導語：如何才能寫好一篇企業發展規劃方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞： 遼河油田；模糊；發展；規劃

中圖分類號：TM73 文獻標識碼：A 文章編號：1671－7597（2012）0310028－01

1 概況

現代社會是一個能源社會，能源的開發、利用和生產直接影響到國民經濟的各個方面。因此如何調整能源企業生產模式，使其由粗放型轉變為集約型是一個至關重要的問題。而有效制定企業的生產規劃是解決這一問題的有效手段。遼河油田作為我國重要的能源生產基地，為祖國的發展做出了重要的貢獻。但近年來隨著油田開發的不斷深化，產油量以及油品中含水量不斷上升。為了提高企業的競爭力，提升經濟效益，迫切需要行之有效的對企業的發展規劃方案評價選取。為了解決以上實際問題，本文提出一種基于模糊集理論的規劃方案評價選取發法，以解決遼河油田規劃發展方案評價問題。

2 基于模糊集理論的評價指標

在遼河油田發展規劃方案的評價指標體系中，將評判準則集定義為V={v1，v2，…，vj，…，vm}，其中Vj表示由高到低的各級評語，取m=5，對于發展規劃方案評價的各個因素指標，其評價等級分別為v1=優秀、v2=良好、v3=中等、v4=合格、v5=不合格五個等級。評價目標的影響因素合集為U={U1;U2,U3}={開發回報指標，浮動經濟消息指標，固定經濟指標}，其中U1=

{U11;U12,U13}={原油總采率，采收速度，采油遞減率}；U2={U21;U22,U23}={非固定投資回報率，現金資產凈值，企業收益率}；U3={U31;U32,U33}={總投入，回報率，回報期}。

2.1 一級模糊評判矩陣

由低層次的多因素評價結果綜合形成上一級對應的單因素評價，形成按層次和隸屬關系由下向上逐級進行的二級綜合評判模型，則從Uk到V的模糊評判矩陣為R：

其中，Uk表示第k個主因素指標，這里的k=1，2，…，4；Uki表示第k個主因素層中第i個子因素指標，i=1，2，…，n，這里的n的最大取值為5；Vj如上述表示各指標的評語等級，這里的k=1，2，…，5； 表示第k個主因素中第i子因素指標Uki對于第j級因素vj的隸屬度，即子因素指標Uki獲得vj（j=1，2，3，4，5）的比率，rkij的值可按如下方法確定：對評價結果進行統計整理得出，對于指標Uki有vki1個v1評分，vki2個v2評分，…，vki5個v5評分，則對于i=1，2，…，n有：

vkij表示所有因素指標Uki給出的Vj級評價之和。

2.2 二級模糊綜合評判

將每一個主因素層指標Uk作為一個元素，用Bk作為它的單因素評判，得到模糊綜合評判矩陣：

它是主因素層的單因素評判矩陣，每個Uk作為U的一部分，反映了方案的一個方面，按照它們的重要程度，得到主因素層的權重向量，A={a1，a2，…，a4}。按照模糊數學評價模型再對R進行模糊矩陣運算，得到目標

2.3 模糊綜合評判模型及評判結果確定

由前面的一二級評判計算步驟，可得出模糊綜合評判模型：

得到評判指標bj（j=1， 2， …， n）后，取最大的評判指標Maxbj對應的備擇元素vi，作為評判的結果： 。

3 評價實例

根據如表1所示的遼河油田5種不同開發方案，按照模糊評判理論分別對5種方案進行模糊評判，規劃出最適合企業發展的方案。

按照前述的模糊評判原理得到首先計算一級模糊矩陣，二級模糊矩陣，最后得到5種方案的規劃評價得分情況如下：

據此我們可以確定方案5是企業發展的最佳規劃方案。利用模糊評判理論可以從眾多企業發展規劃方案中選出最適應企業發展的最佳途徑，為合理規劃企業發展提供有力的保障。

參考文獻：

[1]霍本瑤等，模糊綜合評判法[J].黃河水利職業技術學院學報，1999，6：47-50.

[2]陳水利、李敬功、王向公，模糊集理論及其應用[J].北京科學出版社，2005，10：67-89.

[3]石曙光，模糊教學在教書育人綜合評估中的應用[J].延邊大學學報，1997，9：27-43.

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一、規劃編制的目的和意義

編制工業產業發展與布局規劃的目的是為了理清我市工業產業發展和布局的總體思路，明確產業結構調整的方向和重點，提出優化產業空間布局方案、促進產業協調快速發展的措施建議，為修訂“十一五”規劃和編制“十二五”規劃做好準備，為市委、市政府決策提供重要依據。

近年來，我市積極推進產業結構調整，加快轉變發展方式，加強工業園區建設，工業發展取得較大成效，產業層次逐步提升，促進了全市綜合經濟實力的不斷增強。但是，工業產業發展和布局方面仍然存在一些不容忽視的問題，主要表現在：產業發展重點不夠明確，產業政策導向作用不強；產業空間布局比較零亂，空間集聚優勢尚未發揮；龍頭企業領軍作用較弱，產業鏈條尚未形成；各類工業園區產業雷同，集群創新能力明顯不足。這些問題在一定程度上造成了招商引資的無序競爭和資源浪費，制約了全市經濟持續健康發展。因此，編制全市工業產業發展與布局規劃，通過規劃引導產業有序發展，推動產業結構優化升級，是當前我市面臨的一項重要課題。

工業產業發展與布局規劃涉及行業多，工作難度大。這次規劃編制工作，重點是弄清工業發展基本情況和存在的主要問題，明確主導產業、支柱產業、高新技術產業發展方向和目標，以及工業空間布局方案。規劃編制完成經過充分的論證后，報市政府審定批準后實施，并制定落實規劃的具體實施細則，為工業產業發展提供科學指導，從而促進招商引資工作有序推進，推動全市經濟又好又快發展。

二、規劃編制的內容

（一）規劃期限和規劃范圍

本次規劃以*年為基期，規劃期限確定為*—*年，規劃范圍為濟南市全部行政區域。

（二）具體內容

濟南市工業產業發展與布局規劃的內容主要包括以下方面：一是對我市工業產業發展與布局的現狀和基礎進行分析，重點分析近年來我市推進結構調整、優化空間布局的主要做法和取得的成績，找出存在的主要問題。二是對產業發展的外部環境和發展趨勢以及其他城市的先進經驗進行研究，找出差距，弄清我市有利條件和制約因素，明確產業發展目標和定位。三是通過比較分析，研究提出全市工業產業結構調整的總體思路，明確主導產業、支柱產業、高新技術產業的發展重點和方向。四是對土地適宜開發程度進行分析，研究提出工業產業布局總體框架和重點行業發展布局方案，確定重點產業帶、產業基地、產業園區等相結合的產業空間布局體系。五是圍繞強化重大基礎設施支撐、完善產業發展配套政策等方面，研究提出促進工業產業發展和優化產業布局的保障措施。

三、規劃編制的組織形式

（一）加強組織領導。工業產業發展與布局規劃作為一項戰略性課題，系統性強，工作量大面廣。為確保高效率、高質量完成規劃編制工作，在市政府的統一領導下，由市發改委牽頭，成立專門的規劃編制工作機構。各級各部門也要對工業產業發展與布局規劃編制工作高度重視，組成專門班子，配合做好相關工作。

（二）搞好協調配合。為保證規劃的可操作性，工業產業發展與布局規劃要與城市總體規劃、土地利用總體規劃、區域發展規劃、有關行業發展規劃以及企業發展規劃進行充分的溝通和銜接。為做好規劃編制工作，全市各方面要給予全力配合，提供相關資料。

市直相關部門負責提供有關基礎資料及布局規劃建議；

各縣（市）區負責編制本地區工業產業發展與布局規劃方案；

各省級以上開發區負責編制各自的發展規劃方案；

各重點企業集團負責編制本企業發展規劃方案。

（三）強化社會參與。為增加規劃編制的科學性，要按照開門編規劃的原則，在政府主導的前提下，努力增加社會參與的廣度和深度。一是充分發揮專家作用。一方面，邀請有關方面專家直接參與規劃編制；另一方面，在規劃編制過程中，組織專家對規劃成果進行咨詢論證。二是認真采納公眾意見。通過網絡等形式，征求社會公眾對我市工業產業發展與布局的意見，提高規劃的民主化水平。三是廣泛征求社會各界的意見。規劃成果形成后，要在征求相關部門意見的基礎上，積極吸納人大、政協等各方面的意見。

四、規劃編制的時間步驟

初步考慮，工業產業發展與布局規劃研究工作分五個階段進行：

（一）4月11日之前，動員階段。主要是印發工作方案，制定調研提綱、進行各種調查圖表的設計，通過動員大會等形式進行安排部署。

（二）4月12日—4月30日，調研階段。各縣（市）區、市直相關部門、開發區、重點企業集團提供相關資料，編制規劃方案。市發改委組織相關人員，采取實地考察和座談會等形式，與縣（市）區、市有關部門、重點企業集團進行溝通交流，摸清基本情況，擬定規劃大綱，確定規劃的指導思想、發展目標和戰略定位、發展方向和重點、產業布局大體框架、鼓勵和限制政策等。

（三）5月1日—5月20日，規劃起草階段。市發改委根據有關單位提供的基礎資料以及調研情況，按照確定的規劃大綱，完成規劃初稿，組織專家對規劃成果進行咨詢論證。

（四）5月21日—5月31日，規劃修編申報階段。規劃成果發相關部門和有關方面廣泛征求意見，對規劃方案進一步論證，修改完善后報市政府審批。

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（一）企業對預算工作認識不足

一些企業對于全面預算理解存在著誤區，傳統預算仍然以財務指標為中心的管理模式，財務部門埋頭做數字游戲，不關注企業戰略規劃，僅根據一定的增長比例進行經營目標預測，這種工作方式同時也會導致公司其它部門對全面預算工作重視程度不高。

（二）戰略規劃缺乏可實施性

在制定戰略規劃目標過程中，企業不僅要對內部管理現狀進行了解，還要正確掌握外部環境的變化情況，以此為依據編制預算管理框架。但是，不少企業在實際工作中，僅將戰略規劃作為口號，并沒有如何將戰略規劃融入全面預算的明確思路，導致預算人員在編制過程中存在局限性，對于如何將公司現有資源進行合理配置缺乏整體考慮。

