導語：如何才能寫好一篇卓有成效的管理者，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：管理者；效率；時間；自我管理

德魯克先生在本書的第一章，就對“管理者”下了一個定義：“泛指知識工作者，經理人員和專業人員，由于其職位和知識，他們必須在工作中作出影響整體績效和成果的決策”，并開門見山的提出了兩點：1.管理者的工作應該是卓有成效的；2.卓有成效是可以學到的。也就是說，卓有成效是管理者必須做到的事情。在接下來的敘述中，德魯克先生又從五個方面闡述了要想成為卓有成效的管理者，必須在思想上養成的習慣。所以，我也想從這五個方面談談我對這本書的理解。

一、有效的管理者善用有限的時間。時間是稀缺資源，很容易流失，且人們對于時間的感覺往往不準確。管理者的自由支配時間更有限，大約只有全部工作時間的1/4，而且，地位越高的人自由支配的時間就越少。要提高有效性，管理者第一步應該記錄其時間耗用的實際情形，第二步要做有系統的時間管理，并將時間作整塊的運用，集中時間處理疑難問題或真正重大的事情。“一寸光陰一寸金”，管理者只有有效的掌握自己的時間，才能用有限的時間獲得無限的績效。其實我們每個人對于自我來說都是管理者，就我來說，作為一名大學生，我能夠自我支配的時間很少很少，每天的大部分時間都去上課或是被各種社團工作所占用，看了這本書后，我深刻的反省了自己對時間的利用狀況，對自己的時間重新做了系統的管理。

二、有效的管理者重視貢獻。重視貢獻，就是重視有效性，對貢獻的承諾，就是對有效性的貢獻。對每一個管理者而言，都應該關注三個方面的貢獻，即擴大組織的直接成果，強化組織的存在價值，培養明天需要的人才。其實對這三方面的貢獻我不是很了解，但我猜想德魯克先生想要表達的核心意思是有效的管理者每做一件事都有明確的目標。例如，有效的管理者會在會議開始時，先說明會議的目的和要求達到的貢獻，并在會議進行中設法是會議緊緊圍繞主題。

三、有效的管理者善用人之長處。管理本身是一項高情商的活動，管理實質就是人員的管理。一個管理者要卓有成效必須要知人善任，任人唯賢。漢高祖說過，“夫運等策干惟幄之中，決勝干千里之外，吾不如子房；鎮國家、撫百姓、給餉饋、不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。三人者，皆人杰也吾能用之，故吾所以有天下。”知人是善任的前提，善任是知人的目標，只有真正的知人善任才能夠真正提高組織的績效。這里的知人善用并不單單指發揮下屬所長，還包括發揮上司所長和發揮自己所長。并且書中還特別地提到：“過多的考慮人的短處，會影響組織實現自己的目標”，的確，管理者的任務不是去改變人，而是在于發揮人，運用每一個人的才干，實現組織整體利益的最大化。小時候作為班長時，總是聽老師說：“一個好的班長不是一個人干好所有的事，而是懂得指揮誰去干什么事”，隨著年齡的增長，我才慢慢懂得老師話里的 真正含義。

四、有效的管理者懂得要事優先。有效的管理者集中精力于少數重要的領域，并按照工作的輕重緩急設定優先次序，即“要事第一”。孔子曰：“物有本末，事有始終，知所先后，則近道矣。”重要的事情先做，不重要的事情放一放，否則反倒一事無成。成大事者均精力充沛，動力十足，正是因為他們總是努力達成自我目標或要求。沒有清晰的目標意識，就不可能有效組織和管理輕重緩急。其實，道理很清楚，但是實踐很困難，全神貫注于一件事，首先要有足夠的勇氣，敢于決定決定真正該做和真正先做的事情，但也只有這樣，我們才能成為時間和任務的主宰，而不會成為他們的奴隸。

五、有效的管理者善于做有效決策。書中給出了5個決策要素如下：

1，了解問題的性質，經常性問題，要規范和流程解決

2，找出解決問題的邊界條件

3，仔細思考解決問題的正確方法是什么

4，確定的解決方案是必須可執行和貫徹到

5，重視執行過程中的反饋

管理者的自我提高往往要比卓有成效的訓練顯得更為有效。首先得要有知識和技能。管理過程中，必須養成許多新的習慣，改掉過去一些不良的習慣。

有效自我管理的過程也是自我提高的過程，在自我提高的過程的同時整個企業隨著慢慢成長成熟起來。所以有效的管理，是組織發展的關鍵所在，也是整個組織的績效水平全面提高之處。優秀的管理者更能使企業有凝聚力，戰斗力，充分發揮管理者自己及他人的長處，幫助企業抓住機會并獲得成功。通過強調貢獻，使自身的價值轉化組織成果。

在日常工作中，做事的風格及態度往往決定工作成效的關鍵因素；態度決定高度，并不是只有高級管理人員才是管理者，即使沒有所謂的職權，自己能用積極的態度像管理者一樣的工作和思考，一天8小時的上班時間內將工作效率發揮到極致，能為組織做出突出的貢獻，那你便是成功的管理者！

書中提及卓有成效的管理者都是從見解開始，這一點我還是有所保留，我仍然認為事實基礎上的見解來的更加有說服力，畢竟總是說“實踐決定認識”嘛，但是在事實基礎上，有效的決策是建立在不同意見基礎上的我是舉雙手贊成。

“善用時間、重視貢獻、要事優先、善用人才、有效決策”這些說起來容易，落實到具體問題中，無不關到個人的認知、領悟、溝通、總體掌控能力。管理者的見解源于事件、學習和修煉，不能簡單獲得，如同禪宗里的一句話：“借來的火，點不亮自己的心靈”。

總之，《卓有成效的管理者》這本書告訴我，一個優秀的管理者首先是自己的管理者。將自己有效管理起來，然能進一步去影響、指導他人。管理者在內心上和實際工作中的有效性訓練很重要，要有一種傾向性的意識去自我提高，發展自己的有效性，這樣才能成為一名真正的卓有成效的管理者。

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管理大師德魯克在《卓有成效的管理者》一書中闡述了成為一個卓有成效管理者的五項要素，包括：有效的善用有限的時間，重視工作的貢獻，善于利用各人的長處，集中精力于重要領域，善于做有效的決策。上述五點言簡意賅，通俗易懂，但細細想來，確實也是切中要害。對于管理者特別高層管理者而言，有效決策應該是至關重要的，讀后深受啟發和教育。

《卓有成效的管理者》告訴我們：一群平凡人，能做出不平凡的事業，只要我們組織中的每一個人都能做到卓有成效。管理者的成效往往是決定組織工作成效的最關鍵因素；并不是只有高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又有助于提高機構工作效能的人，都應該像管理者一樣工作和思考。

但怎樣才能成為卓有成效的管理者呢？通過閱讀德魯克的《卓有成效的管理者》，我認為關鍵有以下幾點：

首先要把工作當成一種樂趣，要有敬業的精神。“學之不如好之，好之不如樂之”，只有對自己所從事的工作有著濃厚的興趣和發自內心的喜愛，才有可能在工作中用心思考，努力完成。通過工作來學習，獲得經驗和知識，實現自我價值，投入的熱情越多，效率也會越高，將工作當成自己的事，將敬業當成一種習慣，這樣才能更好的投入到工作中。

其次要善于利用有限的時間，集中精力于重要領域。如何管理時間是管理者必須要解決的問題，一個人的精力是有限的，因此合理的分配自己的時間是很重要的，決定了個人的成就。在我們的日常工作中，總會有許多瑣事占用了大量的時間，使我們總是感覺每天都處于忙碌中，但效率卻不高。因此有必要對時間做合理的分配，將有限的時間和精力集中于重要的領域，按照工作的輕重緩急設定優先次序，而且堅守有限次序，把握要事第一的原則。重要的事情先做，不重要的事情放一放。

