導語：如何才能寫好一篇行銷管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

固然，業績結果作為考核指標可以成為對銷售人員進行管理的主要參考。但過分注重結果，放松對過程的控制，往往會導致銷售人員短視，他們會減少對銷售無直接幫助的工作的精力投入，比如忽視貨架整理、新品推薦等工作，從而為企業未來業績的成長埋下隱患。

本文所推薦的終端監測系統，是在康師傅原有零售研究系統（快速消費品產業內的鋪貨檢查便是這一系統的簡化版）基礎之上發展出來的。這是一個以銷售人員的生產力管理為應用方向的管理信息系統工具，因其應用方向主要偏重于對銷售人員及終端生產力的管理，為與原有系統區別，特命名為“FMCG終端行銷管理系統”。

這一系統是通過采集銷售終端本品和競爭產品的鋪貨、陳列信息，經過一系列加總、對比，轉變成管理層易讀的各類管理指數，同時參照事先設定的參考指標，讓管理人員輕松掌握每個門店及每個銷售人員的作業是否達到了企業的要求。

這一系統仍然繼承了康師傅零售研究系統中的一些經典指標，如鋪貨率、排面率、回轉系數及平均價格，以此作為市場策劃與管理人員對現有產品的日常管理及新品的上市管理不可或缺的監測指標。

FMCG終端行銷管理系統之功能

主要功能：銷售人員（Sales）的生產力管理

銷售人員的核心任務就是完成銷售業績目標，即上級下發的銷售量目標。看似簡單的一項任務，難就難在每個考核周期一過，原有的成果就會歸零，且下一期的目標會隨著本期實際銷售額的上升而水漲船高。這就直接導致上下級之間就業績目標和實際銷售能力之間的博弈：上級千方百計要把目標拉高，以激發和逼迫銷售人員產生最大的動力并為此竭盡全力；而銷售人員則想方設法說服上級不要把目標設定得太高，甚至為此隱瞞自己的銷售能力。

作為博弈的結果，雙方最終會確定一個目標。但管理人員為了掌握銷售人員的實際銷售能力，除了對銷售量的進度進行關注外，也會設計其他一些管理考核指標以促使銷售人員提升其勞動生產力，避免因銷售人員作弊而導致銷售機會喪失。

一般說來，銷售量的產生來自于以下邏輯：

總銷售量=銷售門店數×單店銷售量（忽略各類型終端銷售力差異）

單店銷售量=銷售品項數×單品項銷售量（忽略各類型品項銷售力差異）

單品項銷售量=銷售排面數×單排面銷售量（忽略各類型排面銷售力差異）

綜合以上公式可得：

銷售量=銷售門店數×銷售品項數×銷售排面數×單排面銷售量

因此，銷售管理也必須按照此邏輯展開，進行規劃、執行、監測反饋、調整與糾偏。

銷售門店數產生自公司各產品的鋪貨行為。

銷售品項數產生自公司新產品的不斷加入（產品分布的合理性可參考本系統中的回轉系數進行優化）。

銷售排面數產生自公司對排面空間的爭奪與維護管理（排面分布的合理性可參考暢銷品排面指數及黃金排面指數進行優化）。

單排面銷售量產生自產品本身的拉力及市場行銷活動賦予的推動力（可通過回轉系數掌握各品項的銷售潛力，但銷售人員無法解決此問題）。

此外，因供應終端而造成的潛在銷售機會的喪失也是現實中經常遇到的問題，因此對這一部分進行監測和反饋也可以有效地改善銷售人員的業績達成狀況。

根據以上銷售管理的需要，終端行銷監測系統提供下列四個方面的管理指標的報告，以輔助提升銷售人員的生產力：

1.品項分布管理（單品/單店/單城市三個層次）

分別為單品鋪貨（即分布）管理、單店品項份額管理、城市品項分布機會評估三個層次的管理，從這三個層面逐級排查，尋找改善機會。

2.排面管理（暢銷品/份額/品質/合理性四個向度）

分別從暢銷品排面、店內排面份額、排面品質及排面的合理性四個方面進行逐項排查，尋找改善機會；也可以額外增加新品排面指數、第一排面指數等指標。

3.第二陳列管理（份額/到達兩種方法）

可采用第二陳列的份額（適用于第二陳列比較多的量販、大賣場等通路）及第二陳列的到達率（適用于第二陳列比較少的士多店等）兩種方式進行此向度的監測和報告。

4.供應管理（缺貨狀況）

僅反映缺貨率，不確定執行具體的缺貨品種。因這一系統重點在于反映管理狀況，提供給管理層作后續改善的參考，且受調研周期及相關利益人回避原則的限制，無法也沒有必要提供確定的缺貨品項和終端名稱。

銷售管理的信息需求及對應報告指標（含參考標準）如表1：

銷售單位或部門管理人員通過該系統的常規報告，即可掌握各銷售人員的生產力與各終端的銷售力，并針對各個指數所顯示的落差采取矯正和改善措施。而銷售人員也可以通過此系統了解自身銷售工作的不足，及時調整改善。

附加功能：市場人員（Marketing）的產品管理

無論新產品的上市管理及現有品牌產品的日常維護管理，都需要掌握至少五個方面的日常信息：其一，銷售結果或現狀，即終端的回轉（或流轉）是否正常，有無滯銷現象存在；其二，產品表現，即消費者是否滿意，不滿意在什么地方；其三，價格是否失控；其四，產品分布的狀況；其五，產品推廣的行為與效果。

在這幾個指標中，終端回轉是產品的銷售表現，相當于成績單，可視為結果變量；產品、價格、分布和推廣4P中的價格和分布可以通過本系統監測，推廣活動及品牌表現可以通過搭載調查或品牌研究予以掌握，而產品方面則可以通過專題的產品測試獲取，此4P可視為原因變量。

據此可以得出以下邏輯關系：

銷售表現=產品（Product）×價格（Price）×通路（Place）×品牌（Prom.）

當然，直接競爭對手也會對我方的產品銷售產生影響，因此必須對其相關因素進行掌握與評估。市場管理部門可結合其他信息對產品進行診斷，進而通過產品改進、價格調整、通路分布及產品推廣工具和手段，改進產品的銷售表現。

具體管理向度的信息需求與對應報告指標（含參考標準）如表2：

附加功能的實現只需要在既有的調研系統中增加價格、生產日期兩種類型的數據。如果需要推廣方面的信息，則需要搭載調查媒體、促銷方面的數據采集即可。

FMCG終端行銷管理系統的內部邏輯結構

銷售人員生產力管理部分的內部邏輯結構如表3：

市場人員產品管理功能部分的內部邏輯結構如表4：

采集指標簡介：

1.品項數：即基本庫存單位（StockKeeping Unit）。

2.缺貨品項：貨架上有標價牌但沒有展現陳列在店內的品項即為缺貨品項。

3.排面：接觸貨架底部且正面朝外的一個產品即為一個排面（可設定標準排面概念及折算系數，以更準確地反映排面管理狀況）。

4.黃金排面：70cm～160cm的2～3層貨架為黃金檔，其上排面為黃金排面。

5.生產月份：產品的生產日期，一般打印在產品包裝上，位置相對固定。

6.價格：產品的銷售價格，分為牌價和促銷價兩類，牌價如再分為會員價和非會員價的以會員價為準。

7.第二陳列：超市正規貨架外的產品陳列為第二陳列。

8.媒體狀況：店內媒體包括貨架媒體（即插卡、爆炸卡、串旗等）、廣告墻、廣告包柱和賣場OPT等。

FMCG終端行銷管理系統的應用

應用環境

適用于精耕細作時期的市場環境：該系統主要應用于快速消費品市場開發后期，即市場零售終端的開發基本告一段落，重點轉向已掌控終端的精耕細作時期，方可應用此系統。

適用于激烈的競爭環境：該系統適用于競爭相對激烈、競爭產品眾多的市場環境，在此種類型的市場上，新產品層出不窮，新老廠商對終端的爭奪及終端內部行銷資源如貨架、媒體及促銷場地的爭奪甚為激烈，因此應用此系統可量化相關的品項、貨架資源，引導銷售人員實施最具效率的銷售爭奪。

適用于領導地位的廠商：應用此系統可以不必以某一競爭廠商為標桿，而自行設定相關管理目標，且該系統的指標具有全面性，參照指標的引導，可提升銷售管理的水平，優化品牌在終端的表現。

需配合業績考核系統及對應的獎懲機制

此系統報告既然產生于對終端銷售人員作業行為的監測，也就天然具備了考評工具的特征，在此工具應用的基礎上，完善業績考核機制及獎懲政策，可推動銷售人員的內部競爭，從而發揮該系統的引導和規范、糾正的作用機制，提升銷售人員的生產力，提升終端產出效果。

項目的服務應由第三方實施

因該系統產生的報告會對當事人及相關管理人員帶來利益上的潛在收益和損害，因此根據“相關利益人回避”原則，該項目服務的提供最好應由第三方調研公司或廣告公司提供，以保證其客觀性、獨立性。

FMCG終端行銷管理系統的實施中需注意的事項

必要的城市分級和通路分類

在實施之前，有必要對要調查的城市進行分級，以確定每年調查的頻次。一般情況下，對于重要的城市，每個月進行一次調查、反饋會比較恰當。另外，需對通路進行分類，以便進行分類抽樣、統計和報告。其中非開放式貨架或陳列相對不規范或規模太小的店可以不列入該系統實施的范圍，因其對效益的改善是非常有限的。

樣本框的整理與抽樣的設計

該系統重點是針對現有的銷售終端實施的連續監測和報告，因此其樣本框不必是經過普查拿到的整個區域目標終端的清單，而只需要以現有的終端清單為母本，根據不同的調查周期和城市／通路的重要性而設定相應的抽檢比例即可。

專用錄入、數據處理與報告軟件的開發

鑒于該系統的數據錄入及數據的計算處理相對復雜，涉及產品、城市/通路和終端的數量相對較多，手工借助EXCELL或SPSS軟件仍不足以滿足巨量數據處理的需要，且因其必然是長期持續的監測和報告，有必要開發專用軟件，以提供專用的錄入界面和內部運算功能和報告功能。

事實上，本公司在實施此項目中始終堅持專用軟件配套才保證了數據處理的品質。

項目教材尤其是各廠商產品結構與圖冊的配備

該項目涉及較多的概念、標準和品牌品項，因此，必須配備項目教材，以保證項目的各級執行人員統一認識，規范作業行為，以提升數據采集作業、數據處理作業及報告制作的質量。其中，產品結構圖冊的配備是最為關鍵的一點，因為數據采集中訪問員的難點就在于產品的識別和歸類。

