、阻撓、抗拒執法的行為進行嚴厲打擊；

各鄉鎮人民政府負責本轄區內的豆制品規范整治工作。

（二）注重政策引導。縣直相關部門要對生產規范、質量安全的豆制品加工企業給予支持，幫助其健康快速發展，使之上規模，提檔次，做大做強。學校（幼兒園）、建筑工地、機關（企事業）單位食堂、大型餐館和以及餐飲企業和超市必須在持有食品生產許可證、衛生許可證的生產企業采購豆制品，確保食品質量安全。

篇9

發現問題

申達集團擁有總資產近百億元，下屬20余家骨干企業，在南京、江陰、常州、成都設有生產基地，在20多個省市和地區設有銷售公司，在業內具有較大的影響力和話語權。

軟塑薄膜生產企業的一個特點是產品品類繁多。目前申達集團的主導產品就包括了BOPP薄膜、BOPET薄膜、多層共擠特種薄膜等數百個品種，年產各種軟塑薄膜材料25萬噸。

企業規模大，產品品類多，應用范圍廣，與之對應的就是客戶數量急劇增多。漸漸地，龐大而雜亂的客戶群體使得申達集團的客戶管理工作力不從心。據邵虹介紹：“之前，客戶及訂單信息沒有系統而完整地記錄和存檔，而是零星分散在各個業務人員手里，且檔案不齊全，不利于客戶信息管理，無法迅速、準確、及時地提供客戶的歷史交易信息。”邵虹指出，隨著企業業務量的快速增長，沒有信息系統的支持，缺乏集成數據，企業無法進行銷售體系的多方位、深層次、高質量分析，也無法隨時查詢庫存和呆滯品信息，企業報表經常呈現延遲狀態，不能為經營決策提供及時有力的信息支持。

“我們首先需要對公司經營管理方面存在的問題進行一次全方位的診斷。”2003年，申達集團開始委托無錫一家軟件公司對企業進行為期2個多月的調研。結果發現，除了以上提到的銷售管理方面的問題外，申達集團在生產采購管理和倉儲管理方面也亟待改進。“由于公司產品的規格、品種多，生產物資計劃人員的手工操作數據量大，效率低下，經常出現客戶急需的沒在生產，而在生產的又不是急需的情況。在倉儲管理中，沒有系統數據及時反饋庫存數量，在統計、匯總、上報方面，倉管人員很難做到準確、及時，更難做到‘先進先出’。”據邵虹介紹，為解決倉儲管理問題，申達集團當時采取的方法是多配人手。“我們安排了10多名倉管人員，還是不能滿足客戶的需求。往往客戶上午九點到工廠提貨，要到下午三四點才能提到貨，意見很大。”

解決問題

根據軟塑薄膜企業的生產特點和信息化發展的必然要求，申達集團下決心開始進行企業信息化建設，前后共投資500多萬元開發了計算機輔助管理系統，在客戶管理、訂單、生產、入庫、倉儲、發貨、銷售等環節設置了系統管理基礎信息模塊，用以滿足用戶信息、產品種類、代碼、品種規格、包裝方式等方面的基礎數據管理需求。

申達集團根據自身情況，在信息管理系統建設中著重建立幾個模塊。其中，生產系統模塊有助于優化計劃排產、及時觀察在線成產狀況、反映各生產單位績效（產品等級、料耗、產量等）、有效監控原料儲備狀況；倉儲系統模塊可以及時反映庫存，便于報表自動匯總和生成，利于庫存產品先進先出并按不同周期進行盤點；質量系統模塊重在解決不合格品管理、銷售退貨入庫管理、生產產品入庫檢驗等環節的問題；銷售系統模塊能建立客戶檔案及交易信息、錄入合同（訂單）數據、及時匯總分析業務人員業績、系統通知客戶提貨（發貨）、管理銷售開票等。“經過幾大業務系統的聯合，打通了部門間的業務流程，降低了管理成本。”邵虹欣喜地說到。