管理是實踐，管理不在于“知，而在于“行”，其驗證不在于邏輯而在于成果。“管理就是決策”是美國著名管理學家西蒙的一句名言，一個人的才能，只有通過有條理、有系統的工作，才有可能產生效益。一個人的知識10%是培訓中得到的，20%來自向有經驗的人學習，剩下的70%是在實戰中獲得，因此只有不斷的學習-實踐-再學習，才能使自己的能力得到提升。

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多年前，剛讀到彼得·德魯克的《卓有成效的管理者》這本書時，便為其平實的文字和豐富的內涵所深深吸引，感到如獲至寶，連夜通讀。2013年，臺州市煙草專賣局（公司）按照省局（公司）經濟信息中心的統一部署，結合優秀信息中心創建活動，鼓勵全市信息管理人員多讀書、讀好書，掀起了“我要精讀一本書”的學習熱潮。在此契機下，我又一次對該書進行了細細品讀，很有一種常讀常新的感覺。書中沒有晦澀難懂的理論，而是生動鮮活地傳達作者的思想。這本書講述的內容是關于如何提高個人修養的方法，我想，文中的觀點必將成為或者已經成為多數管理者進行自我管理的核心法則。

《卓有成效的管理者》是德魯克最為暢銷的作品之一，在這本書中，德魯克第一次把研究重點擴展到個人管理上面，對個人自我發展進行了闡述，正如作者所論述的那樣，管理者的工作必須卓有成效，但卓有成效并非與生俱來的本領，而是可以通過后天的學習和提高來掌握的。在書中，作者全面論述了做好工作需要具備哪些條件。德魯克認為，任何人都可以把自己的工作做好，工作的能力與人的智力高低、體力強弱并無關系。根據德魯克的觀點，卓有成效的能力屬于一種習慣性的能力，一學即會，只要養成習慣即可，并能因此而受益終生。

掩卷而思，我不禁捫心自問：我是個富有成效的計算機管理員嗎？我能成為一位有成效的工作者嗎？我是否能夠像彼得·德魯克先生所闡述的那樣，掌握時間、重視貢獻、發揮長處以及要事優先，從而切實地使得自己的工作達到卓有成效？回想從業多年來的經歷和經驗總結，我認為將彼得·德魯克先生關于提高工作成效的方法論應用到計算機管理員的工作實踐當中，可以從以下幾個方面展開。

2 掌握時間，認真落實各項工作任務

時間是一種人人皆有的資源，但并非用之不竭的資源。每一天的工作時間畢竟有限，而要在有限的時間內完成大量的工作任務，就需要我們精準地把握時間、分配時間。作為計算機管理員，在單位如同電腦“醫生”，隨時需要解答上門詢診的“患者”，及時排查各類軟硬件故障。常有一種“熱鍋上爬螞蟻”的感覺——急得團團轉；在以往的工作當中，也經常會出現由于時間緊、任務重而顧此失彼的情況。德魯克告訴我們，正確的工作方法并非每天一頭扎進具體繁重的事務中，而是要先從把握時間開始，精確合理地安排時間并嚴格遵照該時間安排，合理有序地開展工作。一方面掌握時間做好具體工作的落實；另一方面，通過掌握時間，減少在無用事情上浪費精力，做好IT服務管理。將節省下來可支配的時間集中于主攻方向，為實現單位中心工作技術服務價值的最大化而努力。

結合多年在本行業的從業經驗，筆者將自己把握時間的方法歸納為6個“必須”，即：一是必須時刻關注本行業和本單位信息化工作的重點、熱點和難點，緊緊把握信息化工作脈搏和工作安排；二是必須深入了解各類管理信息系統使用狀況，清楚信息系統對當前中心工作的支撐情況；三是必須及時收集各線對信息化的需求，為領導決策和系統完善提供依據和方案；四是必須認真抓好IT項目管控，在項目推進過程中做好工作銜接和技術指導；五是必須注重做好各類變更管理和配置管理，確保IT服務的持續性和可用性；六是必須堅持“安全第一”原則，加強信息安全和運維管理，確保系統安全、穩定運行。

3 重視貢獻，認真履行工作職責

“不積跬步，無以至千里；不積小流，無以成江海。”要想獲得成果，首先需要端正態度，因為沒有任何的成功是偶然的，都需要一點一滴的累積。只有明白這種聚沙成塔、積少成多的道理，才能沉下心來一門心思地為組織做貢獻。與此同時，組織也為個人擴大貢獻提供了寬廣的舞臺。

德魯克認為，要重視貢獻，直接貢獻應該是最重要的。一方面，作為IT工作者，注重貢獻，就需要在本職工作之余，密切地關心社會的進步，關注科技的發展，重視同事們對信息化技術的渴求，了解整體工作的發展方向。只有這樣，才能持久有效地發揮個人主觀能動性，滿足不斷變化的工作環境所提出的需求，提升個人的技術價值。另一方面，重視貢獻，還應當對自己高標準、嚴要求。正如他在書中指出：“無論是對人對己，只有堅持了高標準、嚴要求，那么無需付出太大的努力，同樣也可以使我們成為了不起的巨人”。這正是我們信息化戰線對工作的一貫要求。

結合計算機管理員的工作實踐和《卓有成效的管理者》中對于奉獻的理解，筆者將對個人貢獻的理解延伸到以下4個方面。

首先，認真履行工作職責，是開展個人貢獻的奠基石。因為在個人的職業發展當中，做好本職工作是開展一切工作的前提和基礎，其地位永遠是重中之重。并且在履職過程中，堅持高標準、嚴要求，精進自己的技術，提供規范、可靠的技術支持和保障，才能確保個人貢獻的持久性。

其次，和諧的人際關系，是開展個人貢獻的劑。尤其是對于計算機管理員來說，通過加強各部門的溝通，做好團隊合作，有利于日常工作的開展。例如：可以通過精心組織各類計算機應用培訓，開展技術交流，普及計算機新技術、新工具的使用，達到提升員工的工作技能和效率的目的。

再次，加強換位思考，是開展個人貢獻的指南針。在服務管理過程中，首先想到的是同事們和客戶的需求和期盼、組織的要求以及集體的榮譽，要常常問自己是否已經盡了最大的努力，是否取得了最好的效果，客戶是否得到了最好的服務。這樣才能為日常工作的開展指明正確方向。

最后，總結經驗心得，是開展個人貢獻的金剛鉆。一個人的職業生涯固然是向前不斷延展的，但是也需要定期地回頭看，即認真總結回顧自己的工作歷程，并從中提煉出經驗，從而拓展自己的工作視野，提升工作業績，實現個人貢獻的持久性。

4 發揮長處，主動提供技術服務

認識并加強自己的強項，在工作中要揚長避短，而不要舍長就短——這是德魯克對個人發展的另一個要求。有效的管理者都知道，要說到人的能力，就必須具體到能不能完成任務。他們往往不喜歡籠統地說某人是個“能人”，而只會說某人在完成任務方面是個“能人”。這些管理者總 是結合具體任務來尋找別人的長處，以達到用人之所的目的。