二、圍繞戰略規劃的企業全面預算管理的實例研究

本文主要以A軟件企業作為研究對象，深入剖析A軟件企業在原有預算模式下存在的管理問題，并提出如何以戰略為指導實施全面預算管理。

（一） A軟件企業簡介

A軟件公司是國家重點軟件開發企業，某國有上市公司全資子公司，主要經營業務為電信集成供應、電信軟件開發等。主要客戶是中國聯通、中國移動及中國電信三大電信運營商，公司在中國北方五省及南方三省均有項目，每年新開工項目幾百個，人員規模達到600人以上。近年來，依托于電信行業一系列的重大變革，公司的戰略規劃是穩中求快地推進公司向綜合軟件和應用服務供應商的轉型。

（二）預算管理現狀

A軟件企業擁有明晰的法人治理結構，機構設置簡單，在管理權責上分配合理，但由于企業管理層對于預算管理工作重視程度不足，僅將年度預算視為財務部門的主責工作，公司其它部門對預算工作參與意識淡薄，對如何合理使用企業各類資源缺乏計劃性，導致年度預算無可操作性，無法發揮全面預算管理在企業戰略發展規劃中作用。

（三） A軟件企業全面預算管理的實施

1.戰略發展規劃的編制

A軟件企業應首先制定企業中長期戰略發展規劃，對企業發展的現狀和外部環境進行分析，深入了解企業發展競爭的優劣勢及在行業中的地位，使編制完成的規劃目標符合企業的發展需要，避免閉門造車。比如分析宏觀環境，國家采用信息化提升工業化水平的整體政策下，行?I信息化需求規模進一步放大，屬于政策利好。同時，隨著行業的不斷向著規范化及制度化方向發展，對企業資質的要求逐漸提高，加之人才競爭的影響，需對市場規模進行深入分析。在金融、電信等行業信息化規模繼續處于領先地位的同時，水利信息化、IT服務等需求快速增長。在每個行業的細分領域，市場規模增長呈現不均衡局面，在增長的整體態勢下，某些細分領域在某個時期會出現負增長。

企業根據一系列分析結果，編制符合企業戰略定位的中長期發展規劃，并提出指導思想和基本路徑，比如公司的固本轉型運作已經初見成效，產業格局不平衡局面有所改善，還需要繼續調整。公司已經建立了資金運作和對外合作等多種業務拓展模式，還需繼續創新。為此，企業應對研發工作進行不斷強化，加大資金投入，提高研發程度，從而維持年度研發投入占比的穩定，促進其在安全狀態下向上增長。企業戰略規劃中往往會充分分析潛在市場和準備深挖的業務目標后確定規劃期間內的財務指標，如把銷售收入增長10%，利潤增長8%，凈資產收益率保持在6%，資產負債率低于行業平均水平等確定為規劃期內的目標值。

2.經營計劃的編制

戰略發展規劃是在一定時期內企業發展的綱要，企業應根據綱要的要求進行經營計劃的編制工作。經營計劃的編制過程是公司按照戰略規劃的要求對企業各類資源進行配置的過程，也為下一步全面預算編制打好基礎。

在編制銷售計劃時應考慮，企業將銷售收入增長10%定為戰略目標，主責部門為市場部及產品部門。市場部門應進行各類產品的盈利性分析，制定針對不同客戶的銷售策略，不斷擴大市場份額。在編制生產計劃時，產品部門應根據公司的產品規劃、研發規劃制定出生產計劃，把握住系統上線、系統初驗、系統終驗及終驗后維護關鍵客戶檢查點。質量管理計劃的編制，應強化監督檢查，建立統一內控平臺、統一監察體系和統一問責制度。人力資源計劃作為專項計劃編制，涉及公司各部門人員編制的安排，應堅持效益導向的原則。在編制成本管理方案過程中，涉及企業內部多個部門，因此利潤中心要對如何壓縮成本進行綜合考慮，成本中心應考慮如何利用現有資源進行成本的精細化管理，公司管理層應考慮如何根據預算目標對成本費用預算監控到位。

3.全面預算方案的編制

公司財務部負責預算工作的總體安排、匯總編報，應將全面預算工作劃分為專項預算（如研發支出、合同、回款、人力資源、資產購置），業務預算（如各產品部門經營預算、市場費用預算、各職能部門費用預算），公共費用預算（如房租水電費、保潔費、物業費、辦公耗材）等，分別進行歸口編報。以戰略規劃為指引編制完成的各項經營計劃，此時可以作為預算編制數據的可靠來源。如銷售計劃在深入了解主要用戶下一年度的項目投資計劃后，據此可以預測合同及回款的額度，并且可以根據經營計劃進行銷售費用的預算。生產計劃在明確把握住在施項目客戶檢查關鍵點后，結合銷售計劃，即可預測下一年度的生產規模。

公司財務部將各部門根據經營計劃編制出的預算數據分類匯總后，按照財務測算方法，導出未來一年的預測財報及相關財務指標。由于公司各部門負責的經營計劃均相互關聯，并且與戰略規劃相結合，如存在預算偏差，容易查找問題所在。

4.預算指標的分解與考評

全面預算方案最終確定后，公司應根據預算主體將預算指標轉化為考核目標值，如為利潤中心設置可支配收益、部門利潤、成本控制等考核指標；為研發中心設置新產品研發投入完成率、當期新產品資本化完成率等考核指標；為成本中心設置成本費用完成率、人工效能等考核指標，并以公文形式正式下達。

預算考評可以對企業的相關預算主體的業績以及執行狀況實行考察及評價，也正是這種特性，要求預算考評制度在預算管理中發揮承上啟下的作用。各項預算指標被分解下達后，企業可以根據承接預算主體的性質，小到單個項目、大到利潤中心、成本費用中心以及公司整體經營情況進行全方位的預算考評，對于預算執行的相關信息予以有效反饋，隨時關注預算的執行的情況，在預算計劃出現偏離時，及時查找問題所在，并對預算進行相應調整。因此，強化考評機制，能夠顯著提高企業預算執行能力。企業應建立關鍵指標考核體系及相應考核辦法，對各部門預算指標的執行情況進行評價和考核，并將考核結果與工資績效掛勾。

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論文關鍵詞：職業生涯規劃；人力資源；職業能力傾向

一、為什么要進行職業生涯發展規劃

談到職業生涯發展規劃，我們有一個問題，為什么要進行職業生涯發展規劃？職業生涯規劃是否是必需的？我們都知道，人力資源管理是現代企業管理一個重要職能和組成部分，我們日常能感受到的人力資源管理有績效考核、崗位調整、勞動定員、教育培訓、員工招聘等等，哪里有職業生涯發展規劃呢？要回答這個問題，必須提到人力資源管理的最終目的，人力資源管理的最終目的是什么？

人力資源管理的最終目的是根據企業發展戰略，制定恰當、合理的人力資源發展戰略，以支撐企業最終目標的實現。這就是人力資源管理的最終目標，也是為什么人力資源管理部門成為企業決策部門的一個重要原因。那么人力資源管理如何制定人力資源發展戰略？就必須對企業現有的以及未來的人力資源進行合理的安排、規劃與布局，以實現企業發展戰略對于人才的多樣性需求，這種工作就是人力資源發展規劃，而青年員工的職業生涯發展規劃就是企業人力資源發展規劃的基礎和重要組成部分。

二、職業生涯規劃的幾個重要概念

1.職業生涯發展規劃的定義

廣義上來說，職業生涯發展規劃是貫穿人整個生命旅程的，即從出生到生命的終結，都會有一條職業生涯發展道路，本文只討論人在工作階段的職業生涯發展規劃即狹義的職業生涯發展規劃，因此，這里給出的企業生涯發展規劃的定義也是狹義的。

職業生涯發展規劃的定義：為了實現與企業發展高度契合的員工職業生涯規劃所列出的各種職業目標而進行的甄別以及知識、能力和技術的發展性活動（各類培訓、教育等）。

由定義我們可以看出，職業生涯發展規劃首先是員工為了既定的一系列目標所進行的各類學習與培訓；二是這些為員工所訂立的一系列職業發展目標與培訓必須與企業發展、企業戰略高度契合，將個人的發展融入到企業發展的大環境中，實現個人與企業的共同發展，這樣的職業生涯發展規劃才是成功的和能夠實現的。

有的員工會問：“我個人的發展為什么要屈從于企業的約束？我就按照我設計的道路發展不行嗎？”從理論上來說，完全可以，但這種可以是有條件的，就是自己創業，自己的意志就是企業的意志，自己掌控企業的各項目標和發展道路，這類人中比較典型的就是各類民營企業家、創業家，比較著名的有巨人集團的史玉柱、盛大網絡的陳天橋、阿里巴巴的董事局主席馬云等等，但是這類人是比較少的，個人努力、機遇、準確的發展道路等等缺一不可，泱泱大國14億人口有幾個馬云、幾個史玉柱呢？因此，正常情況下我們作為企業員工，必須將自己的職業生涯發展主動融入到企業發展進程中，在實現企業發展目標中實現自我價值，個人認為這才是普通的青年員工最應選擇的道路。

2.職業錨的定義

職業生涯規劃的另一個重要概念叫職業錨，通俗地說，職業錨就是職業生涯規劃路線中的一個個節點。職業錨的定義：所謂職業錨，就是在一個員工的職業生涯發展過程中，他不得不做出選擇的時候，無論如何都無法放棄的職業發展中那些至關重要的東西。

從上面的定義我們可以看到，職業錨是職業生涯發展規劃的一個重要概念，從其根本來說，就是員工職業生涯發展規劃所必須經過的一些列具體的過程，例如工作班成員—副班長—班長—工區領導（部門領導）—公司三總師—副總經理—總經理，這樣，不同的員工組成的不同的、相互交錯的職業路線所構成的一張網絡圖就是企業職業生涯網絡圖，其上的每一個節點就是一個職業錨。

職業錨就是一個個我們職業生涯道路上的階段性目標，這又引出一個問題，如何知道我們達到了下一個階段職業錨的要求？比如說，新員工工作了一兩年，怎么就能說他有資格到工作班負責人崗位？這就要從整個人力資源管理系統來解釋了，我們都知道人力資源管理是一個完備的管理學科，包括績效考核、員工培訓、崗位管理、薪酬管理等等，通過對青年員工績效考核，必然會形成個人的連續的績效考核記錄，從績效考核記錄可以看到一個青年員工是否具有向上提升的資格，這就是職業生涯發展規劃與績效考核的內在聯系。再比如，每個職業錨都要一定的任職要求，也就是說員工的知識、技能或者經驗要達到某些特定的要求，才能任職更高級的職位，那么他就必須參加各類培訓、認證或者國家的考試，這又把職業生涯規劃與員工培訓聯系起來了，可以看到，人力資源管理的每個模塊都是通過這種內部聯系構成了一個嚴密的管理系統。