除了這幾大主要的模塊功能之外，申達集團還根據權限設置了領導查詢、報表中心等系統功能，通過軟件編程信息化技術的運用徹底解決了手工管理效率低及不規范的狀況。“現在如果有客戶電話咨詢產品、規格、品級，我們的銷售人員只要打開這個系統，就能在幾秒鐘之內回答出產品庫存有多少、是什么時候生產的、品級是什么，如果沒有庫存，近期的生產安排是在什么時候也可以及時告知客戶。此外，我們從產品生產檢驗環節就開始運用條形碼管理，產品的數量、規格、生產日期、品級等信息都錄入系統，只要用條形碼掃描器對條形碼掃描后，就能打印銷貨單據和出貨憑證，這樣就大大解放了勞動力、提高了運行效率，得到了用戶的一致好評。”

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關鍵詞：工程物資采購；供貨商選擇；供貨商管理

中圖分類號：F253文獻標識碼： A

一、工程物資采購的特點

現代化大生產中，每個施工企業每天都要消耗大量的原料、材料以及各種零部件、工具等各種物資。如果原材料等各種物資的數量不足，規格不符，質量不好或供應不及時、不配套，就會直接影響生產的進行。原材料費用在產品成本中占首要地位， 最高可達60%，要降低生產成本，降低原材料成本是關鍵。物資采購工作對于降低生產管理費用水平和加快流動資金周轉，減少利息支出，也有重要的影響。

施工企業不同于其它的產品制造工廠，每一個施工項目生產出的產成品如隧道、道路、電站等都是不流通的，相對于其它制造行業產品來說，公路項目的“車間、廠房”等生產要素是流動的、“臨時”的，完成了這個項目的施工任務后就移動到另一個新的地方，在新的施工項目構造新的生產要素。因此，它的流動性就決定了施工項目物資采購與供應商選擇的特殊性。每一個施工項目在工程開工之前都要根據施工項目的特點確立物資供應模式，都要根據工程施工的需要和可能進行新的供應商的選擇，每一個施工項目它的供應鏈都是新的。

二、工程物資采購過程中供貨商的選擇

（一）決定全部的供應商名單

合格供應方名錄應該包括廠商名稱、聯系人、網址、電子郵箱、電話、地址、郵編、所生產（供應）物料名稱等一些基本內容。由公司物料保障部門負責定期或不定期地對合格供應方名錄進行更新、，項目在選擇供應商時必須在公布的合格供應方名錄中選取。在有新供應商進入時，要對供應商的資質進行嚴格的審查，并報上級物料部門進行備案，并及時對合格供應方名錄進行更新。

（二）決定評審的項目

由于供應商之間的條件存在差異，因此，必須有客觀的評分項目，作為選拔合格供應商的依據。通常包括下列各項：

1、一般經營狀況；公司成立的歷史；負責人的資歷；注冊資本額；員工人數；完工記錄及實績；主要客戶；財務狀況。

2、制造能力；生產設備是否先進；生產能量是否已充分利用；廠房空間是否足夠；廠房距離的遠近；作業員的人力是否充足；

3、技術是自行開發還是依賴外界；有無與國際知名機構技術合作；現有產品或試制樣品之技術評估技術人員人數及受教育程度。

4、管理制度的績效；生產管制流程是否順暢合理，產出效率如何；物料管理流程是否電腦化，生產計劃是否經常改變；采購作業流程是否能確實掌握材料來源及進度；會計制度是否對成本計算提供良好的基礎。

5、品質能力；品質管理制度的推行是否落實，是否可靠；有無品質管理手冊；是否訂有品質保證的作業方案；有無政府機構的評鑒等級。

（三）確定評審項目的權重

確定代表供應商服務水平的有關因素，據此提出評估指標。評估指標和權重對于不同行業和產品的供應商是不盡相同的。

（四）逐項評估每個供應商的履約能力

為了保證評估的可靠，應該對供應商進行調查。在調查時一方面聽取供應商提供的情況，另一方面盡量對供應商進行實地考察。考察小組由各部門有關人員組成，技術部門進行技術考察，對企業的設備、技術人員進行分析，考慮將來質量是否能夠保證，以及是否能夠跟上企業所需技術的發展，滿足企業變動的要求；生產部門考查生產制造系統，了解人員素質、設備配置水平、生產能力、生產穩定性等；財務部門進行財務考核，了解供應商的歷史背景和發展前景，審計供應商并購、被收購的可能，了解供應商經營狀況、信用狀況，分析價格是否合理，以及能否獲得優先權。