正因為如此，成為一位有成效的計算機管理員，更需要清楚認識自己的強項，注重自己特長的發揮。要發揮自己的專長，首先要了解自己的個性和做事方式，清楚自己的學習方法，避免“沒有按照自己認識到的學習方式學習”；同時，重視和始終堅持虛心向他人求教，廣泛收集對自己評價的反饋信息，清楚什么事情是自己不要做的，懂得摒棄不切實際的想法，要通過堅持不懈地提高工作技能，積極承辦IT項目，鍛煉管理能力，還需要主動提供技術服務，不遺余力地打響個人品牌。在筆者的身邊就有一個最好的例子： 小潘，他是筆者的一個同事，天資聰慧，對攝影技術頗有研究，堪稱攝影“發燒友”，他利用業余時間，發揮自己專長，幾年下來，已經是臺州某知名網站攝影欄目版主，常常主持攝影沙龍活動，指導他人學習攝影技能，還自主編寫攝影培訓資料，傳播攝影知識，深受大家喜歡。

5 要事優先，主動推進工作創新

卓有成效的秘訣在于善于集中精力，總是把重要的情況放在最前面先做，而且一次只做好一件事情。如同這世界上沒有兩片相同的樹葉，也沒有兩個人的人生是完全相同的。人生中自有高低起伏，誰不想擁有燦爛輝煌的人生故事和一帆風順的工作旅程呢？成功的故事固然無法復制，而前人的經驗法則卻在時代的推進當中歷久彌新——要事優先首先是一個判斷的過程，即哪些事情重要、哪些事情次之；并且，更加重要的是，在工作的過程中，不斷推出陳新，提出更加富有新意的理論和見解——可以說，創新是要事優先的一個重要體現。德魯克也在書中指出，在決定哪些事情優先、哪些問題可以延緩這個問題上，最重要的并不是分析，而是拿出應有的勇氣，去創新重要的、淘汰陳舊的。他還列出了幾條可以幫助確定優先次序的重要原則進行指導。

要讓信息化工作富有成效，要想推舊出新，需要遵循以下4條原則：一是“重將來而不是重過去”，我們要深入學習和掌握全省“十二五”信息化規劃，讓規劃引路，結合企業實際，不斷推進先進管理思想和工作流程的完美融合，更好發揮信息化對QC活動、創新等工作的支持力度；二是“重視機會，不能只看到困難”，機會往往稍縱即逝，沒有抓住機會就會被競爭者拋在后面，信息技術尤為明顯，在推進企業信息化進程中，更應把握機會，時刻站在科技的最前沿，主動探索創新，大力推進新技術的應用，提高工作效率，節約社會資源；三是“選擇自己的方向，而不盲從”，通過分析個人的技術專長，很好結合行業和企業提供的機會，朝著既定的目標，矢志不渝，一定能做出一番業績；四是“目標要高，創意要新，不能只求安全和方便”，可以通過加強管理制度和操作規程的學習，加大制度的執行力度，在工作中不斷注入創意和激情，主動獻計獻策，貢獻聰明才智，為組織的進步和發展助力，為企業增輝。

“工作著是美麗的”，忠于自己的事業，珍惜時間，堅持高標準、嚴要求，不畏懼艱難險阻，積極貢獻，發揮個人長處是分內的事，更是個人使命所在。知易行難，德魯克教導我們的還有很多，我們將恪守工作職責，發揮個人特長，熱愛自己的本職工作，認認真真做好每一件事。

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2、《工業人的未來》《公司的概念》《新社會〉《管理的實踐》《成果管理》《卓有成效的管理者》《旁觀者》《創新與企業家精神》《管理未來》競爭戰略》《競爭優勢》《國家競爭力和競爭優勢》；作者：丹尼爾·A·雷恩著德魯克；

3、《人力資源管理：獲取競爭優勢的工具》；作者：邁克爾·波特著；

4、《哈佛商業評論》系列；作者：勞倫斯·S·克雷曼；

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關鍵詞：大學英語部；管理優化；管理的有效性；資源共享

大學英語部管理的優化應從以下幾方面考慮：

一、大學英語部(教研室)管理應具有相對的獨立性

大學英語部(教研室)管理相對獨立能夠調動基層的主動性、積極性。管理相對獨立是指大學英語部(教研室)在學院總的目標、原則的指導下，擁有與它擔負的責任、任務相一致的權力和利益，真正成為充滿活力的一級組織。權責對等、分權與授權是管理科學所確認的原則。管理科學認為，權責對等就是要求所承擔工作的責任范圍與其在職責范圍內的支配力量相適應。只有做到了權責對等，才能真正調動組織成員的積極性。管理者要對下屬進行適度的分權與授權，組織內最高管理層應將決策的部分工作分配給下屬管理層，并正確授權。這不僅有利于組織內部的溝通，而且有利于創造職工參與管理的機會[1]。

按照此原則，大學英語部(教研室)應被賦予一定的人事、財務和參與學院重大決策的權限，以支撐其實現教學、科研、社會服務等功能，為大學英語學科建設提供基本保障。在中國，大學英語的存在和地位有其特殊性。多年來，在教學上，各學校之間互相攀比競爭較為激烈。近幾年，由于網絡多媒體教育技術的引進，大學英語再次成為社會關注的焦點。正在百余所學校進行的大學英語網絡教學試點改革己取得了初步的成果，并將繼續推動高等學校教學改革的發展，為大學英語原本薄弱的科研注入了新鮮的血液，也帶動專家學者和教師在這個研究資源豐富的領域不懈進行探索。社會對新一代精通外語的高素質創新人才和拔尖人才的需求不斷增加，要求大學英語的社會服務功能繼續拓寬。大學英語部(教研室)管理的獨立性有助于調動教師的積極性、主動性、創造性，使教師、學生成為學校一切工作的主體，教師能夠參與管理，會更加具有責任心、進取心，會對學校更主動負責。

二、大學英語部(教研室)管理應凸顯管理的有效性

大學英語部(教研室)的規模特點對管理者的管理有效性提出了更高的要求。有效就是要卓有成效。現代漢語詞典對卓有成效的解釋為“成績、效果顯著”。彼得·德魯克認為，“卓有成效就是完成某項工作和使某項工作產生效益”[2]。有條理、有系統的管理工作才能使每位教師的才能的發揮和績效的產生成為可能。教師作為知識工作者，他們的勞動過程不同于體力工作，無法受到嚴密細致的督導。因此，管理者可以從不同的視角引導和促進教師自己管理自己，自覺地完成任務，自覺地做出貢獻，從而有效地完成學校的教育教學任務并取得預期的效果。

為了實現管理的有效性，大學英語部(教研室)的管理者應從以下幾方面入手：

首先，面對現實，分析現狀。大學英語部(教研室)的特點決定了它的管理者的很大一部分時間要花費在“日常運作”上，管理者的時間往往無法自己自由支配。管理者身為大學英語部(教研室)的一員，其工作的效果只有在得到全體教師的良性合作并被其認可時，才會有所體現。管理者受到組織本身的局限，如資金、人力資源的缺乏等；管理者的工作環境復雜，涉及多層面、多部門，需要他去協調、溝通乃至合作；管理者面臨多項重大任務，如參加大學英語全國統考、學科建設、教學科研和教師培訓等；所以管理者必須學會合作。

其次，抑短揚長，開拓實踐。大學英語部(教研室)的管理者應該支配好自己的時間。有效的管理者知道他們的時間需要用在什么地方；有效的管理者重視對外界的貢獻并懂得將自己的工作與長遠目標結合起來；有效的管理者善于利用各方面的長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處，善于互相溝通、團結合作，在自我發展的同時也發展他人；有效的管理者善于集中精力于少數重要的領域，在這少數重要的領域中，如果能有優秀的績效就可以產生卓越的成果[2]。