3.職業能力傾向

職業能力傾向是指由員工的個人發展經歷和員工隱藏的個人性格以及工作動機所決定的對不同性質職業的個人傾向，這方面的研究成果主要在西方人力資源管理學中體現，人類的職業傾向概括來說可分為：技術/職能型、管理型、創造型、自主/獨立型、安全/穩定型，例如國家公務員考試所進行的行政職業能力測試就屬于管理型職業傾向的一種。上述的五種分類屬于總的分類，正常情況下每個人可能是一個為主兼有其他的特征，將不同員工的職業能力傾向進行區分的方法就是職業能力傾向測試，企業只有根據不同員工的不同傾向合理安排其職業生涯發展路線才能達到人力資源最大的使用效果，也才能最大限度提高員工滿意度和員工忠誠度。

三、職業生涯規劃的理論依據及起源

最初對于職業生涯發展規劃的研究是由近代西方人力資源管理分化出來的，其核心是對個人職業能力傾向的研究，相關學科有人力資源管理理論、組織行為學、行為心理學理論等等，在職業能力測評理論的發展中，涌現出著名的例如霍蘭德職業興趣類型理論、羅伊職業興趣類型理論、人格特質理論、人格類型理論等等，但是無論何種理論，其對于職業選擇來說，基本都是不同人的選擇應依據其個人興趣、性格或者特點決定，而要準確確定個人的基于職業生涯發展的個人興趣或者性格，必須進行相應的測試并進行歸類，對于電力企業人力資源管理活動來說，重要的不是研究探討這些理論，而是如何運用，因此，在中國研究運用較多的霍蘭德職業興趣類型理論可作為我們進行員工職業生涯發展規劃的理論依據。

霍蘭德職業興趣類型理論：美國心理學家和職業指導專家霍蘭德根據他本人大量的職業咨詢經驗，提出現實型、研究型、藝術型、社會型、企業型和傳統型六大職業興趣類型。每種類型在個人行為上或者潛意識中都能有所表現，作為管理者必須通過一定的測試方法（主要是）問卷調查法進行一定的測試，發現每名員工的職業興趣傾向，并將之與企業的崗位要求和職業生涯發展的職業錨進行匹配，為員工規劃合理的發展道路。

四、電力企業目前面臨的人力資源環境

近年來，電網企業每年都會面向高校畢業生進行大規模的招聘，新員工增長保持了一個較高的速度，員工的學歷層次、畢業院校檔次不斷提高，211院校、原電力工業部直屬院校的員工數量快速增長，我們在為隊伍得到充實、員工整體學歷素質得到提升而欣喜的同時也注意到了一些現象和問題。

第一，從一些關鍵管理崗位的內部招聘來看，某些重要崗位在招聘時人員數量少，符合崗位要求、具有一定管理素養的備選青年員工不多；有些非電力類管理崗位應聘員工扎堆（人力資源管理、法律事務、企業管理等等），且不論這些崗位需要專門的技能或素質，單是不少才工作幾年的青年員工表現的對離開目前崗位或不安于本職崗位的情況也多少反映了在人力資源規劃方面我們必須要有所作為，以保證企業各崗位人才的合理儲備。

第二，招聘沒有形成立體、層次分明的人才隊伍梯隊，而目前隨著電力企業的發展，各項業務發展所需要的技術已明顯顯現出層次性，例如隨著三集五大的發展，電網實現大運行，這對電力調度、運行方式、繼電保護等就提出了更高的要求，這些崗位在人員招聘時就必須要求新員工有高學歷、高素質、高能力；一些非電力管理崗位例如財務管理、人力資源管理、物流管理、企業戰略管理等等，隨著現代企業理論在中國企業的發展和運用，其專業性和理論性對其工作有著至關重要的作用，因此也有必要引進一些高端人才。

例如，隨著電網現代化、自動化程度越來越高，變電運行人員主要工作就是巡視變電設備，根據調度的指令進行倒閘操作，其需要的變電設備看護人員并沒有必要一味追求太高的學歷，從目前的情況來看，變電運行的缺員狀況比較嚴重，而恰恰又是變電運行的員工最想“出來”，甚至只工作幾年的青年員工也表現出對本職工作的懈怠；再比如電力電纜巡視、檢修，其相關崗位需要的知識理論并不深奧，我們需要的是愿意安心在線路長期工作，具有較高的實際現場操作經驗和實際動手能力的員工，而符合這些條件的大專學歷的員工就可以勝任，很難想象一個國家重點院校電專業本科生甚或研究生愿意在這些平凡而重要的崗位上工作幾十年。

為什么說員工學歷的構成應該有層次性，并不是學歷越高越好？筆者認為這需要一個經濟學基本理論來解釋這個問題。西方經濟學認為企業生產必須有三要素：人才、資金以及土地，且這三者不具有必然的替代關系，且任何生產要素的投入必須受到一個重要規律的制約：邊際效益遞減規律——即增加每個單位的生產要素所得到的產出的增加量是遞減的，因此企業不可能無限制投入某樣生產要素，一味追求高學歷人才的數量是不可行的。從現實上來看，員工的上升空間是有限的，高學歷人才的個人追求從馬斯洛需求層次理論來說最難以滿足，因此個人追求自我價值的實現所需職位和空間的無限性和企業所能提供職位及空間的有限性之間的矛盾制約了企業人才結構不能僅僅追求員工的高學歷。

上述種種情況或現象的出現，已經在提醒我們在人力資源管理工作中應注意一個重要問題：為了保證企業的長期穩定發展，確保不同崗位、不同工種有著足夠人才儲備，必須制定系統合理的人力資源職業生涯規劃。

五、職業生涯規劃原則

員工職業生涯規劃是一套系統、科學的人力資源管理理論，隸屬于員工教育培訓管理，是我們制定企業人力資源發展規劃、員工教育培訓規劃的起點，必須要遵循一定的原則才能制定合理、高效、有序的員工職業生涯發展規劃。

科學性原則。首先，職業生涯發展規劃理論起源于近代人力資源管理理論，屬于人力資源管理學的一個分支科學，有一套系統、完備的科學理論及實踐方法，有多種學科流派，我們必須根據其具體實用范圍和企業實際情況合理選擇理論工具進行安排，才能得到科學的結論，保證其結果運用的正確性。

共同參與原則。員工職業生涯發展規定有兩點基本要求，一是符合員工個人特點和發展需要，二是與企業發展戰略和發展目標相平匹配，由這兩點要求可以看出一個科學合理的職業生涯發展規劃需要員工、企業兩者共同參與，職業生涯規劃人員必須與員工進行充分交流溝通，一方面將企業發展要求告知員工，一方面又要合理考慮員工特點和個人發展需求，只有將兩者合理結合才能制定雙方都滿意的職業生涯發展規劃。

循序漸進原則。由于職業生涯發展規劃貫穿員工全部的職業生命，因此，從員工進入企業直至員工退休，在其不同的職業階段有不同的訴求和表現，這就要求制定員工職業生涯發展規劃必須要循序漸進，根據員工職業周期，采取不同的方案。

持續學習原則。職業生涯規劃是一個不斷制定、修訂目標，不斷達成目標，不斷選擇新目標的連續的過程，這種過程將持續員工的整個職業生命，毫無疑問，每一個目標對員工無論是在知識技能還是在能力、理念上都有更高的要求，要想符合這些要求，就只有持續學習才能保證員工不斷掌握最新的知識、不斷更新思維方式，提高工作能力，也才能不斷達到新的高度，因此，持續學習是保證職業生涯規劃成功實現的一個基本原則。

修正性原則。由于職業生涯規劃貫穿了員工整個職業生命，長達幾十年的時間，隨著時間的推移、企業內外部環境的變遷以及員工個人隨著年齡閱歷增加導致的思想認知不斷的變化，其職業生涯的路線也必然會不斷變化，因此，企業在制定員工職業生涯規劃過程中，必須要有一定的制度和手段，在某些職業錨中發展多條路線，以便根據情況的變化對職業生涯路線進行修正，從實際情況來看，職業生涯規劃規定就是一個不斷制定、修正職業生涯路線的過程。

多樣性原則。從組織行為學角度來看，每一個員工都是一個獨立的個體，即使管理人員能夠根據一些測試將員工分為不同的類型，也并不是說同一類型的員工就能采取完全相同的職業生涯路線設計，因為每個人的個性、動機、背景、認知能力都不相同，這就是導致職業生涯規定多樣性的根本原因，多樣性原則要求我們必須要根據每個員工的不同特點、不同發展階段制定不同的職業發展路線，進行必要的面談、溝通，或者為具有特殊才能的員工單獨設計職業生涯路線，因此，職業生涯規劃的多樣性原則保證了企業每名員工都能得到良好的發展與教育。

六、電力企業職業生涯規劃管理需注意的幾點問題

綜上所述，電力企業進行青年員工職業生涯發展規劃不僅是必需的也是急切的，但是電力企業作為一個特殊性的生產企業，進行這項工作時也必須注意到一些特殊的問題。

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關鍵詞：IT企業；發展周期；職業生涯管理實施策略

中圖分類號：F272.9 文獻標識碼： A 文章編號：1003－3890（2008）10－0084-05

進入21世紀，如何充分發揮職業生涯管理的軟激勵功能，[1]解決硬激勵效用下降、工作倦怠、職業高原、工作枯竭等一系列問題，已成為IT企業人力資源管理的重要課題。雖有部分學者針對IT企業職業生涯管理問題展開研究，但多為框架性論述。[2]由于IT產業具有成長迅速、周期較短、環境多變等特點，處于不同發展階段的IT企業人力資源管理重點各不相同，對應的職業生涯管理實施策略也各異。筆者針對不同發展階段IT企業職業生涯管理的實施策略展開探討。

一、IT產業特點與IT企業職業生涯管理策略集

以電子設備與硬件業、軟件業、通信業、網絡業以及信息服務業為主的IT產業具有以下特點：第一，成長速度快；第二，發展周期短；第三，人才消耗率高；第四，專業技術強、轉移成本高；第五，并購、合作趨勢明顯。

筆者分析IT企業職業生涯管理策略采用三維模型[3]：職業匹配策略集的作用是實現個體與組織、職位之間的匹配，是確保職業生涯管理有效實施的前提，主要由人職匹配與人―組織匹配策略組成；職業發展規劃策略集的作用是幫助個體制訂切實可行的職業發展目標與計劃，使之與組織發展戰略目標有機結合，是確保職業生涯管理有效實施的基礎，主要由個體能力評估、職業咨詢與輔導、職業發展共同探討、組織內外職位信息與職業發展反饋等策略組成；職業發展輔助策略集的作用是實現組織發展與個體發展的雙贏，是確保職業生涯管理有效實施的核心，主要由勝任力與績效的考評及反饋、發展通道、內部創業、接班人計劃、轉行安置、戰略聯盟間人才交流、崗位輪換、教育培訓、導師制、彈性工作制、生活支持計劃等策略組成。

