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摘 要 企業風險管理能夠增強企業前瞻性風險管理能力、應變能力、風險反應能力以及快速恢復力，能夠促進企業資源分配更加合理化，提升企業內部控制水平，對于企業的順利發展壯大具有重要意義。本文首先對企業風險管理進行比較全面、簡潔的概述，然后按照時間順序闡述了我國企業風險管理發展歷程，最后理論聯系實際的對我國企業風險管理發展趨勢進行了科學的展望。

關鍵詞 企業風險管理 發展歷程 展望

隨著我國改革開放層次加深，范圍更廣，市場經濟發展飛速的同時，受到的國際市場沖擊以及市場經濟本身的不穩定性都會導致市場經濟主體――企業生存風險的產生。對于任何事物來說不確定性和風險對于其生存與發展都具有重要影響作用。為了能夠在激烈的市場競爭中發展壯大，企業必須重視風險管理，只有完善的風險管理制度才能夠使得企業化險為夷，避開各種市場風險，甚至是做到險中求勝，抓住機遇加快發展。

一、企業風險管理基本介紹

追溯歷史，我們會發現風險管理在我國歷史悠久，風險管理思想最早產生于夏朝，主要是用于天災人禍下的糧食儲備制度。國外學者于二十世紀三十年代提出風險管理概念，認為風險管理重點是“風險”以及“管理”。迄今為止，最經典的風險管理定義就是威廉姆斯（Williams）在其著作《風險管理與保險》中為風險管理做的定義，即：以組織目標為依據，以最小費用運用風險識別、風險評估、風險應對以及風險控制措施解決企業所面臨的的中風險危機的管理過程就是企業風險管理。國內學者也對風險管理進行了各種定義，總結歸納，作者認為所謂風險管理就是企業對所面臨的的風險及時預測、及時評估其對企業運行的影響，然后依據影響的范圍和程度，設計出風險應對方案，以期在風險中企業受到的損害最低，獲得的利潤最大。

二、我國企業風險管理發展歷程

風險管理發展的歷程劃分并不統一，但是學術界共同認為風險管理真正意義的開始階段應該是二十世紀三十年代的美國，并且于六十年展成為現代化管理手段，而風險管理全球性的普遍應用則是二十世紀七十年代，九十年代風險管理整體概念得到極大的發展。

對于我國企業風險管理發展歷程的劃分，國內學者亦各有不同觀點，例如，國內學者王農躍、嚴復海等將企業風險管理劃分為三個階段，依據時間順序依次是：傳統企業風險管理――現代企業風險管理――全面企業風險管理。作者在深入研究眾學者的理論成果的基礎上，結合我國企業風險管理實踐活動發展情況認為我國企業風險管理發展歷程可以分為兩個階段，即：財務以及保險風險管理階段和企業整體風險管理階段。

1.財務以及保險風險管理階段

財務以及保險風險管理階段時間基本為20世紀30年代初至20世紀90年代初，這個階段也是我國企業風險管理思想萌芽形成階段，風險管理涉及的企業管理內容主要是企業財務風險和可保風險。這個階段概括起來有以下幾個特征。

首先，模型化的定量研究是這個階段風險管理研究的主要方法。此階段代表性理論著作成果是國外學者赫爾其和梅爾于20世紀60年代初期出版的《企業風險管理》，書中將數理統計技術和概率論引入企業風險管理研究中，標志著企業風險管理的研究逐步趨向于專門化和系統化。

其次，此階段風險管理研究由美國擴展至世界各地。這個階段也是我國引入風險管理研究的最初階段。全球越來越多的國家的企業開始重視風險管理的重要作用，并且將風險管理與營運管理、戰略管理定位企業管理的三大主體。

再次，非金融工商企業開始重視風險管理研究的作用。風險管理的最初起源于保險行業，后來迅速為證券行業、投資行業、銀行業等金融行業所采納并加以發展。但是20世紀50年代由于著名公司通用汽車公司發生火災事故引發非金融工商企業對于風險管理的重視，風險管理研究在非金融工商企業界迅速發展。

最后，財務風險和可保風險是這個階段風險管理研究的主要內容，企業應對風險的主要手段是保險。雖然這個階段風險管理風險管理已經得到了非金融工商界的重視，但是風險管理的研究領域主體依舊是金融保險業，這也就是的了風險管理研究多多少少都帶有金融保險的行業特性。例如，20世紀60年代Beaver發表的論文《財務比率與失敗預測》中基本就是采用金融保險行業的數據進行分析；20世紀70年代初期，Scholes和Black聯合發表的風險管理理論研究資料基本都是金融期權定價相關理論。

這一階段我國企業風險管理的發展歷程附屬于世界企業風險管理發展階段。雖然起步比較晚，但是基本發展特征與國外相似，但是也具有一定的缺點，主要有：企業戰略與風險管理不相配，風險管理沒有放到企業發展戰略地位；沒有獨立的風險管理部門，風險管理基本由內部審計、會計、財務管理部門分別進行，風險管理主觀性較強；風險管理的研究基本是獨立進行，沒有考慮到市場是持續、動態變化的，企業僅僅從某一片面、單一層面上進行風險管理的研究，缺乏全局性和整體性的考慮。

這一階段，我國風險管理比較經典的代表作是20世紀90年代初香港保險總部出版的《風險管理手冊》和20世紀80年代初臺灣學者宋明哲所著的《風險管理》。

2.企業整體風險管理階段

20世紀90年代世界政治和經濟環境發生巨大變化，世界各國銀行個體倒閉最終引發拉美部分國家金融動蕩、亞洲金融危機、墨西哥金融危機等較大金融整體風險動蕩，促使風險管理由財務和保險局部領域擴展至企業整體層面的風險管理研究，每個企業都在尋求建立完善的全面風險管理體系。

受世界金融動蕩的影響，我國風險管理研究階段也由財務和保險局部風險管理開始拓展至企業整體風險管理體系的研究上。整體風險管理體系的建立需要在舊的風險管理方法和技術基礎上進行各種創新工作，不斷協調企業各方利益，全面考慮風險的影響因素，通過有效的風險組合做到整體風險的規避，實現企業最大利潤。與財務風險和可保風險階段相比，這個階段基本特征有以下幾點。

首先，企業風險管理更加職責化，并且形成連續性風險管理制度。這個階段我國企業設置獨立風險管理部門，建立了具體的風險管理機制，這樣企業風險管理不再是管理層主觀意愿，而是企業管理職責組成部分，風險管理更加連續化。

其次，模型化的風險管理研究模式轉變為框架標準化風險管理研究模式。在參照國外企業風險管理的有效理論的基礎上，國務院國資委于2006年制定了《中央企業全面風險管理指引》，《中央企業全面風險管理指引》是我國第一個風險管理框架，具有一定的權威性，對于企業進行框架標準化風險管理研究具有重要指引意義。

最后，風險管理更加注重企業整體風險組合的研究管理。這個階段企業不再僅僅局限于對企業財務風險的管理，更加注重企業各個部門風險整體的應對。例如，在應對市場造成的產品風險時，財務風險以及各種產品市場風險相結合，制定最佳生產計劃應對市場風險，保證企業在風險中獲得最大經濟效益。

三、我國企業風險管理發展展望

綜合我國企業風險管理發展歷程以及經濟發展水平，作者認為我國企業風險管理發展趨勢主要有：

首先，企業風險管理目標將由傳統被動風險處理向風險預防、風險轉嫁以及風險價值利用轉變，企業風險管理活動重點向風險開發、風險利用和風險經營轉變。

其次，企業風險管理中母公司從外部以股東身份對子公司進行各種風險管理標準會得到完善。由于母公司與子公司之間的委托理論以及兩權分離理論，目前關于企業內部風險管理的系統標準很少有涉及到母公司對于子公司的各種風險管理條例，所以如何進一步完善作為股東身份的母公司對于子公司的各種風險管理標準將會是我國企業風險管理發展的一個新方向。

再次，企業風險管理研究的主流趨勢將會是企業整體層面風險管理體系，也就是企業集成風險管理以及風險管理績效評價的研究。隨著我國市場經濟進一步成熟，市場開放度更加深層次以及全方位，各種國內外市場風險的沖擊必然使得根據企業管理戰略目標制定企業集成風險管理目標的集成風險管理將會受到企業的重視。與傳統風險管理不容，集成風險管理具有明確的目標體系，總目標與企業戰略目標相吻合，各級企業部門根據本部門職能對總目標進行分解，得出本部門具體的子目標，各級目標具有鮮明的層次性，形成樹狀目標體系圖。與此同時，風險管理成本效益等的績效考核也會日益成為各企業以及理論研究者重視的內容。

最后，未來我國企業風險管理研究的主體不再是單個的學者，各種經濟組織或者政府將成為企業風險管理的研究主體。就像區域經濟組織合作是經濟全球化必經之路一樣，我國各個行業要得到極大的發展，合作式經濟組織必然會日益成為企業之間共贏的必然手段，所以風險管理不會再局限于某個企業，經濟組織整體風險管理會逐漸成為風險管理的研究主體。另外對市場經濟起引導以及宏觀控制的政府也會參與整體市場經濟風險管理的研究，因為經濟全球化中的各種沖擊，要想我國市場經濟順利規避各種風險，企業風險最小化，離不開政府的宏觀控制。

結語：總之，企業風險管理對于企業規避風險，快速發展壯大具有重要意義，我們要在了解企業風險管理發展歷程的基礎上做好對未來企業風險管理的正確預測，科學合理借助風險管理解決企業運行中各環節遇見的風險，或者在市場風險中做好企業展戰略決策。

參考文獻：

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關鍵詞：業績評價　國有企業　戰略管理　基于價值的管理

業績評價實踐的歷史很悠久，現代企業業績評價的開端以杜邦公司的財務主管Dohaason Brown于1919年推出了杜邦分析體系(TheDuPontSystem)為標志。管理大師彼得?F?德魯克(Peter?F．?Drucker)曾經說過：“如果你不能評價，你就無法管理”。由此可見，對企業的評價很重要。業績評價引導、改變著企業經營管理行為。我國是社會主義市場經濟國家，國有經濟仍然占據重要地位，研究國有企業的業績評價對國有企業的管理和發展都有積極重大的意義。

一、我國國有企業業績評價的發展歷程

由于我國是社會主義國家，經濟主體是國有經濟和集體經濟，民營經濟和上市股份公司是改革開放后的事情。因此，我國業績評價的演進過程可以說就是國有企業業績評價的演進過程，其大致經歷了以下階段：

