導語：如何才能寫好一篇物流市場報告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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表一：2012年-2014年該院審理物流市場案件情況一覽表

（單位：件）

表格略

從上述統計數據以及審判實際情況來看：

（一）案件總體數量居高不下。從2012年的87件到2014年的105件，案件數量呈逐年上升的趨勢。從案件類型上看，房屋租賃合同糾紛案件所占比例較大，且每年案件數量上升明顯。

（二）案件調撤率大幅度提高。涉及物流市場案件的調撤率從2012年的43.68%上升至2014年的61.91%，主要原因：一是地方黨委政府重視矛盾糾紛的人民調解工作，在__物流市場內設立了人民調解工作站，并明確專人負責；二是近年來__法院注重以調解方式結案，加大案件的訴前調解和訴訟調解工作力度，取得了良好成效。

（三）案件類型眾多且部分案件社會影響較大。從上述表1中不難看出，涉及物流市場案件類型眾多，法律主體繁雜。業主、租戶、物業公司、市場從業人員之間的糾紛層出不窮，而且部分案件的影響力較大，特別是涉及勞務糾紛案件。據不完全統計，__物流市場的直接從業人員達20000多人，如果這部分人群的勞動報酬糾紛處理不好，勢必會一石激起千層浪，給整個物流市場乃至整個大市區物流業的發展帶來不利影響。

（四）案件審理難度加大。突出的表現是案件送達難，部分案件特別是房屋租賃合同的當事人，許多不是__本地人。在租賃合同即將到期或者是生意經營難以維持時，許多商戶選擇在不通知承租方的情況下偷偷離開。這難免造成案件送達困難，許多案件只能通過公告的方式進行送達，該類型案件占整個物流市場的案件比例達11.8%，而且這類案件在判決生效以后，面臨著執行難問題，嚴重影響了當事人合法權益的實現。

當前__物流市場案件增多的原因十分復雜，既有整個物流業的外部環境因素，也有物流市場各個主體自身因素的存在。根據__法院近3年來對涉及物流市場案件的審執經驗以及筆者對物流市場的調研來看，造成物流市場案件逐年增多的原因主要有以下幾個方面：

（一）物流市場規劃不合理。__整個物流市場的占地面積達160多萬平方米，商戶7000多家，從業人員有20000多人。有金太陽物流城、豐盛物流城、白馬紡織服裝批發市場、__物流裝潢材料市場、明珠商貿城、__義烏國際商貿城等數十家，分布在__的南！北，根本沒有形成一個規模性的物流園區。且目前物流市場的同質化現象非常嚴重，顧客對產品沒有過多的選擇，只有在價格上有所取舍，這必然會導致商戶之間不良競爭現象的發生，這也是許多商戶之間產生矛盾，甚至通過訴訟途徑解決問題的原因所在。

筆者在對__各個物流市場進行實地調研時也發現，許多市場生意清淡、門面冷清，特別是在明珠商貿城，有許多商戶甚至大門緊閉，很難看到有顧客光臨。商戶沒有足夠盈利，沒有取得預期的效益，必然會影響繳納高額的房租，有的商戶甚至提前退租，這也正是業主和承租的商戶之間頻頻發生房屋租賃合同糾紛的原因所在。

（二）物流業市場管理不規范。近兩年，__物流市場發展很快，大量的投資者投入其中，促進了經濟發展，但也存在很多不規范的現象。1、物流市場主體資格不規范。由于現行法律法規未對物流市場主體資格作出明確規定，相關的行業自律組織也不健全，物流業的市場準入門檻較低。一些經營者本來不具備經營場地、設施設備、從業人員、注冊資本（金）等方面的基本條件，只能在物流咨詢等方面提供簡單的中介服務，卻掛靠于某運輸企業從事物流經營活動，或者直接從事無照經營活動，侵害消費者合法權益的問題時有發生。2、物流業從業人員素質良莠不齊。一些物流公司僅以一部電話和三五個臨時聘用人員承攬業務，從業人員從未接受過正規的崗位技能培訓，服務的質量較差。甚至出現個別從業人員在遇到消費者投訴時，采用哄、嚇、詐等不法手段對付，影響了物流業的良性發展。3、部分物流市場從業人員不遵守行業規則。__法院在審理物流市場案件時發現，一些物流公司在訂立合同時故意設圈套，或者設立“霸王條款”，特別是在物流公司經常簽訂的物品運輸委托合同中，“霸王條款”較多。比如，在對物品遺失或損壞的賠償條款中，一般僅以等額運輸費用（或其兩倍金額）為賠償額的上限，導致托運貴重物品的消費者在物品遺失或損壞后根本無法挽回損失。一些物流公司以行業慣例為由，在送貨上門時要求收貨的消費者先簽字后查看物品。一旦發生物品損壞，物流公司又以消費者已經簽字認可為由拒絕賠償。

（一）加強對物流市場的合理規劃。編制加快現代物流業發展的規劃，加快物流基礎設施建設，高起點規劃建設各具功能的物流園區，促進物流業健康發展，從源頭上預防和減少矛盾糾紛。__的物流市場在城南、城北和城西都

有分布，并沒有將專業市場進行群聚化，更沒有形成規模化，不利于物流市場的整合和長遠發展。而城北在城市交通方面有著天然優勢，__南北交通樞紐范公路高架快速道路已完成規劃；北環路西段竣工，東段完成拆遷即將全面建設；項目北側新洋路直通新洋都市工業園；公交brt一號線已通車至開放大道新洋路市公交調度中心；新長鐵路、連鹽鐵路、徐淮鹽鐵路、滬通鐵路都將在__北站交會，__北站將成為蘇中重要交通樞紐。政府應加強對整個物流市場的規劃和改造，利用城北的交通優勢，重點打造專業物流市場，形成一個包含家居、裝飾、批發等各類型市場的超大的城北物流基地。（二）加強對物流市場的自律管理和行業監管。一方面，加大中介組織建設力度，加快建立物流協會，制定章程，設立機構和管理人員，扶持培育和規范物流市場運作，使其在行業管理、人才培訓、企業認定、數據統計等方面發揮作用，使物流協會真正成為溝通政府、企業、消費者之間的橋梁和紐帶。另一方面，工商管理部門應當加強對物流市場的管理和動態巡查，堅決查處和取締物流市場中的無照經營行為；通過廣泛宣傳，督促經營者誠信經營；加強合同監管，檢查經營者的格式合同是否遵循公平公正原則，是否有侵害消費者權益的“霸王條款”；要求經營者在格式合同中醒目標注免責條款，并在簽訂合同時提醒消費者注意。

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【關鍵詞】 中藥保留灌腸 抬高臀部 保留時間

中藥保留灌腸是將中草藥液從注入，使之保留于腸道內并吸收，從而達到治療全身或局部疾病目的的一種重要的治療手段［1］，它是利用腸黏膜直接吸收藥物而達到治療目的，藥液保留時間越長，越有利于腸黏膜的充分吸收，效果越好。因此，灌腸液在腸道內保留時間的長短直接影響到治療效果。傳統中藥保留灌腸法按常規灌腸后立即放平臀部，患者常有便意，并很快將灌入的藥液排出，達不到應有的效果。因此，為了達到更好的治療效果，2005年10月～2006年3月我們對北京同仁醫院收治的25例患者采取在保留灌腸后繼續抬高臀部，同時與灌腸后立即放平臀部的25例患者進行對照，探討中藥灌腸液在患者腸道內的保留時間，現報告如下。

1 資料和方法

1.1 一般資料 將50例在北京同仁醫院急診綜合病房住院進行中藥保留灌腸治療的患者隨機分為兩組，每組各25例，其中一組按常規保留灌腸后繼續抬高臀部20 min后放平臀部，稱為試驗組；另一組為對照組，采用傳統的保留灌腸方法，即灌腸后立即放平臀部。試驗組：平均年齡17～79歲，男12例，女13例。對照組：平均年齡18～82歲，男11例，女14例。兩組在年齡、性別等方面經統計學處理，差異無統計學意義（P>0.05），具有可比性。

1.2 中藥配方 我院研制的萊菔承氣湯。

1.3 操作方法 兩組患者均按《基礎護理學》保留灌腸方法進行操作，在灌腸前囑患者排空二便，并讓患者休息20 min，有利于體力的恢復及腸道充分休息。灌腸時協助患者取左側臥位，并將臀部抬高10 cm，選擇較細的肛管，、排氣后，插入深度為10～15 cm，灌腸液均為醫院研制的萊菔承氣湯，液溫為39 ℃～41 ℃，液量為100 ml，液面距不超過30 cm，緩慢注入，操作輕柔，結束后囑患者臥床休息，使藥液易于保留。試驗組按常規保留灌腸后繼續抬高臀部20 min后平臥，對照組灌腸后立即放平臀部。

1.4 觀察指標 觀察兩組患者保留灌腸后第一次排便的時間，即藥物保留時間，以小時為單位。

1.5 統計學方法 兩組進行獨立樣本資料的t檢驗。

2 結果

兩組患者中藥灌腸液保留時間比較，見表1。結果顯示，灌腸后繼續抬高臀部20 min比立即放平臀部，其藥物保留時間長，兩組比較差異有統計學意義（P

3 討論

保留灌腸是由灌入藥物保留在直腸或結腸內，通過腸黏膜吸收以達到治療目的的一項護理技術操作［2］。中藥保留灌腸是將中草藥液從注入，使之保留于腸道內并吸收，從而達到治療全身或局部疾病目的的一種重要的治療手段，此方法操作簡便，療效可靠，已廣泛應用于臨床，尤其是對慢性盆腔炎、潰瘍性結腸炎、腸梗阻、慢性腎衰竭、慢性前列腺炎、附件炎等疾病有很好的治療效果。

中藥保留灌腸是利用腸黏膜直接吸收藥物而達到治療目的，藥液保留時間越長，越有利于腸黏膜的充分吸收，效果越好，相反保留時間短，效果相對也較差，因此，灌腸液在腸道保留時間的長短直接影響到治療效果［3］。翻閱有關報道，都認為灌腸液需在患者腸道保留2 h才能達到治療效果，6 h以上效果最佳，充分發揮藥物作用，從而達到了有效的治療目的［4］。

正常情況下，直腸位于盆腔內，全長約12～15 cm，有兩個彎曲，當灌腸液進入直腸后，對腸壁產生壓力性刺激，引起壓力感受器興奮，通過神經傳導，內外括約肌舒張，使灌腸液排出體外［5］，而乙狀結腸位于小骨盆左側，呈乙型或M型彎曲，容量較大［6］。傳統中藥保留灌腸法按常規灌腸后立即放平臀部，液體較難進入乙狀結腸而潴留在直腸內引起便意，并很快將灌入的藥液排出，達不到應有的效果。若灌腸后繼續抬高臀部，則能促使藥液引流入乙狀結腸，因其容量較大，能充分接受灌入的藥物，使藥液在腸中有足夠的作用時間，有利于腸黏膜對藥物的充分吸收，提高了藥物的生物利用度，從而可達到良好的治療效果。本研究實驗結果顯示有統計學差異，中藥保留灌腸后抬高臀部可使藥物在腸道內保留時間延長，提高治療效果。

【參考文獻】

1 沈于翠.家庭中藥保留灌腸的護理.現代中西醫結合雜志，2004，13（1）：119.