最后，精心創意，有效決策。大學英語部(教研室)的管理者應選擇自己的方向，確立目標，目標要經過精心設定，具有新意和挑戰性。決策是管理工作中舉足輕重的環節，有效的決策是取得成果的基本保證。作決策應從以下幾方面進行：1)分析問題的實質，選擇解決問題的方案。如每年一度的教師工作業績考核這樣經常性的問題，可以通過一項建章立制的決策來解決。2)確立決策欲達到的目標。一旦目標清晰明確了，決策需滿足的條件才能具體化。3)考慮若干方案，了解每一方案的優缺點，從而做出更加合理的決策。4)方案應具有可操作性，才能使思想變成行動，并且要在行動中收集反饋信息及時評價驗證。

三、大學英語部(教研室)教師管理的優化

教師素質的高低是大學英語教學改革能否成功的關鍵，也是學科長遠發展的關鍵因素[4]。可見，教師管理是這一級組織管理的核心所在。

轉貼于

1教研合作和資源共享

教師職業普遍存在著一種現象，即專業隔絕狀態。專業隔絕狀態是教師發展的重大障礙。這一問題只依賴于教師自我意識的覺醒，過程將會非常緩慢。一個組織內如果沒有成員之間的合作，想完成任務和取得成果都是個疑問。管理者通過管理手段，疏通合作的渠道，選擇合作的方式，設計合作的任務，將分散的力量和才智匯集在一起，才能使教學、科研及其他工作取得預期的效果。

建立有效的教育、教學以及學術等信息資源共享機制，要充分認識資源共享的優勢及其必要性。信息資源不同于物質資源，物質資源在共享的過程中會隨用戶的增多而使人均擁有量減少，而信息資源在共享的過程中不但不會減少，反而能增值。

教研合作和資源共享不僅可以促進教研工作的順利進行，而且可以促進教師之間的合作和增進友誼，創造和諧的工作環境。

2教師道德和教師德性建設

師德建設是教育管理的重要任務，因為教師肩負著促進學生道德成長的責任，師德的提升也是教師發展內容的目標之一。師德建設包括教師職業道德規范的完善和教師個人道德的完善。教師道德是對教師職業的規范(行業規范)，它探討的是一個團體所應擔負的道德責任，是對教育工作者的總體要求；它直接關系到學生道德生命的成長，它是所有教師必須遵守的底線，多以規范的形式出現。教師德性是教師個人道德的高標準的體現，教師德性不是作為教師基本的行業規范而提出的，它是在遵守教師道德規范基礎上的更高的道德要求。從教師職業性質來看，它的核心內容就是教師關懷、教師寬容和教師良心[3]。

一方面，在教育實踐過程中，管理者不斷收集數據、反饋信息，以科學的研究方法不斷完善教師職業道德規范，并建立相應的師德評價體系，了解這一團隊的整體和個體的師德水平，同時給予教師及時反饋，從不同層面促進教師道德成長。另一方面，管理者不能用底線道德建設代替教師德性建設。德性的獲得“將不僅維持實踐，使我們獲得實踐的內在利益，而且也將使我們能夠克服我們所遭遇的傷害、危險、誘惑和渙散，從而，在相關類型的善的追求中支持我們，并且還將以不斷增長的自我認識和對善的認識充實我們”[4]。

這種內化為教師內在生命的教師德性將會推動教師執著地追求道德的完善和豐盈，全身心地關注學生靈魂的成長，關注學生的需要和情感，也因此使教師能更深刻地理解教育的真實的意義并努力去實現自我價值。

3教師培訓和教師發展

為了保證教師學術水平和教學水平的不斷提高，大學英語部(教研室)的管理者必須有計劃地對教師進行專業培訓，這樣的培訓可以和個人發展的目標相結合。高等學校不僅僅是教學單位，也是重要的科研部門。隨著教學和科研理論的發展及其成果在教育領域的應用，教學和科研對教師提出了更高的要求。

據筆者調查，燕山大學大學英語部(教研室)的絕大部分教師均有進修學習的愿望，這種愿望順應了當今社會對知識分子的需求的現狀，所以管理者應合理地規劃教師隊伍的建設和培訓工作，將整體規劃與教師個體需求有機地結合起來，從宏觀和微觀角度進行管理和決策。要學會用建構主義的觀點看待教學及其專業發展：一方面，通過各種手段了解教師的真實思想，理解他們的個人特征和現實處境，針對他們的現實需求和可接受性進行各種職后培訓和繼續教育，而不是將某種教學法強加于他們；另一方面，提倡反思性教學，鼓勵教師進行教學反思，其手段有寫教學手記／日志、正式和非正式的教學討論、評課說課、填寫各種反思問卷等[5]。

大學英語部(教研室)的管理者如果能實現有效管理，那么，整體管理水平必將全面提高。英語部不但能有效地完成任務，而且能迎接新挑戰，追求新的目標；作為個體的教師會受到激勵，工作會更積極、主動。團隊的總體目標與個體的個人目標有機地整合在一起，形成一股更強的力量，不斷推動大學英語部(教研室)的各項工作向前發展。

參考文獻

[1]劉彥偉．大學應建立以院(系)為中心的管理體制[J]．中國高等教育，2001(15)

[2]彼得·德魯克．卓有成效的管理者[M]北京：機械工業出版社．2005．

[3]宋曄．教師德性的理性思考[J]教育研究，2005(8)

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很多高層管理者經常發出感慨：手持之兵不利，何以戰？在企業里，有一個很奇怪但又很普遍的現象，絕大多數高層管理者總是對其下屬團隊的工作表現不滿意，即使他的這個團隊已經非常優秀了，完全可以勝任目前工作。為什么會出現這種反差？主要原因是高層管理者對下屬團隊的心理期望是動態調整的。下屬團隊在某些方面的素質和能力具備，可以滿足崗位要求，但水漲船高，鞭打快牛；高層管理者總會找到下屬團隊其他方面的素質和能力還存在差距，出現對下屬永遠不會滿意現象，我們姑且稱之為“永不滿意定律”。高層管理者對下屬團隊不滿意是一個參照系的問題，是不斷提高參照標準而形成的結果。這種心理上的判斷體現在工作中，可能是對下屬的期待持續提高，希望下屬能更進一步以適應未來的發展。這里存在有種可能：一種是由于心理因素，而不能恰如其分地判斷下屬團隊，從而形成對下屬團隊不滿意的錯誤判斷；另一種是下屬團隊確實不能勝任的情況。無論是錯誤的判斷，還是真實的狀況，當高層管理者認為下屬跟不上的時候，總盼望可以尋找到新的管理方法或者外部空降人員，希望新方法或空降人員能給組織帶來重大變化。但引進空降人員的結果往往是驚人的相似，新來的人員剛開始熱情滿懷，大膽推進組織變革和管理變革。但是，經過一段時間的磨合和適應，新進人員開始變得謹慎，開始顧及周圍的想法和感受，逐漸被組織同化，一陣波瀾之后，組織恢復如初。空降人員絕大多數也是平平常常的一個人，沒有哪個人有三頭六臂。新方法也不能生搬硬套，應該結合實際情況而靈活應用。新方法或”空降“人員只能起到助推的作用，過分依仗新方法或空降人員改變組織績效，理念上不正確，方法上不可行。有位企業創始人比較了他的企業近年來的現有人員和空降人員的綜合素質和工作績效，驚訝地發現，現有人員或者已離開企業的人員可能比花高薪引進的空降人員還要優秀，那為何現有人員或者以離開本系統的人員沒有出現高績效的結果？究其原因，企業發展的動力源于系統內部，忽視了企業內部資源的開發和利用，而過于寄托于外來人員的推動和作用，企業的內人力資源、財務資源和物質資源沒有被開發，所以無法建立高績效組織。企業發展的主要動力來源于企業內部資源和能力的挖掘，我們要善于發現和挖掘企業內部的寶藏。