(一)實物產量考核為主時期(1949－1978) 這一時期是我國典型的計劃經濟時期，國有企業基本沒有經營自，政府評價考核企業業績采用的方法是對照指令性生產計劃，考核企業的產品產量和規格質量以及節約降耗與生產安全情況。這種以實物量為主的企業考核方式，導致國有企業嚴重缺乏效率，更談不上技術創新。

(二)產值和利潤為主的時期(1978－1993) 這一時期開始實行綜合考核指標體系。典型代表是1982年國家經貿委、國家計委等六部委制定的“企業16項主要經濟效益指標”。具體考核辦法為綜合計分法，即通過報告期指標與基期指標逐一對比，判斷企業經營改善、持平與退步情況，然后進行打分，計算企業經濟效益的動態發展指數。這種方法雖然解決避免了單一指標的片面性，并解決了從總體上評價反映經濟效益的各方面因素的問題，但這種方法也存在明顯缺點：一是沒有將考核指標按照重要性程度進行劃分；二是只是簡單地進行歷史對比，容易導致“鞭打快牛”的現象，越是基礎差的企業越容易得到高分。所以，這種方法到20世紀80年代后期被淘汰。1992年，國家計委、國務院生產辦和國家統計局提出了6項考核工業企業經濟效益的指標，包括產品銷售率、資金利稅率、成本費用利潤率、全員勞動生產率、流動資金周轉率、凈資產率(后改為增加值率)。

(三)投資報酬率為核心的企業業績評價體系的時期(1993－1999)1993年黨的十四界三中全會通過《關于建立社會主義市場經濟體制若干問題的決定》，提出國有企業改革的方向是建立現代企業制度。根據這個需要，1995年財政部公布了包括銷售利潤率、總資產報酬率、資本收益率、保值增值率、資產負債率、流動比率、應收賬款周轉率、存貨周轉率、社會貢獻率、社會積累率等10項指標的企業經濟效益評價指標體系，并給予每項指標賦予不同權重，以行業評分值為標準進行計分。1997年國家統計局又會同國家計委、國家經貿委根據新的形勢，對1992年頒布的工業企業經濟效益評價體系進行了調整，將原來的六項指標調整為總資產報酬率、資本保值增值率、資產負債率、流動資產周轉率、成本費用利潤率、全員勞動生產率和產品銷售率等七項指標。這兩套系統對糾正片面追求發展速度、忽視經濟效益的現象具有十分重要的意義。但也存在著局限性：評價體系缺乏反映企業成長性的指標，不能引導企業避免短期行為；評價指標中將稅收特別是增值稅也作為企業的經濟效益進行考核，具有明顯的行政管理特點；評價標準行業劃分較粗，降低了評價實踐的適應性，這導致了兩套體系在實踐中都沒有得到廣泛應用。

(四)全面業績評價體系時期(1999～2006) 1999年財政部等部委聯合頒布的《國有資本金效績評價規則》通過8項基本指標、16項修正指標和8項評議指標三個層次對企業的資本效益狀況、資產經營狀況、償債能力狀況和發展能力狀況四項內容進行評價，初步形成財務指標和非財務指標相結合的效績評價指標體系。這標志著我國企業效績評價指標首次體系化。該指標體系吸收借鑒了國外業績評價的思路，采用了多層次評價指標，增加了非財務評價指標，力圖實現多層次修正和多因素互補，較以往無論是評價體系的構架還是評價指標的設置都與國外業績評價發展水平實現了初步接軌，但也依然存在一些問題，導致難以推廣。首先，該評價體系基本上仍屬于財務性評價，而且仍然較多的受計劃經濟體制的影響，評價工作主要還是以政府行為為主，采取自上而下的方式讓企業被動執行；其次，應用的指標雖多，看似全面，但未能表明指標所反映的內容與實現企業最終目標之間的因果關系，因而顯得比較生硬，對被評價者缺乏指導性，不利于其積極配合，難免削弱激勵的效果；第三，固定的指標權重限制了整個體系的靈活性。對同一大類各種行業的企業采用統一的指標權重而忽略其發展階段、競爭地位和戰略等現實存在的差異顯然是不夠合理的；第四，知識經濟條件下人力資源、研究和開發等無形資產的重要作用在該指標體系中未能得到充分體現。在整個體系中，能反映無形資產價值的非財務指標僅占20％，而且相互之間缺乏邏輯關系，這種狀況可能影響經營者在無形資產方面進行投資的積極性。

(五)服務于戰略的業績評價時期(2006～)2006年4月，國務院國有資產監督管理委員會正式公布《中央企業綜合績效評價管理暫行辦法》，并自2006年5月起施行，從此我國中央企業的業績評價進入服務于“戰略管理”的階段。并且提出，下一步的目標就是以“價值管理”為目的的業績評價系統。業績評價是價值創造的核心，只有建立有效的業績評價體系，才能正確判斷公司價值是否增加、經營者行為是否有利于公司可持續發展等，這樣才能使一切管理都基于價值創造考慮。

(六)業績評價體系變化比較筆者認真研究新舊業績評價指標體系后發現，新的業績評價指標體系是對1999年財政部等部委聯合頒布的《國有資本金效績評價規則》和2002年財政部等部委頒布的《企業效績評價操作細則(修訂)》中的指標評價體系的小的修改，并沒有達到對原有業績評價模式的革新水平。新舊業績評價指標體系基本框架相同，只是將原來的財務效益狀況、資產營運狀況、償債能力狀況和發展能力狀況等評價內容的名稱，分別改成了盈利能力狀況、資產質量狀況、債務風險狀況和經營增長狀況等新的名稱，實質評價內容沒變。從基本指標看，新的業績評價基本指標的變動僅將原來放在修正指標中的應收賬款周轉率和資本保值增值率兩個指標放到了基本指標當中來，同時將原來的流動資產周轉率放到了修正指標中，而將資本積累率舍棄。從修正指標來看，新舊變化主要變現在盈利能力狀況修正評價指標中多了一項“資本收益率”；在資產質量狀況中修正評價指標中，用資產現金回收率替換了原來的存貨周轉率；在債務風險狀況修正評價指標中，新增了“帶息負債比率”和“或有負債比率”；對于經營增長狀況修正指標則沒有變化。最后，從評議指標(非財務指標)來看，有三項評議指標沒有變化，即基礎管理、發展創新、社會貢獻。變化

較小的是人力資源，這項指標就是將原來的經營者基本素質和在崗員工素質兩項評議指標合并，另外有變化的一項評議指標是戰略管理，原來的名稱是經營發展戰略。變化較大的是取消了原來的產品市場占有率、技術裝備更新水平兩項評議指標，取而代之的是新增了經營決策、風險控制、行業影響三項評議指標。

從上述對新舊業績評價指標體系的比較來看，評價思路還是跟原來一樣，即通過基本指標、修正指標和評議指標三個層次對盈利能力狀況、資產質量狀況、債務風險狀況和經營增長狀況等四個方面進行評價打分，根據分數高低對企業業績進行評價。由此可以看出，新業績評價模式的評價思路、評價指標、評價內容、評價標準等方面都跟原有的評價模式大同小異，只是改變了名稱，替換或增加了幾項修正指標和評議指標。筆者認為，國資委這次新頒布的《中央企業綜合績效評價暫行辦法》并沒有將央企的業績評價水平上升到“戰略管理”階段，只是在原有以財務性業績評價為主的模式下進行了修正而已。真正的服務于戰略的業績評價系統，應該將所有評價的內容和戰略目標之間建立起一種邏輯關系，而且要以促進實現企業未來戰略目標的能力為主要評價內容。相比之下，這次新頒布的業績評價模式都沒有達到這兩個標準。由此可以看出，我國國有企業要真正實現服務于戰略的業績評價模式還有很長的路要走。

二、西方國家企業業績評價發展概況

(一)西方國家業績評價發展歷程從世界范圍來看，業績評價經歷了三個歷史階段：服務于財務收益的階段、服務于戰略管理的階段和服務于價值創造(或稱基于VBM)的階段。在服務于財務收益的階段，就是采用簡單的、最多是多個財務指標的方式來對企業業績進行評價。基于當時的歷史情況，這種評價方式達到了評價目的，也實現了評價主體的目標。但隨著經濟的發展，企業的規模越來越大，管理也越來越復雜，競爭也越來越激烈，在這種情況下，人們更關注的是企業的未來，因此對過去純粹的財務性指標評價方法越來越不滿意。一些管理會計領域的專家如卡普蘭就開始吸取很多公司的業績評價實踐經驗，總結出以平衡計分卡為代表的服務于未來發展戰略的企業業績評價方法。該方法一經問世，便得到了企業界和學術界的大力推崇，因為服務于戰略的業績評價方法要比過去的財務性業績評價方法更全面更能保證企業的長期成功。也幾乎在同時，另外一部分專家從價值創造或基于價值的管理(VBM)的角度來思考業績評價問題。這部分專家認為“一個公司選擇的業績衡量方法必須能夠支持和增強這個公司的戰略，幫助管理層實現價值創造這個目標。業績衡量不僅要反映捕捉事后信息的財務結果，事實上應該幫著管理者做出好的決策。”筆者認為，戰略目標是依據企業的不同而不同的，依據企業發展的不同時期而不同的，因此戰略目標并不是企業的終極目標，只是階段性目標，并且企業要不斷努力實現的各個戰略目標，最終就是要實現價值創造這個終極目標。另外，基于價值的管理(VBM)本身就吸取了很多服務于戰略的業績評價模式的優點，特別是考慮到非財務指標的優點。正是從這兩個意義上，筆者將基于VBM的業績評價模式列為業績評價發展的第三階段，而將服務于戰略的業績評價模式列為第二階段。當然，為這兩種評價模式并非相互矛盾，畢竟企業階段性戰略目標的實現，可以保證企業終極目標――創造價值的實現。