報告解讀邏輯的普及與推廣

工具的應用價值就在于它可以幫助我們改變現狀，而應用的前提在于我們能否熟練地了解和掌握它。該系統的定制報告涉及的定義、概念和解讀邏輯必須在全體銷售人員中進行普及推廣，方能讓其了解該系統報告的意義和價值，很方便地將其應用到日常工作中。

指標系統的調整與延伸

篇2

終端銷售的重要性已經被越來越多的營銷人員認同和接受，也被列為營銷環節中非常重要的一環，各大營銷刊物都不惜巨幅來研究和討論這一問題，一時間“營銷必稱終端”，當然也就成為營銷界的人士“不得不說的話題”，終端銷售在營銷過程中的影響力之大可見一斑。終端銷售是一項綜合性的工作，業內人士也是“仁者見仁，智者見智”，如何做好終端銷售不是用一兩篇文章就能表達清楚的，我這里就終端銷售中的促銷方面發表一下拙見，希望能給各位同仁帶來一點幫助。

1促銷的目的

我們做任何一件事情都是有目的的，做任何事情都不是為了做事而做事，都是為了目的、結果而做事的，所以做促銷也必須明確促銷目的，就促銷的目的而言，簡單歸結有如下幾種：1、為了新產品上市的影響力和迅速打開市場進行的促銷。2、為了舊產品退出市場降低不良庫存，以防新舊產品矛盾而進行的促銷。3、為了整體銷量的提升和打擊競爭對手而進行的促銷。4、反“促銷”而進行的促銷。

2促銷的時機與手段

促銷的時機與手段是隨著促銷的目的不同而不同的，具體如下：1、為了新產品上市的影響力而進行的促銷的時機是新產品下線，在全國剛剛上市時展開的，此類促銷著重點是突出產品的“個性”，根據產品的定位，找出目標消費群，一方面可通過媒體宣傳形成影響力，另一方面就是針對目標消費群的特點進行的終端促銷。終端現場的促銷活動要以吸引目標消費群為特色，以講解產品的“個性”，讓現場消費者了解并認同產品的“個性”，目標消費群產生購買欲望，再加以贈品等刺激，最終形成購買。2、舊產品退出市場前進行促銷主要目的是減低不良庫存，為新產品讓路，避免新產品推出后新舊產品產生內部矛盾，使銷售不能按照良性發展。退出市場前的產品應以低價或中檔價格外加促銷品的策略，讓消費者確實感覺到給他們帶來了實惠。3、為了提升整體銷售量采取的促銷多集中在產品的淡、旺季差別明顯的商品上（如：小家電行業的復讀機），一般旺季投入大，產品從廣告，到終端促銷都很激烈。促銷競爭主要是價格和促銷品，但目前國內商家在競爭中采取手段單調，以價格戰為主，如果多對市場進行細分，注重營銷的差異化，會取得更好的市場份額。4、反“促銷”而進行的促銷是指在競爭對手采取促銷的情況下，為了遏制競爭對手的勢頭而進行的促銷，此類促銷無固定模式，借用孫子兵法的一句話說“促銷似水，水之行避高而趨下，促銷避實而擊虛，水因地而制流，促銷因敵而制勝，故水無常勢，促銷無常形，能因敵變化而取勝者謂之神，故五行無常勝，四時無常位，日有長短，月有死生。”在反“促銷”中最關鍵的就是因敵變化而取勝。

3終端促銷氣氛的營造

我們研究一下銷售是怎樣實現的，產品----消費者的過程是怎樣完成的，第一，消費者要有現實的購買需求或潛在的購買需求；第二，消費者產生購買欲望；第三，消費者產生購買沖動；第四，實現購買；如果理想的話，企業還希望第五，消費者告訴他（她）周圍的人實現再次購買。消費者的需求分為現實需求和潛在需求兩種，但無論哪種需求轉化到購買欲望到最終購買，如果沒有外界刺激是不會實現的。讓消費者產生購買欲望直至產生購買沖動，實現購買的外來刺激有哪些呢？那么，我們來研究一下人的感覺，主要有視覺、聽覺、觸覺、嗅覺、味覺等，知道了能刺激人產生一定感覺的這幾個方面，我們在終端促銷時應該怎樣發揮呢？當然，不同的產品要不同的對待，這幾種感覺也要與產品的性質結合起來，發揮一切可以發揮的優勢。那么，終端促銷應該結合自身產品的特點，做哪些工作來刺激消費者的感覺器官，從而激發購買欲望呢？要想消費者產生購買欲望、實現購買行為，首先必須讓消費者來到產品銷售現場，這就需要分析如何由遠及近，刺激消費者的感覺器官，這方面主要是刺激消費者的視覺和聽覺，根據不同產品的特性來布置終端形象或音響效果，如何從遠處看來就給消費者不同的感覺，要主題明確，有特色，給消費者產生強烈的視覺沖擊，如有可能，再配以聽覺沖擊，吸引消費者的注意力，將消費者引導到產品前面。消費者來到產品陳列現場后，再從現場終端的生動化陳列刺激消費者的眼球，如有可能再加以專業人員的專業講解，變產品特點為賣點，講解時將賣點轉化為買點，向顧客推介利益，介紹產品能滿足消費者那一方面的需求，激發消費者的購買欲望，讓消費者產生購買沖動，最終實現購買，這就是聽覺沖擊的一部分；在講解的同時，讓消費者接觸產品，一方面，讓消費者感覺到產品的優點是實實在在的；另一方面，給消費者感覺到這件商品就是屬于他（她）自己的了，再配以專業人員的講解，從聽覺、視覺和觸覺三方面同時刺激消費者的不同神經，最終實現購買。所以，在營造現場銷售氣氛時，充分考慮消費者的不同感覺，從視覺、聽覺和觸覺等方面，營造銷售氣氛；同時，又要考慮人的一些本性問題，如消費者的好奇心及消費者的從眾性消費等，再針對性的設計現場氣氛，一定會取得理想效果。

4終端促銷的注意事項

終端銷售已經被越來越多的人認同，銷售必稱終端，但終端促銷要有很多注意事項，如果沒有充分意識到或解決，就會給終端促銷帶來很大的影響，起到事倍功半的效果，甚至，使促銷起到反作用。那么如何使終端促銷起到事半功倍，達到理想的效果呢？主要要做以下幾方面的工作：1、明確促銷的目的。2、做出詳細的工作計劃（促銷的范圍、促銷的時間、促銷的內容等）。3、解決好“人”的問題（終端管理人員的協調，終端周邊相關人員關系的協調，營造最好的軟環境、促銷人員的招聘、培訓、安置及每個與促銷有關的人員的崗位責任等）4終端促銷物料的準備、管理（宣傳物料的準備、粘貼，贈品的管理與發放原則等）5、對競爭對手的了解，包括競爭品牌的現狀，有無促銷及我方一旦促銷搞起來后，競爭對手可能采取的措施和我方的應對措施等。兵法講“知己知彼，百戰不殆；不知彼知己，一勝一負；不知己，不知彼，每戰必殆。”

5促銷人員的組建

促銷人員在終端促銷過程中起到起到非常關鍵的作用，一方面，促銷員通過對終端的理貨，使終端現場生動化，通過現場宣傳海報、立牌、燈箱等合理配放，營造出氣氛，讓本來沒有活性的商品展現一定的個性；另一方面，促銷員的工作熱情、產品知識、導購技巧等都能從不同的方面刺激消費者的不同神經，促進消費者產生購買行為。特別是在競爭激烈的行業，促銷隊伍的組建更是非常重要的。

促銷隊伍可以分為：專職促銷隊伍和兼職促銷隊伍兩種。不同產品的不同促銷方式有不同的側重方，兩種促銷隊伍各有優劣勢，我們在組建促銷隊伍時要充分考慮產品的特性和消費者的購買習性。專職促銷有良好的培訓和豐富的實戰經驗，在臨場發揮時通常較好，更能抓住消費者的心理，但專職促銷隊伍的費用比較大，如果產品不是熱銷產品、又是季節性較強的產品，專職促銷員太多是一種浪費。兼職促銷隊伍隨機性較強，可以現用現招聘，但臨時性促銷隊伍對企業、產品及消費心態的把握稍差，當然如果及時培訓，激發其熱情，會有新意出現，又可以降低運營成本，所以，兼職促銷隊伍是競爭激烈的行業必不可少的一部分。綜合專職促銷隊伍和兼職促銷隊伍的優劣勢，一種在競爭激烈環境中，產品想做出不俗的業績，必須對這兩種促銷隊伍進行合理搭配。一般來講專職促銷人員可少些，產品旺銷時是做促銷工作，相對淡季時進行內部學習，并且幫助各商、經銷商進行銷售人員的培訓；兼職促銷人員可從各大、中院校招聘，在銷售旺季到來之前進行招聘和系統培訓，培訓時注意，除了進行專業知識的培訓外，還要對他們進行企業文化方面的培訓，讓他們接受公司的文化，使他們的價值觀和企業價值觀一致，這樣才能從本質上提升他們的工作積極性和熱情，“不是單純的為了金錢來做的兼職，讓他們感覺到企業要求的行為規范對他們的將來會有很大的幫助，激發他們發自內心的想作好這份工作。”另外要給培訓好的兼職人員建立人事檔案，和正式員工一樣對待他們，在每個城市都建立相對固定的兼職隊伍，淡季沒費用，旺季促銷時，兼職隊伍又相對熟練。這樣既節省了費用，又增加了競爭力，起到“四兩撥千斤”之功效。

6促銷的管理

促銷的管理主要有人員管理和物料管理，我們分別來分析，要談管理，我們必須分析在終端促銷過程中所有相關的環節和工作，我們前面談了，促銷就是要刺激消費者的不同感覺器官，從視覺、聽覺和觸覺三方面進行立體組合，全面激發消費者的消費欲望。視覺方面的準備工作，主要是各種宣傳物料和贈品等；觸覺方面主要是產品方面的擺放和如何讓消費者感覺；聽覺就是講解和聲音演示。針對以上方面的環節，人員管理方面，明確每個相關人員的具體工作內容，誰派發傳單，誰組織活動，誰進行講解，誰進行贈品的發放等明確到每個人。物料管理要有明確的管理規定，讓每個人都明確宣傳物料的作用是什麼，如何利用宣傳物料，并制定合理的配備和管理的原則，贈品方面，要有專人負責，明確發放原則和管理，該發的一個也不能少，不該發的一件也不多發，做到既要充分宣傳，又要節省物料，達到最佳效果。