2 曹育新.保留灌腸肛管插入深度對藥物保留時間的影響.青海醫藥雜志，2005，35（2）：60.

3 余愛珍.基礎護理學.南京：江蘇科學技術出版社，1985，141-142.

4 李艷華，邵靜梅，呂文敏.改進中藥保留灌腸方法臨床觀察.中華護理雜志，1999，34（9）：550-551.

5 鐘國隆.生理學，第3版.北京：人民衛生出版社，1993，119.

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@199IT-互聯網數據中心：【亞馬遜進軍高檔藝術品】了解亞馬遜計劃的畫廊老板稱，亞馬遜將根據每件藝術品的價格收取一定傭金，提成比例大致在5%-20%。藝術品的價格越高，傭金就越低。畫廊老板稱，物流配送將由畫廊承擔，藝術品板塊將不被納入亞馬遜Prime兩天內送貨服務之列。（6月30日 04：30）

@紐約評論：亞馬遜不僅賣書、賣李錦記調料，也開始在賣藝術品了。莫奈的作品，L’Enfant à la tasse， portrait de Jean Monet，索價140萬美金。不知道成交后亞馬遜獲利多少，應該在10%-15%之間。亞馬遜老板買華盛頓郵報，不會賺錢怎么可能？（8月9日18：56）

@澄懷軒藝術品交易中心：國內早有嘉德在線、孔夫子舊書網、“趙涌在線”等逾千家網站從事藝術品交易，只是其市場容量一直沒有出現擴張。近年，幾大電商巨頭接連推出藝術品在線交易，目測藝術品交易要真正進入“電商時代”了。（8月8日 03：40）

@那日松的微博：Amazon Art終于上線了，開始銷售4500名藝術家的4萬件作品，Amazon也成為了世界上最大的藝術品交易平臺。記得幾個月前，我曾經跟一位正在搭建攝影作品在線銷售平臺的中國企業老板聊天，我說，如果他的平臺搭好了，我們一定跟他合作。在線銷售也許會給中國藝術品市場帶來革命性的改變，尤其是攝影。（8月7日 17：46）

@僧伽密多：亞馬遜開賣藝術品了，噴了，莫奈《睡蓮》局部才250萬美金，白菜價，已有4條評價了，如：“五星，很劃算，我關注這幅畫很久了，今天發現從300萬跌到250就果斷下單了，收到后發現顏色不符，客服說30天內可以隨意退，我不但免了20多運費，返點還拿了7.5萬，終于可以買寶馬或者上大學了。”（8月7日 04：53）

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關鍵詞 零擔貨物 運輸 模式 信息化

一、公路零擔貨物運輸概述

（一）零擔貨物運輸的相關概念

零擔貨物是指一次托運、計費重量不足3噸的貨物。從事零擔貨物運輸的企業可以結合企業自身情況限定所接受的零擔貨物的單位體積、重量等。零擔貨物活動包括貨物的受理、貨運站的經營以及零擔貨物線路運輸等。零擔貨物運輸經營活動包括貨物的業務受理、倉庫儲存、途中運輸、中轉、裝卸搬運、貨物交付等。凡在我國境內主要從事零擔貨運經營活動并且依照相關法規取得相關經營資格的業戶均可界定為公路零擔貨物運輸的企業。

（二）零擔貨物運輸特點

第一，零擔貨源分散。零擔貨運存在不確定性，所以一般通過合同運輸、設立零擔貨運代辦站（點）、委托社會相關企業貨運業務、聘用貨運信息聯絡員、建立電話受理業務、網上接單業務等方式來組織貨源，擴大零擔貨物運輸業務。

第二，組織工作復雜。公路汽車零擔貨物運輸由于集零為整，站點、線路較為復雜，業務繁瑣，所以流程也比較復雜，基本作業流程包括托運受理、入庫、配載裝車、中轉、途中運輸、到站卸貨、貨物交付等操作。

第三，運輸成本高。零擔貨物運輸由于貨源廣泛、批次多、件數多、作業流程復雜等，需要大量的貨運站點、倉庫、人員、裝卸搬運設備等，加上貨主每次托運量小，無法形成“規模效益”，所以相對于整車運輸其成本要高很多。

二、我國公路零擔貨運行業現狀

（一）公路零擔貨運企業數量多

在所有運輸方式中，鐵路貨物運輸的局限性加上公路運輸自身具有靈活性、“門到門”的優勢使得公路成為零擔貨物的主要運輸方式。近年來，我國從事公路零擔貨運的企業不斷增加，據統計全國零擔貨物運輸企業每年以15%左右的速度增長。

（二）市場份額增長較快

隨著經濟的發展，貨物流通量的增加，公路運輸市場份額不斷增長，約占市場份額的80%左右，而公路貨運市場按照基礎服務又可以分為快遞運輸、整車運輸和零擔運輸，三種方式約占市場容量的5%、55%、40%。中國市場報告網的2015年版中國零擔物流行業發展現狀調研及投資前景分析報告顯示：2014年，中國公路貨運市場規模大約3萬億元，其中零擔占30%多，約為1萬億元。零擔貨物運輸主要服務于企業和個體消費者，發展勢頭迅猛，如2015年1～7月，全路貨運量顯著增長，完成9812萬噸，同比增長16.7%，其中零散貨物發送1158萬噸，同比增長115倍。

（三）公路零擔貨運市場趨于整合

零擔貨物運輸主要服務于中小工商企業和單個消費者，近年來，零擔快運業務發展較快。德邦物流、佳吉物流、天地華宇等幾個大型的公路零擔貨運企業的快運業務持續增長，零擔貨運行業日趨盛行聯盟、加盟制。例如，江蘇的眾盟物流、浙江的路通物流、卡行天下的“貨運樞紐信息平臺”、安能物流的“干線直營網點加盟”等。很多零擔貨運企業積極拓展服務范圍，加深服務領域，加強企業與企業間的合作，都取得了比較好的成果。還有有些貨運企業因為不能適應市場發展的需要，被市場漸漸淘汰。

（四）專線零擔運輸與炒貨公司合作生存

大部分中小零擔貨物運輸企業，多數以個人、家族為主體創建，管理上也實行家族式管理，業務范圍存在局限性，規模較小，多數企業只擁有2～3輛車甚至沒有自有車輛，一般經營幾條線路的零擔貨物運輸。而由于中國當前物流市場不完善，再加上中小零擔貨運企業資源的有限性，炒貨公司成為中小物流企業的謀取生存之路，中小型專線零擔運輸企業在未來一段時間內將長期存在。

三、我國公路零擔貨運行業存在的問題

（一）相關法律法規不健全

貨運市場的發展必須要有健全的法律法規做保障，零擔貨運行業的發展也是如此。但是目前國內對于零擔貨物運輸行業有明確規定主要是《汽車貨物運輸規則》，但是該規則很多條款，如保價、違約責任等都比較籠統，零擔貨物運輸企業的準入條件和退出機制尚不完善。同時，國內地域性等各方面存在差別，但是很多地方沒有健全零擔貨運相關法律規定作為補充，各個部門相關的制度也沒有與公路零擔貨運的發展配套完善，這些都不利于公路零擔貨運行業的規范與發展。

（二）行業領頭企業勢力小

國內公路零擔貨運行業的領頭企業發展快，但是勢力太弱，公路零擔企業前五名的市場占有率遠遠不及歐洲和美國公路零擔貨運巨頭的市場占有率，分別約為歐洲的約1/14和美國的1/30，國內公路零擔貨運企業所占市場份額也不足2%。由于管理理念、運作成本、人才、體系等方面的局限性，這些排名靠前的領頭企業還不能為行業發展提供足夠有利的推動作用。

（三）中小企業抗風險能力差

國內公路零擔貨運企業數量多、規模小，由于零擔貨運作業流程的復雜性、繁瑣性、大部分中小零擔貨運家族式管理以及與炒貨公司并存、靠低價來獲得貨源、市場競爭激烈、成本控制能力差、管理落后再加上運輸保險限制等原因，企業抗風險能力差，虧損倒閉現象經常發生。

（四）信息化水平低下

在我國，整個物流行業信息化水平都相對較低，體現在公路零擔貨運領域更加明顯，很多經營業戶兩把椅子、一臺電腦就可以成立一家貨運公司，根本談不上什么信息化水平，零擔貨運領域對于現代化的信息平臺、網絡技術、GPS、運輸管理系統等涉足較少，有些還處于手工作業階段，效率低下，網點管理能力差。

（五）從業人員素質差

很多貨運行業包括公路零擔貨運行業對從業人員要求比較低，缺少從業人員的上崗培訓和從業認證，導致從業人員素質參差不齊，大部分管理者缺少先進的管理理念和創新態度，缺少服務意識，缺少長遠發展的眼光和格局；很多貨運司機沒有與車輛匹配的駕駛證書，對交通法律法規認識不足，很多上崗前沒有經過系統的培訓，職業技能和道德水平較差，安全隱患巨大。

四、我國公路零擔貨運行業的發展措施

（一）完善公路零擔貨運涉及的法律法規

我國公路零擔貨運行業的準入門檻比較低，從事普通貨物運輸只要依法取得營業執照就可以從事相關經營活動，很多零擔貨運公司基本沒有承擔風險的能力，政府應該完善法規中諸如注冊資金、從業人員、場地設施、車輛設備等方面的要求，加強公路零擔貨運市場的監管；同時應該健全貨物運輸保險機制，制定有利于中小零擔貨運企業風險防范的保險制度；另外應該完善諸如“代收貨款”“貨物保價”等方面的法律條款；各個地方、部門應該依據國家相關法律法規結合區域實際情況制定能夠有效促進公路零擔貨運市場發展的相關規定，構建配套體系。

（二）扶植公路零擔貨運領頭企業

政府部門應該扶持公路零擔貨運行業的領頭企業，鼓勵行業內的兼并與收購，促進“直營模式為主，加盟模式為輔”行業格局的形成。除了政府扶植外，企業自身也應該不斷完善自身機制，創新管理理念，加快管理體系、企業培訓、工作規劃、標準實施、檢查監督等方面的標準化建設，保證企業的可持續發展，提升企業的影響力和號召力，增強企業實力，逐步擴大市場份額。