(二)平衡計分卡業績評價模式1992年美國哈佛大學羅伯特?卡普蘭教授和復興方案公司總裁戴維?諾頓提出的BSC平衡計分卡系統(the Balanced Scorecard)。BSC是與企業長遠目標緊密聯系，體現企業關鍵成功因素的財務指標和非財務指標所組成的一種業績衡量系統。具體指標體系包括財務、客戶、內部經營過程、學習與成長等四個方面的內容。卡普蘭首次將創新能力作為重要的評價指標，說明在知識經濟時代企業要獲得經營成功，就必須不斷創新和積累知識。平衡計分卡使經營者從更廣闊的領域來審查自己的業績，促進了企業樹立長遠的戰略眼光。平衡計分卡的主要特點有：一是實現了業績評價與財務目標的結合。企業戰略體系是多層次的，要實現企業戰略，首先要將其轉化為具體的戰略目標。在平衡計分卡中，財務目標是其他三個方面目標的出發點和歸宿。同時，平衡計分卡對在傳統財務評價方法下僅改善短期財務成果也進行了修正和補充，其在運用財務指標保持對短期經營業績關注的同時，又通過非財務指標揭示了企業在保持長期財務業績和競爭優勢方面取得的成果。所以，平衡計分卡是使來源于企業戰略的各種評價方法一體化的一個新框架，通過對財務、顧客、內部業務流程、學習與成長方面的評價將企業戰略轉化為具體目標和評價方法。二是平衡計分卡建立了以因果關系為紐帶的戰略實施系統。平衡計分卡所包括的四個方面并不是相互獨立的，其展示了財務業績和業績動因之間的一系列因果關系。如為了改善財務業績，企業也許需要在顧客方面對顧客群體的定位進行調整，調整后的顧客群體將有哪些新要求，企業怎樣使自己的產品或服務贏得新的顧客群體的滿意，企業想在時間、質量、成本上贏得顧客的滿意就需要對內部業務流程進行改進，如降低成本費用、提高質量，縮短生產周期，引進新的工藝流程等。而以上過程又要求企業投資于員工的培訓和學習，提高信息系統能力。平衡計分卡根據類似的一系列因果關系建立綜合評價系統，運用的每種評價方法都是這一系列因果關系的一環。三是平衡計分卡跨越了制定戰略與實施戰略之間的鴻溝。傳統管理體制造成了制定戰略和實施戰略之間的鴻溝，實施戰略經常面臨三大障礙：無法讓員工理解和支持企業戰略并使經營戰略與各部門、各小組和個人的目標聯系起來；企業戰略與長期或短期內的人力資源和物力資源配置沒有聯系起來；戰略實施過程中的反饋是戰術性的，而非戰略性的。實施平衡計分卡可以解除這三大障礙。

平衡計分卡自誕生以來，也受到了來自理論界和實務界的批評，其主要存在以下不足：一是因果關系鏈存在質疑。因果關系在因與果之間應有時間差存在，但平衡計分卡中的因與果是同時發生的，在整個體系中也沒有時間維度。另外，Norreldit(2000)認為四個方面之間的關系是一種相互依賴關系，而非因果關系。如發展過程依賴于良好的財務結果為其提供資金，而要獲得良好的財務結果，企業必須不斷發展，必須不斷創新，加大研發力度。所以，這是一種相互依賴，相互作用的關系，而非單線的因果關系。二是未能處理好與利益相關者和環境的關系。Atkinson等(1997)認為，平衡計分卡使公司活動在各利益相關者之間的平衡關系不明確。而且一些重要的利益相關者并未包含在平衡計分卡內，如供應商和公眾以及環境，這對某些行業的公司來說特別重要。三是缺乏反映企業目標的指標。平衡計分卡的四個方面由各種比率組成，每一個方面都有關鍵評價指標，如市場占有率、顧客滿意度、收入增長率等。這些指標在引導員工的行為和促進企業戰略目標的實現方面能起重要作用，但它們畢竟不是企業目標，只是實現企業目標的手段。四是指標權重設置存在缺陷。平衡計分卡只是提出一組指標，然后再分別賦予各項指標不同的權重。不同企業不同時期的各項指標對企業綜合業績的影響是不同的，要正確融合財務與非財務指標并據此建立平衡計分卡并不容易。如果沒有一個精確的標準來權衡各

種尺度和目標的比重，僅按權重加總計算得出的總分難以評價真正業績。因此，在缺乏完美的綜合反映業績的評價指標情況下運用平衡計分卡很難反映企業的真正業績。五是不符合成本效益原則。平衡計分卡要求企業從財務、客戶、內部業務流程、學習和成長四個方面考慮戰略目標的實施，要為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。這需要全體成員參加，使每個部門、每個人都有自己的平衡計分卡，企業為此要付出很大的代價，不符合成本效益原則。

(三)基于VBM的業績評價模式基于價值的管理(VBM)是上世紀80年代在美國企業界開始出現，經麥肯錫顧問公司提倡和推廣的一種新型管理理念和管理模式。世界許多著名企業，如微軟、可口可樂、西門子、西南航空、杜邦公司等，都是VBM的實踐者和受益者。VBM是從“價值”的視角來看待整企業，因此整個企業管理就是基于價值的管理，而銷售、市場、財務、生產管理均是圍繞實現價值戰略的職能活動。基于價值的管理除了財務管理之外還需要幾乎企業所有部門的管理活動來支撐，其強調的是一種整體視角和觀念，與傳統的財務管理區別顯著。VBM的真實含義在于：它將組織內部每個人的行動與價值創造和股東目標保持一致，因此VBM是一個以價值創造和股東目標為中心、將所有人的行為聯合起來的、綜合的、完整的系統。與傳統的企業管理模式相比，基于價值的管理模式的主要特征如下：以價值增值(ValueAdded)為終極目標，以價值評估(Valuation)為基礎，以價值動因(ValueDrivers)為起點，以人本管理(People－focused Management)為成功實施的保障。正如詹姆斯?奈特所講，基于價值的管理(VBM)分為五個主題：目標(創造股東價值)、戰略(實現目標)、業績評價(引導做出好的決策)、管理過程和經營投資決策。從VBM框架中可以清晰的看出，業績評價在VBM中的地位和作用――業績評價既是VBM的重要組成部分，又是幫助管理者將注意力放在能夠完成戰略任務、實現創造股東價值目標的重要手段。基于VBM的業績評價系統往往通過“價值樹”或“價值地圖”的形式表現出來，這樣做的目的就是為了能夠找到“價值動因”，從而可以有針對性的改善經營管理，實現創造股東價值的目標。

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[關鍵詞] 商業方法 專利客體 專利

商業方法專利的確立與計算機軟件專利的保護是分不開的，因為商業方法專利是商業方法和計算機軟件的綜合體。商業方法以前在美國是不可專利的，朝著向商業方法專利確立的第一步是計算機軟件的專利化。

一、計算機軟件專利發展歷程

20世紀50年代，當時計算機被使用于商業用途主要局限于諸如薪資處理、賬單處理、會計處理等。當時軟件只不過是為硬件完成工作的附件而已，談不上給與軟件專利之保護，此時還沒有借著著作權保護計算機程序之觀念和需求。直至1981年，美國聯邦最高法院在Dimond v. Diehr 案中做出有利軟件專利的判決，建立了計算機軟件可專利性的里程碑。1994年至 1995年,在此期間，美國聯邦巡回上訴法院(CAFC)做出了七個重要判決，確定了美國法院對于計算機軟件可專利性之的態度。歷經了一段長達幾十年的計算機軟件專利時期的演變，美國專利商標局( United States Patent and Trademark Office，簡稱USPTO)才在 1996年2月28日公布“計算機相關發明審查基準”(Examination Guidelines for Computer-Related Inventions)，并于同年3月29日正式生效，使得美國專利商標局在進行計算機相關發明之審查時有了一套較為客觀的準則，也為商業方法獲得專利保護作了鋪墊。

二、電子商務專利之起因

1.美國State Street Bank & Trust Co.v.Singature Financial Group,Inc.案的影響

在美國的專利歷史上, 授予商業管理相關的專利權最早可以追溯到 1799 年 3月授予 Jacob Perkins 的一項關于檢測票據的專利(Detecting Counterfeit Notes)。但在 1908 年 Hotel Security Checking Co.v.Lorraine Co.一案中, 美國聯邦上訴法院第二巡回法庭作出了確立商業方法在專利保護上除外的判決。法官作出這一判決是依據 《美國專利法》第101 條的規定而得出的。該條規定: 凡發明或發現任何新穎而實用的方法、機器、產品和物質合成，或上述各項新穎而實用的改進，可以按照本法所規定的條件和要求取得專利權。上述四種專利保護客體又可以分為兩類: 一類是方法, 即如何去制造或使用某物；一類是機器、產品和物質合成，即它們是物。該案法官認為商業方法不能落在“方法、機器、產品和物質合成”的范圍內, 從而不屬于一種技術。

然而,1998年美國聯邦巡回上訴法院(簡稱CAFC)對 “State Street Bank& Trust Co. v. Singature Financial Group,Inc.”有關“用于以計算機計算并管理共同投資基金”一案做出判決，由于本案牽涉到軟件專利上最為棘手的兩個問題即“智力活動”與“商業方法”(business method) ，所以一經公告立即引起各界廣泛的注意與討論。而由于本案乃是開啟“商業方法”專利的重要里程碑，因此，有必要對其內容進行了解。

（1）“智力活動例外”。1981年美國聯邦最高法院在Diamond v. Diehr 一案中曾經指出三項不受專利保護的對象，其包含之范圍為自然規律、物理現象、抽象概念，而智力活動因為具有抽象概念，故被排除在專利保護之外，此即所謂“智力活動例外”。然而，“State Street Bank ＆ Trust Co. v. Singature Financial Group,Inc.”一案中，CAFC 認為，經過數學計算，而將個別數字轉換成一個“實用、 具體、有形的結果”(a useful, concrete and tangible result)，是可獲得專利保護的。法院強調任何專利技術之組成，都涉及一種廣義的演繹法，因此，在判定一項專利請求項是否為專利法定標的所包含時，應著重的并非是否是美國專利法第101 條 所認定之法定標的之一，而是應該注重該專利請求項標的之根本特質，尤其是它的實用性(practical utility)。

（2）“商業方法例外”。地方法院在一審中判決，即使被告專利中的智力活動符合專利保護的要件，該專利因系屬“商業方法”而仍屬無效。CAFC 遂在本案判決中對于此一例外一并闡明和澄清。法院在此根本否定了適用此一例外來一項發明專利性的可能。地方法院惟恐被告的專利范圍太廣從而影響到所有相關的“商業方法”，遂以此否定了被告之專利并不正確。

但是在聯邦巡回上訴法院的審理中 , State Street Bank 敗訴, 法院的判決書明確地從美國專利法中除去了“商業方法除外”原則。

為什么美國在商業方法專利方面變化如此之大，其實在知識產權的保護上美國一直是游戲規則的制訂者。美國認為，為有效防止盜版，計算機軟件應當放在版權法下保護，從而要求許多國家隨其做法，在版權法下保護計算機軟件。但當美國發現，版權法只能在制止“盜版”這樣的“低級侵權”上發揮有限的作用――對待“反向工程”那樣的“高級侵權”無能為力時，開始將軟件保護轉向專利法。正如學者所言:法與利益密切相關，一方面利益決定著法的產生、發展和運作，另一方面，法律影響著利益的實現程度和發展方向。那么專利法就是一個精巧的利益平衡機制。