7促銷的評估、總結

篇3

關鍵詞：零售店 管理工作

隨著我國市場經濟的繁榮，企業競爭日趨激烈，越來越多的企業開始從經銷商管理轉移到對零售店直接管理。商業零售店如何進行管理與維護，成為企業制訂營銷管理計劃的重要內容。

零售店銷售目標及策略管理

零售店指遍布各地的直接銷售給最終消費者的小型零售終端。具體包括以食品、日用雜品等為主要經營品種、銷售額較低的小型商店、商亭及各種貨攤。

零售店深度分銷目標在于通過積極有效的方式把主要規格產品分銷進每一家零售店，具體來說是指：在分銷、貨架、助銷、定價上綜合超過競爭對手；新產品推出一定時間內分銷并陳列于所有目標商店。

零售店建設組織保證在于建立一支穩定、高效的銷售隊伍來實現分銷覆蓋；同時，建立一個完善、有效的后勤系統以支持分銷覆蓋。

建立零售網點的宣傳策略包括：建立完善的促銷系統；宣傳推廣物品的有效使用與管理。

零售店管理工作系統

銷售隊伍和覆蓋系統是零售店管理的兩大關鍵，其中以人員管理尤為重要，建立、維護一支積極進取，素質過硬的銷售隊伍，以高效的覆蓋系統為支持，在零售店實現公司的零售目標，是貫穿零售店管理工作系統的一條主線。以下就片區設置、覆蓋方式、銷售政策、人員管理、后勤支持系統和分銷管理幾方面對零售店管理進行探討。

片區設置

將目標城市劃分為若干片區由專人負責分銷覆蓋時，應注意如下幾點：不遺漏、不重復、不分散；每個片區的店數量應大約相同；盡量以交通主干線或河流，小山坡等天然聯系和屏障為片區界限，便于工作業務循環運行；當一個片區店數量過多，可以將片區分塊，銷售代表每天訪問以塊為單位。

覆蓋方式

在既定片區銷售代表進行分銷覆蓋時，覆蓋方式有如下規范：拜訪頻率：一般情況下，每家零售店每1.5周被拜訪一次是比較適宜的拜訪頻率。在考慮到銷售人員技巧熟練程度、新產品推廣、執行促銷計劃、競爭對手動態等因素時，可將拜訪頻率在每家零售店每周一次到每兩周一次之間調整。拜訪效果與進貨調整標準：應以成熟品牌不脫銷，新產品一定時間內賣進零售店，銷售人員拜訪零售店70%以上需要補貨為標準。每日拜訪店數：對零售店銷售代表來說，每天拜訪20家零售店是基本的要求。成功率：在零售店拜訪中賣出產品，應視為拜訪成功。合格零售店銷售代表每日拜訪成功率應在70%以上。周期性覆蓋例外：對于所經營產品種類多，零售店分銷要求高，僅靠銷售代表制定的覆蓋計劃是不夠的。在正常補貨的基礎上，還應對新分銷賣進的重點品類，實行例外補貨。

銷售方針政策

建立一個銷售管理、促銷支持的完整政策體系，具體包括以下幾個方面：

供應價，執行公司的統一供貨價，嚴格按價格表執行。

回款，零售店回款應是100%現款現貨，在任何情況下，任何形式的代銷或賒銷都不值得提倡，這樣做，會損害了公司的品牌形象，零售店店主認為只有不好賣的產品才會代銷。公司也會增加應收帳款，降低資金周轉率，增加債務管理成本和人員流失的風險成本。

送貨服務，通過銷售代表向所有零售店提供上門服務或接受訂貨。

退貨及殘損處理，零售店銷量小，每次進貨基本上都是分零銷售，開箱驗貨，一般情況下不受理退貨及殘損處理。

人員管理

在銷售過程中，比起批發銷售代表對銷售政策（如價格、回款等）的依賴，零售店銷售代表對零售店的分銷覆蓋更加有著決定性影響。只有建立一支踏實肯干、銷售技巧過硬的銷售隊伍，才能取得優異的分銷覆蓋業績。于是，對人員管理的目標通俗地說就是：讓銷售代表愿意干，能夠干好，同時有部分人能勝任更大責任的工作。要達到這一目標，我們需要在人員的配置、招聘、培訓、激勵、檢查、工作制度等幾方面做有效的工作。

具體的人員配置情況是這樣的，銷售代表人數，可由以下公式確定：

銷售代表人數=目標零售店店數×商店拜訪頻率（周）/（每日拜訪家數×5天）

零售店銷售系統組織結構應采取金字塔形式的組織結構，這樣有利于銷售人員的日常管理、培訓、計劃的跟進以及銷售人員激勵。

招聘應根據配置決定銷售代表人數以及組織結構，作為零售店銷售代表的招聘，應注意招聘人員必須誠實正直、積極進取，具有基本溝通能力和一定的文化基本知識。同時招聘應做好計劃，招多少個做什么工作的人是計劃的核心。

為了使銷售人員能有良好的發展前途，同時樹立良好職業形象，需要通過培訓達到以下目標：讓零售店銷售代表認同公司的價值觀。零售店銷售代表掌握達到深度分銷標準的基本技巧。向更高一級銷售隊伍提供合格人才。

有鑒于銷售代表的一般技巧水平，接受培訓能力以及零售店工作對技巧要求的熟練程度，沒有必要把公司的每一種核心技巧都徹底地培訓給每一位零售店銷售代表。一般的培訓內容包括公司簡介、分銷商介紹、公司風格（熱情、主動、禮貌、堅持）、產品知識、基本溝通技巧、基本了解利益性銷售及滿足客戶常見需求和需要的一般性利益描述、基本處理反對意見的技巧。每個零售店銷售代表都應有一個培訓計劃，該計劃應具體安排銷售代表在何時由何人進行哪些方面的培訓。

激勵是使具有工作技能的銷售人員自己愿意努力工作。如同我們向客戶進行分銷之前，需要有針對性地了解其需求和需要一樣，面對我們所要激勵的“客戶”――銷售代表，我們也同樣需要進行“滲透”。銷售代表對工作有一些共同的需要。比如穩定、高工資、有發展前途等，但不同的銷售代表，在不同的時期常有不同的需求和需求強度，要求企業對銷售代表的需求有清楚的了解，從而確定正確的激勵措施。健全的激勵機制要求內部晉升、合理的工資評定制度以及額外的競爭機制。激勵工作并不是在銷售代表工作積極性下降或是有銷售代表提出辭職時才需要的，激勵工作更多的是在平時和銷售代表一般性的交往中達成。

通過工作制度，可以把以上人員管理討論的各項內容具體化，制度化。作為約束、指導銷售代表行為的規范，雖然各企業具體情況有所不同，不可能提出一個工作制度的樣板，但合理的工作制度的基本框架仍是可借鑒的。包括：考勤制度、作息時間、請假制度、缺勤處罰、日常工作流程、每日工作安排、銷售工具準備、固定訪問、需填寫的各種報表、檢查制度、檢查方式、檢查項目、評分辦法、工資級別制度、級別升降制度、工資形成辦法等等。

后勤支持系統

一個好的后勤支持系統，對零售店分銷工作的支持作用怎么強調也不為過。好的倉庫管理，帶貨/補貨系統以及財務系統，不僅可以節省銷售代表訪問時間，提高工作效率，還可以避免很多因后勤系統不完善給我們工作帶來的麻煩。由于零售店倉管工作出貨頻繁，開箱拆零多，因此必須設立零售店獨立倉庫、專人分類逐日進行管理，責權分明，才能提高庫存準確度，實現提高工作效率的目標。另外，由于零售店銷售業務代表的穩定性不太高，人員的流動往往伴隨著欠款的發生，最大限度地消除此類隱患的辦法，是應該招聘易于掌握的當地人員，了解其背景，存留其住址、戶口復印件、身份證復印件等資料。同時加強培訓，使銷售業務代表感受工作的價值，減少流動的可能。制定合理的報酬制度，使銷售代表感受基本需求的滿足。為銷售業務代表設置信用額，銷售代表掌握貨物及貨款在設定值以內。要求銷售代表每日交款，使銷售業務代表手頭存留的貨款最少且時間最短。

分銷管理

零售店管理的核心在于分銷的賣進、維持和拓展。圍繞零售店基本動作程序、檢查制度、銷售介紹、促銷管理、店內形象管理和覆蓋拓展來探討分銷管理。

零售店銷售代表依據零售店基本動作程序進行分銷賣進。零售店銷售代表應具備銷售包、訪問手冊、宣傳材料等基本工具。依據訪問區域內的商店數、每日拜訪店數、訪問成功率、拜訪頻率確定每周或每月訪問計劃。依據每月或每周訪問計劃確定每日訪問線路。通過銷售人員填寫“每日訪問報告”、“存貨補貨記錄表”，公司可以依據這些信息更加合理地配置及考評人員，有針對性地給予人員培訓，指定階段性工作重點。

檢查制度。檢查制度作為零售店分銷管理的一個極其重要的部分，不僅能跟進銷售人員的分銷賣進和維持情況，還能積極地為銷售人員發現新的分銷機會。由于檢查工作量大，也比較敏感，應由專人負責。同時讓檢查人員樹立起自己既是檢查員又是分銷機會發現者這樣一種思想，才能使檢查結果客觀公正，又能讓檢查員和銷售人員搞好溝通而不是對抗，有利于檢查工作取得最佳結果。作為檢查人員，同樣應該有檢查計劃以保證在不遺漏，按大約相同的頻率檢查所有人員的片區。采取抽查與普查相結合，跟蹤與檢查相結合的方式，自己申報與隨機抽查相結合來保證檢查結果的客觀公正。檢查人員應公正評定、及時反饋，同時檢查結果與工作業績、工資評定嚴格掛鉤。