二、善于發現企業的寶藏，合理的機制帶來的協同和創新是企業的寶藏

企業無論大小，內部都蘊含著豐富的寶藏。對于大型企業來說，具有規模優勢和人才優勢，每一位員工都蘊含寶藏。如果機制設計合理，員工潛能得到發揮，員工之間能夠協同作戰，發揮協同效應，就等于發現了企業寶藏，企業財富會大大提升。對中小企業來說，最大優勢在于靈活機動，船小好調頭，可以快速抓住稍縱即逝的市場機會，善于夾縫里求生存，對市場的快速反應和適應能力就是中小企業的寶藏。發掘寶藏后，中小企業經歷著成長之痛，可以快速成長，實現企業財富的增長。

企業系統的協同能力是企業最重要的寶藏。協同能力是兩個事物有機結合在一起，發揮出超過兩個事物簡單總和的效果。哈肯（Haken）（1976）指出，遠離平衡態的開放系統在與外界有物質或能量交換的情況下，通過自己內部協同作用，自發地出現時間、空間和功能上的有序結構。阿爾弗雷德·錢德勒（Alfred Chandler）指出，企業擴張戰略必須有相應的結構變化跟隨，而組織的協同是提高組織效率的重要途徑。企業在小微階段，領頭人的人格魅力和管理能力可以決定企業的整體能力，可以掌控住企業的發展。但是，企業發展到一定階段，企業規模超過企業家管理能力之后，必須要靠系統自身的協同作戰能力。企業的人力、物力、財力相對有限，如何實現人、財、物的協同，實現效用最大化，如何克服單兵作戰的狀況，實現協同作戰，這些都要依靠系統的管理能力。在很多企業存在這么一種奇怪現象，單個員工的素質很高，憑著學識、能力、經驗，可以獨當一面，顯現出較強的單兵作戰能力。理論上來說，如果強強聯手，肯定給企業帶來強大的競爭力，但遺憾的是，強強放在一起，彼此協同效應并不能輕易發生，最多也就是一加一等于二的效果。為何會出現這種情況，主要原因是協同機制沒有形成，企業系統缺乏促進協同效應的環境和機制，也就是企業的寶藏還沒有被發現，或者發現了但還沒有被發掘。

創新能力是企業最難得的寶藏。創新源于持續學習，彼得·圣吉（Peter Senge）（1990）在《第五項修煉》中提出學習型組織可以實現共同愿景，獲取競爭優勢的問題，指出學習型組織的競爭優勢來源于比競爭對手學得更快、更好的能力。德魯克在《知識管理》提出知識工作者和知識型組織的概念，指出打造知識型組織是企業適應未來競爭的需要，企業可以把每個員工都培養成知識型員工，包括體力勞動者也可以變成知識工作者。從德魯克大師提出發揮每個知識工作者的作用，到稻盛和夫的“阿米巴”小單元的經營模式，再到韓國前柳韓-金伯利CEO文國現先生依靠“班組”員工智慧獲取成功的經驗，企業管理大師們都看到發揮每個“小微團隊”的學習能力和智慧是企業取勝的重要因素。學習和創新與構建學習型組織直接關聯，要有計劃、有系統地培訓和培養員工。企業組建多個學習小組，每個小組自發學習知識，長期堅持，必有成效；在此基礎上，設法把員工的知識變成組織的知識，這需要一個長效機制，通過提案制、成果分享等途徑，讓每個員工參與到企業的管理中來，充分發揮他們的主觀能動性。如果組織具備了很強的學習能力，可能成為知識型組織。每一個員工都有使命感，都有很高的學習工作熱情，這就是企業的核心競爭力。建立學習型組織，建立以顧客為中心的組織，保證正確的方向，保持組織快速變革的能力。團隊協作，相互信賴，保證正確的路徑，這些足以決定了企業的命運。進一步，員工真正認識到“天行健，君子以自強不息”的道理，全員學習創新，企業核心競爭力建立，企業財富會快速增長。

三、實施項目化管理和參與式管理，建立學習型高效組織，可以挖掘企業的寶藏

對企業來說，很關鍵的是發現這些企業寶藏，在此基礎上，進一步了解如何開挖這些寶藏，給企業帶來財富。“工欲善其事，必先利其器”，通過挖掘企業資源和能力，可以讓一群平凡的人做出不平凡的事情。德魯克指出，有效的管理者首先要善于“管理自己”，明確自己的優勢、特點和缺點，找到自己的優勢，做自己最擅長的事情；有效的管理者要善于“項目管理團隊”，讓全體隊員隨機對齊，實施目標管理，使員工自我激勵和自我控制。有效的管理者要善于“管理未來”，投入更多時間在戰略性考慮方面。企業發展需要依靠組織的力量，建立高績效組織，通過創新挖掘企業系統的能力，提升企業的績效。

2012年3月5日，韓國新范式學院文國現先生和彼得·德魯克管理學院專家們帶領中科英華管理團隊做了一個走迷宮游戲，對于回答如何挖掘企業的寶藏有直接的借鑒價值。韓國新范式學院咨詢專家團隊設立了迷宮地圖，有入口，有出口，但組員們并不知道行走的路徑。管理團隊成立了兩個小組，每個小組推選一個組長，走出迷宮時間短的一方獲勝。游戲規則設定，組長知道預定的路徑，組長只告訴組員探索路徑的每一步是對還是錯，而不能告訴組員正確的路徑；組員通過反復嘗試，反復試錯，探索給定的路徑。兩個小組組建團隊，協同作戰，先后通過了迷宮，興奮之余，有很多方面值得思考。該游戲是探索企業參與式管理，建立學習型組織，構建高效組織的一個感受環節，對于開發企業寶藏具有很深的啟發意義。

首先，保證做正確的事，保證選擇正確的方向，而且要沿著正確的路徑。這就是戰略規劃問題，通過戰略規劃可以提升系統協同能力。

企業是一個組織，也是一個系統，企業系統的運行狀況反映了企業的管理能力和水平。只有有效的戰略規劃，才能協調企業各種資源，朝一個正確的方向前進。只有共同的目標和統一的指揮，才能提升系統協同能力，保持各方面步調一致，沿著正確的路徑，做一件正確的事情。保證企業在做一件正確的事，說起來容易，但做起來不容易。企業是否在做正確的事，牽涉到德魯克的事業理論問題。如果企業在做一件與使命不相符的事，不僅方向發生了偏離，就是在做一件錯誤的事。所以，企業要重視戰略的規劃，能夠制定合適的戰略，要保證戰略的有效性，明確我們的使命是什么？我們的顧客是誰？顧客的認知價值是什么？我們如何滿足顧客的價值。根據企業使命制定正確的戰略，明確企業的發展方向，明確企業的競爭戰略，界定企業的發展路徑，確保實現最終的戰略目標。

其次，進行團隊協作，敢于試點工作，勤于試錯行為，在創新中開拓，這是建立學習型組織的問題。通過學習型組織建設，提升系統學習和創新能力。

建立基于學習和信任的高績效組織，倡導參與式文化，激發員工的創新熱情。肯定式探詢（Appreciative Inquiry）（David L. Cooperrider，1999）的思想正好符合基于學習和信任的高績效組織的建設。肯定式探詢鼓勵人們探索、夢想和創建，拒絕否定和批評。肯定式探詢包括四步，即探索（Discovery）、夢想（Dream）、設計（Design）、命運（Destiny）。企業強化整個系統積極肯定的正面性思維，鼓勵新知探索、構筑夢想和組織設計。德魯克也提醒人們不要把時間和精力花費在問題和修正等方面，重視未來而非過去，注重機會而非問題。企業的每個人都有獨到的特點，在某些方面擅長，在某些方面短缺；企業內部采用積極肯定的態度，善于搜尋人美好的、擅長的一面。組織成員要互相欣賞對方的優點和長處，去分享對方的優點，實現成員與組織的共同發展。有效的組織明確責任分配，體現充分授權原則，讓員工有成就感，體現一種信任文化。古語道，不偏之謂中，不易之謂庸，中者，天下之正道，庸者，天下之定理。只有不偏頗才是正道，企業提倡尋找工作與生活的平衡點，讓員工在工作中實現成就感，又讓員工享受生活的美好，真正體現對人的關懷。