2.美國商業方法專利趨勢

電子商務之商業方法專利申請案，于1998年“State Street Bank & Trust Co.v.Singature Financial Group,Inp”一案之后就蜂擁而至美國專利商標局。1999會計年度商業方法專利申請案就高達2852 件（見下表），相較于1998 年增長2 倍之多；而 2000 年又較 1999年增長2倍多。

Class 705Application Filing*

* This data is based on information available as of January 2008

三、對我國的啟示

隨著2002年底、2003年初中國專利局對兩件美國花旗銀行商業方法專利的先后授權，一時引起了媒體和知識產權業界的重視和一定范圍內的討論，我國的銀行界也開始關注專利以及知識產權問題，在各商業銀行的中也有一定的專利申請,但涉及到商業方法的軟件專利不多，而國外銀行以及網絡公司在中國申請的有關電子商務方法的專利已經覆蓋了中國金融業的基礎服務。

美國花旗銀行這兩項授權專利所覆蓋的保護范圍之大已經將中國現有的與電子支付有關的銀行業務，證券、保險等都納入其中。時至今天，這兩項專利仍然像定時炸彈一樣埋伏在中國的金融市場，時刻威脅著中國的金融業。

“保護與利用發明，鼓勵發明，以推動產業的發展”是所有建立專利制度的國家一致的宗旨。但如何使其專利制度達到這一目的，更好地為本國的利益或產業政策服務，各國的實現方式和方法卻有所不同。

但是，嚴格的申請標準可能會損害我國企業的利益，授予商業方法專利是擴大對外開放、提高我國企業參與國際競爭能力的需要。有人認為，我國如果一味緊跟美日及歐洲先進國家,盲目擴大商業方法專利的對象,不難想象歐美日等國家的企業會在短時間內搶先在我國申請大批的商業方法專利,這樣會給我國本土的企業和民族產業帶來很大的沖擊。筆者認為這種觀點是錯誤的,任何嘗試都是有代價的，我們不能因噎而廢食。相反，我國應當盡快對商業方法實行全面的保護, 擴大我國專利法在計算機程序可專利性問題上的余地，特別是在商業方法專利保護的立法、行政管理、企業策略等方面應當采取相應的配套措施，以使商業方法專利保護制度順利實施。此外應鼓勵及早提出電子商務相關專利之申請，以搶占先機，相信電子商務方法專利未來的發展將會是無可限量。

參考文獻：

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[3]In re Alappat,33 F.3d 1526 (Fed. Cir. 1994)

[4] State Street Bank ＆ Trust Co. v. Singature Financial Group, Inc. 149 F.3d 1370-1375

[5]張平:歷史與動因:商業方法軟件專利保護分析[J/OL]省略.cn/template/show_news.jsp?addr=upfiles/news/200512/20051201182045273137.htm

[6]孫國華：法與利益的關系[J].中國法學,2000(4)32

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列寧曾經指出，工人階級單靠自身的力量不能自發地形成科學社會主義的思想體系。企業文化也是如此，它在員工的頭腦中不是與生俱來的，而是要經過一個認知的過程。員工認知企業文化有多種途徑，既有自覺認知的過程，也離不開輿論引導和環境熏陶。就企業情況而言，可以通過領導帶頭、媒介宣傳、典型示范、文化活動、培訓灌輸和強化記憶等途徑進行文化傳播，形成一種良好的內部文化氛圍，起到一種“潤物細無聲”的功效。

領導帶頭。企業領導者的言行和形象對文化的發展影響極大。企業領導者處處用自身的品德、性格、能力、作風、行為充分展示所倡導的文化的特點，身體力行，率先垂范。企業領導是企業最高層次的經營者和決策者，是企業的掌舵者，在企業文化的建設中起主導性作用。從實踐中看，企業的人、財、物等各方面資源，領導都有權指揮、調動、企業的供、產、銷等各方面經營活動都要按他確定的原則去辦。企業領導在企業中的地位和作用決定了他的思想觀念、價值取向、道德水平、行為準則、工作作風必然對企業的職工產生重大影響。領導在建設或重塑企業文化中身體力行，率先垂范，國有企業文化建設的工作才能真正開展起來。在每項工作中通過自己的言行向員工宣貫企業文化。

媒介宣傳。企業可以通過內部報紙、電視、宣傳欄、OA辦公平臺、公司門戶網站等多種形式，把公司的企業精神、經營理念、企業價值觀對職工進行宣傳，使職工對企業的文化導向有所了解，這樣才能形成共鳴，達成共識，最終使行為得以統一。通過宣傳媒介把這些觀點滲透到每一個職工的心中，讓他們懂得要適應市場的需求，這樣才能做到與時俱進，才能永遠在競爭中處于優勢。典型示范。先進人物和先進集體的言行體現的是企業精神，是企業文化的重要組成部分。企業模范人物在員工中的示范效應是觸手可及、顯而易見的，它對員工的行為、思想起著決定性的作用。在這里，典型示范起到了“企業偶像”的作用。公司可以通過這種樹立偶像的方法，明確地告訴員工公司提倡什么、鼓勵什么，公司員工也就知道自己該怎么做。應培養越來越多的“企業偶像”，創造一個良好的文化氛圍，挖掘員工的主動性、積極性、創造性，充分的發揮典型示范在員工認知企業文化過程中的作用。

文化活動。公司要了解員工的喜怒哀樂，清楚他們的所思所想，進而把自身的企業精神、經營理念等轉化為貼近他們日常實際的東西，通過卓有成效的活動把職工凝聚和號召起來，增強對他們的吸引力。開展各類活動，是很好的文化傳播方式。通過文體活動、勞動競賽、“拜師認徒”、演講比賽、征文、辯論等豐富多彩的形式，將無形的文化轉化成有形的生產力、源動力，使員工思想得到升華，士氣得到提高，尤其是使價值取向、追求、行為準則等漸漸得到調整，并向著企業倡導的文化方向發展。對生活方式新潮、前衛的新員工、青年員工，那些有創意、有感染力的活動會更加有效。

強化記憶。企業文化對員工的潛移默化的影響是一個較長時間的過程。許多強力型企業每天（或每周一）都要集中員工背誦企業精神、企業綱領，使企業快捷地統一員工的各種思想。金塔王在30天內企業文化認知率達到100%，與其各種強化措施是分不開的。為了讓企業精神、經營理念和價值觀成為員工耳熟能詳的工作信條和工作標準，必須配合經濟的、行政的、紀律的或者輔以游戲娛樂性的措施加以保障。

二、實踐——提高企業文化的領導力，發揮指航標的作用

把建設或重塑企業文化作為企業改革發展的先導。首先，要求企業領導者要善于用先進的文化為各項工作開路。在企業的重大改革中，要教育職工用先進的理念看待和對待改革，在企業為什么要改革，如何進行改革，改革成功后會給企業、給職工帶來什么利益等問題上達成共識，在改革的實踐中培養企業的先進文化。其次，領導者還要利用一切機會宣傳企業的先進文化，要向職工講清重塑先進的企業文化的必要性，企業文化與企業的前途和職工個人命運有什么關系，讓重塑企業文化的重要性和緊迫性逐漸深入人心。第三，要善于用先進文化的標準來衡量干部稱職與否，獎懲分明，使先進文化成為每個干部的自覺行動。如果國有企業領導者用先進的文化為先導去統攬企業各方面的工作，使先進文化理念融入每個人的心靈深處，企業文化就會轉化為巨大的物質力量，領導者就能夠避免用主要的精力、財力和物力去處理那些日常工作中重復出現的問題，達到一種更高的境界。

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關鍵詞：《企業戰略管理》；案例教學；方法

中圖分類號：G642.421 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）04-0289-02

企業戰略管理是一門應用型課程，注重培養學生分析問題和解決問題的能力。其案例教學主要以企業的戰略問題為核心，為學生創造一個仿真環境，使學生在課堂就能接觸到實際問題，學會在復雜條件下利用所學理論解決實際問題。其案例教學可通過以下方法進行。

一、理論+案例+理論

教師先講授部分概念和理論，然后利用這些概念和理論分析典型案例，最后結合案例分析再闡釋理論。在校大學生社會閱歷不夠豐富，對社會實際缺乏了解，教師在講解概念和相關理論時，可穿插案例解釋抽象的概念和原理以便于學生理解。如在講述什么是戰略時，可先對其涵義進行理論剖析，然后通過典型案例作進一步闡釋。最后再進入下一知識點的剖析。這樣既能引起學生的興趣，又開拓了學生的視野，讓學生更容易理解其涵義。

案例：“隆中對”與天下三分的戰略。

《三國演義》第 38回“定三分隆中決策，戰長江孫氏報仇”詳細、生動地描寫了劉、關、張三顧茅廬，請諸葛亮出山的情景。當諸葛亮聞知劉備“欲伸大義于天下”的“將軍之志”，又受劉備的三顧之恩，便在茅屋中為劉備獻出自己的謀略。這就是歷史上有名的“隆中對”。諸葛亮先對曹、孫、劉三方的實力作了分析，接著提出了謀略。

1.曹操——地位無法動搖。“曹操比於袁紹，則名微而眾寡，然操遂能克紹，以弱為強者，非惟天時，抑亦人謀也。今操已擁百萬之眾，挾天子而令諸侯，此誠不可與爭鋒。”

2.孫權——根基牢固，應作為盟友。“孫權據有江東，已歷三世，國險而民富，賢能為之用，此可以為援而不可圖也。”

3.劉備——皇室身份具有號召力，善于收羅人才。“將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴，若跨有荊益，保其巖阻，西和諸戎，南撫彝、越，外結孫權，內修政理；待天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾以出秦川，百姓有不簞食壺漿以迎將軍者乎？誠如是，則大業可成，漢室可興矣。”“將軍欲成霸業，北讓曹操占天時，南讓孫權占地利，將軍可占人和。先取荊州為家，后即取西川建基業，以成鼎足之勢，然后可圖中原也。”

二、案例+理論

在講解某一理論前，先引入案例，使學生獲得一些感性認識后，再講授與案例有關的理論。如在講解成本領先戰略前，引入格蘭仕成本領先戰略的實例。通過此案例，讓學生從中獲得什么是成本領先戰略的感性認識，再進一步引出成本領先戰略的內涵、戰略價值和戰略風險等理論知識。