銷售介紹，在零售店銷售代表進行分銷賣進的銷售介紹時，需要利用區域滲透、基本溝通技巧和基本處理反對意見等技巧進行銷售，找到真實反對意見，并處理。

促銷管理，為了實現某些重點規格在目標區域的重點分銷，或在新產品推出之際，考慮在零售店開展促銷活動。對于公司負責的促銷計劃，我們需要根據當地的具體情況把促銷活動的目標分散到每家商店、每個銷售人員，形成本地的促銷計劃。對于各地自己制定的分銷促銷，應充分考慮本地市場情況，設計出合理的促銷目的、目標、范圍、時間、促銷辦法，其中，使促銷辦法對零售店店主有吸引力尤為關鍵。促銷辦法一般有兩種，一種是針對零售店的促銷（如買六送一）一種是針對銷售隊伍的促銷（如賣進一家獎勵1元）。針對零售店銷售代表的促銷中應將每店銷售獎勵與優秀銷售人員評定相結合。讓每位銷售人員明確促銷背景和責任，了解該促銷對零售店店主的主要好處，提高給每位銷售代表一份說服性銷售介紹資料（并且熟記）對促銷順利開展有舉足輕重的作用。同時讓銷售代表了解到，在促銷賣進時，首先應讓客戶認可被促銷的產品本身就能夠滿足該客戶某種需求和需要，其次再強調促銷贈品可以讓客戶得到額外利潤以及降低經營風險成本。否則，在銷售介紹時只知一味強調贈品的利益只會讓客戶產生“東西不好才促銷”的逆反心理。在促銷過程中要及時跟蹤，隨時了解促銷進度及贈品派發過程，既能及時發現促銷中出現的各種問題并制定相應解決辦法，也能避免銷售人員在贈品管理上出現問題。

零售店形象管理是零售店分銷管理中不可缺少一部分，或許不及大店重要，但良好的零售店店內陳列有利于消費者識別，形成購買沖動，幫助零售店盡快實現出倉，從而有效維持該品牌在該店的分銷。

覆蓋拓展，在基本完成了目標零售店的分銷覆蓋工作以后，可以考慮進行覆蓋拓展。將盡可能多的產品分銷到每一個可能經營產品的銷售單位中去。

對零售店的分銷與覆蓋能幫助企業提高控制和管理零售店的能力，深度分銷能確保消費者知曉并能隨時隨地買到公司銷售的產品。但這一切都需要以有效的銷售隊伍管理及動作系統管理作為進行深度分銷的基礎，同時結合企業的實際情況建立完全屬于自己的市場覆蓋模式。

參考文獻：

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一、管好自己

校長是學校的總設計師，也是學校的靈魂，他掌握著學校的發展方向，應該樹立全校師生的學習典范。校長的人格魅力更決定著學校在社會上的巨大影響力，具體地說，校長應具有以下基本品質：

（一）身正剛直。學校的發展離不開硬件設施設備的采購和更新，受當今社會不良現象的影響，確有一些校長當了金錢的俘虜，導致個人受到處罰，事業受到影響，學校遭受損失。更有用公款吃吃喝喝，拉幫結友，中飽私囊，引起群眾公憤，直至觸犯刑法的例子。因此，作為校長，要清清楚楚做人、明明白白做事、坦坦蕩蕩謀發展。

（二）服務于人。管理不是享受而是服務。校長應從大局出發，全心全意為社會服務、為學校服務、為教職員工服務、為全體學生服務，為他們排憂解難，盡力滿足他們的期望，取得他們的信任和支持。

（三）公正公平。對于教職工的工作表現，校長要公平、公正、客觀地評價，否則就會打擊他們的工作積極性，使他們心灰意冷，直接影響到學校以及學生的良好發展。因此，校長對于榮譽、獎勵、職稱評定、住房、工資待遇、獎金分配、人事任免等涉及教職工個人利益的問題，一定要公正對待。

（四）加強學習。要提高學校的辦學質量和校長的管理水平，跟上社會發展形勢，從而促進學校發展，學校校長應把不斷學習新知識作為自己的重要任務，不斷補充、更新和充實自己的現代化知識，使自己具有新思維、新理念和新方向。

二、管好教師

（一）健全制度。正所謂“沒有規矩，不成方圓”，校長要帶領教師一起，結合學校實際，制定全方位公平的、民主的、長效的且具有可操作性的管理制度。制度的制定過程是對教師正確導向的過程，教師參與制度制定也是教師個體利益與學校集體意志相碰撞的過程，是教師逐漸修正自我、完善自身的過程，更是制度深入人心內化成個人行為的過程。只有通過民主程序形成的制度才能形成理想的工作局面，從某種意義講違反制度就是自己懲罰自己。不過，具體處理時，要以制度為砝碼，在尊重的基礎上，通過相互理解和溝通的方式，讓教師們毫無怨言、更加團結。

（二）關愛教師。研究表明：人的心理與行為主要被情感所操縱，只有情感相通，心理相融，才能和諧奮進。校長要隨時掌握教師的生活狀況和思想動態，一個微笑、一次祝福、一次鼓勵、一句安慰，都能拉近與老師之間的距離，觸動老師的心靈，老師們在這種學校氛圍里才能進入最佳工作狀態，發揮出最佳的教育教學水平。

（三）擅用激勵。要充分調動教師隊伍的積極性，學校的激勵機制也是必不可少的。美國管理學家麥克利蘭提出的激勵需要理論以馬斯洛需要層次理論為基礎并進一步發展。他強調，人的基本需求有3種：即權力需求、成就需求和親和需求。同樣，在學校管理中也有相應的表現。在學校，校長應該創造各種條件，對廣大教職工委以重任，讓他們在小團體內樹立自己的威望，滿足教職工的權利需求；校長要深入教師隊伍，及時發現老師們的優秀和閃光之處予以表揚。表揚的方式需要多種多樣，但應以精神鼓勵為主，輔以金錢和物質獎勵，滿足他們的成就需求；校長應多與教職工溝通，尋求機會接近教師，走入他們的工作和生活當中去，聽取他們的心聲；也需要多開展一些活動讓拉近老師們之間的距離，使他們在活動中增強彼此的親和力，滿足彼此的親和需求。但是，校長在注重親和需求的同時容易因為講究交情和義氣而違背或不重視管理工作原則，從而會導致組織效率下降，這也是需要注意的。

（四）注重交流。學習交流對提高教師的教育教學水平有著至關重要的作用，學校除了定期對全校教師進行業務培訓之外，還應有選擇地和更高一級學校建立友好幫扶，抽派優秀教師去學習交流，返校后繼續在本校教師之間交流學習，結合本校實際，選擇地吸收教育理念、教學方法和先進經驗，最終形成自己的特色教育。

三、管好學生

（一）校園文化教育。學校的校園文化應豐富多樣，它是一種潛移默化、耳濡目染的教育，但對學生的健康成長有著巨大的影響，是育人的重要因素。校長要結合學校的發展規劃，確立辦學理念和校園文化設計思路，創設一種校園氛圍，以此陶冶學生情操，構建學生健康的人格。

（二）注重禮儀教育。禮儀教育是中華傳統美德寶庫中的一顆璀璨明珠，是中國古代文化的精髓。荀子曾說過，“人無禮則不生，事無禮則不成，國無禮則不寧”，孔子也曾強調，“不學禮，無以立”。可見禮儀在學生教育中具有關系國家興衰的重要意義。

（三）狠抓創新教育。隨著時代的發展，科技日新月異的變化，創新教育已成為素質教育的靈魂、核心。這就要做到：

1.改革教師教學的內容、方法和手段，完善人才培養模式，激發學生創造性思維的發展，使學生能充分發揮自身潛能，激發學習成長的主動性，實現全面發展。創新教育首先要從課堂教學抓起，要向45分鐘要質量，激發學生學習興趣，促使他們開動腦筋，勤思考，并培養用多種方法解決同一個問題的創新思維。

2.必須充分利用現代科學技術手段，大力提高教育的現代化水平。通過積極利用現代信息和傳播技術，大力推動教育信息化，促進教育現代化。所以，我們教師要進行教育創新，要提高教學質量，也要借助現代科學工具，改變傳統的灌輸式教學。

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一、現有的營銷管理模式存在的問題

(一)營銷管理組織結構缺乏靈活性大多數企業營銷部門的組織結構是一種專業化組織(職能型、產品型、市場型和地理型),即職能化組織結構。按職能專業化設置的組織結構大都是“金字塔式組織”。這種傳統的“金字塔式組織”存在的弊端突出表現在:

1、高度集權;

2、組織各部門形成“倉筒”,協調困難;

3、業務流程支離破碎,整合功能薄弱;

4、信息傳遞失真;

5、對下級的監督、激勵弱化;

6、職能重疊或者職能空缺會造成管理上的重疊、失真問題。

(二)營銷策略安排缺乏系統性目前,許多企業實際的營銷管理活動表現為許多營銷事件的簡單相加。營銷管理的各項決策和操作往往過分依靠操作者的經驗和感覺,而缺乏在時間和空間上的系統性和科學性。其主要表現為:

1、策略安排前后缺少銜接;

2、策略之間不能相互呼應;

3、整個營銷管理過程缺少連貫性。

(三)企業在搶占市場份額的過程中,由于時間緊迫、任務重,往往忽視戰略規劃,短期行為居多。這種粗放式管理主要指預算管理缺失,對成本核算沒有細化,即對銷售費、差旅費、電話費、業務招待費、廣告費等項費用沒有進行細分。

(四)營銷管理方法缺少科學性實際工作中采用的營銷管理方法偏重定性方法、較少采用定量方法。

二、營銷活動項目化管理的實施根據營銷項目的特點,可把營銷項目的生命周期劃分為以下四個階段:啟動、計劃、實施和收尾。具體實施步驟如下:

(一)營銷項目啟動營銷項目的啟動階段的主要有兩項工作:分析市場機會和確定市場營銷的目標。根據初步擬定的營銷目標,首先進行市場營銷調查與研究活動,研究行業競爭結構現狀,收集相關的信息,統計并對各種數據進行量化;其次將得出的定量結果與二手資料進行交叉分析與處理,得出結論;最后運用SWOT分析方法將企業所面臨的外部機會與威脅,內部優勢與劣勢進行分析,形成分析市場機會的正式的市場調研報告。在這一階段可以運用的工具和方法主要包括調查表、SWOT分析方法、風險性分析、敏感性分析等。

(二)營銷項目計劃營銷項目計劃階段的主要工作有:設計市場營銷組合,制訂具體的市場營銷行動方案(做什么、誰來做、何時做、需要多少成本等)。首先需要建立有效的組織機構,從營銷部門、研發部門、生產部門等部門共同協調,以營銷部門為主,組成項目小組。針對現有市場機會的分析結果對已有的產品組合進行重新審視,結合實際情況對產品組合進行調整,進一步規范產品組合的寬度、深度和相互關聯性,使之具有較強的競爭力。其次營銷部門根據產品的成本、市場需求以及競爭狀況,確定合適的定價方法,建立具有競爭優勢的價格體系。同時,營銷部門需要開發并合理調配人力資源,組建高素質的銷售隊伍,進行產品的推廣和促銷。總之,營銷項目的計劃過程的主要工作是做好集成計劃和各個專項計劃,尤其要明確4P營銷組合工具的配置狀況。這一階段可以運用的工具和方法主要包括WBS、OBS責任分配矩陣、過程失效模式及后果分析、甘特圖、網絡計劃技術、關鍵路徑法、估算技術、ISO9000質量管理體系、質量控制技術、合同評審、采購程序等。