二、IT企業發展周期分析

企業生命周期是指作為組織的企業也像生物機體一樣具有一定的生存、發展周期與規律，也都經歷一個由生到死、由盛轉衰的過程，涵蓋了創業、成長、成熟、衰退（或蛻變）等階段。[4]

基于IT產業特點，IT企業發展周期具有以下特征：第一，周期性。摩爾定律①決定了IT企業將保持創新－發展－再創新的周期循環模式；第二，階段性。考慮到IT產業發展迅速、周期較短等特點，IT企業的發展周期可分為創業、成長和成熟、再發展（蛻變）三大階段。其中，再發展階段指IT企業發展到一定程度面臨企業成長的瓶頸時采取創新或專精戰略，使企業蛻變進而獲取新的核心競爭優勢并進入新一輪發展周期。創新戰略指IT企業采取變革式創新，以全新核心產品（服務）替代原有產品（服務）的發展戰略。專精戰略指IT企業在原有產品（服務）、技術優勢基礎上，進一步深入開發、細分市場、精確定位，不斷提升、鞏固在原領域領先優勢的發展戰略；第三，動態性。采取創新戰略的IT企業，可能因創新成功步入二次創業的新一輪發展周期，也可能由于誤判市場前景、技術趨勢而退出。采取專精戰略的IT企業，可能因做專、做精、做強而進入新一輪發展周期，也可能由于誤判市場方向、研發能力不足或市場競爭力弱而退出或被并購。

綜上所述，筆者將IT企業的發展周期分為三大階段，第一階段為創業階段，第二階段為成長和成熟階段，第三階段為再發展（蛻變）階段。其中再發展階段又可細分為創新、專精、退出或并購三個子階段（如圖1所示）。不同發展階段IT企業的主要特點與發展任務如表1所示。

三、不同發展階段IT企業職業生涯管理的實施策略

（一）創業階段IT企業職業生涯管理的實施策略

在創業階段IT企業的各項制度體系尚不健全，職業生涯管理處于起步構建期，當前主要任務在于獲取一支適用、匹配的人才隊伍，并為下階段的職業生涯管理奠定基礎，重點突出職業匹配并開始導入職業規劃。

1. 職業匹配策略。創業階段的IT企業資源缺乏，急需各類與企業發展理念一致的專業人才。因此，職業匹配既要講究人職匹配的專業性，更要強調人―組織匹配的一致性。一是招聘中的專業能力與資格篩選。該階段企業所需的人才往往須獨當一面，應通過專業資格證書、學歷與經歷考察、專業測試等方法確保備選人才專業性符合職位要求。二是招聘中的理念、價值觀診斷。此時企業面臨的風險大而資源少，應通過結構化面試識別備選人才的價值觀與就職動機，通過理念交流、真實預覽，使備選人才充分了解企業面臨的挑戰與發展前景，確保獲取的人才具備創業意識，充分認同企業發展理念與價值觀。

2. 職業發展規劃策略。創業階段的員工大多將成為未來的核心員工，應引導他們逐步確立與企業共同發展的愿景與規劃，建立穩定的心理契約。可在創業取得階段性成果或面臨某困境時，結合總結與檢視會，開誠布公地與員工探討企業發展前景與面臨的問題，以及對員工發展的影響，使員工同步思考企業發展與自我成長。同時，由領導與部屬深入探討企業發展與個人夢想、發展計劃，引導員工結合實際，逐步定位與明確職業規劃，使之與個體優勢、企業發展戰略相結合。

（二）成長與成熟階段IT企業職業生涯管理的實施策略

在成長與成熟階段IT企業人力資源管理體系逐步完善，相應的職業生涯管理職能也逐步健全，當前主要任務在于通過系統的職業生涯管理，為企業建立一支忠誠、高效的人才隊伍。在進一步科學職業匹配與正規職業規劃的基礎上，正式實施職業發展輔助。

1. 職業匹配策略。該階段IT企業人力資源規劃與工作設計日趨科學，對人員要求更明確，能崗匹配、文化認同、團隊合作更規范。一是招聘中的專業能力篩選。主要通過學歷、職業資格與工作經歷核查以及專業筆試、評價中心等方法考察備選人才的技術、管理等專業能力。二是招聘中的職業特性篩選。根據不同職位特性要求，通過卡特爾16因素個性測試、庫德《職業興趣量表》、霍蘭德《職業偏好量表》等方法考察備選人才的職業特性；三是招聘中的價值觀診斷。通過人格測試、結構化面試、情境測試等方法，判斷備選人才是否與企業文化相容，具備團隊合作精神。

2. 職業發展規劃策略。主要在于引導員工制訂可行的發展計劃，建立穩定的心理契約。一是了解職業特質，通過《一般能力傾向成套測驗》、《獨立管理能力測驗》、《自我職業選擇量表》等方法測試員工的一般與特殊職業能力及興趣，結合關鍵任務完成情況，對員工能力、潛能進行評估，幫助員工了解職業偏好、優勢與不足；二是提供組織內部發展信息，通過網絡或信息榜內部職位信息，使員工了解可能的發展空間與路徑；三是幫助制定職業規劃，根據員工職業特性、企業職位信息、崗位勝任力要求，通過職業研討會、與上司探討，幫助員工制定科學合理的發展規劃，形成正式實施方案。

3. 職業發展輔助策略。（1）發展道路的設置與實施。可設計管理、研發、技術、項目、業務、服務類發展通道，依據每條通道上的員工數、年齡梯次、專業層次設置對應的發展階梯。同時，還應明確各發展通道間轉換的要求與方法，如任職時限、經歷、知識結構、專業要求，轉崗實習、跟崗代訓等，對于相關性小的發展通道，轉換門檻與配套要求須相應提高。例如，華為公司設計了專業（技術）、管理、產品、市場等發展通道，任職時間按通道內晉升層次的升高相應延長，晉升前必須接受基于提升職位勝任力的培訓并獲得資格認證。此外，公司對定期考評不合格者除提供培訓機會外也可降低職業等級。（2）實施接班人計劃。首先，在職業特質、潛能評估的基礎上，確定重點培養對象。其次，在培養對象職業發展規劃實施方案中增加交叉任職，包括平級重要職能部門輪職，了解全面情況；核心崗位任職或充當高管助理，培養全局觀；擔任一線主管，熟悉業務運作流程等發展路徑計劃。再次，及時反饋發展情況，固強補弱。執行中應注意：第一，降低接班人制度能上不能下的剛性；第二，接班人選拔應公正透明；第三，接班人培養與考察過程應公開公正。（3）加強教育培訓。通過建立IT企業專用知識庫，開發不同職位與發展通道的知識、能力勝任需求模塊，利用網絡培訓與虛擬現實技術，引導員工根據自身的勝任力情況以及各專業、知識的內在聯系，自主、科學地開展專業知識學習。還可針對某專題組織專業技術講座、研討會與短期培訓，或通過項目合作方式在戰略聯盟間采取以工代訓、共同培養等方法，強化專業知識結構的更新與提升。同時為有發展潛質的員工提供通用知識培訓或教育支助，包括學費報銷、與高校委托代培等。實施中，應緊緊圍繞企業發展戰略以及員工職業規劃，使教育培訓成為員工實現內部發展的有效手段，并促使員工能力的提升轉化為企業競爭力與吸引力。（4）引入導師制。幫助大量新進人才快速適應企業要求，提高職業能力。主要是在各崗位上選取有經驗的業務骨干作為導師人選，將新人的培養作為其績效指標之一。可采取類似高校導師―學生課題組模式。該階段的導師制主要在于引導、鍛煉、培養新員工，因此可采取一名導師多名學生的方式，但比例不宜超過1∶3。（5）關注工作―生活平衡。該階段的工作－生活平衡計劃主要是采取減壓增效措施，降低激烈競爭對員工發展的負面影響。如建立自我管理團隊、提高管理者支持力度、提供咖啡時間、帶薪假期、不定期團隊或家庭聚會等。

（三）再發展階段IT企業職業生涯管理的實施策略

該階段IT企業職業生涯管理體系已基本完善，但由于IT企業選擇不同的發展戰略，對應的職業生涯管理策略也各有側重。

1. 在創新階段建立一支適應創新變革的人才隊伍。創新階段IT企業核心戰略是創新與變革，職業生涯管理的主要任務在于建立一支適應創新變革的人才隊伍，重點是：基于創新力的職業匹配；適應創新變革的職業規劃；促進創新變革的職業發展輔助。（1）職業匹配策略。該階段以獲取創新型人才為主，主要采取外部招聘或挖掘有經驗研發人員的方法。人職匹配方面，一是通過考察專業知識、技術專利、研發經驗以及成功的研發項目等，判斷備選人才是否具備創新知識、技術與經驗；二是通過聯想投射、構造投射等心理投射技術，吉爾福特《分散性思維測驗》，托蘭斯《創造性思維測驗》，蓋澤爾斯《創造力測驗》等，判斷備選人才是否具備創新思維能力。人―組織匹配方面，主要通過半結構化面試、情境描述等方法判斷備選人才是否有創新意識與精神。（2）職業發展規劃策略。突出引導員工根據IT企業創新戰略與發展需求適時調整職業規劃。一是通過企業戰略會，說明企業的新戰略與變革方向以及可能的組織結構變化與內部職位調整；二是實施基于創新戰略的勝任力素質評估，使員工充分了解自我職業特質在創新變革中的優劣勢；三是采取公開的職業研討會，與上司坦誠、深入探討未來發展方向等，幫助員工根據自身職業特質與企業新戰略要求，調整職業規劃，修正實施計劃。例如，IBM公司實施由計算機制造向提供企業信息化整體解決方案的戰略轉變后，通過網絡信息公告與開展職業規劃調整討論會等方式，幫助原個人電腦事業部員工識別與了解公司戰略轉型后的新組織結構與職業通道，由上司與部屬共同探討未來發展規劃，修訂職業路徑與發展計劃，以適應企業戰略調整。（3）職業發展輔助策略。一是重新設計發展通道。根據新的戰略方向重新調整組織結構與人力資源規劃，在此基礎上重新設計職業發展通道。鑒于該階段技術研發與新業務是企業的戰略重點，可進一步細分技術研發通道，增設新業務領域的發展通道，按新的崗位勝任力要求，調整各通道內的層級結構與知識、技能、素質要求，引導員工朝企業變革方向發展。例如，柯達公司由傳統影像轉為數碼影像后，原傳統影像研發、生產類通道逐步消失，轉而增加數碼影像類通道，按數碼設備研發與生產、市場開發、技術創新等方向細分發展通道，引導員工向數碼影像業務與技術方向發展。二是人員合理分流。創新階段帶來的人員淘汰與調整不可避免，可通過職業潛力診斷系統（PDP）、混合型標準量表、行為錨定等方法，加強創新潛能與勝任力評估，在此基礎上引導人員分流。對不適應企業創新發展要求，但仍具備一定技術、經驗與專業優勢的人才，在戰略聯盟企業間實行人才交流。對不適合在IT產業進一步發展的員工可提供其他行業職位信息與職業咨詢，幫助轉行分流。三是加強彈性工作制。創新階段與成長、成熟階段相對程式化的工作大不相同，其對工作的靈活與彈性有更高要求。可采取核心辦公時間、遠程辦公，利用網絡建立基于項目的虛擬工作團隊，關鍵項目進度控制等方法實施彈性工作制，在績效考核中突出目標管理。