案例：格蘭仕的成本領先戰略

格蘭仕的特點在于它一直宣稱要做家電業的“世界制造中心”，鐘情于給國際知名家電品牌做 OEM，其總體思路非常明確，目標是以規模和成本優勢來整合家電行業。1996 年，格蘭仕將微波爐在國內的售價一次性下調 40%，結果銷量立刻從上年的 20 萬臺猛增至 65 萬臺，最高時，國際市場占有率達 40%，國內市場占有率達70%，確立了在微（光）波爐行業的霸主地位。之后格蘭仕大幅降價行為接連不斷，屢次挑起價格戰。“殺敵一千，自傷八百”，價格戰被認為是兩敗俱傷的初級競爭手段，國內彩電行業的價格戰就是明證。格蘭仕價格戰是在規模前提下的價格戰，每當規模上一個臺階，就大幅下調產品價格。比如當規模達到 300 萬臺時，就把出廠價降到 200 萬臺規模企業的成本價以下，使規模在200 萬以下的企業難以承受。通過此策略，格蘭仕樹起一道門檻，要想進入此行業，就要投巨資達到更大的規模，以期超過格蘭仕的盈利水平，否則就要虧損。國外許多著名家電企業都逐漸認識到，格蘭仕的生產規模使其構建起價格壁壘，與其去和格蘭仕硬拼，不如將生產環節外包給格蘭仕。

三、理論+案例

完成課程理論內容后可將剩余時間全部用于案例分析。如在運用SWOT法分析企業內外環境時，可將課堂剩下時間用于討論沃爾瑪的 SWOT ，或讓學生對自身進行 SWOT 分析等，使學生進一步理解和鞏固理論知識。

案例：沃爾瑪的SWOT分析

1.優勢（Strengths）。沃爾瑪的銷售額近年來有明顯增長，在全球范圍內迅速擴張（如它收購了英國的零售商 AS-DA）。其核心競爭力是先進的信息技術所支持的國際化物流系統。如該系統可清晰了解到每件商品在全球范圍內每間賣場的運輸、銷售、儲存等信息。信息技術也加強了沃爾瑪高效的采購過程，其一個焦點戰略是人力資源開發和管理，優秀的人才是沃爾瑪成功的關鍵因素，為此沃爾瑪投入大量時間和金錢對優秀員工進行培訓并建立忠誠度。

2.劣勢（Weaknesses）。沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術上擁有優勢，但巨量的拓展業務，可能導致對某些領域的控制不夠。其商品涵蓋了服裝、食品等多個部門，在適應性上比起專注于某一領域的對手存在劣勢。

3.機會（Opportunities）。采取收購、合并或戰略聯盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或大中華區等特定市場。沃爾瑪的賣場當前只開設在數量有限的發達國家和發展中國家的大城市。因此，繼續拓展市場（如中國、印度）可帶來大量機會。沃爾瑪可通過新的商場地點和商場形式來獲得市場開發的機會。更接近消費者的商場和建立在購物中心內部的商店可使過去僅是大型超市的經營方式變得多樣化。沃爾瑪的機會在于對現有大型超市戰略的堅持。

4.威脅（ Threats ）。沃爾瑪在零售業的領頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標。沃爾瑪的全球化戰略可能在其業務國家遇到政治問題。多種消費品成本下降，原因為制造成本的降低，主要原因是生產外包趨向世界上低成本地區，并在一些領域內造成通貨緊縮，惡性價格競爭是一個威脅。

四、正案例 +反案例

案例：從戰略制勝與戰略失誤的實例對比談企業戰略管理的意義

1.戰略制勝案例——海爾的騰飛。創立于 1984 年，崛起于改革大潮之中的海爾集團，是在引進德國利勃海爾電冰箱技術的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的。在張瑞敏“名牌戰略”思想的引領下，海爾經過二十八年的艱苦奮斗和卓越創新，從瀕臨倒閉的集體小廠發展成為在國內外享有較高美譽度的跨國公司。海爾1984 年只有一個型號的冰箱產品，而目前擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電、家居集成、餐飲、金融、房地產等在內的 86個大門類 13 000 多個品種的產品群。

海爾二十八年來高速發展，主因就是戰略創新。其戰略創新經過了四個階段：一是名牌戰略階段（1984—1991）。其他企業上產量，海爾撲下身子抓質量，七年只做一種冰箱產品，磨出了海爾管理之劍“OEC 管理法”，為未來發展奠定了堅實基礎。二是多元化戰略階段（1992—1998）。其他企業搞“獨生子”，海爾走低成本擴張之路，吃“休克魚”，建海爾園，“東方亮了再亮西方”，以無形資產盤活有形資產，成功實現規模擴張。三是國際化戰略階段（1998—2002）。其他企業認為海爾走出去是“不在國內吃肉，偏要到國外喝湯”，海爾堅持“先難后易”、“出口創牌”戰略，搭起了國際化企業框架。四是全球化品牌戰略階段（2002年至今）。其企業文化從“敬業報國，追求卓越”調整為“創造資源，美譽全球”。

2.戰略失誤案例——中聯公司瘋狂擴張的代價。中聯公司成立于 1992 年，是經國務院批準注冊的國有大公司。公司組建開始，高層領導沒有客觀分析主客觀環境，沒有慎重選擇主業，制定正確的戰略，腳踏實地打好基礎，而是四處“招兵買馬”，急于擴大規模。其在全國各地迅速注冊公司，在一 年內，注冊二級公司 20 多個，三級公司 50 多個，四級公司遍布全國。沒有像樣的主業支撐，再加內部管理混亂，導致資金周轉困難，債臺高筑，對下屬公司的管理失控，陷入全面危機。最終，國務院對該其進行全面清理整頓。一個國有大公司就這樣倒下了。當然，這樣的公司不在少數。

綜上，一個由小到大到強，一個由大到亂到衰。說明了企業成敗在于科學的管理，在于正確的戰略，從而讓學生明白戰略管理對于一家企業來說至關重要。

參考文獻：

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篇6

關鍵詞:企業成本管理轉型發展耦合

經過金融危機的洗禮，以及后國際金融危機時期企業生存面臨的低迷的經濟形勢，激烈的全球市場競爭，國內企業的成本管理意識大為增強，部分企業提出“擰毛巾”等加強成本管理的方法。這種成本管理不僅會有效的降低企業的運營成本，提高經濟效益，實質上也是一種生產、經營模式的轉型。因此，企業成本管理與轉型發展具有內在的耦合性。

一、企業成本管理有利于推動企業轉型發展

總體來看，企業成本管理與轉型發展在理念、目標、途徑與方法等方面具有耦合性。

(一)兩者的理念具有耦合性

成本管理與轉型發展都是要改變傳統的依靠物質資本投入，依靠規模生產來獲取更多的收益的發展模式，轉變傳統的僅從生產過程來進行成本控制或者進行生產經營活動，轉而對企業的整個生產、銷售、流通全過程進行管理，使企業轉變到依靠人力資本的增值，依靠技術進步和管理創新來追求更多的剩余價值，或者降低生產成本。因此，兩者在理念上具有高度的耦合性。實際上，企業在推進成本節約的過程中，必然會吸納現代經營理念，即充分利用當前推動經濟發展方式轉型的背景與理念，以此來促進企業的長遠發展，這將增強兩者之間的耦合性。

(二)兩者的目標具有耦合性

企業進行成本管理，其最終目標是要通過成本核算、分析、決策與控制等活動使企業資源達到最優配置狀態，提升企業的盈利能力以及競爭能力，實現企業的長遠發展。企業推動轉型發展，其目標是通過轉變或者改進自身經營模式，使企業轉變到資源耗費低、環境污染少的經營方式上來，并最終實現企業的持續健康發展。由此可見，兩者在目標上具有耦合性。

(三)兩者的途徑與方法具有耦合性

無論是現代成本控制模式還是現代企業經營模式，其途徑和方法都主要是如下二種：首先，通過技術進步來達到既定的目標，技術進步既是企業產品創新、工藝改進等轉型發展的必然抓手，也是通過提升產品盈利能力或者降低產品成本實現成本控制的有效方式。其次，通過管理創新來達到既定的目標，管理創新一方面能夠通過對企業內部的整合或者重組實現成本節約，另一方面也能夠通過生產、銷售等環節管理的改進和整合推動企業轉型發展。

二、企業成本管理與轉型發展的現實沖突

雖然企業成本管理與轉型發展具有高度的耦合性，但從現實來看，兩者之間存在一些現實的沖突。

(一)短期成本控制與長期發展轉型的沖突

首先，成本管理要求減小非生產性的支出，而轉型發展則短期內可能會使得這種支出增加。要促進企業轉型發展，必須進行全面的市場調研，制定轉型方案，對轉型的目標、方向等進行選擇，這樣勢必會產生諸多費用，給成本控制帶來挑戰。此外，轉型發展過程中各種技術研發投入、人才引進投入等也會給成本控制帶來挑戰。其次，在現有的委托-模式下，企業的成本控制是以某一時期的運營成本為考察對象，但轉型發展的成果需要較長的時間段才能體現出來，這就使得職業經理人在成本約束下，除非董事會或者股東會授權，否則可能會在一定程度上更加注重成本節約，而不是從長遠的角度來考慮企業轉型的問題，這就會給轉型發展帶來極大的挑戰。

(二)全面成本管理與局部轉型發展的沖突

成本管理強調的是全面性，即要從企業原材料的采購、生產、流通、銷售各個環節來進行成本控制，但在某一時期，轉型發展更多的是強調通過技術進步或者管理創新來推動某些重點環節、關鍵領域轉型，以此為基礎帶動整個企業的轉型發展，這兩者之間也具有一定的沖突。首先，由于成本管理特別是成本節約意味著相關部門或者崗位可供利用的資源減小，但這些部門的技術水平等可能并沒有實現技術更新等轉型，而已經轉型的部門則可以依托技術或者管理創新來實現成本控制，這就會在部門之間形成不協調之處。其次，轉型發展的部門，一般其利潤水平會得到較大的提高，但這種提高是以企業整體投入和支持為基礎，而并非通過成本管理戰略而達到的，這就會使得部門之間的利益難以調節，從而給企業的發展帶來挑戰。