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績效管理是人力資源管理的重要而基礎的組成部分，也是人力資源管理的主要核心工作，是行政機關合理配置工作人員，確定薪資和有效激勵職工的重要依據，其主要內容包括：各級中高層管理人員和職工為了達到單位的組織目標共同參與績效計劃的設計、制定、運行與實施、有效溝通、績效考核和反饋等方面的持續不斷循環的過程，它能夠轉變行政機關的工作觀念，增強服務、創新、競爭和效率的意識。績效管理的重要性表現在：（1）績效管理是行政機關選拔人才的依據；（2）績效管理是激勵人才的有效手段，主要有物質激勵、精神激勵、其他激勵等手段；（3）績效管理是有效地區分每位職工，進行人員工作調配的主要依據；（4）績效管理一種有效的管理行為，貫穿著整個人力資源管理的始終。只有科學、有效地進行績效管理，才能提升行政機關對于內、外部環境的應變能力，更好的履行行政機關的工作職能，充分地調動職工的主動性和積極性。

二、行政機關績效管理存在的問題

在當今的時代，行政機關普遍存在著漠視績效管理的問題，對績效管理了解的比較片面、不夠深入，認為績效管理就是如何發獎金，普遍缺乏績效管理的意識；另一方面，良好的績效管理不但可以改變職工的心態、提高工作效率，而且有助于創建良好的工作環境，反之，不良的績效管理會導致職工消極怠慢，缺乏工作的主動性和積極性，帶來不良的負面后果，產生極其惡劣的社會影響。目前，績效管理存在的普遍問題有：

1.缺乏領導重視度，缺少現代人力資源管理的理論與知識由于行政機關本身的局限性，多數行政機關中從事中高層人力資源管理的人員并不是專業人員，導致對績效管理不夠了解，領導層面不夠重視，缺乏現代人力資源管理與開發的理論和實施技能。

2.績效考核流于形式，缺乏完整的考核體系行政機關沒有設置專業績效考核部門，缺乏完整的績效考核體系，缺少對績效考核要解決什么樣的問題，達到什么樣的目的有個清楚的認識，缺少績效計劃、績效實施、績效考評、績效反饋等主要環節，績效考核僅僅停留在傳統的績效考核階段，主觀上考核的內容隨意性較大，考核內容比較簡單、考核結構比較籠統，缺少量化的指標。

3.缺乏有效的激勵機制，未經必要的培訓，缺少有效的溝通目前行政機關職工的工資主要包括固定工資和津貼兩個部分，其中固定工資又包含崗位工資和薪級工資，大部分單位把津貼按照一定或者固定的比例發放，津貼根本起不到激勵和調節的作用，加上績效管理的規章制度不夠健全，缺乏一定的約束力；另一方面，行政機關中參與績效考評的管理人員缺乏必要的績效管理知識和操作技能，對考核的評價缺乏準確性，加上單位領導者與職工之間缺乏有效的溝通，對績效管理的支持不夠，導致績效管理產生了許多脫節的現象，考評結果讓人難以信服，缺少可信度。

三、行政機關績效管理的改進措施

隨著人力資源管理理論的發展和管理實踐的不斷深化，行政機關應該不斷改進績效管理的措施，提升行政機關職工的工作效率，促進行政機關與職工的“雙贏”。行政機關績效管理的改進措施主要體現在：

1.構建績效管理部門，完善績效管理體系績效管理是人力資源管理中的最重要的組成部分，行政機關應該設置專門的績效考核管理部門，以有效的績效管理來推動行政機關的發展和改革進程，構建良好的績效考核管理體系，有助于發現職工工作中的利弊，通過過程化的考核標準，及時對于工作中的問題進行改進和調整，達到部門和職工的工作目標與整個行政機關的戰略目標的統一，保證績效管理活動的有效展開，達到績效評價的公正性、公平性和公開性。

2.明確績效考核的具體規則，建立統一的績效考核標準通過對行政機關職工的工作績效進行考察和評價，反映職工的實際能力和業績以及對某種工作職位的適應度，我們應該明確考核的具體原則，應該從公平性、公正性、透明性、權威性、科學性、針對性、大局性、指導性等方面進行考核，需要制定統一的、量化的標準體系，通過多方面定量的考核目標，以標準的制定來完善績效考核體制。

3.構建科學、有效的激勵機制，達到有效的溝通激勵機制是運用有關行為科學的方法和手段，對行政機關職工的行為滿足的需要予以滿足或限制，從而激發所有職工的行為動機和潛能，以便為行政機關服務；科學而有效的激勵機制，有助于發揮所有職工的積極性和創造性，更有助于保障績效考核的運行和實施。激勵機制應該做到科學化、人性化，采取嚴格的獎懲制度，落實到人，加強考核人員之間的交流，幫助職工改正錯誤，提高工作效率，促進行政機關人力資源的全面協調發展。

4.加強人員的績效管理培訓，完善人才培養加強人員的績效管理的培訓和開發，有助于提升員工的綜合能力，提高職工本身的職業和素質修養。績效管理的培訓要有針對性，通過專項的實踐和技能培訓，及時發現和解決工作中遇到的問題，找到工作時間技能的缺陷，達到理論與實踐結合、活學活用的目的。

四、結束語

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俄國著名教育家烏申斯基說，學校有三要素——行政管理、教育和研究。三要素中，行政管理是高校實現其教學、科研兩大社會功能的基礎。隨著我國高等教育改革的深入，高校發展面臨著新的形勢，國外先進辦學理念及科學管理方法的逐漸來襲，為全面提升我國高校行政管理能力提供了必要的物質準備。

對高校行政辦公實施績效管理，既是突破舊的管理模式，增加學校自身競爭力的需要，也是提高整個高校行政管理辦公人員素質的重要途徑，它最終可以促使和引導學校與教職員工的個人發展達到雙贏的狀態，提升高校的整體競爭實力，最終與國際接軌，實現靠近、比肩乃至超越國際名校的戰略目標。

2、績效管理在我國高校行政管理中的應用現狀及問題分析

2.1應用現狀簡析

高校行政人員的績效管理是指為實現高校發展戰略和目標，采用科學的方法，通過對行政人員的行為表現、工作態度和工作業績，以及綜合素質的全面監測、考核、分析和評價，充分調動行政人員的積極性、主動性和創造性，不斷改善行政人員的行為，提高行政人員的素質，挖掘其潛力的活動過程。高校在發展戰略既定的前提下，遵循目標管理原則來構建行政辦公管理人員的績效管理體系，這樣更容易調節和帶動全體高校行政管理人員的積極性，管理效率將會明顯提高。

2.2應用問題分析

在我國高校普遍采用的目標管理法中，績效管理在高校行政管理中的應用當前還存在一定的問題，綜合體現在兩端環節（崗位分析和績效考核結果應用）忽略，中間兩環節（績效計劃和績效考核）實施不到位，這樣績效管理實施中，沒有形成持續推進的循環，由于沒有了“根本”，中間環節實施起來也就難免流于形式。實施中具體存在的問題包括：

2.2.1應用崗位職責不夠清晰

績效考核的依據是績效標準的制定,而標準的設定依據是崗位分析,我國高校行政管理中，實施過系統的崗位分析的院校為數不多。不做工作分析,那么崗位的職責就界定不清楚,績效考核就沒有一個科學的標準依據。

2.2.2對考核定位存在模糊與偏差

考核的定位,就是通過績效考核解決什么問題。考核定位的模糊主要表現在考核缺乏明確的目的,僅僅是為了考核而進行考核。考核定位的偏差主要體現在片面看待考核的目標上,對考核目的定位過于狹窄。

2.2.3缺乏績效反饋與溝通

現在大部分院校都在行政管理中實施了績效管理，然而實際收效遠遠沒有達到預期，大多數止于績效考核階段，并沒有延伸到罪關鍵的應用階段，更有甚者，某些高校行政管理中，對績效考核結果采取保密狀態或者選擇性公開狀態，這種信息的不對稱嚴重地影響了被管理者的參與興趣，對工作的改進與績效的提高根本起不到積極作用。

2.2.4缺乏開放式的持續改進的戰略思維

當前，績效管理方法在我國高校行政管理實施應用中，往往將績效管理的全過程視作一個“閉合環”，即將崗位設計、績效制定、績效考核、績效考核結果運用這四大步驟作為一個完結項目，績效管理缺乏整體的持續性和連續性。簡單分析，績效管理只是一種科學的管理方法，在高校行政管理中的應用如果僅僅將其視為一個階段性的工作項目，則對于我們的高校行政管理工作而言，明顯是舍本逐末。

3、我國高校行政管理中績效管理的應用舉措

管理本身是一個動態的過程，績效管理亦是如此；而績效溝通作為績效管理的核心內容，將高校行政管理的績效管理持續改進；績效問責作為對績效管理整個項目的監督，更是提升整體提升了高校行政管理的整體水平。

3.1服務第一

在實施績效管理的過程中，在崗位分析、制定績效階段，必須正本清源，將高校行政管理的服務職能擺在基本職能的首要位置，確立“以人為本”的管理、服務理念。

行政管理既有管理的職能，又兼有服務的職能。服務是行政管理工作人員活動的根本和最終的目的。目前，部分高校行政人員自我定位失當，存在“官本位”思想，服務意識淡薄。

3.2動態績效管理

動態管理是一種基于辯證思維的管理觀和方法論，是最能挖掘組織潛力和應對外界挑戰的新管理哲學。高校行政管理的動態管理是值得進一步認識的重要方面。動態管理為當今高校管理目標的實現提供了新的視角。

首先，由于高校必然會受到校外各種因素的影響，這也對學校目標的制定與達成和各種管理都產生動態影響，因此，高校行政辦公的績效管理必須遵循動態管理原則。

其次，高校行政管理中目前存在的種種問題也只有在動態管理的框架內才能得以妥善解決。高校教師的績效評價不僅要注重過去所取得的成績，更要注重對現狀和未來能力發揮態勢的考察和分析，這樣，才能更好地促進高校教師教學和科研的積極性。