三、工程物資采購過程中供貨商的管理

（一）建立科學合理的激勵機制

在物資采購中，通過激勵機制可以使供應商充分發揮主觀能動性，積極做好自已所承擔的物資供應工作。首先在定期評價的基礎上，對于優秀供應商應與其訂立期限更長的物資采購合同。其次在采購總額中，提高向這些供應商采購的份額。切實與供應商分享由于其努力而得到的利益成果。如2010年H工程建設部分別與A鋼鐵、B鋼鐵、C簽訂總量為27萬t鋼材供應合同，根據考察、審核綜合評分，以及歷史合作經驗為依據，最終給予A鋼鐵簽訂13.5萬t供應量，B鋼鐵8.1萬t供應量，C5.4萬t供應量。再次，要讓供應商在物資供應上感覺有利可圖，如單價高低、數量多少、合作時間長短等要通盤考慮，特別是在市場價格上浮較大時，應適當給予補價差作為補償，H工程建設部從2007年7月份開始跟每個鋼材廠家簽訂了補價差協議，每月根據鋼材市場價格指數進行測算，對各鋼材廠家給予價差結算補償。

（二）積極發展互惠互利的供銷關系

對于比較有信譽能力和供貨能力的個體工商戶，也可以建立長久合作關系，適當增加采購量，賒欠貨款，穩定關系。這樣不僅能在資金緊張或突發性事件發生的時候可以隨時做到電話通知配貨和送貨，為施工生產的連續性和穩定性節約時間，例如：2012年7月份，某單位某合同段路面項目施工過程中，正在進行瀝青混凝土下面層施工的ABG攤鋪機突然發生故障，而施工現場方圓百里人煙稀少，一望無際的高山森林讓生產人員焦急萬分，就在這時，為我們建立長期合作關系的一家供應輔材的個體工商戶老板，為項目部送來了配件，一個電話便解決了燃眉之急。所以在采購活動中，供應鏈管理尤為重要，采購工作這不僅考驗的是一個材料員的業務水平，而其中更重要的是做人處事的行為品格，所以在采購中，與供應商一定要建立互信關系，相互換位思考，將心比心，在互利互惠的前提下，積極發展供銷關系，這樣才能實現雙贏。

（三）加強對供應商產品質量的管理

供應商供貨質量存在缺陷對制造企業有著更為嚴重的威脅,作為制造商一旦收到某一供應商的貨物,如果質檢不合格通常采用下述二種方法處理:一是整批退貨,其結果通常是以中斷生產、延期交貨為代價。二是采用全檢,從中篩選出質量合格的物品,這將導致制造方投入大量的人力、物力和時間。因此，在對供應商管理中，應當建立共同的質量觀念。這里的質量是一個廣義的概念,是圍繞客戶需求而展開的有形產品質量和無形服務質量。供應鏈要保持有效的運作,必須建立在共同認可的質量觀的基礎上才有保證,具體而言可以歸納到如下質量訴求：（1）供應商要向需求商提供質量滿意的產品。（2）準時、按量供貨,不出差錯。（3）運輸、裝卸、倉儲、流通加工各環節必須維持或提升產品質量。（4）供應商要強化服務質量,以保證供需雙方接觸界面的人員共同的滿意。（5）供應商要努力提升創新能力以滿足需方不斷增長的新需求,需方必須提供必要的幫助與合作。（6）供需雙方都要向對方提供可靠的信用保證并持之以恒。

結束語

加強工程項目物資采購管理，可以降低工程成本，增強企業競爭力。加強成本管理要加強供應商選擇和管理,建立穩固的供需聯盟，積極發展互惠互利的供銷關系,建立科學合理的激勵機制，加強對供應商產品質量的管理等，從而實現工程成本的控制。

參考文獻