（三）創新公路零擔貨運發展模式

目前，大部分公路零擔貨運企業小、弱、差，就決定著在風險面前不堪一擊，要提升他們的風險防范能力，必須創新發展模式，在眾多的模式中行業聯盟以及加盟無疑是目前的最佳選擇，行業聯盟可以有效整合中小物流企業的資源，實現集約化經營管理，提升整體的運作效率，行業聯盟過程中可以借鑒安能物流“干線直營網店加盟”運作模式、華中零擔物流聯盟、好友匯、百世快運、商橋物流聯盟等加盟制快運企業等聯盟模式的成功經驗，結合區域、企業等自身情況構建良好的治理結構，包括戰略定位、決策機制、結算體系、風險范圍以及文化融合等等。另外，快速推進加盟平臺的構建，完善加盟機制，包括網點選擇、合作模式、加盟規則、培訓教育、利益分配、監督管理等等。另外，中小零擔貨運企業也應該創新管理理念和運營模式，提升成本控制能力，而不只是局限于眼前利益。

（四）提升公路零擔貨運行業信息化水平

從社會層面上，雖然目前我國已經有很多貨運信息平臺出現，如運滿滿、貨車幫、一站網等，但是零擔貨運市場的上線下線融合度仍然有待加強，政府主管機構應該構建物流信息公共平臺，實現整個行業供應鏈的信息、資源共享，進一步優化整個貨運組織方式，提升零擔貨運行業的貨運效率，有效降低整個行業的物流成本。企業內部應該改變傳統的思維方式，在服務客戶的理念下，積極探索和引進適應企業發展的現代化、切實可用的物流新技術，加速企業信息化平臺的建設，加強對整個運輸過程的跟蹤控制。

（五）提升公路零擔貨運行業從業人員素質

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核心報告五大部分

對于非財務報告來說，第一步需要延伸的報表，自然就是那些與贏利能力和核心資產相關的報表。這些內容包括：

一、產成品成本報告。通常，我們將因為渠道管理失敗或價格體系失敗而導致的退貨所造成的損失，納入直接的質量成本中進行核算。成本報告還直接和分客戶、分區域、分產品的盈利分析相聯系，這樣，產品規劃在銷售和市場的業務規劃中才能起到舉足輕重的作用。（這里的成本不包括期間費用。）通過這樣的方式，反過來推動外部財務會計政策中關于成本核算政策的一致性，這種一致性并不體現在財務年度的結算中，而體現在半年報或業務年度結算月的會計核算中。同時，標準制造成本或費用，其價差分析沒有意義， 當然，也許價差分原料或原材料采購區域分析對采購評估有意義；而量差分析， 歸納到質量成本和質量報告中才有意義。

二、費用報告。還是按財務會計中的3項費用作為核心分類，但在每個類別中區分為可控、不可控， 或人均化的方式， 并結合業務和管理進行分析：銷售直接產生的費用是可控的，即變動的費用，加上直接成本，就是基本的“邊際利潤”，而不是通常“毛利等于業務收入減業務成本”。這樣，銷售基本利潤即上述說的“邊際利潤”，就有若干管理的閥：分區域的成本如果無法控制，則分區域的直接變動銷售費用是否需要控制？分客戶的成本如果無法控制， 則分客戶的直接銷售管理活動是否需要控制？

而總額上，銷售開支占整個銷售收入的比重，通過同業態的企業之間橫向比較可以找到標杠，而進行有意義的分析和隨后的財務指導。人均和銷量平均管理費用率，也就是說在管理費用中區分變動，比較銷售費用或營業費用而言，意義不大。由于管理人員數是最大的費用驅動力，因此管理費用按人均算。管理費用占銷售量的比率也很重要，通常來說，橫向比較出來的標杠，是確定管理費用水平總規模的參考。

三、非基礎現金存款的財務利息費用。這項費用考驗集團資金相對集中融通，且確保應急現金需求的能力。凡是各個月底尤其是業務年度結束前后，分公司集中資金的基礎上， 子公司的現金不超過權益的5%或8%，一并納入集團資金集中且有償資金使用的范疇管理。而失敗的時候或忽視的時候所發生的利息，則需要在出納的流動變動表中直接計算和匯總。

四、存貨報告。存貨關注賬期和質量，是一定的。但是如何確定未來業務年度的存貨，從每年的7月至下一年4月和5月，就至關重要。也就是說，存貨存量和未來增量合并，成為再下一個業務年度的銷售的最基本的存量準備， 以實現對未來的把控。正如當前全球經濟一樣，假設經濟增長是在石油能源不斷能得到滿足的基礎上，存在的危機是：每桶石油接近200 美元左右的時間，可能并不遠。

五、固定資產報告。這僅對偏制造為主的公司有意義，尤其是相對比較重大的資產，所帶來的日常維護和維持的費用必須納入管理范疇。

非財務報告的補充

如果把企業比作開在路上的客車，那么，報表則是車上的儀表盤。光靠這些儀表，司機無法了解整車狀況，更何況，儀表本身可能是錯誤或有誤差的。就如笑話里所說的那樣：某客車司機發現車上油表顯示有油，但卻開不動了，隨即將車拖到修理廠，折騰了一番，最后才發現油表出錯，車子根本沒油。

管理報表起源于財務報表的轉型，但很快轉型遇到“非財務報表”的阻礙而變緩，或者說，失去可能進一步改進的基礎。應此，我們還應該關注：

一、銷售訂單報告。這是一個主要面向工程或以大訂單工程合同銷售才有基本意義的管理報告，即需要提供的服務和工程的數量報告。而延伸至制造業尤其是經銷渠道有協議承諾的情形下，依舊有意義，尤其是協議或合作協議超過一年，且時間和財務年度或日歷年度不一致的訂單。

二、未完工訂單報告。 這是上述報告的一個延伸。

三、市場報告。更多內容側重于由于自身產品銷售遇到的障礙所引伸關于市場容量的分析和結構分析，分產品對不同競爭者之間在品牌、管理、價格、渠道差異化的情況進行分析。

四、分區域的銷售報告。不管是以區域為維度的分客戶分析，還是以客戶為維度的分區域分析，都是財務管理報表中的邊際利潤分析和銷售費用分區域和分客戶分析的基礎。

五、產能報告。以隆平高科為例，伴隨人工和其他生產資料價格的上升，谷物種子生產和谷物生產面臨生產面積和成本上升的雙重壓力。以往某個成本水平下的生產能力在受到威脅，因此，類似的產能分析變得非常重要。而非種子企業，其對應的能源問題，也面臨采購和生產的壓力，實在是不能不未雨綢繆啊！

六、核心員工工時報告。這是營銷型專家每周總結所必須的報表，主要功能是記錄核心員工知識貢獻時間和其他工作時間的區分。由于研發的重要性在提升，對應的費用核算，其基礎財務依據就顯得格外重要。

七、主要原材料報告。

八、物流報告。分倉儲面積和交通里程的分析，尤其是作為分母的銷售量和中轉量的分析，才有意義。這部分和上述的原料分析形成一個完整的物流報告分析。不管上述的材料加工生產費用是否歸集到成本，都作為直接開支，成為最終計算“邊際利潤”的必須要素。

九、環境報告。這是一個既屬內部又屬外部的報告，主要是預防外部監管所帶來的或有聲譽和財務的損失――如果一旦發生，須要納入質量成本和質量報告中。比較指標更多標準來自監管部門的考量指標。而少數部分的財務指標，尤其是實際遇到可能罰款的指標，可以視情況不對外公布。

十、質量報告。質量報告描述質量活動和支出，它是“質量成本預算標準”的基礎。質量的任何改進，一定會影響庫存最低要求。

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關鍵詞：農產品 價格 馬鈴薯 互聯網+農業

一、我國馬鈴薯價格波動現狀

2005年以來我國糧食類居民消費價格指數、面粉類居民消費價格指數和鮮菜類居民消費價格指數的變化圖：

（圖一）數據來源國家統計局

圖一可以看出糧食類居民消費價格指數2009年至2010年上漲6.5%，2011年至2012年價格指數下跌7.3%;面粉類居民消費價格指數2006年至2007年上漲7.6%，2011年至2012年下跌5.8%;蔬菜類居民消費價格指數2010年至2011年下跌16.7%，2011年至2012年上漲15.3%，蔬菜價格指數的波動幅度為糧食、面粉類大宗農產品的2.5倍左右;在筆者實際調查中發現馬鈴薯價格的波動幅度遠超過蔬菜的波動幅度，調查結果顯示優質馬鈴薯的價格波動在30%以上，而差質馬鈴薯價格會超過50%;以內蒙古烏蘭察布馬鈴薯價格波動狀況為例，馬鈴薯種植業是內蒙古的支柱產業，年產量超過80億斤。在2010年之前馬鈴薯批發價格的最低標準都在1.0元/公斤左右。但在2010年，全國各地的采購商蜂擁而至，馬鈴薯價格水漲船高，最高時價格竟然超過2.4元/公斤，創歷史最高。然而就在薯農們還沒弄清價格為何突然暴漲的時候，緊接著的2011年，馬鈴薯價格急轉直下，最低時竟然只有0.36元/公斤，直到年底也沒有超過1.0元/公斤的歷史均值。

二、馬鈴薯價格波動劇烈的原因

（圖二）數據來源國家統計局

由圖二我們可以看到農產品生產價格指數季度最大震蕩幅度為2011年第四季度下跌7.1%;薯類生產價格指數季度震蕩最大幅度為2012年第四季度上漲16.9%;蔬菜生產價格指數季度最大震蕩幅度為2012年第一季度上漲13.4%。整體看來生產價格呈穩定下降趨勢而馬鈴薯價格超出糧食和蔬菜價格的波動幅度，由此生產成本并不是主導價格的原因;

馬鈴薯生產周期長、質保期短、產量大的特點和面粉相比面粉的原材料小麥的種植面積廣、生產規模大、上市分散，而馬鈴薯和蔬菜相比產量大上市時間集中和小麥相比種植戶分散沒有形成農業合作、保存成本高、分銷期集中突然而大量的馬鈴薯上市也是造成價格波動的原因。信息不流通，我國的農副產品總量龐大，產品的種類豐富，但是這種龐大的總量是由一個一個單獨的個體種植戶的產量組成的。 農戶了解不到農產品完整生產信息，他們能夠了解到的只是片面的、單純的價格信息，缺少全方位的、立體化的農副產品的生產信息的指導。（例如：農產品主要生產地的種植規模、預期的生產總量、庫存總量、市場的需求量等）

其次，就是農副產品產業鏈中。在農產品從種植戶到消費者手中的中間環節，種植戶和中間商之間的利益和信息之間是沖突矛盾，對于小宗農產品而言由于市場總量小給中間商提供了控制市場的操作機會。例如：大量的囤貨積奇、拋盤打壓、集合各方面的游資對農副產品的價格進行惡性的炒作等等。造成富了中間商人窮了農民的結果，這些行為也是農副產品價格每年起伏不定的重要因素。