2. 專精階段建立一支具有核心專業能力與價值理念的人才隊伍。專精階段IT企業的核心戰略是專精與做強，職業生涯管理主要任務在于建立一支具有核心專業能力與價值理念的人才隊伍。重點是：基于核心勝任力的職業匹配；強調專業化的職業規劃；突出深度開發的職業發展輔助。（1）職業匹配策略。該階段以獲取核心專才為主，專才要具有較強的團隊精神以及與企業文化匹配的價值觀，其獲取主要采取外部招聘與挖掘的方法。人職匹配方面，一是通過考察專業技術資質、工作經歷與業績判斷備選人員是否具備專業技術競爭力；二是通過無領導小組討論、角色扮演、管理游戲等方法考察備選人才是否具備較好的溝通協調能力與團隊精神。人―組織匹配方面，主要通過半結構化面試、Q分類技術、完成投射與引發表露等心理投射技術，考察備選人員是否符合企業核心價值。（2）職業發展規劃策略。一是通過計算機情境模擬測評技術、行為觀察量表、關鍵事件法等，幫助員工深入了解職業潛能與特質，進一步修正與明確職業定位；二是根據員工制定的發展計劃實施方案，結合年度考評及時反饋職業發展情況并由直接上司共同探討存在的問題；三是根據職業發展反饋意見，參考職業咨詢中心建議，由領導與部屬共同制訂修改中、長期職業發展規劃，結合年度工作目標細化年度職業發展實施計劃。（3）職業發展輔助策略。首先是調整職業通道。專精階段IT企業各種產品系列、專業、崗位不斷細化，可根據核心產品、技術及業務細分發展通道，根據員工專業構成和人才梯次調整不同通道的層級深度與任職要求。例如，Intel公司根據核心業務將研發類通道按CPU、芯片組、桌面平臺、移動平臺細分，使各條業務線上的員工能不斷精深專注于本領域，既滿足了員工專業化職業發展需求，又進一步強化了公司的核心競爭力。其次是實施內部創業。由于該階段部分核心人才具備個體性創業資源[5]，可通過建立孵化中心或提供風險基金的方式，保留具有創造型職業錨的核心人才，同時避免企業對非主業的錯誤判斷而誤失商機。富士通公司在內部成立了創業投資基金小組，對員工提供的創業計劃進行審核、評估，并為審核通過的創業項目提供資金支助、管理指導、資源共享、品牌推動等支持，大大激發了員工的創新精神。再次是強化專用知識培訓與導師制。可定期邀請行業權威到企業進行專業前沿講座，組織核心員工參與國內外行業高端展會與論壇，輸送核心員工到研究機構或高校進行專業深化培訓，建設研究型培訓中心等。著名的微軟研究院與摩托羅拉大學在技術開發、人才培養方面均堪稱典范。此外，該階段應深入開發導師制。應以企業各領域的專家為導師人選，選取有潛力的苗子作為培養對象，通過建立特別助手關系、參與核心項目開發等方式展開一對一的培養，如Intel公司實施的“一帶一”計劃。該階段的導師制對于培養關鍵人才、構建人才梯隊有重要作用，企業必須在資源、過程、考評中予以及時指導、支持與激勵，避免拉幫結派、形式主義等情況發生。四是人員分流安置。對進入職業高原但仍有發展潛力的員工，實施適當的崗位輪換與工作豐富化，脫崗培訓，在戰略聯盟企業間交叉任職等，幫助其盡快脫離高原。對于工作枯竭的員工可提供職業技能培訓支助、外部就業信息與就業能力提升輔導，幫助其成功轉行就業。例如，AT&T公司的職業生涯中心專門針對下崗員工開設職業轉換公開研討班，幫助“淘汰”的員工尋找外部就業機會，大大降低了下崗人員求償要求，提高了企業的形象與凝聚力。五是強調工作―生活平衡。該階段應采取系統的員工幫助計劃（EAP）。一方面實施目標管理與階段指導，擴大項目團隊自，突出領導的服務性與支持性職能，提高人性化管理水平；另一方面提供健身支持計劃、員工及配偶心理咨詢、家庭照顧福利計劃（如子女教育津貼，老人看護支助）、獎勵性渡假等措施，降低生活負擔與工作倦怠。

3. 退出或并購階段。此階段分為兩種情況：一是由于IT企業戰略失誤導致產品、技術被市場淘汰，或管理不善引起競爭力下降、成本上升從而被迫退出或被收購；二是由于IT企業處在新興行業，市場前景廣闊，且自身具有一定技術或領先優勢，但由于實力、規模較小，難以在短期內投入大量資源開發技術、產品與市場，而有實力的大型IT企業（一般為產業龍頭）看中行業發展前景，雙方協商收購，取得雙贏。因此，該階段IT企業主要任務是適應退出或并購的人力資源戰略，職業生涯管理主要任務是一方面幫助企業順利實現人員裁減，降低裁員風暴影響；另一方面，針對第二種情況幫助員工適應新組織的環境、文化，建立新的職業發展模式。（1）提供職業信息。對于第一種情況，可幫助員工尋找外部相關職位信息，減少求償與法律糾紛。對于第二種情況，主要是為員工提供并購后新組織的相關職位信息、組織結構圖與發展指南。（2）加強職業發展與分流安置咨詢。對于第一種情況，主要為員工提供離職咨詢與再就業輔導。對于第二種情況，除了為并購裁減的員工提供再就業咨詢與幫助外，還應通過并購說明會、新企業發展戰略研討會、新企業文化宣講會或通過電子郵件、企業網絡公告、CEO博客論壇等方式，為留下的員工提供新組織發展戰略與員工發展理念等相關職業發展信息。

注釋：

①摩爾定律是指計算機運算速度每18個月將翻一番。

參考文獻：

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［5］Mosakowski, E., Entrepreneurial Resources, Organizational Choices, and Competitive Outcomes ［J］. Organization Science, 1998, 9(6): 659-679．

［6］Hall D., Career Development in Organizations［M］. Jossey-Bass Pub, 1986．

［7］Yehuda Baruch, Managing Careers: Theory and Practice ［M］. Pearson Education, 2004．

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關鍵詞：企業；預算管理；問題；解決方案

中圖分類號：F812.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）12-00-01

一、全面預算管理的內涵

全面預算是一系列預算構成的體系，是企業根據戰略規劃、經營目標和資源狀況，運用系統方法編制的企業整體經營、資本、財務等一系列業務管理標準和行動計劃。全面預算是業務計劃價值化、數量化的表述和安排，是業務計劃的數字化分解，是解決“如何做好正確的事”的問題，它提供了一個衡量實際業績的基準點。全面預算的“全面”主要體現在以下三個方面。一是內容全面。預算涉及到企業生產經營的各個層面，不僅有與日常生產經營活動直接相關的銷售預算、生產預算和費用預算，還有與企業發展相關的資本預算。二是參與編制的人員全面。企業經營目標和各部門具體預算的編制都要求領導、業務人員全面參與，不僅有財務人員，還有計劃人員、生產人員、技術人員和管理層等大部分人員。三是預算的全程性。全面預算不能僅停留在預算指標的設定、預算的編制，更重要的是通過預算的執行與監控、分析與控制、考核與評價，真正發揮全面預算對經營活動的指導和管理作用。

現代企業通過以下幾個方面將企業長期規劃與短期目標有機地結合：一是通過全面預算的編制，可以將企業經營策略、長期規劃與企業發展方向結合起來；通過對每位員工進行獎勵、明確各業務部門責任等手段使全體員工積極參與到企業目標的制定過程中來，各個部門在日常生產經營中始終把企業總目標作為行動的方向。二是通過在企業中實施全面預算管理，可以完善企業相關經濟責任制度，使員工參與到預算編制過程中的同時，使員工及管理人員更深程度地了解企業的最終發展目標，增強企業的核心競爭力。三是通過全面預算管理的實施，可以使科技與企業發展有效地結合起來，促使企業不斷挖掘潛力，降低相關產品的生產成本，增強自己的市場競爭力，使企業健康有序地發展。四通過全面預算管理的實施，有助于提升人才培養水平。在全面預算管理的整個過程中，各個責任預算部門在其中占據重要的作用，部門主管領導對于全面預算的態度是至關重要的，若主管理領導重視這個部分的工作，并積極帶動員工參與進來，定會取得良好的管理效果。所以說，全面預算管理對于實現個體利益和集體利益的融合起到積極的作用，同時對于公司發展和人才發展的統一也起到促進的作用。

二、強化全面預算管理對企業發展的重要意義

1.提升戰略管理能力。戰略目標通過全面預算加以固化與量化，預算的執行與企業戰略目標的實現成為同一過程；對預算的有效監控，將確保最大程度地實現企業戰略目標。

2.有效的監控與考核。預算的編制過程向集團企業和子公司雙方提供了設定合理業績指標的全面信息，同時預算執行結果是業績考核的重要依據。將預算與執行情況進行對比和分析，為經營者提供了有效的監控手段。

3.高效使用企業資源。預算計劃過程和預算指標數據直接體現了（集團公司）各分、子公司、事業部和各職能部門使用資源的效率以及對各種資源的需求，因此是調度與分配企業資源的起點。通過全面預算的編制和平衡，企業可以對有限資源進行最佳的安排使用，避免資源浪費和低效使用。

4.收入提升及成本控制。全面預算管理和考核、獎懲制度共同作用，可以激勵并約束相關主體追求盡量高的收入增長和盡量低的成本費用，對市場變化和成本節約造成的影響做出迅速有效的反應，提升企業的應變能力。