最后，動態績效管理確定目標的合理性在于達到組織、個人與社會目標的統一。高校行政管理的理想境界應該是在宏觀的動態把握下富有活力和生機的管理體制。

3.3績效溝通

績效溝通是績效考核的核心。要使績效管理取得理想的效果，績效溝通猶為重要。

第一，重視績效溝通、建立溝通制度。高校的行政管理層要明確績效溝通在行政人員績效管理中的核心地位，把績效溝通作為提高行政人員工作績效的一項重要的工作來做。

第二，建立開放式的績效溝通網絡。高校行政人員的績效管理是一種信息量大，涉及面廣，工作環節多，目標要求高的活動。為了提高管理績效，有必要建立一個開放式的、全通道式的績效溝通網絡，使得被考核人員、制定戰略的高層決策者、人力資源管理部門、直線行政部門、其它的行政部門之間實現全方位的溝通。

3.4績效問責

高校問責制是指以績效為核心，對高校權力進行監督以及對過失權力進行責任追究。高校問責不僅是高校穩定與發展的一項保障制度，也是提升高等教育質量、實現高校公共服務以及增強高校回應外界能力的重要途徑。

在美國，通過績效評價對高校校長的管理水平進行評價，已經成為普遍存在的管理實踐。當預期的績效沒有實現時，校長就有可能被董事會解雇。這是高校行政管理中的績效問責的一個具體層面。而在我國，一方面，由于市場經濟體制下多元高校利益主體地位的法律缺失，致使高校一方面以同體問責代替多元利益主體問責，另一方面內部問責又流于形式，甚至出現問責主體遷就問責對象的現象，從而偏離了高校問責制的航向，大大弱化了高校問責制的作用。另一方面，由于“法人治校”理念下高校內部權力的錯位與失衡，導致內部權力無序，直接影響學校績效難以滿足相關利益者對高等教育辦學的公平、效益、質量的利益訴求。其結果是，法人的權責不對等，高校自治主體不明確，容易產生權力的泛化和責任的邊緣化，最終難以落實高校問責。

我國高校行政管理要走出上述困境，必須健全、落實高校行政管理績效問責制度。績效問責結果不僅是對于高校行政管理人員應擔負各項任務的監督，而且對于維持現狀和有過失的高校行政管理者應予以追究，從而提升高校行政管理組織和人員的整體業務水平。

3.5持續改進

由于當前績效管理在我國高校行政管理應用中存在的問題與偏差，特別是績效管理的非連續性問題多有發生，改善這一問題的具體措施就是改變原有的工作思路，用繼續改進的原則來實施績效管理。將績效管理設計成一個動態的開放式的工作環，這樣才能使得我國高校行政管理水平獲得不斷地提升，而不是階段性提升。

4、結論

高校是教學與科研的前沿陣地，只有充分遵循高校行政管理的規律，實施績效管理，科學合理實施崗位分析、績效制定、績效考核、績效反饋四階段管理，提高高校行政管理者的服務意識、業務水平和創新能力，以績效溝通為績效管理的核心，實施動態的、持續改進的績效管理與績效問責，才能使高校行政管理朝著健康、有序、持續提升的方向發展。

論文關鍵詞：績效管理高校行政管理動態管理績效問責績效溝通持續改進

論文摘要：在高校行政管理中應用績效管理，可有效提升高校行政管理人員的績效和管理水平。本文在分析我國高校行政管理中績效管理的應用現狀的基礎上，提出了改進高校行政管理績效應用的對應措施。

參考文獻：

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關鍵詞：高職院校；基層行政管理人員；績效管理

0引言

高職院校以提高教學質量為首要目標，學校往往把主要精力用于授課教師、教學的考評上，行政崗位類別繁多，工作內容復雜，忽視對基層行政管理人員（以下簡稱行政人員）的管理，導致行政人員工作安于現狀，效率低下、業績差，直接影響到整個學校的發展方向。隨著高職院校的不斷發展，高職院校的改革也不斷拓寬與深入，績效考核工資的出現和不斷推進，行政人員的新問題不斷涌現，對高職院校的人力資源管理提出了更多更高的要求。

1當前高職院校行政人員績效的現狀及出現的問題

績效管理是一項復雜而艱巨的工程。現許多高職院校普遍對教師實施了績效管理，但行政人員的績效管理簡單而隨意，人力資源管理工具缺失，導致行政效率低，工作業績效差，當前出現的績效管理問題表現為以下幾方面：

1.1缺少崗位設置和崗位分析

高職院校的行政管理崗位種類繁多，大多數高職院校的行政管理崗位缺少對崗位系統性的分析。行政管理部門分工不明確，形成有的部門過于繁忙，工作壓力巨大，有的部門過于清閑，人員冗余；部門內因人設崗，屢見不鮮，能者多勞，多勞者未必多得，多做多錯。有的工作“盲區”沒人做，遇到問題時，互相埋怨、互相推卸責任。由此可見，目前高職院校的分配制度沒有體現按勞分配、按勞取酬為基本準則的，失去公平管理機制，團隊怨聲載道，工作松散，缺少活力與創造力。

1.2行政管理人員的工資與工作業績關聯性小

高職院校教師工資一般由國家基本工資和績效工資構成。基本工資主要由專業技術、行政管理和工勤三種類型。教師一般是專業技術系列工資，行政管理人員大多選擇專業技術工資，這是因為：大多行政崗位的員工也屬于各類辦公室專業人員或曾經是教師；②專業技術同級別工資高于行政管理的工資；③行政管理等次少，晉升慢；④許多高職院校在選聘管理者時會增加職稱等級和條件，如：部門領導任職資格必須是副高職稱及以上。由此可使行政管理人員更青睞專業技術崗位工資。高職院校績效工資出臺后，許多高職院校的績效工資方案很少對行政人員崗位的績效工資與崗位的工作內容、工作強度和工作業績掛鉤，而是再次以職稱等級為基礎發放績效工資，強化職稱晉升對行政管理人員的刺激，導致大部分行政管理人員為職稱而奔波。我國評審職稱的主要依據是以論文、著作數量為基礎，這也是加劇了我國論文質量不高的原因之一。當行政管理人員一旦取得高職稱以后，基本工資和績效工資也隨之增高，工作的熱情會反而會大大降低，因此，績效工資沒有績效考核體系的支撐難以體現“績效”。

1.3缺乏對行政人員系統的績效考核，行政人員與學院的戰略目標關聯性小

高職院校對授課教師的評價方式考核方法多種多樣，對行政人員的績效管理大多沒有形成系統的考核體系，評價空缺或績效指標量化程度低。缺失系統的考核體系，有些學校年終對全體教師做一個“事業單位年度考核”評估，無指標體系指引，根據部門人員的人數確定優秀人數，有的部門依靠上級領導主觀和單一評價得出優秀員工，有的部門輪流坐“優秀”，有的部門照顧“關系戶”，導致考核信度低。低信度考核結果再運用員工的獎勵和職稱評審，必然起到反激勵作用，大大打擊了行政人員的積極性和主觀能動性，難以形成一個活躍的管理團隊。同時大多數學校會編制年度計劃，而行政管理部門的年度計劃則由基層工作人員的例行事務收集形成學院的年度計劃，這種短期計劃與高職院校的總體發展戰略目標相脫節，無法通過工作績效實現個人考核目標。

2完善高職院校行政人員績效管理的具體措施

科學的績效管理體制，首先進行崗位設置，再做崗位分析，形成行政人員的崗位說明書，配合科學的考核體系，公開全方位的考評方法以及嚴格的考評結果反饋，至上而下，至下而上的績效管理目標、考評指標。具體來講要做好以下幾方面工作：

2.1首先進行工作分析，明確崗位職責

工作分析是人力資源管理工作的基礎和前提，工作分析所形成的崗位說明書更是員工績效考核、目標管理、薪酬政策的基本依據。進行科學的崗位分析形成可靠崗位說明書是必不可少的。工作分析有利于組織對資源的合理配置和目標的協調。工作分析又稱崗位分析，按一定程序和方法對工作人員的工作崗位進行科學規范分析,確定崗位的準入資格條件、工作目的、工作內容、職責權限、工作關系以及任職資格等主要內容，并形成有效的崗位說明書。高職院校中的崗位分析需要強調的是分析人員的構成，即首先可成立一個崗位評價中心，評價中心的人員構成非常重要，組成人員可聘請外校HR的專家學者、人力資源管理咨詢公司的專業人員和學校內部的人事專家共同完成崗位評估，校內人事專家只承擔顧問和咨詢的任務，既了解學校的組織結構，又熟知學校行政人員的工作內容以及表現，同時賦予三種專家一定的權重比值，以確保崗位分析的公平性和準確性。崗位評價中心可從工作智能、工作強度、工作責任以及工作環境四個要素，運用座談法、問卷調查法、資料分析法等開展崗位分析和重新設計，最后形成崗位說明書。崗位說明書明確按工作需要設置崗位，按崗定責、權責分明。崗位說明書根據學校的發展和目標定期進行更新修改，以確保更適合學校的需求。

2.2結合學校的戰略目標，建立績效考核體系

建立績效考核體系首先要以學校發展戰略規劃為藍本，明確學校的考核目標，至上而下，把學校的戰略任務層層分解與細化，而至下而上的計劃則作為行政部門與學院戰略目標的一個局部調整，從而形成一個考核網絡。績效考核體系難點是績效考核指標設立，根據我國現行干部的考核標準，即德、能、勤、績、廉五方面，結合高職院校行政管理崗位實際工作情況確立績效考核共性指標，可運用層次分析法設計將德、能、勤、績、廉細分，以工作說明說書為基礎融入工作能力、工作業績和工作態度等相關指標，添加學校的戰略目標實現的關鍵性指標，確定績效指標的權重，直至可量化、可操作。在績效考評中出現的缺陷應不斷地完善和改進，同時績效考核系統具有充分的彈性來適應學校戰略形式所發生的變化。績效評價可采用360度評價體系，考核主體不僅是部門領導，還可增加部門同事、服務對象以及人事管理專家小組。客觀公正的考核體系杜絕了現行高職院校行政人員的績效評估的主觀性、隨意性，使考核結果更科學、公正、合理。