三、基于“互聯網+”的農業發展途徑分析

基于以馬鈴薯為例的農產品價格波動現象和原因和分析，歸結其價格波動的根本因素在于種植品種和種植規模決策的信息和銷售信息的閉塞。因此，針對性開展對農產品的互聯網化思考。并針對以上問題提出了解決方法：

（一）上游農業生產

1.菜農利用互聯網平臺，采用直銷模式。菜農將自己種植的產品在平臺上展示銷售。優點：菜農和消費者分享中間環節的利益。菜農可以得到高于收購商給出的價格從而增加收入，消費者可以以相同的價格得到新鮮放心的蔬菜。

2.菜農可在云平臺選購種植蔬菜所需要的物資和技術支持。

優點：菜農可以解決種植問題治療病蟲害，降低種植風險保證預期收益。1.3菜農可連同土地受雇于云平臺 根據合同規定對蔬菜生長流程進行管理操作。優點：規避價格風險，通過土地的出租和自己的勞動獲得穩定收益。

（二）中游數據管理協調控制

1.包含倉儲物流、清洗包裝、以及農產品會展和蔬菜品種和數量的大數據分析指導農民種植。優點：通過對蔬菜消費數據收集分析指導菜農品種和規模的決策，同時溝通上下游的信息，避免農民盲目跟風種植而造成的滯銷問題。建立銷售渠道，通過物流和倉儲對蔬菜進行清洗包裝儲存和運輸為下游提供優質放心的蔬菜。

2.投放具有明確品種、質量和收獲時間和收獲價格的標書供給菜農根據自己的的生產能力投標。投標菜農可以放心的種植蔬菜而不用擔心增產不增收或者有蔬菜而沒有銷售渠道的問題，實現訂單式種植。

（三）下游銷售

與超市、社區、飯店和蔬菜深加工企業進行戰略合作，對中間環節進行成本控制。優點：降低超市、社區、飯店和蔬菜加工企業單獨對蔬菜產品選購加工和運輸保存的成本，同時可以通過云農平臺了解到蔬菜的種植情況解決食品安全問題。

四、總結

本文以馬鈴薯為例，以數據的形勢展示了蔬菜價格近幾年的波動情況，從整體上分析了蔬菜價格的波動原因，根據目前存在的問題，并結合當前互聯網發展的大趨勢，從“互聯網+”的角度出發，提出了切實可行的解決方法。蔬菜作為人們生活中不可缺少的食材，對其價格進行研究并保證價格的穩定有極其重大的意義，希望文章中提到的解決方法可以真正運用到現實生活中，切實的解決農產品種植和銷售問題，也可以讓消費者以較低的價格得到新鮮的農產品。（指導老師：李錫玲）

參考文獻：

【1】《中國農產品價格波動與調控機制研究》 方燕 2003年6月

【2】《中國重要農產品-供求變化及其對價格的影響研究》 徐雪 2014年12月

【3】《農產品電子商務與網絡營銷》 李華 2014年12月

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關鍵詞：調運指揮 保障 信息化

神華集團經過十幾年的發展，創造性地將與煤炭相關的產業整合在一起，圍繞煤炭延伸經營鏈條，實現了產、運、銷一條龍，煤、電、路、港、航一體化運營的模式。而產運銷一條龍，礦、路、港、電一體化運營的模式下的調運指揮實施是一個動態的過程，需要在實施過程中不斷進行協調平衡。企業的生產與經營的關系、產、運、銷綜合平衡的原則是相互聯系、相互影響、相互制約的關系，并貫穿調運指揮執行始終。這就要求神華集團公司加強調度管理和運輸協調，調運指揮管理體系自始至終，控制著整個生產、運輸與銷售全過程，成為企業富有競爭力的獨特優勢。提高一體化的調運指揮管控水平，要進一步強調計劃管理的突出作用，強調計劃的準確性和科學性，強調處理事情的執行力和及時性，這種鏈式反應使每個單位都認識到自己的責任。通過調運指揮體系精細化管理，加強組織，保質保量完成計劃。逐漸形成產業關聯和利益共同體，提高了責任感和大局意識，增強了企業的凝聚力和向心力

本文通過如何保障科學的調運指揮管理制度，有效的提升神華銷售集團有限公司的銷售調運指揮能力；使神華集團的調運指揮的集中管理達到企業集團效益最大化，達到企業集團資源整合優化，以最少的資源消費達到最大的經營目標，從而實現集團公司所屬子公司能在經濟效益上成為企業集團新的利潤增長點。文章從以幾個方面著手，對調運指揮體系采取保障措施：

一、制定科學的銷售調運管理制度

（一）完善銷售調運指揮工作管理制度

神華銷售集團要進一步完善自身的運銷調度工作管理制度，對各個相關部門的具體職責進一步明確，并且要落實到具體的崗位和具體的個人。調運指揮系統要及時解決在一體化運行中所遇到的突出問題和矛盾。集團產運銷運營系統是24小時連續運轉的系統，是一個半軍事化的系統，任何事情不能拖延，拖延就會直接造成影響和損失，一個環節的影響、損失會波及到其它各個環節，損失會不斷地、無限地放大，這就要求我們在遇到問題、遇到困難、遇到矛盾時，必須迅速解決。要強調及時性，強調執行力，決定下的事情必須要立即落實、盡快辦理。各單位在運行中遇到困難需要集團解決的，要及時地反映上來，否則就會積少成多、積輕成重。更為重要的是，要建立起各個部門的協調機制，對于銷售調運問題，要指定調運協調處統一負責，各個相關部門要積極配合，而且為了減少推諉扯皮，要將具體的情形下，調運協調部的具體權力以及其他相關部門的相關義務明確規定。

（二）重構調運計劃編制與考核制度

現有的調運計劃編制制度對于煤炭物流的動態狀況考慮不足，無法最優化的處理產能、運力以及銷量之間的關系。基于此，神華銷售集團要對自身的調運計劃編制制度進行重構，明確調運計劃的實時性和動態性，并且確定調運計劃編制的數據支撐要求。通過調用實時反饋的生產、銷售以及運輸信息，科學確定調運計劃。除此之外，還要規定一個計劃的動態變動幅度，及在多大的范圍內是允許調運計劃進行適度的浮動的。通過這樣的規定，能夠避免相關人員，為了預防突況，確保自己的調運計劃不出錯，而盡可能的減少運輸安排，使得集團的運力得不到有效運用的問題。同時，在重構調運計劃編制制度的基礎上，神華銷售集團還需要對各個部門的考核標準進行重新設定，使得各個部門的考核標準不再完全獨立，也不存在純粹的部門利益，如果集團利益得不到實現，則部門利益與個體利益也無法保障。從而使得各個部門能夠相互協調、配合，為銷售集團創造更多的效益。

（三）確立現代物流管理體制

物流作為現代企業發展的第三利潤源泉，已經被越來越多的企業所重視。神華集團將物流以及銷售業務由神華銷售集團分管，其用意也在于此，基于神華集團在運輸通道方面的建設，應提前布局，建立模型，根據不同線路、不同煤種，優化出各種方案。所以高效率的物流管理已經成為了神華集團提高客戶服務質量、增強其自身產品競爭力的客觀需要。

二、加強集團公司銷售調運的信息化建設

（一）加快物流信息系統網絡化建設

信息化建設作為轉變集團經濟發展方式的重要推手，全面提升神華集團的管理能力和信息化水平。確保流程優化與信息化總體規劃成果的有效落地和持續提升，確保其有效落地和持續提升提出的新決策、新任務。其核心是構建神華集團“兩大橫向協同信息平臺”，即產運銷協同調度指揮、人財物協同資源整合和“一體化縱向管控平臺”，總稱“兩橫一縱”信息平臺；支撐七大業務能力的管理提升，即集團管控、資源整合、業務協同、專業管理、本質安全、集約化服務和綜合管理等。通過神華“兩橫一縱”三大信息平臺建設和七大業務能力的提升，借助信息化工作的全面展開，提升集團管理經營能力，實現生產管理效率最大化、生產運營流程最優化，充分支撐管理變革和業務能力的提升。

依據神華銷售集團以及神華集團自身已有的企業資源管理信息化平臺，要及時的建立起與現代物流發展相匹配的物流信息系統以及網絡交易系統。并且通過當前神華銷售集團已經構建起來的或者與其他機構合作的采購網點，實現采購網與客戶服務網點的對接，從而建立起功能齊全、資源共享、服務便捷的物流網絡體系，實現客戶訂單信息流帶動配送物流。使得網絡技術能夠將神華銷售集團散布在不同的領域的各個服務網點完全連接起來，形成自身的物流服務平臺，將煤炭生產、倉儲、運輸、裝卸、加工、搬運乃至于配送等各個環節都實現全程跟蹤。而借助于物流信息網絡化，則可以有效的解決當前神華銷售集團在煤炭銷售調運上的粗放管理，將生產信息、銷售信息與運輸信息進行整合，并且實現實施傳遞和分析，為銷售調運指揮系統作用的發揮奠定堅實的信息基礎。使得神華銷售集團能夠與客戶進行同步的生產或者貨源組織，當神華銷售集團接到客戶的訂單之后，就能夠馬上根據實際情況組織供貨。減少中間的時間損耗，以及由此帶來的效率降低和成本提升。實現門到門、庫到庫甚至是線到線的精益管理。節約物流成本，提高物流效率。

（二）改善物流基礎信息化設備

神華銷售集團要立足于當前自身的實際需求，與第三方合作開發煤炭物流專用設備，從而改善自身的物流基礎設施配備狀況。比如，針對自身不同的煤炭加工產品，開發應用煤炭物流專用車輛以及與之相對應的裝卸、倉儲信息技術。對煤炭物流基礎設施進行信息化改造，使得倉庫建筑、場站設施、裝卸設備、運輸車輛乃至于運輸通道都實現物聯網的互聯。有條件的線路還可以實現物聯網、地理信息系統、全球定位系統、射頻識別系統、無線通信系統以及信息系統的協同。從而為現代物流管理在神華銷售集團的煤炭銷售調運體系優化致中國的應用奠定堅實的硬件基礎。

（三）建立神華電子交易平臺

隨著神華信息化工程的實踐和推進，神華在管理上將進入一個新的階段。電子交易是神華信息化工程的一個重要組成部分，是在信息化建設上一個實踐性的探索，是銷售方式改變的一次重大變革，具有里程碑式的意義。電子交易平臺能夠規范運作，陽光銷售，提高效益，樹立品牌，擴大影響。要想實現交易，一要有煤源，二要有運輸，三要有市場，這三個要素缺一不可。神華一體化運行具有核心競爭力。