三、現階段我國企業全面預算管理中存在的問題分析

1.對企業全面預算管理的重要性認識不夠充分。企業的經營管理者將更多的精力放在企業的生產、銷售等環節，忽視了對企業預算機制的管理。目前普遍存在的觀念是企業全面預算管理只是企業財務部門的工作，其他生產經營部門只是簡單的為財務部門提供其所需要的資料。企業各部門之間存在消極怠工的現象，財務部門制定的預算方案很難在實際操作中得以實現，其他部門與財務部門之間的配合出現問題，導致全面預算管理機制形同虛設。

2.對預算進行編制時具有較強的主觀性。有相當一部分的企業在對預算的數據進行確定的過程中，并沒有對現實中企業的發展情況進行切實的考察，沒有立足于企業本身所確立的發展戰略與目標，仔細的分析比對歷史數據，客觀的看待未來業務的發展情況，卻立足于主觀，將預算書的獲得方法簡單化，沒有將一些不現實、不科學的因素進行及時的剔除，計算的方法非常隨意，這就使得得到的預算結果不能很好的反映實際情況，無法得到落實和完成。

3.企業全面預算管理的內部監控力度不夠。企業全面預算計劃制定之后的實際監督落實效果不理想，預算管理原有的功能不能得到有效的發揮，大大的影響了預算管理的效果。企業管理者過分重視企業年度目標，將企業的全面預算與之進行對比，對于全面預算計劃的實施監督則疏于管理，使得企業全面預算管理的內部監控力度不夠，實際操作過程中困難重重，全面預算應有的控制與督促作用很難有效的發揮。

4.缺乏有效的考核激勵機制。預算執行結果的考評和激勵是全面預算管理中的重要一環，調查結果卻表明很多企業認為預算的考核對職工積極性并沒有明顯的影響。從中可以看到預算推行和預算管理缺乏客觀性、嚴肅性和權威性，考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，使考核工作流于形式。預算指標約束作用的喪失，可能使整個預算工作名存實亡。

四、對于企業在預算管理方面存在的問題的解決方案

1.保持預算管理與企業長期的發展規劃的同步性。首先，企業要先制定好企業的長期發展規劃，這樣企業才能開展與企業的長期發展規劃同步的預算計劃。預算管理的目標要跟企業的長期發展規劃一致，這樣實現的預算效果才有利于企業的發展。具體的操作可以是企業根據已制定的企業的長期發展規劃來制定企業的中長期的預算方向和目標，從而明確企業的工作方向和目標，讓員工的工作更具有方向性和指導性。

2.推進企業信息化管理。目前，企業管理的信息化在全球已經被越來越多的企業所接受并運用起來，而在各個國家的企業管理中，信息化管理軟件和ERP系統的運用也在飛速地蔓延著，軟件的運用不僅有助于提高企業的管理水平，同時對全面預算管理的有效實施也提供了一定的便利條件。值得注意的是，企業通過ERP系統及時地將企業預算與企業實際執行情況的對比分析，為企業各項管理決策提供了及時而充分的數據資料，避免了企業決策的盲目和滯后。

3.加強預算管理的事中控制。實行一支筆審批、統一調度、先收后支、統籌安排的資金管理原則，提高資金的使用和運營效果；每月根據產量消耗指標和工程建設進度，編制現金流量預算計劃，合理安排現金支出；對材料采購、保管、發放的控制，實行招標、比價采購、盤活存量資產，實行限額領料制度，控制材料浪費；加強費用審核，嚴格控制支出，對可控部分則明確計劃指標，落實到各部門。對不可控的費用做到開支合理。同時，建立費用分析制度。通過開展目標費用的信息反饋和分析工作，來找出問題，及時制訂改進措施，使目標費用管理具體化、系統化、合理化。

4.選取科學合理的方法進行編制。對于企業的發展來說，落實全面的預算管理工作的重要前提是保證企業經營目標的實現，企業在進行目標制定的過程中也應當立足現在，長遠考慮，保證好不同使其利益的平衡。做好不同部門之間的分工，實現部門之間的相互合作與溝通。這可以有效的強化不同部門之間按統一的目標，明確努力的方向。與此同時，在將預算管理進行全面推行的過程中應當以企業的業務流程為重要的依托，做到層次清晰。最后，預算的制定也應當充分結合自身發展情況，比如一些擁有較多的二級單位的企業，由于無法對每個子集團的發展情況進行及時的掌握，在進行預算編制的過程中可以采用上下結合的方法。

5.完善企業的激勵和監督制度。要加強員工之間的相互監督，首先要完善好企業的激勵機制，使得員工愿意去監督別人和自己。其次，企業要讓全體員工都參與進來，這樣才能更好地實現全方面的監督，才能使得預算管理在各個部門順利開展。

參考文獻：

[1]肖宇.全面預算管理在企業中的應用，中國新技術新產品，2011（02）.

[2]馮春山.淺談如何提高企業全面預算管理水平[J].時代金融，2011（36）.

篇7

關鍵詞：員工 職業生涯規劃 管理

一、職業生涯規劃概述

1.職業生涯規劃的內涵

對職業生涯規劃的理解是建立在對職業選擇和職業發展階段深刻理解的基礎上的。

所謂職業選擇，既是個人依據自己對職業的興趣，期望，能力分析，對職業進行細致分析，評估，選擇與自身素質相符的某一職業從事工作的過程。職業選擇是職業生涯發展規劃實現的先決條件。

職業生涯發展階段，既是個人或者組織在職業發展過程中，依據一定標準，劃分的具有質變的成長過程。大致來講，職業生涯共經歷成長、探索、成熟、維持、衰退五個發展階段，每個階段都有自身特點，職業發展階段分析是執行職業生涯規劃的基礎。

職業生涯是與工作相關的一個連續過程，它受到各方面因素的影響，包括行為活動和價值態度兩方面的內容，必須注意的是，職業生涯是一個職業發展階段，并不包括對職業成就的評價。

職業生涯規劃，即時是指，員工或企業組織通過對影響職業生涯發展的各種因素進行分析，在個人發展與企業發展共同發展的原則下，制定出相應的工作目標，并制定相應的工作，學習，培訓計劃的過程，職業生涯規劃的主體是個人、員工或者企業組織。

2.職業生涯規劃與企業人才培養的關系

職業生涯規劃與企業人才培養具有共同目標，既為企業發展服務。人才培養的最終目標是使員工建立明確的發展方向，職業生涯發展規劃為企業人才培養明確方向和目標。

首先，企業人才培養可以為員工職業生涯規劃提供如職業指引，職業培訓，職業晉升等服務，使員工職業生涯規劃得到更好的實行，其次，明確的職業生涯發展規劃方向，可以為企業制定人才培養計劃，人力資源規劃等方面提供保障。

3.職業生涯發展規劃的意義所在

首先，職業生涯規劃可以加速員工成長，增強員工歸宿感。通過對員工個人特征進行分析，員工和企業可以更好的匹配與個人特點相符的職業和崗位，員工在工作過程中由于有長遠的計劃，可以增長成長速度，同時，員工由于有好的規劃，對未來充滿期待，工作責任心和積極性更高，可以增強員工歸宿感。

其次，職業生涯規劃是企業新型創新人才的需要。現代企業生產方式的轉變以及全球競爭的加劇，企業對人才提出了更高的要求，企業對創新性人才的需要日益加大，同時對于企業知識性人才和核心技術人才也更加重視，人才的穩定性對于企業發展來說十分重要，加強職業生涯規劃，可以增強員工對企業的信心，從而留住更多的優秀人才。

最后，職業生涯規劃可以實現員工也企業的合作共贏。加強職業生涯規劃設計，不僅為員工個人發展提供更好的前景，而且員工個人的發展可以有效促進企業發展，實現兩者之間的合作共贏局面。

二、我國企業員工職業生涯規劃發展中現狀

1.影響職業生涯規劃的因素分析

影響員工職業生涯發展規劃的主要因素有：

第一，工作初期的環境適應。工作初期，員工往往充滿很高的期待，然而通過一段時間后發現，現實與理想存在一定差距，新的工作不僅僅面臨的巨大的挑戰，而且個人期待與現實存在差距，在工作環境和收入水平上并不符合個人預期，這時候就會產生沮喪甚至退縮，影響整個職業生涯規劃。

第二，工作績效問題。企業衡量員工價值的重要指標就是工作績效，當企業對員工績效評估不高時，往往對影響到員工的個人收入，這時候員工就會對在該企業的發展前景產生懷疑，不能集中精力提高業務成績和技術水平，從而影響職業生涯規劃。

第三，工作壓力問題。企業為了獲取巨大經濟利益，往往會對員工制造一定的壓力，適當的壓力可以為企業發展添磚加瓦，但過大的壓力往往會適得其反，同時會給員工造成一定的心理負擔，員工這時候就會考慮個人發展問題，從而影響職業生涯規劃。

2.我國企業員工職業生涯規劃普遍存在的問題

當前，我國企業員工職業生涯規劃普遍存在以下問題：

（1）員工層面的問題

一是，員工職業生涯規劃觀念淡薄。部分員工職業生涯觀念淡薄，沒有對個人職業發展作個長期的規劃，在選擇職業和崗位上往往只是為了滿足目前所需，缺乏前瞻意識，還有部分員工對職業生涯規劃理解不夠，職業生涯規劃不全面。

二是，員工職業生涯規劃管理不積極。當前企業存在比較多一個情況就是，員工在選擇企業和工作崗位時，往往是根據企業需要選擇，而不是根據個人特點來選擇合適的企業和崗位發展，在工作過程中，也完全聽從企業安排，不主動的去對職業生涯做好規劃。

三是，缺少自我評估。員工在選擇工作前，首先要做的就是對個人特長，個人特點，專業愛好等進行分析，根據綜合性的自我評價，選擇合適的職業和崗位，但員工在這方面的關注往往不夠。