再次，選好方向和路徑后，運用正確的方法，要快速通過，企業項目化管理是提升效率的重要方法。

現代社會的競爭是效率的競爭，是速度的競爭。對企業來說，要做正確的事，采取正確的方法，做重要的事，提升企業競爭力。企業項目化管理提供了正確的管理方法，建立了系統協同作戰的機制。企業項目管理指出，做事要有明確的目標，建立工作團隊和工作的路徑，界定工作任務范圍，設想所要形成的具體成果。通過生產、采購、營銷、人事、研發的協同推進，以期出現高績效組織的協同效應。企業制定進度計劃、質量計劃、成本計劃、資金需求計劃，對于階段性的成果進行及時檢驗和論證，保證工作的有效性。多數情況下，我們缺乏落實管理思想的方法和路徑，而企業項目化管理恰好提供了一種有效的方法。項目化管理往往有一套規范的流程。合理的流程可以降低風險，規范路徑；不合理的流程可能會降低快速反映能力，影響工作效率。通過流程的優化可以減少不增值的環節，提升快速反映能力，在相同的時間內，創造更多的價值。

最后，企業組織是培養人的平臺，高層管理者要與團隊隊員分享成果，這是文化問題，對員工的尊重和認可是保持組織活力的源泉。

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關鍵詞：績效管理　目標任務　舉措方法

中圖分類號：F270.7　文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914(2010)09-257-01

改革開放以來，我國經濟快速發展，人力資源在市場競爭中扮演著愈來愈重要的角色。如何讓每個人“人盡其才”成為企業管理者的工作重點之一。“人”的價值如何評價。怎樣才能“人盡其才”，績效管理是企業的最佳工具。

什么是績效管理?企業如何實現以人的績效為本?本文從幾個方面做一些探討：

1.績效管理的目標和任務。績效管理不只是績效考評，高效的組織利用績效管理把企業戰略目標和方向自上而下地傳到每個層次。保證每個團隊和個人都能掌握。公司的要求是什么，員工為企業應該做出什么樣的貢獻，如何保證這些貢獻一定能夠實現。

對于企業來講通過績效規則的實施來實現績效系統的動態管理，績效管理系統建立的首要目標任務是提高業績，使企業發展建立在全體員工不斷提高績效的可靠基礎上。一個設計合理的績效管理系統。有助于實現企業目標和提高員工的業績。通過績效管理評價結果，能夠提供人力資源管理、員工培訓和發展方面的績效需要。同時，績效管理系統為報酬管理提供了必要的依據，使企業薪酬管理更具有合理性和公平性。績效管理也常用于內部員工關系的處理，比如晉升、解聘和調動等方面的根據。同時，根據績效系統評價的數據亦能夠更好的激活員工的潛能。

2.管理層和員工要共同理解績效管理的真諦。績效管理是管理層期望員工完成工作職責，使員工明確知道完成工作的好壞標準，員工和主管之間能夠共同努力提高企業的繢效，是經理和員工之間一種團隊合作過程。但大多時候，更多的績效管理者把績效管理等同于績效考核，認為只要建立一套績效考核制度就能夠自動達到績效管理的效果。因此，在績效考核實施過程中就自然而然的出現過于嚴格、主觀判斷、對比偏誤等一系列的錯誤，員工出現抱怨情緒也就不足為奇了。管理本身是一個主管和員工持續溝通的過程，由員工和主管達成協議并保證雙方都能融入到績效管理系統中來，形成績效管理的共同體。

3.溝通是績效管理成敗的中心環節。為了使企業的績效管理卓有成效，思想溝通是績效管理成敗的中心環節。通過員工和主管層之間的思想溝通，一方面可使部屬對造成績效好壞原因及工作表現的優劣，有清楚的認識；另一方面可以了解員工工作所面臨的情況及需要哪些協助；以績效評估結果為基礎。由雙方共同規劃未來的工作計劃與績效目標，實現未來目標所承擔的責任和義務。溝通要把握住以下要點：(1)主管層要給員工回饋和肯定；(2)管理層同員工共同制訂改進與發展計劃；(3)通過溝通使員工得到不斷的激勵；(4)溝通體現公平、客觀原則。在溝通過程中雙方要坦誡交換意見，敞開心胸，彼此保持互謙的態度，同心協力地解決問題，以達到雙贏的目的。

4.用“以人為本”的理念指導績效管理工作。企業的績效管理是“以人為本”企業管理的價值體現和衡量工具。企業不但要講人性，而且還要講企業的特性，企業特性有兩條：第一，企業要講效率，不講效率的企業注定要失敗；第二，企業要講競爭，講競爭才有發展的動力，企業的競爭實質是效率的競爭。

企業究竟以什么為本?應以“干事創新的人為本”，“以效率為本”，“以績效為本”。企業生存不下去，員工下崗，這是企業對員工最大的不自責任；反之，企業有前途，才是員工的最大幸福。企業的前途來自員工的付出，來自員工的工作效率。績效管理強調可衡量、強調時效、強調可執行。“人本管理”的著重點是人的潛力和創造力的發揮。人的潛能和創造力是無限的，創新有成功經驗可借鏊，但它的可衡量比較困難，特別是創新過程中，尚未出成果的時候。在這一點“以人為本”管理與繢效管理確有不同之處。

把績效管理的假定條件界定在通過標準的制訂和流程的細化是為了更好的解放人的創造性，使每一個人都能夠達到自我管理。每一個通過流程管理解放出來的人的時間價值投入到更多的創造和發明上，則績效管理和創新活動就統一起來，成為相輔相成的關系。

如果企業期望將人力資本績效管理后的創新變成成果，更好的利用起來，就必須建立有利于創新的環境，將創新的能量集中于企業的遠景戰略目標上，固化現有成功的“人”的創意和創新，固化的執行必然要通過知識管理的方法結合績效管理的工具而達成。通過規則的實施，也就為未來人力資本更大的創造力做好了準備。

成功的企業，都建立了“以人為本”的完整概念，使標準和制度成為激勵因素。企業管理者不但要讓企業關注內部，同時更要關注外部環境的變化。在動態的環境變化中通過績效管理取得更好的業績，同時在績效管理過程中最大程度的保持人的績效考核和創新管理的最佳組合。企業以人的績效為本的目的最終通過標準、規范、流程化的管理，最大程度的解放人的創造性，真正實現價值驅動，使企業“以人為本”的開發和管理達到企業和員工的共贏。

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全球領導力發展機構創意領導力中心(Center for Creative Leadership)完成的新近的一項調查研究顯示，要想成為一名管理工作卓有成效的領導者，有六件事必須成為工作重點。下文將列出這六個重點，并針對如何完成這些目標提出建議。