電子交易平臺要統籌規劃、精心組織，加強領導，以銷售部門為主開展好電子交易工作，以調運部門為主做好運力保障，不斷提升顧客滿意度，擴大使用范圍，循序漸進，持續改進。

三、 改進銷售調運的監控和指揮系統

（一）提升銷售調運監控和指揮系統權限

為了加強神華銷售集團的銷售調運能力，有必要對當前的銷售調運監控和指揮系統的權限進行升級。目前的銷售調運監控和指揮系統主要是由調運協調部負責。然而，調運協調部當前的權限主要是協調各個部門，而并無實際的指揮權。當然這種權限的設置，在一定的程度上確保了各個部門之間的權益平衡。但是，卻喪失了效率，尤其是在當前神華銷售集團自身的運力問題并沒有完全解決，而且物流成本居高不下的前提下，這種低效率，必然帶來高成本。

（二）監控指揮系統與市場信息技術研究所聯動

監控指揮系統作用的發揮除了依賴于實時信息反饋之外，還需要通過有效的市場預測，確保監控指揮系統做出的決策具有一定的前瞻性。這就需要在神華銷售集團內部建立起監控和指揮系統與市場技術信息研究中心之間的聯動機制，使得調運決策的做出，能夠依據不同時間段、不同地域以及不同煤炭產品的需求預測。這些信息預測得到的結果，能夠有效的減少調運決策的盲目性和滯后性，使得調運指揮系統的各項決策能夠保障對神華銷售集團的生產、銷售以及運輸的最大限度的優化，提高配送水平，降低物流成本，提高調運效率。

除此之外，在監控和指揮系統與市場信息技術研究所的聯動過程中，后者還可以將監控和指揮系統的各項決策以及帶來的效果進行分析和研究，提煉出一定的知識成果，得出一定的經驗和教訓，從而為監控和指揮系統的強化和不斷完善提供一定的參考。市場信息技術研究所的主要職責包括市場研究與分析、科研管理、信息化建設與運維管理等。建立國內外相關信息搜集渠道，及時獲取與銷售相關的政策法規、行業動態、生產能力、供需情況、運輸情況、國際煤價、煤炭庫存、產品質量，氣候因素、價格波動情況等市場信息。充分應用成熟的市場信息分析與研究的方法和工具，逐步建立符合企業自身需求的信息分析模型，對市場信息進行科學地分析與研究。充分利用社會各方的技術力量，開展神華產品市場的研究工作，尋找主要影響因素和次要影響因素，及其定量影響程度。通過對市場信息的篩選、分析、研究，定期編制《每日市場要情》、《市場要情周報》、《市場運行月報》、《季度市場研讀》、《年度市場報告》。研究神華的企業類型，選擇匹配的產品定價模型，搭建數學模型，服務于神華產品（指標品種）定價和中長期產品價格預測。檢驗驗證數學模型的準確性和可靠性，為正式使用做好前期準備工作。

四、引入供應鏈管理思想

（一）加快產運銷系統化建設

神華銷售集團可以嘗試整合資源，推進煤炭產運銷體制改革。發揮市場在資源配置中的基礎性作用，消除部門分割、地區分割以及物流市場的不統一，減少市場進入的壁壘；完善鐵路煤運管理體制，組成鐵路部門集路、站、運、港統籌一體的協調格局，實現各運輸環節的高效銜接；鼓勵煤炭物流企業按照現代物流管理模式進行調整和重組，展開競爭，提高整個物流系統效率。

（二）推進內部物流一體化

神華銷售集團可以嘗試成立專門的物流管理機構或者物流公司，基于前文述及的信息化的系統支撐，實現煤炭的供應環節、生產環節、銷售環節的物流職能集成與優化，在內部實現物流一體化。實施具體的規劃設計、組織、控制和管理，從根本上改善計劃經濟時期形成的傳統物流運作模式，以市場需求為導向，實現精益的運作方式，縮短整體供應鏈中的物流沉淀，加速物流周轉，從而實現整條供應鏈成本的控制以及服務能力的提升。

（三）建設煤炭供應鏈聯盟

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A．竄貨的類型

① 惡性竄貨：經銷商為了牟取非正常利潤，蓄意向非轄區傾銷貨物；

② 自然竄貨：一般發生在轄區臨界處或物流過程，非經銷商惡意所為；

③ 良性竄貨：經銷商流通性很強，貨物經常流向非目標市場。

B．竄貨的原因

① 多拿回扣，搶占市場；

② 供貨商給予中間商的優惠政策不同；

③ 供應商對中間商的銷貨情況把握不準；

④ 轄區銷售不暢，造成積壓，廠家又不予退貨，經銷商只好拿到暢銷市場銷售；

⑤ 運輸成本不同，自己提貨，成本較低，有竄貨空間；

⑥ 廠家規定的銷售任務過高，迫使經銷商去竄貨；

⑦ 市場報復：目的是惡意破壞對方市場。

C．竄貨的表現

①分公司為完成銷售指標，取得業績，往往把貨銷售給需求量大的兄弟分公司，造成分公司之間的竄貨；

②為減少損失，經銷商低價傾銷過期或即將過期的產品；

③更為惡劣的竄貨現象是經銷商將假冒偽劣商品與正品混同銷售，掠奪份額。

D．竄貨的危害

①一旦價格混亂，將使中間商利潤受損，導致中間商對廠家不信任，對經銷其產品失去信心，直至拒售；

②供應商對假貨和竄貨現象監控力度不夠，地區差價懸殊，使消費者怕假貨、怕吃虧上當而不敢問津；

③損害品牌形象，使前期投入無法得到合理的回報；

④競爭品牌會乘虛而入，取而代之。

E．預防和處理竄貨的對策

竄貨的發生需要具備三個條件：竄貨主體、環境、誘因。所以，要想從根源上解決竄貨問題，就必須從這三點入手。

①選擇好經銷商

在制定、調整和執行招商策略時要明確的原則就是避免竄貨主體出現或增加。要合理制定并詳細考察經銷商的資信和職業操守，除了從經銷的規模、銷售體系、發展歷史考察外，還要考察經銷商的品德和財務狀況，防止有竄貨記錄的經銷商混入銷售渠道。對于新經銷商，企業不是太了解他們的情況，一定做到款到發貨。寧可犧牲部分市場，也不能賒銷產品，防止某些職業道德差的經銷商挾持貨款進行竄貨。此外，企業一定不能讓經銷商給市場拓展人員發工資，企業獨立承擔渠道拓展人員的工資。

②創造良好的銷售環境竄

Ⅰ.制定科學的銷售計劃

企業應建立一套市場調查預測系統，通過準確的市場調研，收集盡可能多的市場信息，建立起市場信息數據庫，然后通過合理的推算，估算出各個區域市場的未來進貨量區間，制定出合理的任務量。一旦個別區域市場進貨情況發生暴漲或暴跌，超出了企業的估算范圍，就可初步判定該市場存在問題，企業就可馬上對此做出反應。

Ⅱ.合理劃分銷售區域

合理劃分銷售區域，保持每一個經銷區域經銷商密度合理，防止整體競爭激烈，產品供過于求，引起竄貨；保持經銷區域布局合理，避免經銷區域重合，部分區域競爭激烈而向其他區域竄貨；保持經銷區域均衡，按不同實力規模劃分經銷區域、下派銷售任務。對于新經銷商，要不斷考察和調整，防止對其片面判斷。

③制定完善的銷售政策

Ⅰ.完善價格政策

許多廠家在制定價格政策時由于考慮不周，隱藏了許多可導致竄貨的隱患。企業的價格政策不僅要考慮出廠價（總經銷價），而且要考慮一批價、二批價、超市報價、終端零售價。每一級別的利潤設置不可過高，也不可過低；過高容易引發降價競爭，造成倒貨；過低調動不了經銷商的積極性。價格政策還要考慮今后的價格調整，如果一次就將價格定死了，沒有調整的空間，對于今后的市場運作極其不利。在制定了價格以后，企業還要監控價格體系的執行情況，并制定對違反價格政策現象的處理辦法。企業有一個完善的價格政策體系，經銷商就無空可鉆。

Ⅱ.完善促銷政策

企業面對銷不動的局面，常常是促銷一次，價格下降一次。這就表明企業制定的促銷政策存在著不完善的地方。完善的促銷政策應當考慮合理的促銷目標、適度的獎勵措施、嚴格的兌獎措施和市場監控措施。

Ⅲ.完善專營權政策

在區域專營權政策的制定上，關鍵是法律手續的完備與否。企業在制定專營權政策時，要對跨區域銷售問題作出明確的規定：什么樣的行為應受什么樣的政策約束，使其產生約束力；此外，還應完善返利政策。完善的營銷政策可以從根本上杜絕竄貨現象。

F．采取有效的預防竄貨策略

①制定合理的獎懲措施

在招商聲明和合同中明確對竄貨行為的懲罰規定，為了配合合同有效執行，必須采取一些措施，包括：

Ⅰ.交納保證金

保證金是合同有效執行的條件，也是企業提高對竄貨經銷商威懾力的保障。如果經銷商竄貨，按照協議，企業可以扣留其保證金作為懲罰。這樣經銷商的竄貨成本就高了，如果竄貨成本高于竄貨收益，經銷商就不輕易竄貨了。

Ⅱ.對竄貨行為的懲罰進行量化

企業可選擇下列模式：警告、扣除保證金、取消相應優惠政策、罰款、貨源減量、停止供貨、取消當年返利和取消經銷權。同時獎勵舉報竄貨的經銷商，調動大家防竄貨積極性。

②建立監督管理體系

Ⅰ.把監督竄貨作為企業制度固定下來，并成立專門機構，由專人明查暗訪經銷商是否竄貨。在各個區域市場進行產品監察，對各經銷商的進貨來源、進貨價格、庫存量、銷售量、銷售價格等了解清楚，隨時向企業報告。這樣一旦發生竄貨現象，市場稽查部就馬上可以發現異常，企業能在最短時間對竄貨做出反應。

Ⅱ.企業各部門配合防止竄貨的發生。

Ⅲ.利用社會資源進行防竄貨。方式一：利用政府“地方保護行為”。與當地工商部門聯系，合作印制防偽不干膠貼。方式二：建立經銷商俱樂部，不定期舉辦沙龍，借此增進經銷商之間的感情。方式三，采取抽獎、舉報獎勵等措施。方式四，把防偽防竄貨結合起來，利用消費者和專業防竄貨公司協助企業防竄貨。

③減少渠道拓展人員參與竄貨

Ⅰ.建立良好的培訓制度和企業文化氛圍。企業應尊重人才、理解人才、關心人才，講究人性化的方式方法，制定人才成長的各項政策，制定合理的績效評估和酬賞制度，真正做到獎勤罰懶，獎優罰劣。公正的績效評估能提高渠道拓展人員的公平感，讓員工保持良好的工作心態，防止渠道拓展人員和經銷商結成損害企業的利益共同體。