2.3合理運用績效考核結果，建立有效的激勵機制

績效考核是一個過程，合理利用績效考核的結果，與績效考核過程同等重要，為學校的激勵機制提供有力的保障。行政人員的任用、晉升、薪資升降以及獎勵等方面，須以績效考核的結果為依據。特別是行政人員的績效工資的分配，以前期工作分析形成的崗位說明書為基礎，結合市場薪資水平，再以績效考核結果的等次為依據，須從以上三個方面考慮，設計出行政人員的績效工資體系，才能真實地體現員工在組織內的貢獻和價值，有利于人才的良性競爭，從而提高了行政人員在工作中的主動性、積極性和創造性，解決了行政人員的工作效率低和業績差的問題。另一方面強化考核的公平、公正性，加強了行政人員對組織的認同感，提升了員工的滿意度。

3結束語

高職院校相對于本科學院規模小，但行政管理人員也是學院教職工隊伍的重要組成部分，行政部門的辦事效率低，影響整體的運行，為教師和學生提供的服務不夠全面，制約著學校的發展。因此，激勵行政人員工作的積極性，提高工作效率，只有提升人力資源管理能力，改善績效，才能為學校的發展提供有力的保障。

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篇9

關鍵詞：服務管理 服務定位

在國際經濟的推動下，我國經濟在工業經濟形成規模之后，即刻進入了信息化社會，帶來的服務業的極大發展，商業銀行的發展是經濟發展的必然，特別是中小型商業銀行，以其資金規模小、靈活性高的特點進入了金融服務業，推動著金融服務競爭格局的多樣化和多層次化，使人們不斷認識到服務業巨大的潛力，也滿足了不同層次人們的服務需求。在企業和用戶服務意識不斷加強的情況下，對于客戶的管理成為服務企業管理中的一個重要部分。各企業利用先進的服務理念和現代化的服務手段，將客戶資源整合，形成了各企業獨有的競爭力。

一、我國中小型商業銀行客戶關系管理的現狀

金融業在國民經濟中的地位特殊，受到國家政策的影響很大，中小型商業銀行更是如此，其發展空間直接與外部經濟環境相關。而我國目前的經濟環境較為復雜，受到國際金融危機和國內經濟轉型的雙重影響，銀行業總體的發展受阻，中小型商業銀行的利益和利潤空間進一步受到沖擊。

1.中低端客戶服務市場的競爭激烈，服務產品同質化現象嚴重。中小型商業銀行的主要服務對象是中低端市場，由于進入壁壘低，這一市場的競爭會越來越激烈，這一消費群體受到極大沖擊，對服務方面提出了更高的要求。

2.缺乏有效的客戶關系管理策略，難以準確把握客戶需求。由于中小型商業銀行進入的是細分的服務市場，在客戶群體中人口規模、年齡分布、教育水平，社會購買力、自然環境、科學技術平、政治環境、文化背景等存在著很多的不同，導致了客戶在同一產品需求存在著很大的差異。

3.中小型商業銀行客戶管理模式相對落后，客戶流失率高。由于中小型商業銀行形成的時間短，在資金、技術、人才、管理水平、服務理念等方面與先進的大銀行存在很大差距，企業的管理能力較低，沒有專門的客戶關系管理體系，造成服務管理對象不明確，服務意識不強，管理和服務對象不明確，無法與顧客進行有效的溝通，更不用說使用CRM這些先進的企業管理理念與技術。這樣面對激烈的市場競爭，客戶的獲取與保持也越來越難，導致客戶關系管理工作的缺矢。

4.企業文化建設的缺失。企業文化作為一個企業形成發展過程中思想意識、價值觀和行為習慣的體現，是一個企業的靈魂，也是客戶服務的基礎。目前在許多的中小型商業銀行由于規模小、資金短缺，沒有精力顧及企業文化建設，沒有意識到企業文化對企業的重要性。因此形成業務管理混亂、人員流動性大、工作積極性不高、服務行為不規范、服務糾紛不斷、企業創收困難等問題。

中小型商業銀行的發展處于起步階段，這些現狀使其發展中的現實問題，有些問題還會長期存在。

二、中小型商業銀行客戶管理中存在的問題及原因分析

我國金融服務業的發展還處于起步階段，由于行業內法律法規的欠缺，市場運行很不規范，大部分中小型商業銀行的內部管理體系尚未形成，各項制度有待完善，專業人才亟待培養，對客戶關系的管理也剛剛起步。

1.沒有真正確立以客戶為中心的思想。盡管“以客戶為中心”的思想得到了廣泛的認可，但在CRM具體實踐中，客戶關系管理中存在的許多問題。例如，CRM解決方案的部署應當首先從用戶角度出發，而非單純著眼于解決企業的內部問題，但現實中中小型商業銀行由于生存和發展的壓力較大，仍然堅持從自身的利益出發考慮問題。

2.沒有實現與企業文化進行“無縫整合”。企業文化是企業員工長期形成的一種共同的價值觀。影響著企業能否有效地與客戶之間建立良好的關系。但在許多中小型商業銀行的管理文化中，利潤導向管理的地位相當牢固，有關“以客戶為中心”的企業文化更是無從談起，一些企業在引入CRM時，只將其看作Tl工具，沒有意識到企業必須從重視內部資源轉向重視外部資源。

3.忽視了情感因素。客戶關系管理實施中存在的問題分析客戶需要的是一種心理滿足感，正如馬斯洛的需求層次論所言，人的高層次需求有受到關注、尊重和自我實現，因此要想真正搞好企業與客戶的關系是離不開情感的。但是許多中小型商業銀行在試圖改善客戶關系的時候，首先想到的改善現有系統的性能，而最容易忽視人性化的東西。

4.忽視流程的改進和系統的集成。許多中小型商業銀行CRM簡單地替代落伍的公司政策，沒有持續地改造流程，建立“以客戶為中心”的業務流程，所以客戶并沒有感受到真正的客戶服務。

5.忽視團隊和員工的作用。CRM項目是一個很龐大的工程。因此，要想真正地做好CRM項目，必須得有一個完整的開發隊伍。而許多中小型商業銀行在實施CRM項目時，并沒有太嚴格的角色分配，只將其交給IT部門，或借助于軟件供應商，而沒有針對性就CRM項目組成項目團隊。因此，在實施的過程中，沒有相關部門各員工的配合，導致CRM的作用沒有按照設計要求發揮。

這些原因造成使得中小型商業銀行的客戶管理中的問題，也使中低端金融服務市場管理進入了困境。為了使中小型商業銀行這一新型管理服務主體健康發展起來，我們可以通過積極運用客戶管理中的核心理論，提高中小型商業銀行服務水平，促進其發展。

三、客戶關系管理的理論分析

客戶關系管理（CRM）的概念是服務管理中研究的一個專門問題。GartnerGroup給出的定義是:“客戶關系管理是企業的一項商業策略，它按照客戶的分割情況有效地組織企業資源，培養以客戶為中心的經營行為以及實施以客戶為中心的業務流程，并以此為手段來提高企業的獲利能力、收入以及客戶滿意度”。麥肯錫咨詢公司給出的定義是:“客戶關系管理指透過深入分析客戶及相關資料，為客戶提供量身定做的產品及服務，以深耕及拓展客戶關系。” 美國營銷學會（AMA）對CRM的定義很簡單―是協助企業與顧客良好關系、使雙方都得利的管理模式。在企業的實際管理中，CRM是企業整體服務管理的一部分，它利用先進的數據庫和其他信息技術來獲取顧客數據，分析顧客需求特征和行為偏好，積累和共享顧客知識，有針對性地為顧客提品或服務，發展和管理顧客關系，培養顧客長期的忠誠度。CRM主要包含顧客價值、關系價值及信息技術支持三個層面。它是一種企業商務戰略，目的是對客戶分段進行重組，強化使客戶滿意的行為并聯接客戶與供應商之間的關系而優化企業的可盈利性，提高利潤并改善客戶的滿意程度。

1.CRM是一種新的營銷管理理念。企業正在經歷著以產品為中心向以客戶為中心的經營理念轉變，這也是市場必然結果。市場競爭的焦點在于客戶的競爭，企業獲取客戶，擁有客戶，就生存和發展，否則，企業就會走向滅亡。每個企業現在都比以前更加重視客戶

2.CRM是一種旨在改善企業和客戶之間關系的新型管理機制。CRM實施于企業的市場營銷、銷售、服務與技術支持等與客戶相關的一方面通過對信息共享及業務流程的全面管理來優化企業的資源配置和降低成本；另一方面，通過提供更快捷的服務和更優質的產品來提高客戶的滿意度，服務更多的客戶，使企業獲得更多的市場份額和利潤。

3.CRM是管理和IT結合的產物。CRM必須以信息技術為手段，才能從設計、銷售和服務整個過程給客戶無縫隙的全套優質服務。CRM的實施離不開企業信息管理系統的建設，離不計算機、Intemet、通訊技術的支持。同時，CRM也是一種管理理念，它涉及到企業生產經營過程的管理，需要對企業原有的與客戶相關的業務運作流程進行重組。

四、建立中小型商業銀行客戶關系管理模式

中小型商業銀行是從事金融服務工作，從業人員是運用自己的服務，通過服務客戶的過程取得企業利潤，即服務是利潤的源泉。這樣，在中小型商業銀行的發展過程中，可以建立和形成有特色的服務管理體系，通過提高服務質量來實現利潤的增長。

（一）中小型商業銀行客戶關系管理模式的建立

在服務業蓬勃發展的今天，客戶越來越注重服務所帶來的心情和心靈上的充實或滿足，更追求購買與消費過程中的滿足感，價值選擇標準演變為“滿意”和“不滿意”。對于中小型商業銀行來講，雖然在服務規模上不能滿足顧客的需求，但是可以建立一個靈活的客戶管理模式，提高客戶滿意度。

中小型商業銀行客戶關系管理模式（圖1）

1.中小型商業銀行客戶關系管理模式設計的標準和依據。為了體現服務的整體性和完美性，以物業服務包的形式呈現給顧客。克里斯蒂?格魯諾斯在《服務市場營銷管理》中認為服務包有兩個主要內容，一是主服務，被稱為“核心服務”或“本質服務” ；二是輔助服務或附加服務，通常被稱為“服務”或“便利”。針對目前中小金融市場的發展階段，中小型商業銀行應當著重建設核心服務。把顯制度化、規范化，讓顧客可以認可服務體系，在核心服務的基礎上，加強服務的建設，提高服務的增值內容，最終形成完善的服務體系。

2.中小型商業銀行客戶關系管理模式設計的依據是顧客的需求。中小型商業銀行服務的顧客類型差異性大，要盡量把握顧客在使用金融服務時追求的主要目標。通過對顧客需要的深入調查和詳細分析，制定一套多數顧客認同的服務體系。在服務體系規范的制度下，做好內部運行服務管理，這樣才能最大限度地滿足顧客需要，形成進一步發展的基礎。