四是，職業生涯規劃缺少科學指導方法。部分員工具有職業生涯規劃意識，也愿意配合企業進行職業生涯規劃，但由于缺乏科學的指導方法，員工在職業生涯規劃效果上并不理想。

五是，員工職業目標不明確。部分員工對個人長遠職業目標不明確，還有一些員工只是注重短期效果，被動的接受工作，沒有對職業目標作長遠規劃。

（2）企業層面的問題

一是，企業招聘忽視應聘者要求和愿望。企業在招聘時都會設立自己的標準，但招聘時企業對員工的個人情況，員工要求和期望了解不夠。

二是，企業沒有對員工崗位進行規劃。企業在招聘員工后，往往根據員工基本情況分配工作崗位，但企業忽視對員工崗位勝任力度的評價，缺少崗位調節政策。

三是，職業培訓單一。企業在員工培訓時候，往往投入較大力度在技能培訓，業務介紹上面，而對企業員工職業生涯發展規劃培訓力度明顯不夠。

四是，缺少職業生涯發展激勵。主要是企業在員工個人價值實現，員工個人收入上面的激勵手段和方式上不合理。

五是，績效考核不合理。績效考核是每個企業都會面臨的問題，績效考核不合理也是大多數企業普遍存在的問題，績效考核不合理導致職業生涯發展規劃執行效果不理想也是我國企業普遍存在的問題。

三、我國企業員工職業生涯發展規劃對策分析

1.職業生涯規劃原則

職業生涯規劃可以遵從以下原則：

一是，利益整合，既職業生涯發展規劃兼顧員工利益和企業利益。

二是，公平性原則，企業在職業生涯發展規劃制定上標準統一，一視同仁。

三是，協作性原則，既企業和員工制定職業生涯規劃時共同參與，執行過程中互相配合。

四是，動態性原則，既，職業生涯發展規劃執行過程中根據員工執行情況，隨時進行調整。

2.改善我國企業員工職業生涯規劃對策

改善我國企業員工職業生涯發展規劃，可以從以下幾個方面著手：

（1）企業員工職業生涯規劃流程

首先，做好招聘工作，招聘過程中中重視對應聘者個人特點和興趣進行分析；其次，做好崗位管理工作，工作過程中，分階段的對員工崗位工作情況進行分析，隨時調整與員工工作能力或者個人特點匹配的工作崗位；再次，采取多樣化，多渠道的培訓方式和手段；第四，做好員工業績考核，考核標準一是需要統一，而是需要具有激勵因素，對于部分有潛力的員工，可以個人特點設計考核標準；最后加強晉升和調動管理。

（2）企業員工職業生涯規劃實施對策

首先，企業的管理層要通過在公司內培育出重視持續學習和員工成長的企業文化，來展示公司致力于員工職業生涯發展的決心；其次，職業生涯發展項目必須整體進行，以減少來自部分員工的阻力，他們可能會認為公司的這種變化不過是一時之舉。為了做到這點，將職業生涯發展的舉措與其他對服務員工的管理過程無縫地結合起來是很重要的。；最后，企業應該盡可能的為每一名員工提供量身定制的職業生涯發展項目。

參考文獻：

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知己知彼，方能百戰百勝。深入分析本案例，我們發現，張力在前期調研中只做到了知彼，沒有實現知己。

做好內外調研

編制ERP實施規劃可以分成前期準備、現狀調研分析、方案制作和規劃評審四個階段，并應注意實施過程中規劃的調整和滾動發展。

前期準備：與企業高層領導接觸，原則界定目標和任務，包括ERP覆蓋的范圍、水平、要求、解決什么問題、取得什么結果；組織廠內財務、計劃、生產等部門與生產車間的共同參與，不要由信息中心唱獨角戲；制定工作計劃。

現狀調研及分析階段 ：按照企業業務流程以及業務流程之間的關聯，分成若干專題調研小組。

規劃方案編制和規劃評審：邀請行業專家、ERP專家對規劃方案進行評審；在吸取專家評審意見的基礎上，對規劃方案再次修正，最后由企業高層領導拍板，形成企業規劃文件。

規劃的調整和滾動發展：ERP規劃跟隨企業發展規劃的調整而進行調整，并隨著ERP的深入和發展而滾動發展。

怎么定實施目標

ERP一開始規劃，就面臨ERP實施目標問題，針對這個問題，我們先要做如下分析：

1、ERP系統面向的對象是客戶，是合同定單，其效益是寄生在管理的過程中，獨立寄存的內容較少。

2、ERP是一項系統工程，ERP效益的產生受到外界影響因素較多。

3、ERP效益的顯現要有時間過程來保證。

4、有些效益是可以用數字來表述的，如提高流動資金占用率、降低庫存、縮短交貨周期等。

5、有些內容，可用文字直接描述，如社會效益。無量化目標與效益，經過時間和環境的洗禮，將會逐步轉變成可量化目標與效益。

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【關鍵詞】人力資源規劃；戰略性；思考與探索

引言

當前知識經濟時代的發展背景下，人力資源成為企業參與市場競爭的關鍵因素，其在企業發展過程中占有著越來越重要的位置，在企業發展中發揮著重要的作用。如何有效的根據戰略目標來對人力資源進行科學合理的分配，實現戰略性的規劃目標，在一定程度上影響著企業的未來發展狀況，確定著企業戰略目標的實施情況。因此，企業要不斷加強對人力資源規劃的戰略性思考，正確認識當前企業在人力資源規劃中存在的問題，及時采取有效措施，提升企業進行人力資源規劃的戰略性水平，促進企業的可持續健康發展。

一、企業人力資源規劃的戰略性概述

（一）戰略性的企業人力資源規劃的基本內涵

戰略性的企業人力資源規劃，就是指企業需要在未來一段時間里保持和獲取市場的競爭優勢，來實現企業的總體發展戰略以及生產經營的發展目標，并針對當前企業生存的環境和特點，采用科學有效的方法和措施，來預測企業人力資源的供求情況，保證企業發展中對人才數量、種類、質量等方面的需求。同時，企業在生產經營過程中，采取相關政策，不斷的激勵企業員工，調動員工的工作積極性和熱情，提高其競爭能力，全面有效的利用和開發企業人力資源的發展過程。通常情況下，戰略性的企業人力資源規劃是通過企業領導決策層的指導，并由各個部門經理人員來共同參與制定和實施的活動方案，隨時可以對其進行方向性的調整，是形成企業總體戰略規劃的重要組成部分。

（二）戰略性的企業人力資源規劃的特點和內容

一方面，從企業人力資源規劃的空間上來看，戰略性規劃是相對比較完整性的規劃，它主要涉及了企業目標和企業愿景的發展途徑。另一方面，從企業人力資規的時間上來看，戰略性規劃是相對比較長遠的規劃，它主要涉及了企業的長遠發展利益而不是企業的短期發展利益，涉及了企業發展的遠期發展環境而不是近期的發展環境。一般將企業戰略規劃分為明確企業發展遠景、分析企業發展環境、設立企業發展目標、制定企業目標體系、具體的實施規劃、合理控制規劃活動的實施等程序。

戰略性的企業人力資源規劃主要包括：人力資源整體規劃和人力資源業務計劃等兩個層次。企業人力資源整體規劃主要就是在一段時間內企業進行人力資源管理的整體目標、政策、具體實施流程和整體預算的安排。企業人力資源的業務計劃主要有員工補充計劃、員工提升計劃、員工工資計劃、員工福利計劃、員工教育計劃、員工分配計劃等等。

二、企業人力資源規劃的戰略性意義

（一）促進企業的正常運營發展

由于企業整體運營環境、整體發展戰略和發展目標的變化，使得企業人員出現一定的變動，并對新的企業員工提出了更高的質量標準。企業人力資源規劃根據現有的人力狀況、人力需求的預測和市場的人力供應等方面，合理的對企業人員調整、增加以及教育培訓進行規劃，保證企業發展中對人力的需求，促進企業的正常運營發展。

（二）優化企業員工配置

因為企業發展環境的變化和企業發展戰略的調整，導致企業在人力資源的配置方面還沒有實現最佳的狀態。戰略性的企業人力資源規劃可以對當前企業人力資源配置存在的不平衡現象進行調整，科學合理的使用人力資源，提升企業的發展效率。此外，它還可以對現有的人力資源進行盤點，分析企業人力資源的結構，尋找企業人力資源的運行過程中存在的主要矛盾，有效的發揮人力資源的效能，減少企業人力資源的成本，進而提高企業生產經營的經濟效益。

（三）實現企業和員工的協調發展

相對成熟的戰略性企業人力資源規劃是在企業和員工的基礎上而制定的。企業發展經營的過程中，將人力資源規劃加入到企業發展的長期規劃中去，有效的將企業和員工進行有機的結合。員工可以按照企業對人力資源的具體規劃，預測未來企業的空缺職位，明確自身的發展目標，根據空缺職位的具體要求來不斷的培養和豐富自身。提升個人的工作能力和職業技能，滿足企業對人力資源的需求，提升企業員工的成就感和自信。

三、當前企業人力資源規劃存在的問題

（一）企業員工短缺，存在嚴重的不足現象

企業的人力資源管理工作要求管理人員要具有良好的素質、較高的學習能力、強大的領悟能力等，尤其是在企業人員的規劃編制方面，人力資源管理人員應該要具有靈活的協調能力以及獨特的戰略眼光。但是，在當前企業的發展過程中，人力資源的管理人員相對短缺，存在明顯的不足現象，有很多管理人員沒有系統完善的知識結構，也沒有接受過相關的職業培訓，嚴重缺乏人力資源的管理經驗，只是運用相關的理論知識、信息處理、信息規劃、科學技術等進行人力資源的管理工作，缺乏嚴重的可行性。所以，高層次和高素質的人力資源管理人員的缺乏是制約我國企業人力資源規劃順利進行的重要因素。此外，企業員工綜合素質低下現象普遍存在，也在很大程度上影響了戰略性企業人力資源規劃的有效落實。例如，我國相對大型企業員工中有本科以上學歷的工作人員僅僅在10%左右，而那些相對小型的企業員工水平更是低下，甚至還不到大型企業員工的四分之一。

（二）忽視了企業發展戰略和人力資源規劃的有機融合

當前，在企業的發展經營過程中，存在很多的企業領導者過于重視企業經營計劃和開發計劃等方面內容，對企業人力資源規劃的重視力度相對較為低下。首先，企業領導者對人力資源規劃的重要性缺乏正確的認識，還沒有真正的意識到人力資源是企業提升競爭能力的重要保證，是企業發展戰略實施的重要關鍵，所以導致企業領導者沒有從戰略的角度和高度來進行人力資源的規劃，有時甚至會將它“隱藏”于企業發展的長期規劃中去。其次，還有的企業在進行人力資源規劃過程中，過于注重企業短期對人力資源的需求，而忽略了企業長期發展對人力資源的需求，只是將企業人力資源規劃看作是簡單的人化，沒有將企業發展戰略規劃和人力資源規劃進行有機的結合。這樣的方法很容易使人力資源管理者忙于應對短期問題，而造成符合職位需求的工作人員之間存在著一定的時間延滯現象，影響了企業人力資源管理的效率。最后，雖然有的企業已經意識到了人力資源規劃對企業發展的重要性，但是在實際的操作過程中，很多企業無法全面提供人力資源方面的相關信息和數據，從而就不能科學有效的使用人力資源模型和預測技術，降低了企業人力資源規劃的戰略性水平。