三、提升成本管理與轉型發展耦合度促進企業持續發展的對策建議

提升成本管理與轉型發展的耦合度促進企業持續發展，可以從創新理念推行全員參與成本管理與轉型發展戰略、注重發展戰略制定中兩者的融合、注重實踐中利益的協調等方面著手。

(一)創新理念推行全員參與成本管理與轉型發展戰略

首先，要創新發展理念，企業全體職工要樹立一種主人翁的意識，以幫助企業實現長遠發展、貫徹落實各種戰略作為己任，而企業的管理層則要以“以人為本”理念來對待職工，以幫助職工成長，讓職工享受發展成果來獲取職工對成本管理與轉型發展戰略的支持。其次，企業要積極的動員全體職工參與到成本管理與轉型發展戰略中來，營造一種全員參與，人人有責的氛圍，并在成本管理與轉型發展戰略中明確各崗位、各職工的權、責、利，調動職工參與的積極性，從而推動戰略實施。

(二)注重發展戰略制定中兩者的融合

要實現成本管理與轉型發展兩者的融合，首先，要在成本管理戰略中融入轉型發展的相關要求，通過轉型發展來提高成本管理水平。其次，要在轉型發展戰略中融入成本管理的要求，以成本管理來實現資源節約、環境友好，促進轉型發展。再次，在企業整體發展戰略中將兩者進行有效的融合，只有將兩大戰略有效的融入企業長遠發展戰略中去，才能更好的推動戰略的實施。

(三)注重實踐中利益的協調

首先，要注重對成本管理與轉型發展戰略實施情況的調研，對實施成效、實施中面臨的問題等進行客觀的分析，并指定專門機構對出現的問題進行協調處理，以此來提高實施的效果。其次，要注重企業內部自身利益的調節。對于轉型發展所導致的部門發展不平衡等問題，企業內部要通過重新調整組織結構等方式來解決發展中遇到的問題，從而推動轉型發展與成本管理的實施。

參考文獻：

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1關于農業水利工程

農業水利工程主要為保護農業經濟的穩定發展，其工程建設主要包括防洪、灌溉、除澇、供水、發電、水土保持、水資源保護等而修建的所有工程。主要作用則是為調配和控制自然界的地下及地表水，從而達到興利除害的目的。通過修建農業水利工程，將此領域工程技術人才卓越培養，為農業經濟發展、農業增產以及農民增收提供可靠的保障和動力。

2農業水利工程研究的重要性

近些年來，我國水旱災害頻繁發生，極其嚴重地威脅到人們的安全和日常生活，也給國民經濟造成了嚴重的損失。云南省就是典型的例子，我們都知道云南省是我國的花卉以及蔬菜聚集地，但這幾年由于長時間干旱導致花卉產量大量下降，市場中鮮花的價格也大幅上漲，為當地帶來了嚴重的經濟損失。我國還有許多像云南省這類情況的地方，也足以證明我國的農田水利等基礎設施仍然存在很多薄弱環節，因此這就需要加大水利工程的建設力度，從而將水旱等災害造成的財產損失有效緩解。就目前我國農業水利工程發展形勢看來，未來的農業必定實現現代化發展方式，走可持續發展道路，水利用最優化可減少水土流失給農業造成的危害，促進人和自然更和諧的相處和發展[1]。

3關于我國在農業水利工程上存在的問題

目前，我國在農業水利工程方面的專職人員綜合素質普遍不高，且整體技術水平也偏低，實在難以滿足因經濟發展過快帶動的農業水利建設和發展。再加上從事農業水利工程建設的工作環境和條件也非常艱苦，福利和待遇也偏低，這在很大程度上就造成了農業水利工程方面人才的大量流失。據最新的不完全調查顯示，我國國有水管單位42萬職工中僅有15000人是高級技術人才，這一數據非常直觀地表現出了我國在農業水利工程方面高級人才的嚴重匱乏。雖說我國自古以來就是農業大國，但在許多地方關于農業的水利設施設備都是沿用以前的古方法或是老舊設備，并都是些小規模的工程，因為設施設備的老舊以及使用年限的久遠，加之得不到及時的維修和維護，直接導致農業經濟的停滯不前。農業雖作為我國第一產業，但隨著近些年我國在工業以及科學技術領域的發展，對農業水利工程建設的投入就存在欠缺，自然給農業水利工程建設造成影響。改造水利工程是一項異常艱巨的過程，需要投入大量的人力、物力和財力。因此，地方政府對支持農業水利工程建設是心有余而力不足，缺乏資金支持。農業水利工程因為其技術和任務的復雜，因此必須制定科學、長久、詳細的前景規劃，這樣才能實現農業水利設施的長久使用。

4關于農業水利工程采用技術

4.1節水灌溉技術

目前采用的節水灌溉技術有多種，如田間地面灌水、管灌、波涌灌溉、畦灌技術等。其中，田間地面灌水技術可以節水20%，在習慣大水漫灌的地區，可進行推廣使用，長溝改成短溝，可以有效控制田間灌水量，在一定程度上，提高灌水的利用效率；也可采用管灌，一般可節水40%左右；采用地面灌溉技術和微灌技術，可節水80%以上[2]。

4.2節水抗旱栽培技術

深耕深松技術指以土蓄水，進行深耕深松，以便加厚土層，增加土壤的透水性，從而增加土壤的蓄水量；選用抗旱的農作物品種，也可以達到節水抗旱的目的；在旱地上施足有機肥，可降低用水量55%左右，因此要合理增施有機化肥，以肥補水，降低單位產量作物的用水量；防旱保墑的田間管理，正確運用耕種技術保持和維護土壤的水分；地面覆蓋保墑技術，可選用一些容易找到的材料進行覆蓋，如薄膜、秸稈覆蓋。不過通常除了以上兩種技術以外，在抗旱技術方面，還可以采用種子化學處理、保水劑、化學調控抗旱措施等化學方式進行抗旱。

5關于農業水利工程發展可采用的路徑

農業水利工程作為一項具體、復雜的建設工程，涉及范圍較廣，因此在進行工程建設前就要做好全方位的統一協調和規劃。結合我國當前國情以及農業發展特點，關于農業水利工程發展可采用的路徑可通過以下六個方面：一是將農田灌排體系不斷進行完善，加強農業水利工程整治，對大中型灌溉排水泵站實施更新改造；二是結合我國當前新增的糧食生產能力進行規劃，并在資源充足有條件的地方建立全新灌區，將農田灌溉面積有效增加，從而使農業穩定發展；三是將農業水利工程新機制合理完善，政府和國家應加大扶持力度以及財政撥款，為農業水利工程奠定扎實的經濟基礎，并在農民中展開宣傳工作，使農民自愿投身到水利工程的建設中來；四是對于重點縣鄉應該將農業水利工程設施及相關配套項目盡快落實，從而讓農業正常生產早日得到保障，確保旱澇保收；五是在進行農業水利工程建設時最好因地制宜，結合當地區域實際情況來確定水利設施興建規模及方式，如小塘壩、小水池更適合當地農業；六是在進行農業水利工程建設時最好因地制宜，結合當地區域實際情況來推廣和支持節水灌溉技術，從而增強抗旱的面積和范圍，常用的灌溉技術有噴灌、滴灌和管道輸水等。

6目前我國在農業水利工程上所帶來的成績

我國作為超級人口大國，農業從來都是我國最重要的支柱性產業，也是保證國民經濟穩定發展的基礎條件。農業水利工程作為農業穩定發展的有力保障，雖還是存在不足，但總的來說隨著國家和政府人力、物力及資金的大力投入，還是取得了一些較為可觀的成績。具體表現在以下三點：一是由于農業水利工程的建設和發展，我國農業也發展得較為穩定，我國近些年來糧食的高產就以非常直觀的實例說明了這一問題，隨著農業增產也使得農業經濟蓬勃發展，農民經濟收入和生活水平提高也得到很大程度的推動，從而促進社會主義新農村建設以及農村產業結構的調整得到進一步發展。二是由于農業水利工程的建設和發展，讓我國農業生產生活用水得到了較為合理的規劃應用，很大程度上將水資源利用率有效提高，減少了農業灌溉造成的水資源浪費。三是由于農業水利工程的建設和發展，將工程建設區域內自然面貌有效改善，并在發生旱情和水澇時幫助農民減少農業損失，將水利工程區域內農業生產基礎條件大幅度改善[3]。

7結語

篇8

    近年來,我國企業物流成本管理取得了長足的進步,但與國外發達國家相比,還有比較明顯的差距,具體表現在成本管理意識不強,思維陳舊,成本管理方法缺乏創新等多個方面。據中國行業咨詢網近期的數據顯示,2011~2012年,我國企業物流成本約占GDP比重的18%,遠高于發達國家8%~9%的水平。由此可見,探討我國企業物流成本管理的現狀并針對性的提出發展思路顯得尤為關鍵。目前,我國企業物流成本管理主要存在以下幾個問題。

    1.1物流基礎設施落后,效率低下

    近年來,我國加大了對基礎設施的投入力度,以公路、鐵路、港口、機場為主的物流基礎實施建設均取得了長足的進步,但從整體上來看,仍相對落后,沒有達到與我國國力相匹配的水平。當前,我國企業物流手段主要還是以公路、鐵路為主,形式比較單一,而空運、高鐵運輸雖然節省了時間成本,但綜合其他因素考慮,在短期內仍然還不能完全轉變為企業物流的主要手段;此外,由于我國人口眾多,運輸量大,而現有的交通能力尚不能完全滿足物流的基本需求,交通堵塞、交通事故的頻頻發生,在一定程度上造成了成本的浪費,工作效率低下,這也成為制約我國企業物流成本管理提升的一個重要因素之一。

    1.2分部門管理機制的制約

    企業物流的基礎平臺主要包括鐵路、公路、水運和航空,而這些基礎平臺的運作就目前而言是相對獨立的,資源并未完全整合到一起。究其原因,主要還是老的計劃經濟思維的影響,分部門管理體制的存在,制約了企業物流的發展。當前,任何企業都不能僅僅依靠一種物流平臺來實現對產品的運輸,因此,在實際的操作過程中,多種物流平臺的轉換,勢必會造成成本的增加,給企業的發展帶來沉重負擔。

    1.3企業物流服務意識不強

    隨著時代的進步,人們維權意識的加強,這對企業物流提出了更高的要求,企業不僅要加強物流服務意識,更要為消費者提供個性化的服務,以滿足時代的發展需求。當前,很多企業物流服務意識不強,一味追求利潤的最大化,往往忽視了消費者的真實感受,使得顧客滿意度持續下降;此外,部分企業還存在“物流腐敗”的現象,具體表現在勾結貨運回扣,不按程序辦事,不按順序發貨,向下游索物品,私扣贈品物料,倒賣內部貨物等問題的出現,極大的損害了企業的利益,造成成本增加。