及時提供回饋意見

在管理過程中，領導者要將關于工作的回饋以及時、公正的方式給予每個人，而且給予回饋的方式應該能夠讓人對內容印象深刻。無論是正面還是負面的工作評價，都應如此。

在我進行領導力調查期間，曾碰到過一個很好的例子，主角是蘇米塔和她的老板甘姆希爾。蘇米塔向公司高層進行幻燈片演示時，突然她的計算機出故障了。在所有人都等著技術人員來解決問題的時候，蘇米塔說：“技術和我從來就沒對上眼過。”

會后，甘姆希爾把蘇米塔叫到一邊對她說：“將來你最好想辦法和技術對上眼，否則你就不會有未來了。”他建議她不要再消極地看待自己學習計算機技術的能力。

教導員工

在組織中獲得成功

這可能意味著要在有關公司文化等軟性問題上提供指引。比方說，你或許需要告訴下屬，他們是否應該采取主動，或者在開會時是否可以向老板提出質疑，或是要想給客戶留下好印象，需要如何行事、如何著裝。

這類指引若是來自新上任老板，或是給予新員工，就會尤其有效，此外在公司轉型時期也很有幫助。通常，領導者可以在小組會議上或是給員工做一對一的業績評估時提起這個話題。

提供挑戰和機會

聰明的領導者應當要求員工承擔更多的責任，完成更高水平的工作。一般而言，人們不愿意走出自己的舒適區，不過他們往往會在事后因為領導曾幫助他們提高自信而對領導心存感激。為了給員工挑戰，領導者可以激勵他們接受自認為尚未做好準備的更高職位，或是在有高管出席的會議上大膽發言，或是去不同區域尋找發展機會，或是處理一次談判或公關事宜等。

當然，也的確存在這種可能性——新職位并不適合這位員工。不過最理想的狀況是，你應該教會員工如何利用好這次新機會。即便是一項沒有完成的任務，也能夠為員工提供一些有價值的經驗。

營造促進團隊成長的環境

卓有成效的領導者不會只是關心自己的直接下屬，他們還會設定一個雄心勃勃的團隊績效目標并去完成它。因此，工作成果取決于整個團隊的表現。一個好的領導者會創造出一個能讓所有團隊成員參與其中并超常發揮的工作環境。

領導者就好像一支管弦樂隊的指揮，需要確保團隊里所有人都有機會表現自己，并展示自己出色的才能。這樣，你得到的才是悅耳的音樂，而不是噪音。當領導更多關注團隊表現時，團隊中的個人將不得不去學習和成長。要做到這一點，領導者需要具備各種領導技巧，而這些技巧是在多年的實踐中慢慢積累而來的，無法在幾周或是幾個月的時間里一蹴而就。

幫助下屬

從錯誤中吸取教訓

在當今這個復雜、有時甚至混亂的商業環境中，無心之過實在是很難避免。如果只是對犯錯者提出批評，而不是要求他們去反省并從中吸取教訓，那么將會打擊其主動、獨立做出決斷的積極性。相反，給他們機會將能夠幫助他們重拾信心。

這位老板知道員工可能會犯錯誤，不過她同樣也很清楚，失誤也是學習過程中很重要的一部分。在高管面前贊揚直接下屬

一位在銀行工作的高管曾向我承認，坐在高位上，她更愿意把所有的成就都攬到自己身上。不過，有一天她突然意識到，她的團隊中，每個人都希望自己的貢獻能夠得到承認。哪怕是對一位低層員工為報告收集信息的努力做出簡單認可，也能讓他開心，而且這有助于在未來的項目中讓員工們保持高漲的士氣并努力工作。

這個發現幫助這位高管轉變了態度，她開始將自己下屬員工的良好工作表現公之于眾，并在他們學習成長時，暗自感到滿意和驕傲。

一位真正的領導者能做到的不止于此。一位經驗豐富的管理者在評價領導者言行的巨大影響力時對我說：“一位領導者必須承擔所有的錯誤，并把所有的功勞都歸到別人頭上。”

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[關鍵詞] 中層管理者現狀技能

麥肯錫公司的一項調查表明:有的公司能保持持續發展和改革，達到更高的業績，關鍵的因素不在于高級管理者，而在于一批具有改革才能的中層管理者和專業人才。

中層管理者本來應該是企業的中堅力量，承擔著企業決策、戰略的執行及基層管理與決策層的管理溝通。然而人們發現，最沒有起到作用的往往是中層管理者，許多的企業常常是因為高層管理者與基層管理者脫節而衰敗。

一、中層管理者的現狀

1.由于信息技術的迅速發展，企業組織逐步扁平化，中層管理者的作用將逐步弱化。在許多的企業里，高層管理者常常越級管理，允許員工越級溝通甚至成為企業民主的體現，中層管理者僅僅是一個空架子。在未來將淘汰的職位統計中，中層管理者榜上有名。

2.中層管理者在職位上大多數沒有上升的可能，但下降的可能性反而很大。高層管理者畢竟是極少數，大多數中層管理者只能在同級別之間調動。由于缺乏上升的激勵作用，中層管理者沒有工作的激情。同時，他們反倒有下降的可能，許多的企業改革中動蕩最大的就是中層管理者，他們被基層管理者取代而下降成基層管理者甚至員工。

3.中層管理者沒有重大權力，也沒有很大的責任。由于中層管理者處于承上啟下的位置，許多的企業將中層管理者當作傳聲筒。他們沒有權力決定企業的命運，但企業高層的更迭一般也不會影響到他們的頭上。

此外，中層管理者雖然已經超越溫飽，卻不能完全不在乎金錢，他們多數沒有資本去獨立發展，只能依賴于企業而生存。因此，保住位置比發揮自己的能力更為重要。這也促使一些有能力的中層管理者傾向于做“不倒翁”。

4.中層管理者缺乏較好的學習機會。除原始的管理理論之外，無論經理人培訓、管理媒體的文章及各種各樣的參考案例，絕大多數都是關于企業戰略的制訂、企業的經營之道等，屬于高層管理的范疇。其他如現場管理、工藝技術管理等又基層管理的工作。即便有一些文章和中層管理者相關，終究也是鳳毛麟角。中層管理是一個被管理媒體遺忘的角落。

二、中層管理者必備的八項技能

1.溝通技巧。溝通在企業中無處不在，無論是與上司、下屬、同事、客戶還是供應商打交道，都離不開溝通。中層領導每天70％以上的時間都在進行溝通，可以說領導者在很大程度上是一個溝通者。提升溝通技巧，要掌握四個方面的技術：陳述技巧，即如何有效地表達自己的觀點；發問技巧，即過去的領導者懂得如何去說，未來的領導者要懂得如何去問；聆聽技巧，即會聽的人才能收集到更多有效的信息；反饋技巧，即如何給予員工正面和修正性的反饋。

2.時間管理。忙忙碌碌的領導者能否忙得其所，就要看自身的時間管理技能了。高效的領導者懂得:按照20／80原則將自己的主要精力集中在那些大事要事上;充分運用時間管理的工具，如待辦單、工作計劃表;摒棄各種浪費時間的壞習慣，如拖延、不守時、無計劃等。

3.授權技巧。領導的本質就是通過他人來完成工作，也就是要通過有步驟地授權來完成工作任務，一個領導者如果沒有學會授權，那就等于沒有在進行管理。授權是所有成功領導者身上所具有的一種共同的職業習慣。

4.目標管理。目標絕不等于指標，它包括銷售目標、利潤目標、質量目標、人員發展目標、顧客滿意目標、制度建設目標、文化建設目標等。目標管理是一個系統工程，從企業遠景到年度規劃，然后分解為季度目標、月度目標，再到目標的執行、追蹤和檢討。整個目標管理涉及多項技能，如目標的制訂與分解，行動計劃的細化、目標追蹤、目標修正和目標考核等。今天目標管理已經成為一項全球性的管理技術，是職業經理人不可不學的管理技能之一。