（三）對人力資源管理部門的定位不清晰，缺乏準確性

當前，我國大部分企業人力資源管理部門都普遍存在著思想認識不正確、定位不清晰、缺乏準確性的問題。雖然有的企業為了適應市場經濟的發展要求成立了人力資源管理部門，但是卻未能有效的發揮出其真正的作用。企業人力資源規劃發展形式不是很理想，相關的人力資源管理工作也不到位，在一定程度上制約了經濟的發展。企業設立人力資源管理部門只是為了簡單的處理企業人員的檔案工作，主要包括員工考勤和企業合同管理兩方面工作，沒有真正的發揮人力資源規劃的管理職能。例如，從一家企業人力經理工作的相關調查可以看出，企業人事經理將70%的工作精力都投入到了企業的行政事務中去，像員工檔案的管理、相關表格的填寫等，其中20%的精力是對企業員工所開展的咨詢服務，只有10%的精力是櫧笠搗⒄構婊戰略提供相應的人力支持。這種形式的企業人力資源管理形式，只能是提供簡單服務的內部管理部門，對企業長期發展缺少有效的統籌和規劃，沒有正確的把握企業的未來發展方向，對所實行的戰略性企業人力資源規劃缺乏有效性，在很大程度上限制了企業市場競爭能力的提升。

四、加強企業人力資源的戰略性發展的對策

（一）規范企業人力資源部門的招聘行為，加強對員工的培訓

企業在參與市場競爭的過程中，人處于相對核心的位置，能力水平較高的企業員工可以提升業務的服務水平。提高項目的工作效率，降低企業的生產經營成本，為企業發展創造出更多的價值。所以，企業在發展中應該高度重視工作人員的招聘工作，嚴格規范企業人力資源部門的招聘行為，盡量選擇高品質、高水平的優秀員工。同時，企業還要加強對員工進行相關培訓工作，通常包括企業員工的入職培訓和在職培訓兩方面，首先入職培訓就是對新招聘的員工開展一系列的教育活動，提高員工的職業素養，增強員工的專業水平。在崗培訓就是根據企業員工的日常工作表現，充分挖掘其內在的工作潛力，提升員工的業務水平和能力。開展合理有效的培訓活動有利于達成企業員工的預期發展目標，充分發揮自身的潛能。

（二）深化企業人力資源的戰略規劃

人力資源的戰略規劃就是對企業內部人員進行動態預測活動，有利于推進戰略性人力資源管理的有效落實。在企業的人力資源規劃過程中，人力資源需求的預測、市場上人力資源的供應是其主要的發展目標，根據企業發展的具體情況來招聘合適的人員，并在達成企業發展戰略的基礎上，提升企業員工的根本利益。企業人力資源的需求變化與企業用人需求、人員的專業水平、工作經驗等都有著密切的聯系。同時，企業員工的晉升、解雇和離職等因素也會對人力資源的需求產生一定的影響，由此我們可以看出，企業領導應該以發展的眼光看待人力資源的戰略規劃，準確預測企業發展對人員數量、質量和種類等方面的需求，滿足企業發展中對人才的需要。此外，企業該應該進行定期的技能培訓，不斷滿足企業員工的發展需求。全面系統的人力資源戰略規劃不僅可以促進企業的穩定發展，同時還可以提升企業的市場競爭優勢和市場地位。

（三）及時優化企業人力資源發展戰略

由于企業發展是一個動態的活動過程，所以人力資源部門應該在不同的發展階段，針對企業發展的實際情況采取有針對性的人力資源規劃方案，及時優化企業人力資源發展戰略，順應市場的發展要求，來達成人力資源規劃的戰略目標。首先，企業人力資源的規劃應該突出員工的凝聚力，樹立正確的業務導向，逐漸培養出更多高水平、高技能的新型社會人才，組建一個高質量的管理隊伍。通過選拔和培養的方式來提升企業的市場競爭能力，增強企業員工的凝聚力，從而吸引更多的優秀人才，拓展企業的發展隊伍：其次，在人力資源規劃過程中應該凸顯出企業戰略發展優勢，最終實現企業發展的戰略目標。在這一過程中，企業人力資源規劃更加注重管理的職業化和規范化發展，有效落實人力資源規劃的常規秩序。實現企業對人力資源的合理分配，保證企業的良好發展和運行，推動企業人力資源管理朝著規范化的方向發展：再次，人力資源規劃應該切實有效的提高自身的管理水平，從全局出發做好充分的準備，有效的應對各種戰略發展的變化情況：最后，要全面提升企業人力資源管理水平，注重企業員工的各方面發展，例如，專業素養、性格特點、興趣愛好、職位的匹配程度等。

（四）做好企業人力資源管理部門的定位

相對于企業的發展來說，主要是運用戰略性的人力資源規劃實現企業的穩步發展和良好運轉。將企業未來的發展戰略和支持戰略發展的具體組織作為依據，并將企業未來所需要的人員類型作為主要內容，最大限度的實現企業發展目標。所以，應該將人力資源規劃融入到企業長期的發展規劃中去，優化企業發展的戰略地位，明確企業未來的發展方向，有效落實企業人力資源規劃預測性工作，滿足企業發展對人才的需求。

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【關鍵詞】房地產企業 成功經營手段 企業管理模式 品牌美譽

一、加強提高房地產企業的成功經營管理所需要的根本競爭力

伴隨目前經濟全球化的趨勢不斷加強，各類企業間在發展過程中的競爭力也因此逐漸增強了，但是同時任何一個企業都要想要立于不敗之地，那么其就要一定要具備在該行業內部的核心競爭力。所謂企業的核心競爭力，也就是說該企業本身就具有，與此同時企業同行的企業不易效仿與其所具有的競爭有點與競爭水平。房地產企業在發展過程非常關鍵的核心競爭力就包括了三大主要資源、三大主要能力以及四種經營管理意識。三大主要的資源就是指人力資源、資金費用資源以及土地的資源。三大基本能力就是指企業營銷策劃的能力、規劃設計的能力以及產品推廣創新的能力。四種經營管理意識就是指品牌的意識、服務的意識、文化的意識以及信用的意識。下圖就為中國房地產企業成功經營管理模式體系。

二、培養房地產企業成功經營所需的兩個基本素質

優秀的進步的企業內部經營管理素質是房地產企業的第一基本素質。房地產企業的內部管理素質大體上可以總結為一個根本、兩個側重點和三個建設。一個根本就是指在管理上，房地產企業要做到以人為本；兩個側重點就是指房地產企業要做到標準化管理并且實施好1509000質量保證體系；而三個建設是指房地產企業要不斷地進行進步的制度建設、先進的企業文化建設和有競爭能力的組織建設。

建立企業獨特的企業經營觀念和企業文化。中國房地產企業一定要具有其本身獨特的企業經營觀念和企業文化，在企業發展過程中要更加尊重人性，應該盡可能全面地考慮企業中員工與客戶的根本性利益，能夠為社會做盡更多的善事，將以人為本的這一核心理念作為領導房地產企業發展過程中核心的行為準則。

貫徹實施好1509000的質量保證體系。目前我國房地產企業貫徹實施好1509000的質量保證體系是相當迫切以及必要的任務，那么它是一個企業獲得成功經營的根本。但是1509000的質量保證體系是目前世界頂級專家經過了對于全球中成千上萬已經獲得了企業的質量管理工作進行研究，并且經過了全面、科學周密的研究詞論而進一步形成企業管理質量的管理體系。

做好企業發展制度的建設、改革工作。房地產企業若想要取得經營管理的成功，就一定要進行與時俱進的制度改革、建設、先進的企業文化建設、有競爭水平的管理組織建設，這項工作也可說是目前我國房地產企業能夠獲得成功經營的必要條件。

三、我國房地產企業的經營管理還需要提高的環節

房地產企業的經營管理需要制定核心產品。在我國房地產企業發展過程中，需要制定比較長遠企業規劃，采用科學、嚴謹的管理態度尋求和開發適合本企業銷售的核心產品。作為我國房地產開發類型的企業，自從其成立至今，在制定最根本的經營管理規劃時，就需要具有比較長遠企業發展規劃，并且需將這種企業發展的規劃和當前的社會發展形式緊密地結合起來，在房地產企業規劃之中，需要具有前瞻性，應該時刻把握社會宏觀經濟的發展形式。

徹底貫徹企業產品的各項管理標準。在規劃企業的前進方案過程中對于產品的設計確定之后，就可以真正進人規劃企業產品的施工圖設計環節，那么在企業產品的施工圖設計環節中，相關人員一定要要認真并且完全貫徹該項目的規劃方案確立中的各項指標，謹慎處理好該產品的安全性、經濟性以及舒適性這三方面的關系，也就是在確保建筑產品安全質量的基礎上，還需要從結構、建筑的設計一直到水電的配套設計工作都需要完善表現出規劃方案的產品定位以及各項指標，切忌任意進行刪減或者增加。

科學制定企業產品的銷售價格。在企業的銷售方案中最為關鍵的就是項目產品銷售的定價，定價工作中除了需要考慮并參考本地區的同類產品價格以外，還需要宏觀把握現吐會的經濟走勢、銀行關于存貸款的政策，還有稅務的相關政策，另外一方面管理者還需要結合著本項目的自身情況來最終確定其銷售價位，并且在工作的執行過程中，應該輔以靈活性，真正做到定價符合該市場實際需求。

進行手段改革以及管理創新。現階段我國的房屋產品同質化的趨勢突出，因此開展手段改革以及產品創新已經非常必要，需要不斷提高企業之間產品的差異化，提高企業核心產品的附加值，這些工作都是目前房地產企業急需提高的競爭力的。

四、結束語

伴隨我國社會經濟的發展，房地產行業在國民經濟中所占的比重越來越大，因此房地產企業本身需要健康發展，因為其很大程度上能夠影響著國民經濟的健康增長，成為目前國民經濟發展的一個基本生產要素。在這個發展基礎上，房地產企業中應該對經營管理進一步加強，才能取得良好社會效益、環境效益和經濟效益，取得在同行業中的核心競爭力，從根本上提升本企業的綜合實力。

參考文獻：

[l]李茂江，于正林，李水新.知識經濟時代房地產開發企業的管理創新[J].經濟師，2003.

[2]財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會，關于印發《企業內部控制基本規范》的通知.財辦會[2008]7號，2008.