Ⅱ.內部監督渠道拓展人員。同時不斷培訓和加強對市場監督人員管理。

篇9

8月，王強從一家休閑食品企業跳槽來到樂萬家公司ZZ市做KA（重點零售客戶）經理，負責與大賣場進行客戶銷售工作。王強在前一個企業做的就是重點客戶經理的角色，因此對于ZZ市的數十家大中小型零售企業都很熟悉。該市是一個北方的省會城市，城市的人口總數在600萬左右。在這個城市里有四個大型連鎖綜合超市的零售企業，分別是本土零售企業好生活、外來的國內零售企業眾樂和家福、外資零售企業愛家超市，其中本土零售企業好生活在ZZ市開設了9家大型綜合超市，眾樂和家福分別是5家和2家，外資零售企業愛家只有一家。

面對上述企業，王強深知外來的零售企業都比較好合作，畢竟他們的經營管理都比較正規，所有的銷售和合作都是按照固定的流程進行發展，只要按照規定提交了對方需要的各項資料，就可以安心等結果了。而本土零售企業好生活卻是一個非常難伺候的主兒。

好生活超市成立于2001年，是一家經銷機電設備的企業投資開設的。企業當時看到國內大型綜合超市是一個很好的投資項目，于是邀請了北京一個知名的管理咨詢公司全權管理該超市的發展。好生活超市開業一年后，銷售異常火爆，一下占領了ZZ市的城東市場。于是，投資方干脆來了個卸磨殺驢，辭掉了原來的管理咨詢公司，由自己近些年培養的人員進行管理。雖然看著超市和以前沒有什么太大變化，但是由于企業發展速度快，人員素質不高，存在很多經營商的問題，只是這些所有的問題如今都被飛速增長的銷售額所掩蓋。在這些年中，企業3年開了8家過萬平米的門店，年銷售額超過了12億元，一舉成為ZZ市最大的零售企業。

欲要取之，必先給之

王強此次上任樂萬家公司首先要解決的就是與好生活超市的合作問題。雖然樂萬家企業在當地的糧油市場占有率位列第二，但是由于以前的合作問題，好生活超市與樂萬家企業的競爭對手、位列市場第三的錦源糧油達成了伙伴關系。由于錦源糧油近期在終端投入了大量的資金支持，因此，在好生活總是會將錦源的食用油放在醒目的位置上。

如何攻下這一關成為衡量王強工作能力的“試金石”。

好生活超市負責糧油商品的采購是孫浩，他在好生活超市已經工作了3個年頭了。在與孫浩的首次接觸之前，王強先是對好生活超市糧油品類的商品銷售情況進行了分析，發現糧油類商品在好生活超市中銷售業績一直不佳。孫浩在采購部的所有15個采購中位列倒數第二，排名僅次于圖書。

眼看著中秋國慶將至，孫浩也正在發愁通過什么方式才能讓自己在采購部中的位置能有所改變。與合作伙伴錦源商量？好像不合適，這種事情不是要政策就是要費用，這不成了與虎謀皮了嗎？正在孫浩發愁之際，樂萬家公司的王強來了。孫浩心中暗樂，看來有人給我出招了。

王強的此次拜訪絕非匆忙之舉。他根據以往在方便面企業的工作經驗和對本地糧油行業的市場分析，制定了一個“阻斷錦源”的作戰計劃。一見到孫浩，王強與他客套了一番，畢竟以前做休閑食品銷售的時候也經常遇到孫浩。此次會談王強采取了“開門見山”的方式直接提到目前超市中糧油品類的銷售不暢的問題：

首先，超市的商品結構與市場需求脫節：好生活超市作為一家大型綜合超市，食用油品類的商品由4個供應商、7個品牌組成，包括菜籽油、大豆油、花生油、芝麻油共28個SKU市場，商品價格從9.9元到67元不等，其中2升以下的小包裝油品占有16個，占整個品類的57％，5升包裝的有12個單品，價格集中在40～67元的檔次上。而從目前的市場銷售統計來看，食用油市場上小包裝油品的銷售在該地區的銷售占比為28％，5升包裝的油品占到了一多半的市場份額。同時由于好生活超市面對的多是一次性購物的家庭主婦，他們更希望購買到便宜而實惠的商品，因此大包裝的商品明顯要比小包裝油品的銷售更好。

其次，好生活超市存在定位不準確的問題：超市的商品組合中大部分的商品都是菜籽油和大豆油，因此商品的價格定位主要集中在市場競爭最為激烈的中地端市場，雖然有時看著企業的銷售很好，但是普遍存在利潤較低的情況。以2005年上半年的銷售統計來看，好生活超市的糧油銷售在ZZ市KA渠道的市場份額不到10％，而該超市其他品類占據KA渠道的市場份額在16％左右，糧油已經明顯成為了好生活超市的一個短板。

第三，當糧油品類銷售日益下滑的時候，廠家對于好生活超市的資金投入和費用支持也是越來越少，就連富錦糧油現在也明顯沒有以前那么出手闊綽了。

第四，由于好生活超市糧油銷售不佳，只能通過收取廠商費用來彌補經營上的不足，導致廠商對好生活超市普遍存在敵對情緒，供應商對待零售商提出的每一次促銷策劃都只是被動的應付，缺乏廠商與零售商的合作意識。

……

孫浩原本只是想和王強進行10分鐘左右的簡單會談，結果隨著王強對于超市糧油品類商品的深入分析，不知不覺兩個小時過去了。后來還是因為超市下午的緊急會議中斷了這次會談。最后，王強非常誠懇的將樂萬家公司購買的當地市場食用油調查報告和銷售趨勢預測的資料送給了孫浩，建議他可以好好了解一下目前的情況。

三天后，孫浩非常高興的告訴王強，那個資料是他從事至今看到的最專業、最翔實的市場報告，讓他對于終端的零售市場有了更多的理解。結合市場報告的分析，孫浩計劃采取引入、退出、重新組合的方式，對現有的商品結構進行調整，希望與王強所在的樂萬家公司建立戰略合作伙伴關系，一同完成好生活超市的食用油品類計劃的調整工作，由樂萬家公司擔任該品類的品類艦長，負責對該品類進行市場和門店的銷售分析和調整建議。

一周后，孫浩非常高興的告訴王強，自己根據王強的建議制定了好生活超市食用油品類的商品調整計劃，已經得到了公司的批準，下面他們準備用一周的時間集中調整商品庫存結構問題，同時還計劃引入一批新品來應對國慶的銷售高峰。

此時王強借助商品結構調整的機會將樂萬家公司的一系列新品介紹給了孫浩，其中包括定位高端的橄欖油、葵花子油、山茶油、玉米油等等。通過此次調整好生活超市的擴大了商品的品種和價格帶分布，從中低端的市場競爭中走了出來，當然其中收益較大的也有樂萬家公司，他們成功在將新品引入了終端。

王強的同事看著他近期來忙碌的工作終于見到了回報也非常高興，紛紛討教如何應對賣場的策略。王強對于自己近期的工作做出如下的總結：

與零售商合作不能總是被動的應對，應當積極主動的去引導零售商。雖然對于零售商來說可能認為自己比較了解終端需求，其實并不是這樣。在零售與供給需求上，廠商和供應商相對更加了解市場上的風吹草動，尤其是在整體市場的控制力上，廠商相對更加具有優勢。如今很多零售商過分關注上游市場供給的情況下，忽視了終端市場的需求。這是很危險的，好生活超市就是這樣，因為他們過分擠壓上游的市場，只是知道向廠家獲取費用，卻忘記了自己作為一個零售商應當更加關注終端的市場變化，此次，我給王強ZZ市食用油市場分析報告就是這個原因，希望他們意識到自己的問題。看來我這一步走對了。

“欲要取之，必先予之。”

我們公司的目的是要將商品如何通過零售商銷售給消費者。成功取道零售商的方式并非是支付費用，是要與零售商合作。雖然我們在這次合作中相對付出較多，例如：新品進場費（雖然因為戰略合作伙伴的原因減免了一半，但是還是一個不小的開支）、資料的收集費用以及人工費用，但是通過此次事件我們樹立了在好生活超市中的經營地位，而且打破了好生活超市與富錦的伙伴關系，一箭雙雕，既打擊了別人又發展自己的。

走在零售商的前面

王強與好生活超市的第一步合作算是圓滿結束，下面應當說市觸及了廠商最為關注的問題，就是應當如何提高銷售了。畢竟對于零售商而言，沒有盈利，所有的運作方式都是白搭。

那么，王強應該怎么辦呢？像其他的廠商一樣，等著孫浩提出營銷計劃，然后將所有的費用向下分攤？眼看馬上就要過節了，年底的銷售抓不住，那全年的銷售任務都可能受到影響。因此，年底的銷售商機不能坐等著失去。

此時，王強的同事說：“我記得有一個美國的廠商經理這樣評價零售商近年來的變化，十年前，零售商只是在制造商腳后，跟著一條汪汪叫的狗，雖然有妨礙，但是稍有刺激，你喂食給他，它就走開了；現在它是一頭公牛，并且它想撕裂你的手和腳。你很想它踉蹌而去，然而，你太忙于防御以至于無能為力。”

“對于我們廠商和供應商來說，春節是一個讓人歡喜讓人憂的節日，春節到來，所有的商品銷售都會呈現大幅度上升，同時，春節的到來也給商家帶來更多索要政策和條件的機會，這個時候的零售商可能比誰都牛，如果你不滿足他的條件，他可能馬上停止采購你的商品，撤下你的堆頭，畢竟這個時候大部分的零售商生意都會好的一塌糊涂，什么東西只要放在盒子里面，貼個喜慶標志，就能有不錯的銷售……”那名同事接著說道。

“所以啊，我覺得我們對于零售商的策略只能逆來順受，他們怎么說，我們怎么做就是了，終端為王一點也不假。”

聽著上面的話，王強心理其實早就有了打算：與其讓零售商主動的想你要費用，苛扣你的貨款，不如你主動出擊，尋找商家的真正目的。其實收費只是形式，商家希望盈利，希望能夠獲得市場空間，希望能夠得到消費者的認可才是最為關鍵的。因此供應商和廠商應當從終端消費者的角度出發，去影響零售商，爭取獲得促銷活動的主動權，之后從自身角度出發，根據商家的實際情況，提交自己的促銷合作方案，必要的時候費用是需要的支付的，沒有投入怎么會有產出呢？但是投入的目的當然是為了產出，每一筆市場費用的投入都應該有所計劃，并非所有的投入都會立刻兌現，但是投入和產出需要有所計劃，未必非要從“一城一池”的爭奪中獲得片刻的商機，更多的是需要廠商在與零售商的合作中有所計劃和戰略發展的眼光。