    1.4企業缺乏專業的物流人才

    進入21世紀,企業對人才的需求量越來越大,很多企業都將人才作為企業核心競爭力的重要體現。近年來,物流業在我國發展迅速,已經成為推動我國經濟發展的重要力量,然而,企業物流人才的缺乏確實顯而易見的。在企業中,物流管理人才不僅需要專業的知識技能,更要結合企業的發展狀況,針對性的制定管理流程和措施。因此,企業如果缺乏專業的物流人才,必然會使整個物流供應鏈系統運行下降,影響企業的成本管理。

    2我國企業物流成本管理發展思路

    通過對我國企業物流成本管理的現狀分析,可以發現,其中存在的問題還是非常多的。因此,我國企業對物流成本管理必須引起足夠的重視,只有通過不斷創新思維、手段,引入新的管理方法,才能有效控制物流成本,實現企業的長遠發展。筆者長期從事企業物流管理相關工作,在具體的實踐過程中總結了幾點經驗,以供參考。

    2.1政府加強引導,整合物流資源

    對于企業而言,政府的扶持和指導是非常重要的。因此,政府必須制定出一套符合我國國情和現狀的政策,并通過適當的產業結構調整,來不斷完善我國企業的物流成本管理;同時,要加強鐵路、公路、河運、航空等各分部門資源的整合,為企業構建一個良好的物流環境,讓我國企業能在一個公平、公正的大環境下,充分發揮自身的優勢,通過資源互補,從而有效減少不必要浪費,控制運營成本;此外,政府還要加大對物流基礎設施的投入力度,以保證交通運輸和信息交流的暢通,可以在全國各大城市建立現代化的物流和配送中心,通過系統化、規范化、信息化的管理,讓整個全國的企業物流成本管理形成一個行之有效的大型網絡,為企業提高運營效率和提升消費者滿意度創造有利條件。

    2.2企業建立高效物流管理模式

    目前,我國企業的物流管理模式主要有三種,物流自營方案、物流外包方案和物流聯盟方案。而企業在選擇物流管理模式時,應充分研究,認真聽取各方意見,把各種內在因素和外在因素考慮清楚,從而針對性的找到符合自身發展需求的高效的物流管理模式。物流活動的控制水平直接影響物流費用,改善物流管理就是要加強物流的經濟核算,選用恰當的成本控制方法,對資金管理、人員、原材料消耗、物流各環節的支出等進行分析,不斷改善管理方法,尋求降低物流費用的途徑。企業對于物流管理人員要給予足夠的支持,通過人性化的管理,讓員工在企業中能感受到家的溫暖。企業還應制定出一套完善的績效考核體系,獎懲并行,這對于約束物流管理人員違規行為的發生和提高員工積極性都有很大的幫助作用。此外,還要定期對物流人員進行培訓,通過專家的授課,讓員工能及時掌握國家相關政策和企業發展現狀,保持物流成本管理工作的先進性。與此同時,企業物流部門還要加強和其他部分的協作,通過及時的溝通,減少不必要的工作環節,提高工作效率,降低物流成本。

    2.3加大物流人才培養力度

    據相關數據顯示,目前我國每年物流管理人才的需求量至少為5-6萬人,且隨著時代的發展,社會對物流的依耐性越來越強,此項數據將會逐年大幅遞增。然而,當前我國物流管理人才的數量完全不能滿足社會的發展需求。因此,加大物流管理人才的培養力度成為當前國家和政府必須深入考慮的問題。主要可以從以下兩個方面來開展工作,一是要加強物流理論研究,以理論為基礎,在實踐中不斷驗證,才能從中發現問題,并及時解決問題,同時結合我國的國情,對物流理論進行探索和創新;二是要加大對重點高校,重點物流管理學科的建設。政府不僅要加大對教育的資金投入,同時,高校也要主動與企業合作,廣泛交流,只有理論和實踐相結合,才能培養出符合社會發展需求的“應用型”物流管理人才。

篇9

1、項目管理概念萌芽期

國際上，項目管理學科起源于第二次世界大戰時期，我國現代意義上的項目管理概念則起于華羅庚教授于1964年提出的統籌法。80年代初，隨著國內改革開放政策的逐步施行，中國開始引進外資，隨著合作的開展和項目的增加，其工程項目管理方式逐漸與國際模式融合發展，在建筑業中發揮重要作用。

2、工程項目管理模式的初步應用

1982年云南魯布革水電站工程被譽為中國水電基本建設工程對外開放的“窗口”，在此次工程長達8年的建設過程中，我國第一次利用了世界銀行貸款，并按世行規定對部分工程進行國際競爭性投標和項目管理。1987年9月國務院召開的全國施工會議提出了推行魯布革經驗，倡導建設業采用招投標方式決定項目歸屬，引進了全過程總承包方式，強調重視項目管理。

3、工程項目管理理念高速發展階段

1987年，我國開始建立一批試點要求采用項目管理施工法，并著手建立中國的項目經理認證制度。工程項目管理模式開始逐步應用在如三峽水電、二灘水電等項目中，為中國改進和發展工程項目管理模式積累數據分析基礎。1988年國家開始推行建設工程監理制度；1991年，中國的項目管理委員會PMRC(ProjectManagementResearchCommitteeChina)成立，致力于推進我國項目管理學科建設和項目管理專業化發展；1992年，國家計委在全國基本建設項目管理座談會上提出了業主責任制的改革方案；1996年提出了建設項目法人責任制；三項制度的基本形成，同樣標志著中國的工程項目管理進入了全新的發展時期。

二、中國建設工程項目管理企業發展建議

1、改進工程項目管理模式

單一的工程項目管理模式無法適應我國國情的要求，且由于當前工程項目情況復雜，往往需要采取多種項目管理組合模式，從而縮短施工工期，保證工程質量，減少工程投資。因此工程項目管理企業需要針對工程不同時期的特點采用適應當前特點的組合型管理模式，提高自身的業務水平，加強企業競爭能力。

2、加強建筑企業自身建設

建筑企業本身應改善組織結構模式，形成多種固定的項目部管理模式，以便于項目經驗的整理和傳遞，從而歸納出建設某一類工程的管理模式。同時加強公司新型管理人才的培養，堅持項目理論與實踐相結合，保證工程質量。嚴格遵守國家和行業規定，進行資質等級的年審，同時以合法公正的方式進行項目招投標管理。

3、加強工程項目管理企業信息化建設

國際工程項目管理模式日益呈現信息化趨勢，我國的建筑行業應不斷努力從而與國際水平接軌，從而加強自身的國際競爭力，將中國建設工程項目管理企業推向國際化，其中實現項目全過程信息化管理勢在必行。當前的建筑業中，施工工藝難度大的建設項目越來越成為工程項目管理企業的業務主體，這些項目都要求投標公司必須能夠對項目進行信息化管理。加強企業信息管理的改革，不僅能推動我國工程項目管理企業的發展，更能推進整體行業的技術水平。

三、結論

篇10

楊俊峰，男，江蘇海安人，1965年10月出生，1999年入黨，大學本科學歷，高級經濟師，現任鑫緣繭絲綢集團股份有限公司董事、副總經理兼財務總監，江蘇省總會計師協會理事，海安縣工業會計學會副會長，海安縣內部審計協會常務理事，美國注冊管理會計師協會會員。

楊俊峰任職的鑫緣繭絲綢集團股份有限公司位于江蘇海安，集團擁有中國絲綢行業最為完善的產業鏈和最具特色的農工科貿一體化經營模式，產業基地規模和帶動農戶數量、科技創新能力和科研開發水平、產品質量和品牌形象均領先于國內同行業，是全國首批、也是國內繭絲綢行業首家農業產業化國家重點龍頭企業，中國絲綢協會副會長單位。集團被江蘇省委省政府表彰為“江蘇省優秀民營企業”，“江蘇省企業創新先進單位”。

作為鑫緣集團的財務負責人，楊俊峰堅守“為企業作貢獻，與企業共成長”的信念，恪盡職守，勤奮敬業，一方面與時俱進，開拓創新，一方面嚴謹務實，真抓實干，以較高的思想品德和道德修養，超人的吃苦精神和奉獻意識，突出的專業學識和工作業績，得到了各方面的充分肯定與好評。

一、認真學習，刻苦鉆研，思路開闊，理念先進，為集團發展奉獻了自己的聰明才智。

楊俊峰認真學習各種經濟學著作，學習現代經濟管理的理論和方法，學習中央的經濟方針政策，學習國家的經濟法律法規。在自學的同時，還先后參加了上百次專業培訓，比較系統地學習了戰略管理、市場營銷、財稅金融、公司理財、資本運作、投資決策、財務籌劃等方面的知識，學習了全面預算管理、內部控制和風險管理、財務和稅收管理等方面的先進方法和技能。在工作中注重辯證法，強調全局意識和統籌規劃，習慣一分為二地看待問題。能以辯證唯物主義和歷史唯物主義的觀點和立場，分析、判斷和處理問題，較好地解決實際工作中的重大、關鍵問題和疑難問題。楊俊峰的一些管理理念在實際工作中得到了有效的運用和體現，主要體現在以下幾個方面：

1.正確選擇集團競爭戰略，贏得更多的市場機會和優勢。海安是中國繭絲綢之鄉、繭絲綢產品生產基地，絲綢生產加工企業眾多，競爭也較激烈。楊俊峰根據集團的成長階段，運用S.W.O.T和波特五力理論進行實際分析，提出采取差異化戰略。通過加大科技創新、設計研發、品牌營銷的力度，形成市場的高端優勢，做到人無我有，人有我優，始終領先市場，處處贏得先機。依據差異化戰略，集團不斷深化產學研合作，打造了一系列行業領先的技術創新平臺，提高了企業自主創新能力，取得了眾多科研成果并成功轉化為生產力。集團積極實施品牌化戰略，“鑫緣”榮獲中國馳名商標，“鑫緣”牌真絲綢、蠶絲被、桑蠶絲均獲“中國名牌產品”稱號，鑫緣絲綢工業園被國家質檢總局授予全國唯一的“繭絲綢服裝家紡知名品牌示范區”，集團成為工信部確定的全國絲綢行業唯一的“全國工業企業品牌創建示范企業”，集團的品牌影響力居行業之首，有力推動了國內外市場的拓展。目前集團生產的蠶絲被的品質和市場占有率均已領先國內同行業，2011年中央代表團向鑫緣采購6.3萬條蠶絲被作為和平解放六十周年的國禮。實踐證明，正確的競爭戰略發揮了有效的引導作用，差異化戰略有力地推動了集團的轉型升級。