3.中小型商業銀行客戶關系管理模式設計的流程體系。這套服務體系的開端首先是顧客需求分析，運用行業內通用的規則，結合本行的特點，分析整理出顧客需求的大綱。然后，將需求大綱整理成為銀行的工作規范和流程草案，即需求大綱的細化和實施。同時建立起完整的事后管理體系，進一步與顧客溝通，及時解決工作中存在的問題。這就是中小型商業銀行服務產品設計的基本流程體系。

（二）中小型商業銀行客戶關系管理信息系統的構成

1.客戶關系管理信息系統。在客戶關系管理信息系統中，主要實現了客戶信息的獲取、傳遞、共享和應用；支持電話服務、web服務、電子郵件、傳真等多種聯系渠道的緊密集成；支持客戶與企業的充分互動，實現客戶協作管理分類系統的管理。

2.業務分類處理。在這個系統中，主要實現客戶服務與支持的優化，及時便捷地完成客戶服務。

3.分析歸類系統。主要涉及如下工作：客戶數據庫建設、數據挖掘，知識庫建設等，在此基礎上實現客戶數據分析。

4.服務中心(CallCenter)。呼叫中心由計算機電話集成技術，來為客戶提供智能化服務。通過此系統，客服人員能夠處理顧客的各類投訴。在迅速解決完顧客的服務咨詢后，將數據歸類。

5.信息反饋系統。問題反饋機制是服務管理中的一個重要方面，能夠充分體現金融服務企業的服務宗旨和服務內容。中小型商業銀行對于在管理中發生的問題要及時解決反饋。這樣，才能形成一個有效的問題解決的機制，促進企業與顧客的良性溝通。如果發生服務問題不及時解決的話，會導致顧客與企業的矛盾升級。

對于中小型商業銀行來講，建立有效的客戶關系管理信息系統，可以彌補服務的失敗，避免造成不利的影響，有效及時地解決服務問題會提高顧客滿意度、忠誠度，解決了問題的顧客會比沒有發生問題的顧客更忠誠，這種忠誠會轉化為企業的利潤。隨著經濟的發展，居民生活水平不斷提高，人們對于金融服務的需求越來越顯示出差異化，每個人對于服務的要求不同。中小型商業銀行應當在深入調查的基礎上，按照顧客的需求，設計滿足顧客的要求客戶關系管理服務體系，提高服務質量，形成有特色、差異化的中小型商業銀行。

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篇10

俄國著名教育家烏申斯基說，學校有三要素——行政管理、教育和研究。三要素中，行政管理是高校實現其教學、科研兩大社會功能的基礎。隨著我國高等教育改革的深入，高校發展面臨著新的形勢，國外先進辦學理念及科學管理方法的逐漸來襲，為全面提升我國高校行政管理能力提供了必要的物質準備。

對高校行政辦公實施績效管理，既是突破舊的管理模式，增加學校自身競爭力的需要，也是提高整個高校行政管理辦公人員素質的重要途徑，它最終可以促使和引導學校與教職員工的個人發展達到雙贏的狀態，提升高校的整體競爭實力，最終與國際接軌，實現靠近、比肩乃至超越國際名校的戰略目標。

2、績效管理在我國高校行政管理中的應用現狀及問題分析

2.1應用現狀簡析

高校行政人員的績效管理是指為實現高校發展戰略和目標，采用科學的方法，通過對行政人員的行為表現、工作態度和工作業績，以及綜合素質的全面監測、考核、分析和評價，充分調動行政人員的積極性、主動性和創造性，不斷改善行政人員的行為，提高行政人員的素質，挖掘其潛力的活動過程。高校在發展戰略既定的前提下，遵循目標管理原則來構建行政辦公管理人員的績效管理體系，這樣更容易調節和帶動全體高校行政管理人員的積極性，管理效率將會明顯提高。

2.2應用問題分析

在我國高校普遍采用的目標管理法中，績效管理在高校行政管理中的應用當前還存在一定的問題，綜合體現在兩端環節（崗位分析和績效考核結果應用）忽略，中間兩環節（績效計劃和績效考核）實施不到位，這樣績效管理實施中，沒有形成持續推進的循環，由于沒有了“根本”，中間環節實施起來也就難免流于形式。實施中具體存在的問題包括：

2.2.1應用崗位職責不夠清晰

績效考核的依據是績效標準的制定,而標準的設定依據是崗位分析,我國高校行政管理中，實施過系統的崗位分析的院校為數不多。不做工作分析,那么崗位的職責就界定不清楚,績效考核就沒有一個科學的標準依據。

2.2.2對考核定位存在模糊與偏差

考核的定位,就是通過績效考核解決什么問題。考核定位的模糊主要表現在考核缺乏明確的目的,僅僅是為了考核而進行考核。考核定位的偏差主要體現在片面看待考核的目標上,對考核目的定位過于狹窄。

2.2.3缺乏績效反饋與溝通

現在大部分院校都在行政管理中實施了績效管理，然而實際收效遠遠沒有達到預期，大多數止于績效考核階段，并沒有延伸到罪關鍵的應用階段，更有甚者，某些高校行政管理中，對績效考核結果采取保密狀態或者選擇性公開狀態，這種信息的不對稱嚴重地影響了被管理者的參與興趣，對工作的改進與績效的提高根本起不到積極作用。

2.2.4缺乏開放式的持續改進的戰略思維

當前，績效管理方法在我國高校行政管理實施應用中，往往將績效管理的全過程視作一個“閉合環”，即將崗位設計、績效制定、績效考核、績效考核結果運用這四大步驟作為一個完結項目，績效管理缺乏整體的持續性和連續性。簡單分析，績效管理只是一種科學的管理方法，在高校行政管理中的應用如果僅僅將其視為一個階段性的工作項目，則對于我們的高校行政管理工作而言，明顯是舍本逐末。

3、我國高校行政管理中績效管理的應用舉措

管理本身是一個動態的過程，績效管理亦是如此；而績效溝通作為績效管理的核心內容，將高校行政管理的績效管理持續改進；績效問責作為對績效管理整個項目的監督，更是提升整體提升了高校行政管理的整體水平。

3.1服務第一

在實施績效管理的過程中，在崗位分析、制定績效階段，必須正本清源，將高校行政管理的服務職能擺在基本職能的首要位置，確立“以人為本”的管理、服務理念。

行政管理既有管理的職能，又兼有服務的職能。服務是行政管理工作人員活動的根本和最終的目的。目前，部分高校行政人員自我定位失當，存在“官本位”思想，服務意識淡薄。

3.2動態績效管理

動態管理是一種基于辯證思維的管理觀和方法論，是最能挖掘組織潛力和應對外界挑戰的新管理哲學。高校行政管理的動態管理是值得進一步認識的重要方面。動態管理為當今高校管理目標的實現提供了新的視角。

首先，由于高校必然會受到校外各種因素的影響，這也對學校目標的制定與達成和各種管理都產生動態影響，因此，高校行政辦公的績效管理必須遵循動態管理原則。

其次，高校行政管理中目前存在的種種問題也只有在動態管理的框架內才能得以妥善解決。高校教師的績效評價不僅要注重過去所取得的成績，更要注重對現狀和未來能力發揮態勢的考察和分析，這樣，才能更好地促進高校教師教學和科研的積極性。

最后，動態績效管理確定目標的合理性在于達到組織、個人與社會目標的統一。高校行政管理的理想境界應該是在宏觀的動態把握下富有活力和生機的管理體制。

3.3績效溝通

績效溝通是績效考核的核心。要使績效管理取得理想的效果，績效溝通猶為重要。

第一，重視績效溝通、建立溝通制度。高校的行政管理層要明確績效溝通在行政人員績效管理中的核心地位，把績效溝通作為提高行政人員工作績效的一項重要的工作來做。

第二，建立開放式的績效溝通網絡。高校行政人員的績效管理是一種信息量大，涉及面廣，工作環節多，目標要求高的活動。為了提高管理績效，有必要建立一個開放式的、全通道式的績效溝通網絡，使得被考核人員、制定戰略的高層決策者、人力資源管理部門、直線行政部門、其它的行政部門之間實現全方位的溝通。

3.4績效問責

高校問責制是指以績效為核心，對高校權力進行監督以及對過失權力進行責任追究。高校問責不僅是高校穩定與發展的一項保障制度，也是提升高等教育質量、實現高校公共服務以及增強高校回應外界能力的重要途徑。

在美國，通過績效評價對高校校長的管理水平進行評價，已經成為普遍存在的管理實踐。當預期的績效沒有實現時，校長就有可能被董事會解雇。這是高校行政管理中的績效問責的一個具體層面。而在我國，一方面，由于市場經濟體制下多元高校利益主體地位的法律缺失，致使高校一方面以同體問責代替多元利益主體問責，另一方面內部問責又流于形式，甚至出現問責主體遷就問責對象的現象，從而偏離了高校問責制的航向，大大弱化了高校問責制的作用。另一方面，由于“法人治校”理念下高校內部權力的錯位與失衡，導致內部權力無序，直接影響學校績效難以滿足相關利益者對高等教育辦學的公平、效益、質量的利益訴求。其結果是，法人的權責不對等，高校自治主體不明確，容易產生權力的泛化和責任的邊緣化，最終難以落實高校問責。

我國高校行政管理要走出上述困境，必須健全、落實高校行政管理績效問責制度。績效問責結果不僅是對于高校行政管理人員應擔負各項任務的監督，而且對于維持現狀和有過失的高校行政管理者應予以追究，從而提升高校行政管理組織和人員的整體業務水平。

3.5持續改進

由于當前績效管理在我國高校行政管理應用中存在的問題與偏差，特別是績效管理的非連續性問題多有發生，改善這一問題的具體措施就是改變原有的工作思路，用繼續改進的原則來實施績效管理。將績效管理設計成一個動態的開放式的工作環，這樣才能使得我國高校行政管理水平獲得不斷地提升，而不是階段性提升。

4、結論

高校是教學與科研的前沿陣地，只有充分遵循高校行政管理的規律，實施績效管理，科學合理實施崗位分析、績效制定、績效考核、績效反饋四階段管理，提高高校行政管理者的服務意識、業務水平和創新能力，以績效溝通為績效管理的核心，實施動態的、持續改進的績效管理與績效問責，才能使高校行政管理朝著健康、有序、持續提升的方向發展。