在與零售商合作中，盡量爭取主動，正所謂先下手為強，當你先于其他的競爭對手獲得了零售商認可的時候，你可能就最先占領商機。商業機會的提出和響應要迅速，有時供應商主動提出自己愿意支付什么樣的費用或者商品來支持零售商，這種情況有些時候也是必要的。供應商要讓商家在最關鍵的時候和制定戰略計劃的時候最先想到的是你，那你就比你的競爭對手獲得了更多的商業機會。廠商被動接受商家的要求，不如主動提出自己的計劃、與零售商共同制定戰略規劃和營銷計劃。

經過一系列周密的安排，王強將各方面的相關信息進行了收集，試圖從中找出適合制定今年營銷計劃的靈感和數據支持，其中包括：

1、 樂萬家的每一個單品過去三年的銷售分析報表；

2、 樂萬家過去三年中的商品營銷計劃、費用、人員等等信息；

3、 樂萬家商品在好生活超市的歷史銷售記錄；

4、 好生活超市目前的商品結構分析；

5、 好生活超市的顧客人群分析；

6、 樂萬家2005年度的全年營銷計劃和產品上市計劃等；

7、 參考了糧油類商品兩年來的促銷活動和快速消費品的一些經典營銷案例；

8、 查詢一些營銷網站以及相關期刊。

數日后，王強向公司總部提交了一份ZZ城市KA賣場年終促銷的計劃草案，其中包括活動的目標、活動的經費、活動的周期、執行活動的賣場、參加人員、考評方式等等。分公司對于王強的想法非常驚訝，原來與零售商的合作可以由被動到主動，只是不知道這個完善的報告是否能在零售終端通過。

而此時，孫浩卻又在按照往年的操作方式，計劃著怎么從下面的供應商手中獲取更多的促銷支持和特價商品，對于他來說，年年都是厚著臉皮要支持要費用，他也很為難，真不知道如果哪一天從好生活超市出來，我這個只會要費用的采購還能做些什么？

正在孫浩犯難之際，王強拿著年終促銷計劃書找到了孫浩。看到王強的計劃后，孫浩滿臉的烏云頓時散去。對于王強來說，他也希望有廠家能為他出謀劃策，為什么商家和廠商就必須是針尖對麥芒嗎？

孫浩根據王強提交的促銷計劃書后，開始商議在年底的活動中應當如何展開團購、如何保證過節期間的商品供給、如何制作樂萬家的商品廣告和商品堆頭、如何執行廠家的促銷計劃、如何進行贈品管理、如何進行價格支持、如何分攤此次營銷活動的相關費用等等。

在整個交談過程中，王強一直本著平等互利的心態和孫浩交流，在他看來，以前廠商和供應商對于采購的態度缺乏誠信和交流。廠商與終端的態度如果一直是對立的狀態，那么他們根本是沒有辦法提升對于顧客的營銷和服務水平的。

“往年糧油品類過節期間都是在促銷老品種，沒有什么新品概念。今年我們公司會有橄欖油、葵花子油的一系列推廣活動，這些中高檔油品定位綠色、健康的營養概念，相信不僅能夠給好生活超市帶來人氣，也會給你們帶來更多的利潤。”王強說。

“促銷老品種，能夠保證我們的銷售不會下滑啊，往年過節都是這么促銷，促銷新品種會有一定的風險吧？”

“老品種的促銷活動當然還會有，只要這些商品維持和周邊的幾個競爭對手同樣的價格水平就可以了，而今年通過新品營銷才是關鍵，這是拉高超市的經營定位，吸引更多的目標顧客群體的關鍵，在這個過程中我們樂萬家會有全面的市場支持力度，支持你們好生活超市的獨家銷售廣告、人員支持、贈品和促銷品支持，一個都不會少。”

“可是這些新品能被消費者接收嗎？你們有什么廣告支持呢？”

“我的新品已經在和ZZ城市消費水平相當的城市打開了市場，我們樂萬家在央視《全國電視烹飪擂臺賽》、《健康之路》、《超市大贏家》等欄目已經投入了廣告，并且在《貝太廚房》、《快樂廚房》雜志、同時我們還會在本地的報紙上連續一個月刊載軟文和廚藝比拼活動。”

“那我們你對針對我們賣場有支持什么活動呢？”

“首先，我們會在報紙上刊登廣告，活動的地址就在你們賣場門前的廣場上舉行廚藝比賽；其次我們需要一個端架和三個堆頭來展示新品，當然我們會支付費用；第三，我們會安排最好的促銷人員協助你們進行商品陳列和銷售工作；”

“往年你們都會直接支持部分促銷商品和費用支持，今年呢？”

“你希望要廠家給你錢呢？還是資源的支持呢？我們今年在企業的營銷資源上會重點服務你們好生活超市。”

“往年不也是這樣嗎？”

“往年我們發現糧油品類的商品在年節期間缺貨情況嚴重，一有團購可是沒有貨，好多團購都泡湯是嗎？我們公司今年對于我們的物流系統進行了重新改造，現在已經簽訂了兩家運輸企業作為過節期間的物流支持。今年樂萬家公司制定的計劃就是“服務客戶，拒絕缺貨。”

“這一點倒是很正確，往年我們超市過節缺貨非常嚴重，尤其是今年五一節我和富錦公司雖然是戰略合作伙伴，可是那個家伙還是惟利是圖，我下的訂單，可是他卻說公司沒有貨。可是我眼睜睜看著外資超市從他們那邊拉出不少貨。如果你們能保證重點商品的供應，我這邊就可以讓團購部門盡量推薦你們的商品。”

“好的，這樣年底的銷售我們絕對不會虧待你的。最近公司因為新品上市的原因給了我們一些促銷商品，同時還制定了很優惠返利政策。你老兄今年可能要打翻身仗了。”

……

歷時一個小時的商談，王強和孫浩終于完成了年終的營銷計劃。今年年底，王強所在的樂萬家不僅僅獲得了最希望得到了黃金堆頭，費用支持方面也一改以前直接扣款的被動模式。樂萬家公司分別采取了以下的方式花費方面也采取了多種方式：（1）三個新品優先獨家上市：樂萬家決定將三個新品優先在好生活超市上市一個月，享有獨家促銷活動；（2）聯合促銷廣告：利用廠商在媒體上的廣告以及商家的DM展開全面宣傳，雙方采取交換的方式獲得了更多的宣傳效應；（3）贈品和促銷品支持；（4）促銷人員配備等幾個方面可以說是全面開花，雖然整體上看好像樂萬家花費了更多的費用，其實總費用并沒有什么變化，今年只是將原本的投入進行了重新的整合，以前和終端合作不好，在贈品管理和人員管理上比較混亂，市場投入的費用總是沒有很好的在終端得到應有的效果。此次，雙方在很多上述環節中的細節上進行很好的完善，相信年后就可以看到應有的效果。

零供合作的基礎不是費用，還有需要很多……

事后，王強在總結與好生活超市的合作經歷認為：

（1）與商家對立，不如與零售商合作，如果說零售商是一頭公牛，廠商應當有信心也有能力成為斗牛士，共同演繹一場精彩的斗牛表演，畢竟觀看斗牛的觀眾才是真正的顧客。

（2）正所謂條條大路通羅馬，與零售商合作的方式很多，既然有這么方法能夠獲得零售商的青睞，為什么非要自己出費用呢？

零售商看重供應商或者廠商的什么資源呢？雙方合作的基礎只有商品的供貨和銷售嗎？雙方沒有在其他領域有所合作嗎？為什么不試驗一下聯合促銷呢？零售商為什么不可能將很好的利用廠商手中的資源和吸取廠商的長處呢？

有時候，費用未必是零售商最希望得到的。其實很多事情并不是原來想象的那樣，原來零供關系也可以更美的……

篇10

蜂星國際猝死

――近日，因為資金鏈問題，手機國代商蜂星國際停止分銷業務。蜂星國際將品牌特許給下游經銷商(通稱“小蜂星”)，并向它們提品及賬期，下游實現銷售后再回款給蜂星國際。隨著手機行業渠道變革，國代模式愈發艱難，盡管蜂星國際試圖通過上市引入資金、更多品牌等手段突圍，但2005年巨虧8．29億、上市失敗、與眾多“小蜂星”反目，終于積弊突發，分銷業務崩潰。

手機渠道商向上游進軍

――日前，一個由手機渠道商組成的華盟偉業悄然成立，號稱“注冊資金超過2億元”，并已向國家有關方面提出手機牌照申請。同時，有國產手機黑馬之稱的金立手機也吸收了全國各地近40個省包。這表明，受眾多倒閉手機廠家影響的渠道商并不甘就此沉寂，正試圖通過合縱連橫向上游擴展。

京城家電部分回歸大商場

――近日，京城剛改造完的翠微、百盛、SOGO、當代、藍島等幾家大商場，都不約而同擴大了家電銷售區面積。據翠微大廈統計，改造后周末日銷量超過100多萬元，比之前增長四成多。盡管擴大了家電區面積，但面積依然有限，所以多為高端家電產品，而非家電商場主打的低價品。有家電廠家表示，和專業家電賣場相比，百貨店的商業環境相對健康，扣點低，且各種附加費用要少些。

方正向渠道強行配售英特爾單核電腦

――“從8月1日開始，方正要求渠道商每提一臺雙核PC就必須搭配一臺積壓的英特爾單核PC。”這是方正為清理積壓的單核電腦推出的1：1配售政策。英特爾與AMD之爭，大大縮短了新技術的應用周期，卻將積壓的過氣產品強壓給下游渠道商。各渠道商的擔心是：“據說英特爾年底還要推出四核處理器，意味著再過三月，現在主打的雙核PC也不再是新品了，屆時這些庫存怎么辦?”