2.創新合作模式，正確處理企業與客戶的利益關系。楊俊峰認為，要在市場競爭中取得長久優勢，必須穩定客戶資源，與客戶緊密合作共同成長，而不是片面追求自身利益。讓利和扶持客戶，對鞏固和穩定市場有著積極的意義。鑫緣集團收購的蠶繭除少部分用于集團下屬企業進行生產加工外，大部分供應給與集團沒有產權關系的繅絲企業。集團與這些繅絲企業是市場經濟中的買賣關系，楊俊峰提出不能把繅絲企業簡單地看成自己的客戶，而是要把他們作為自己的戰略伙伴，走一條共同發展的道路。在楊俊峰的提議和倡導下，集團通過多方面的積極努力，以多種形式的創新，支持繅絲企業的發展，促進了產業共贏。一度時期，國際繭絲綢行情劇變，繅絲企業面臨著很大的生存困難，產品嚴重積壓，資金無法回籠，生產難以為繼。為幫助繅絲企業組織生產，保障工人就業和社會穩定，楊俊峰在征得董事會同意后，想方設法籌資數千萬元，通過廠絲質押的方式為繅絲企業融通資金，繅絲企業將生產的廠絲質押給集團，集團將相應的資金拆借給繅絲企業，用于繅絲企業組織生產，維持正常運轉，保證開工率，保障工人就業和社會穩定。集團這一做法為行業“自救”、產業“自救”提供了有力支持和保障，受到地方政府的充分肯定和高度評價。

3.堅持以人為本，正確處理減員增效和充分利用人力資源的關系。公司改制初期，有些人提出來要大力精簡人員，以降低人力成本。尤其是對基層繭站工作季節性非常突出、工效較低的問題，提出使用臨時人員替換常年用工，以減少用工成本。楊俊峰則提出了不同意見，認為員工應該是一種資源，一種財富，而不是負擔。關鍵是如何用好人力資源，提高勞動效率。并指出了臨時用工替代常年正式工后，繭站固定職工偏少，在蠶繭收烘的內部控制方面會存在許多弊端。楊俊峰提出，要引導基層繭站利用好現有場所設施，多渠道開拓經營，多方面增加收入。楊俊峰的意見得到了采納，并達到了較好的效果，員工隊伍基本穩定，企業和員工的收入均不斷增長。

4.堅持依法經營，正確處理企業效益和社會責任的關系。在集團經營過程中，有的股東提出要追求企業經濟效益的最大化，并建議采取所謂“合理避稅”的變通方式，降低企業稅收成本。楊俊峰針對這一情況，積極宣傳稅收政策，舉辦多期稅收知識講座，并親自講課，提出依法誠信納稅的重要意義和偷逃稅收的危害性，使集團上下形成了認真履行社會責任、依法誠信納稅的共識。由于集團較高的稅收遵從度和良好的納稅行為，集團被南通市國稅局和地稅局評為A級納稅人。集團公司也被海安縣委縣政府表彰為地方財力貢獻大戶和納稅大戶。與此同時，楊俊峰積極研究稅收政策法規，用足用好稅收優惠政策。近年來，通過合理合法的方法，為集團爭取稅收優惠和減免數千萬元。

5.認真研究外匯政策，采取有效措施，降低匯率風險。集團自營出口每年在8000萬美元以上，其中絲類產品的出口量領先國內同行業。人民幣升值和外匯匯率波動對公司的經營有著直接并且重大的影響。楊俊峰認真研究國際經濟形勢和國家外匯政策，及時關注匯率變動，并加強與金融部門的溝通與協作，通過多種渠道和方式，采取有效措施，降低了匯率風險和損失，取得了顯著成效和積極影響。楊俊峰根據實踐經驗和心得撰寫的文章《波動匯率，組合避險》發表在財政部主管的《新理財》雜志后，受到了國內眾多報刊和網站的引用與轉載。

二、認真履行職責，積極參與重大經濟事項的研究決策和集團經營管理活動的組織領導，在集團各項重大改革中發揮了重要作用，作出了積極貢獻。特別是在財務管理方面的創新實踐，顯著地推動了企業發展。

1.積極參與集團經營管理活動的組織和領導。作為集團董事會成員，楊俊峰積極參與集團重大經濟事項的研究和決策，充分運用自己的專業知識和工作經驗，為集團的做強做大和又好又快發展出謀劃策；作為集團經營層班子成員，他認真執行董事會制定的方針政策和相關決定，帶領團隊，攻堅克難，努力完成各項工作目標任務。楊俊峰還具體負責集團每個年度工作思路的起草，參與集團“十一五”“十二五”規劃的編制。負責集團公司股東大會和董事會的籌備工作，積極推動了集團公司治理的規范化。負責集團重要規章制度的起草和審核，并組織執行，對制度執行情況進行檢查督促，促進了集團的規范運行。

2.積極參與重大改革方案和重大經濟事項的研究和決策。楊俊峰積極參與集團經營管理體制以及海安縣繭絲綢行業管理體制的改革的方案設計，并承擔文字材料的起草工作。海安繭絲綢行業“廠站掛鉤”的蠶繭資源管理體制，鑫緣集團“公司+基地+農戶+工廠+高校科研院所”的產業化模式，集團分公司的蠶繭收烘績效掛鉤考核方案，集團對子公司經營層的考核責任制及薪酬掛鉤分配方案等，大都由楊俊峰負責起草相關文字材料和擬定實施路徑，是改革方案的主要設計者之一。他的許多意見和建議得到了縣政府和集團董事會的采納。在各項改革中，他堅持以人為本、充分調動各方面的積極性，力求資源有效整合，責權利有機掛鉤的理念，得到了充分體現，取得了較好成效。海安的蠶繭資源管理體制受到國內眾多地區的關注和學習，集團“公司+基地+農戶+工廠+高校科研院所”的產業化模式更是受到中央多個部委的充分肯定和積極推廣，這其中凝聚了楊俊峰不少的心血。

3.積極參與企業管理，積極推動管理創新。楊俊峰堅持科學發展觀，善于用現代管理理念指導工作實踐，并堅持與時俱進，積極創新。他參與創造的《發揮企業技術創新主導作用，帶動繭絲綢產業不斷發展》，2007年獲第十四屆省級企業管理現代化創新成果三等獎。《推行繭絲綢減量化管理，實現國家循環經濟試點示范企業節能減排目標》，2011年獲第十七屆江蘇省企業管理現代化創新成果二等獎。楊俊峰所撰寫的論文《龍頭企業的全面創新是發展現代農業的助推器》榮獲中國農學會優秀論文。

4.積極推動產品質量的提升，積極推進品牌戰略的實施。楊俊峰在集團內提出“質量就是企業競爭力、品牌就是產品生命力”的觀點，提出了“加大預防成本的投入，保證評估成本的需要，大力降低內部損失成本，嚴格控制外部損失成本”的思路，并以此進行經費投入和內部考核，促進質量的提升和損失的避免。他積極推動和支持集團質量興企方針和品牌戰略的實施。在集團預算中，安排足夠的經費專項用于全員培訓和卓越績效準則的實施、質量管理和貫標認證活動、質量檢驗和檢測以及商標注冊、專利申請、標準制定和知識產權保護，并全程參與質量管理、品牌創建和卓越績效活動。經過努力，集團在商標、專利以及標準制定等知識產權方面都取得了不俗的成績，多次榮獲江蘇省質量管理先進企業，2013年榮獲南通市市長質量獎。這個過程中，楊俊峰都發揮了積極作用。

5.積極參與集團科技創新，積極推動集團轉型升級。楊俊峰積極參與集團產學研合作的組織，積極支持科研開發、技術改造活動的實施，籌集大量資金，保證研發需要，并對研發費用的支出加強管理，使其發揮積極的作用。他為集團建立國家科技部批準的國家桑蠶繭絲產業工程技術研究中心，國家人力資源和社會保障部批準的博士后科研工作站，農業部批準的農產品加工企業技術創新機構，科技部批準的國家星火計劃龍頭企業技術中心，以及江蘇省桑蠶繭絲及深加工工程技術研究中心、省級企業技術中心等一系列行業頂尖的科技創新平臺作出了積極的貢獻，在項目論證、材料申報、組織管理、運行指導等方面發揮了重大和積極的作用。同時，他還積極參與集團戰略規劃的制定與實施，起草了一系列集團內部推動轉型升級的政策文件，在科技創新、質量強企、品牌運作等方面提出了一些有益的意見和建議，受到了較好的成效。集團轉型升級工作受到江蘇省委主要領導的充分肯定，被認為是江蘇省傳統產業轉型升級的典范，集團被江蘇省委省政府表彰為江蘇省優秀民營企業，江蘇省企業創新先進單位。楊俊峰結合工作實踐撰寫的經驗總結文章《傳統產業成功轉型的典范》以整版形式發表在2011年2月11日的《新華日報》上。

6.積極參與集團產品開發，促進集團保持新品研發方面的行業領先地位。楊俊峰積極參與集團產品開發的論證、決策，參與產品開發的組織、協調，在產品開發活動中做好項目預算，營銷策劃，提供財務支撐，為集團產品開發作出了積極的貢獻。近年來，集團每年推出新品數十種，深受消費者的青睞和市場的廣泛好評。集團被中國紡織工業協會授予產品開發貢獻獎，多次榮獲中國絲綢協會產品創新金獎，以及其他數十項行業最高榮譽，楊俊峰在這方面發揮了重大的作用。

7.積極參與集團內國家和省部級重大項目的領導并提供財務支撐。楊俊峰參與組織實施了32項國家科技支撐計劃項目、國家循環經濟項目、國家星火計劃項目、國家富民強縣項目、省重大科技成果轉化項目、國家和省市科技攻關項目、國家和省農業綜合開發等技術改造和科技研發及產業化項目。這些項目部分填補了國內空白，多項科研成果通過省級以上鑒定驗收，并認定達到國內領先和國際先進水平，集團多次榮獲國家和省部級的科技進步獎。作為項目財務負責人，楊俊峰在項目中參與調研評估，參與方案制訂，主持經濟可行性論證，指導可行性研究報告的具體編寫，負責項目財務和項目資金管理，組織項目會計核算。目前已實施結束的項目均通過了審計和驗收。累計為企業爭取財政扶持資金數千萬元。項目財務管理工作受到上級好評，項目的實施提升了企業的競爭力，取得了良好的經濟效益和社會效益。