5.績效評估。績效評估是對員工的行為表現及績效進行階段性的測量、分析和評價，它是人員管理的基本手段和工具，也是人力資源管理的一個難點，難就難在很多企業的領導者仍然把評估看做是人力資源部門的事情，而忽略了自身對于績效評估技能的掌握。

6.會議管理。中層領導者平均有40％的工作時間用于會議，幾乎每個人都有過開會的經驗，但如何讓會議從“會而不議，議而不決，決而不行，行而未果”轉變為富有成效的工作，卻不是每個領導者都擅長的。主持會議要遵循什么樣的步驟?如何開始?如何擴展和回收議題?怎樣總結和結束會議?會議中需要哪些角色?如何控制會場秩序?解決這些問題才能使會議富有成效。

7.變革管理。市場惟一不變的法則就是天天在變，面對復雜多變的經營環境，企業領導者必須能夠審時度勢，保持不斷變革的彈性和張力。然而變革是一項復雜的技術，成功的變革有賴于謹慎地操作每一個步驟，包括收集正確且足夠的資訊，確定變革的性質，選擇適當的變革實施者，分析變革的阻力和助力，做好變革實驗，進而進行變革的推廣等等。

8.團隊管理。今天，有關團隊的要領和實踐已經深入人心，團隊已經成為每一個組織不可或缺的一個細胞。團隊為什么如此盛行?如何組建一支勝利之師?怎樣引導和帶領不同階段的團隊?運用何種策略來化解團隊內部的各種沖突?如何培育團隊精神?怎樣提升團隊的績效?只有擁有多項技能的領導者才有可能成功地打造一支高績效團隊。

參考文獻:

[1]彼得.德魯克:《卓有成效的管理者》，人民大學出版社

[2]姜洋:《中層管理者完成目標的五步十九法》，北京大學音像出版社

[3]周坤:《人力資源管理實務與熱點問題》，國家經貿委經濟干部培訓中心

[4]朱江:《中層管理者執行手冊》，北京大學出版社

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關鍵詞：財務控制；上市公司；內部控制

研究當今經濟形勢下的我國上市公司及上市過程中，上市公司暴露出了在財務控制方面的諸多問題。財政部2011年10月11日公布了部分企業會計信息及證券資格事務所質量檢查結果。結果表明，部分上市公司存未有效執行會計準則、財務管理不規范、會計基礎工作較薄弱、信息披露不充分以及違規使用募資等問題，涉及益佰制藥、桂林三金、安妮股份、深圳能源、天方藥業、棲霞建設、一致藥業、ST天潤等多家上市公司。因此，認真研究當今經濟形勢下的我國上市公司及上市過程中所暴露出來的財務控制方面的問題，并提出建設性的意見具有重要的現實意義。

一、 上市公司財務控制存在的問題

（一）投資決策盲目，多元化經營風險大。中國的上市公司普遍資金比較雄厚，許多上市公司在股市融資后不是用來研發技術，夯實主業，而是追逐當下資本的潮流，隨意進入不熟悉領域。多元化經營風險巨大，加大財務風險，管理質量下降。

（二）資金營運的財務控制制度不完善。很多公司沒有建立明確的財務控制框架，在財務控制活動中就是論事，沒有科學、完善的財務控制方案，更不用說形成由多部門組成的協調一致的財務控制系統了。

（三）資本結構失衡，融資風險加大。第一，股權結構不合理。由于歷史環境、制度設計，我國股票市場最大的特點是股權分置，非流通股占主導地位。第二，股權融資發展迅速，上市公司債券融資發展緩慢，資產負債率偏低。第三，資本結構調整的彈性小。第四，資本結構管理缺乏規劃。最后，負債總額中流動負債比例過高。

（四）收益分配政策不科學，公司發展后勁不足。一是上市公司缺乏信托責任意識，股東的利益無法得到保障。二是助長了投機行為，不利于公司的長遠發展，著眼于自身眼前的利益而不是公司的可持續發展。三是上市公司的分配政策缺乏連續性和穩定性。

二、 上市公司財務控制問題的原因分析

（一）公司全面財務控制意識淡薄，財務控制體系設計不夠合理，執行乏力。我國的財務控制發展理念歷史較短，許多上市公司管理當局對于全面財務控制的意識不夠，未能形成全方位的多向反饋控制體系，落后于監督管理的目標。即使證監會對內控有相關規定，仍有很多公司沒有建立適合自身組織特點的卓有成效的財務控制框架，在財務控制活動中就事論事見招拆招的隨意現象泛濫。

（二）公司治理結構不合理，缺乏多元股權的財務制衡。公司治理結構是指由所有者、董事會和高級執行人員即高級經理三者組成的一種組織結構。上市公司治理結構不合理，加上不同利益者的目標相去甚遠，這些問題直接削弱了所有權對經營權的監督力量，也讓監事會、審計委員會等形同虛設。解決好“一股獨大”“家族模式”“政府說了算”等治理結構問題，是財務控制有效的關鍵，也就是使任何人都不能凌駕于規范、原則之上。另外我國很多上市公司中存在著內部人控制現象，流通股股東作為小股東在民營上市公司治理中的作用沒有受到重視，他們的正當利益得不到保護，流通股東在提高公司績效方面的應有作用沒有得到發揮。

（三）財務控制缺乏嚴格有效的監管。財務控制是否能有效實施，很大程度上取決于監管工作能否到位。第一，上市公司的內部財務控制評價標準太過主觀。第二，內部審計工作欠缺，財務控制的監管考評力度太弱。首先，內審機構設置不合理，審計職能弱化，缺乏權威性。其次，內審工作缺乏制衡和監督，缺乏獨立性，沒有發揮其應有的作用。

（四）缺乏有激勵作用的考評制度。多數上市公司集團的經營者難于獲得與職責相對稱的報酬，實行年薪制目前也還是偏低。經營者的利益還未能與上市公司效益真正結合起來，缺乏有力的激勵約束機制，影響了才能的真正發揮。

三、 加強上市公司財務控制的對策

（一）完善公司可持續發展財務治理模式。為了實現上市公司的可持續發展，財務目標應由股東利益最大化逐步發展為相關利益最大化，即須兼顧和平衡各個利益相關者包括社會公眾和政府等的利益，而不僅僅局限在股東、債權人和管理者的利益。只有使得所有參與上市公司的各方的利益都實現盡可能最大化，上市公司的資源配置。

（二）優化公司股權結構，加強財務治理。首先上市公司應努力發現潛在的特定戰略投資機構，通過投資者關系管理工作，搭建溝通平臺，互相坦誠溝通。其次，可以由融資方式（比如定向增發方式）引入特定機構投資者，達到優化流通股東結構的目的。再次，積極引導機構投資者參與公司治理。

（三）完善投資決策機制，避免盲目多元化投資。機制的建立主要應集中在：完善投資前咨詢論證，提高投資審批科學性和效率，規范化、科學化投資管理工作，完善投資的責任制。首先，所有權關系應厘清，管理者應到位。其次，健全信息網絡。再次，加強投資決策前的前期工作。最后，真正落實決策失誤的責任追究制度。

（四）加強財務政策的研究分析，降低財務風險。第一，事前預測――建立財務風險預警制度。第二，事中控制――建立財務風險控制制度。第三，事后考核――建立財務實時監控制度。

參考文獻：

[1] 王全喜，1998：《論企業集團的財務特征與財務控制》，《南開管理評論》，第2期.

[2] 吳水澎、陳漢文，2000：《企業內部控制理論的發展與啟示》，《會計研究》第5期.