洋葡萄酒渠道“水土不服”

――國外高端葡萄酒通常會選擇酒莊俱樂部形式，但在中國他們卻看到了不可思議的進場費、開瓶費、促銷費。業內人士指出，洋品牌的市場投入大多靠商獨自負擔，而商和企業目的不可能完全相同，運作因此大打折扣；同時，產品線過寬的商，無法針對一個產品投入廣告和日常促銷，對消費者推拉作用有限。

市　場

非處方藥或被踢出醫保目錄

――《處方藥與非處方藥分類管理條例》(草案)還未正式，便已遭各方質疑。爭議主要集中于該草案第七條――“一般非處方藥不列入《國家基本醫療保險用藥目錄》”。此舉意味著全國已參加醫保的1．4億人在購買超過4000多種非處方藥時，將可能無法享受醫保，只能自己掏包埋單。這無疑會大大降低非處方藥的銷售，使非處方藥企生產遭受打擊。

“網絡家電市場潛力較大，但預期并不確定”

――針對海爾最新推出的“U-home未來之家計劃”網絡家電系統，國信證券分析師劉正平指出，盡管目前海爾在國內同行業中擁有相對完備的家電數碼產業鏈，并在一定階段取得了全線發展，但目前仍只有冰箱、空調器產品利潤保持了穩速增長。海爾方面也稱，網絡家電是依托其強大的家電產業鏈基礎升級而成，目前階段仍會以傳統家電業務為主。

先科等17個品牌絕跡市場

――近日，國家信息中心《2006年度國內重點城市空調零售市場白皮書》。通過對全國156個城市1100家賣場月度監測，結果顯示，截至今年8月，長嶺、古橋、先科、小鴨等17個空調品牌已在國內市場消失。同時，尚存于市場的52個空調品牌中，占有率低于0．1％的品牌有34個，其中18個占有率不到0．01％。

“美蘇”爭戰，液晶電視價格集體跳水

――國慶臨近，國美、蘇寧等開始在各地展開新一輪價格大戰，內外資液晶電視價格集體跳水。業內人士指出，國美與永樂合并后，與蘇寧之間相互叫板，是液晶電視降價的重要原因。統計表明，今年上半年，我國液晶電視產量高達299萬臺，同比增長160％。隨著液晶電視產銷量迅速增加，價格還將進一步下降。

麥肯錫報告：中國家電業進入大整合期

――日前，麥肯錫公司消費電子市場報告指出，到2010年，家電連鎖企業將覆蓋一級城市市場的70％左右、二級和三級城市的30％左右，國美與永樂的合并加快了這一整合趨勢。那些不能打人家電連鎖企業的二線品牌將可能從市場上消失，未來5年，電視機品牌數量將從40個左打減至10～15個。

傳統實木地板在北方市場萎縮

――浙江世友木業公司日前宣布，將借助新推出的全球首款抗地熱實木地板“188℃穩定王”，主攻北方市場。世友常務副總裁胡造奇介紹說，近年北方逐漸采用地熱供暖，傳統的實木地板由于木材干縮和濕脹的特性，很難適用，因此北方市場份額萎縮到不足全國總銷量的10％，市場空缺很大。抗地熱實木地板采用了新材料，能解決以上適用問題，且均價要比一般實木地板低5％左右。

“白酒企業產品定位狹窄使其只能當地稱王。”

――近日，高端白酒“舍得”高調進入北京市場，作為其總經銷商的北京海福鑫集團董事長徐福聲如是說。在徐福聲看來，白酒地域品牌遭遇全國性營銷障礙，主要問題是品牌推廣。白酒的地域性屬產品層面，是一種特色品質，而消費者的定位則是全國范圍的，是一個階層，兩者協調好就有最大的賣點。作為華北地區數一數二的白酒經銷商，他認為文化是很好的結合點。

雪花啤酒重慶被封引爭議

――近日，重慶工商局以雪花啤酒“付給終端進店費、開瓶費、附贈現金或物品等手段，獲得雪花、藍劍系列啤酒惟一促銷權和專場銷售權，涉嫌巨額商業賄賂”為由，查封重慶地區的雪花啤酒。隨后，華潤雪花啤酒針鋒相對的聲明，“付給終端費用是正常的營銷行為，重慶最大的啤酒商重慶啤酒也一直采用這些行為阻截競爭對手”。而重慶工商局此次只封殺雪花啤酒，華潤雪花啤酒質疑其“借反商業賄賂之名，行地方保護之實”。

2006年市場經理人年會11月召開

――歐典折戟3．15晚會、雀巢問題奶粉的傲慢、百度裁員風波、SK-Ⅱ因含重金屬導致退貨狂潮……危機面前，許多大企業表現的公關水平和危機處理能力無法與其市場聲望相提并論。在此次市場經理人年會上，將一一解讀以上2006年公關失利個案，同時將《2006企業公關需求調查報告》。

“客戶滿意度低”重傷中國咨詢業

――日前，“2006年度中國管理咨詢滿意度調查報告”在京公布。報告顯示，僅1％的中國企業對咨詢效果滿意，49％認為效果一般。理實集團董事長王穎在《在中

國做咨詢》一書中指出，要提高咨詢效果滿意度，關鍵要更多地關注中國的文化和制度，解決好咨詢報告的落地及實施問題。

合　作

中國郵政欲售旗下百家酒店

――國家郵政局計劃出售旗下數百家酒店，預計涉及金額近百億元。國家郵政局主輔業分離改革辦公室表示，作為國家郵政局主輔業分離的一部分，國家郵政局旗下的郵政酒店或郵政招待所幾乎遍布全國每個城市，剝離這些資產原則上改為非國有控股公司，不排除采用出讓、合并、融資等多種方式進行盤活、清理。

物美收購江蘇時代超市50％股權

――繼年初收購美廉美，5月收購新華百貨27．7％股份之后，物美近日以近12億元價格獲得江蘇時代超市50％股權，但并未獲得絕對控股權。此前，江蘇時代超市是香港Swift Harvest公司全資子公司，旗下擁有45家綜超及大賣場，是華東地區超市行業的領頭羊。物美副總裁吳堅忠表示．并購江蘇時代超市，有助于完善物美在華東地區的布局。

“歐中首屆外貿、招商引資項目對接會”即將召開

――該會將于2006年12月6日在法國勒阿弗爾市舉辦，該市是法國第一大外貿港口，與中國的進出口貿易占該港口總運輸量20％以上。此次項目對接會將搭建歐洲和中國企業項目、技術交流的平臺，共涉及航空、航天、汽車、工業設備制造，金屬加工，能源、塑料加工，電子、環保和物流等十個領域。

國內最大的現代醫藥配送交易中心將被拍賣

――這個交易平臺――和平配送中心，將被其控股公司四川迪康產業控股集團公開拍賣。業內人士認為，資金鏈緊繃可能是此次拍賣的最主要原因。醫藥制藥、醫藥流通、商業企業和金融信托曾是四川迪康集團發展的四大平臺，現已基本支離破碎。

加盟商指責“永和大五”涉嫌欺詐

――近日，有北京加盟商指責“永和大王”惡意收回加盟資格，涉嫌欺詐，并將其告上法庭。永和大王進入內地之初，為謀發展通過加盟業務來擴大市場規模，其后策略發生變化，通過售賣股權給快樂蜂集團獲得了發展資金。快樂蜂加入，使得永和大王調整經營戰略，放棄特許經營專做直營，現有加盟商成了“永和大王”的“燙手山芋”。

百安居開賣海爾廚衛家電

――近日，海爾宣布與建材零售商百安居展開廚電一體化合作，銷售海爾廚衛電器。海爾將向光臨百安居的顧客提供套餐優惠，鼓勵家裝顧客一次購買海爾全套廚衛電器，而此項優惠并未向國美等家電連鎖商提供。近年來，百安居一直在銷售廚衛電器，且單店廚電銷量已超國美、蘇寧，但限于網點數量，未成規模。隨著門店數量增加，百安居的家用電器銷量將越來越大。

佳美迪捐贈，公關政府工程 ――日前，在建設部科技發展中心舉辦的“北京佳美迪節水座便器推廣應用會”上，佳美迪科技公司向北京市捐贈2000套節水型座便器，促進北京節水型社會建設。佳美迪科技總經理王級仁表示，公司前期首要是做好政府工程，將城中村改造、棚戶區改造等作為合作項目范圍，同期面向全國啟動招商，“借助自有知識產權的優勢，企業先追求微利，打響節水的牌子，讓老百姓和政府嘗到甜頭”。

統一油“外嫁”殼牌

――近日，殼牌中國公司宣布購買統一石油化工75％股份．成為中國第三大油品牌控股方。此前，統一石化基礎油依靠中石油、中石化供應，利潤壓縮嚴重，且90％基礎油不得不倚賴進口，聯手殼牌有助于改變現狀。殼牌公司基礎油產量排名世界第二，控制著8．3l萬桶／天的產能。此項交易使殼牌全球成品油的產量提高8％，并使殼牌油在全球成品油市場份額升至16％。

家得寶收購家世界家居建材

――近日，家得寶與天津家世界家居建材超市簽約，將以現金收購家世界家居多數股權，取得其控股權。與此同時，家得寶與另外一個并購對象――東方家園的談判計劃最近擱淺。家世界家居建材連鎖從業務模式到管理流程，都完全照搬家得寶模式，是家得寶理想的收購對象。目前，家得寶已與中國500多家供應商建立了伙伴關系，其全球采購中有10％來自中國。

零　售

《零售商促銷行為管理為法》頌布

――近日，商務部等五部委聯合頒布了該辦法。《辦法》規定，零售商促銷活動的廣告及其他宣傳必須明晰，不得使用含糊、易引起誤解的語言、文字、圖片或影像：須在顯著位置明示促銷內容，如有不參加活動的柜臺或商品，不得宣稱全場促銷；促銷活動明示期限內不得隨意變更促銷內容；禁止虛構原價打折等價格手段欺騙消費者：促銷活動不得降低促銷商品的質量和售后服務水平；限時促銷活動應當保證商品在促銷時段內的供應；限量促銷活動應明示促銷商品具體數量。

“百貨業態進入二次分化期”

――繼北京華聯集團攜手臺灣新光三越，計劃在北京、重慶打造高端百貨后，海信奢侈品商場、現代城莊吉購物中心兩家高檔百貨又將亮相天津。專家指出，這代表中國百貨店開始進入二次分化期。第一次分化由百貨轉向大賣場，超市，專業店．專賣店，第二次分化則意味著百貨店向“高檔、時尚、生活。主題、折扣”五個獨特方向轉變。

北京“超市發發”便利店半數關門

――因經營不善，北京“超市發”上百家便利店中已近半關張。業內人士透露，這家由大華邦投資有限公司等五家法人股東組成的連鎖體系，每年虧損額上千萬元，公司無力給便利店繼續配貨，導致大多數便利店無法正常經營。超市發不少加盟店已取消加盟，直營店則紛紛停業。

國美殺入廣州心IT商圈

――廣州核心IT商圈的國美石牌橋商城已正式營業，這意味著國美正式殺人廣州核心IT商圈。國美強勢進入，對傳統電腦賣場產生“致命”壓力，因為傳統IT賣場始終無法跳出原始的出租物業的業主角色，其強勢地位正在逐漸被瓦解，部分落后的電腦城甚至被淘汰。同時，廣州國美將與香港國美對接渠道，在香港銷售的新品，廣州國美可立即拿貨銷售。

銷售增長緩慢，沃爾瑪或將放棄傳統模式

――華爾街日報報道，沃爾瑪可能將放棄其傳統的通用型零售模式，以打破目前銷售增長緩慢的困局。沃爾瑪將其客戶群體劃為六類，并嘗試根據客戶類別劃分商品，以滿足不同客戶需求，提升銷售額。六類客戶包括非洲、美洲客戶、富有客戶、空巢者(empty-nester)、西班牙語客戶、郊區和鄉村居民。