導語：如何才能寫好一篇企業文化建設計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：企業文化；問題；對策

企業文化建設中存在的問題

當今社會不僅是知識經濟、網絡經濟時代，更是文化經濟的時代，企業之間的競爭越來越表現為文化力的競爭，企業文化已成為推動生產力發展的強勁動力。企業文化建設也越來越受到眾多企業的重視，但目前很多企業對企業文化建設的認識不足，企業文化建設中存在許多問題，主要反映在以下幾個方面：

1、忽視企業文化建設工作

企業文化建設工作雖然已經得到了多數企業的認可和重視，但也有相當數量的企業，其管理理念還沒有轉變過來，沒有充分認識到企業文化建設對企業經營、管理與發展的重要意義，簡單認為企業文化建設不能產生直接的經濟效益。在實際工作中，只重視技術、市場等企業經營管理的實際工作，忽視企業文化建設工作，企業文化建設處于簡單的自然發展狀態。

2、對企業文化建設的認識不足

一些企業長期以來，對如何做企業文化，企業文化的內涵包括哪些內容缺乏明確的認知，認為企業文化的實質和內容就是做一些公關宣傳活動、廣告推廣活動、社會公益活動和職工的文化娛樂活動，而忽視了企業文化中最本質的部分，即企業理念和行為方式的確立與推廣。也有的企業在做企業文化建設時，將工作的重點放在視覺文化上，認為統一了著裝，統一了企業的標識，做了形象設計和形象宣傳，就是在做企業文化，使企業文化建設陷入了形式化、膚淺化的誤區。

3、重視企業文化的設計，輕視對員工的教化

有的企業雖然設計了完整的企業文化體系，但僅僅熱衷于把企業文化設計出來，展示出來，熱衷于通過企業文化的展示改變企業的社會形象，熱衷于讓大家知道企業在做企業文化。而缺乏對員工進行深層次的教化，企業的精神文化沒有得到廣大員工的廣泛認同和接受，沒有轉化為員工的群體意識和整體行動，沒有把企業文化真正轉化為企業的財富。

4、企業文化建設工作的隨意性強

在工作中具體表現為：一是缺乏系統的規劃設計。企業文化建設的目的是服務于企業的經營活動，如何將企業的文化力轉化為企業的競爭力，需要將企業文化建設工作與企業的經營管理活動結合起來，落實到企業的實際工作中去。很多企業各項工作都有年度計劃，唯獨企業文化建設工作沒有計劃，工作開展的隨意性很強，缺乏全面完備的策劃方案和詳細可行的長遠規劃。二是缺乏制度保障。企業的管理層對企業文化的重視不夠，沒有把企業文化建設作為企業發展戰略的重要組成部分來看待，沒有把企業文化建設納入日常管理活動之中，企業文化建設工作缺乏一套完善和行之有效的制度保障。

5、企業文化建設中忽視人的因素

一是忽視員工的參與度。有的企業認為企業文化等同于企業家文化，企業文化建設是對企業家文化的總結和提煉，企業家是企業文化建設的主導者和中間力量，員工只需被動地接受和服從。因而企業文化建設中，多采取自上而下的方式，缺乏自下而上的溝通和反饋，員工沒有參與到企業文化建設中來，從而加大了企業文化推廣過程中的阻力和障礙，難以實現預期的目標，難以充分發揮企業文化的影響力。二是忽視員工的發展。企業文化建設的最終目的是既要提升企業的競爭力，又要給員工一個很好的職業生涯。有的企業在進行企業文化建設中，忽視了企業中最重要的因素——企業員工，沒有將文化建設的核心——企業員工作為文化建設的基礎。表現在實際工作中重視企業精神文化的貫徹、推廣，輕視員工的培訓、員工的職業生涯設計和規劃。造成員工對自己未來的職業前途和可能達到的職位程度缺乏認識，失去了奮斗的動力。

6、企業文化缺乏個性特色

企業文化的生命力和影響力來源于其自身的獨創性。但企業精神文化建設中，企業往往缺乏對企業的發展歷史，文化積累進行深層的剖析、總結和提煉，而是簡單學習一些先進企業的企業文化，使企業文化沒有表現出企業特有的文化色彩，沒有真正的反映出本企業的價值取向、經營哲學、行為方式和管理風格，沒有在員工心中產生強烈的共鳴。從而無法對員工產生強烈的凝聚力和向心力，無法使社會公眾通過這些精神文化識別企業形象，產生對企業的認同與選擇。

構建完整的企業文化體系的措施

針對企業文化建設中存在的問題，如何加強文化建設，構建完整的企業文化體系，具體的操作步驟與方法包括：

1、對企業的背景分析

企業文化要具有自身的個性特點，在進行企業文化設計時，就離不開對企業的文化背景、經營背景進行深層次的分析、研究。要了解企業的發展歷程，熟悉企業的業務特點。要分析企業在文化建設方面曾經做了哪些自覺、不自覺的工作，對企業過去的文化建設工作進行SWOT分析。具體工作要細化，要仔細梳理企業在文化建設方面取得的成績，每一項工作中目前還存在什么問題，存在的差距表現在哪里。只有做好了這些背景分析工作，才能使企業的文化建設充分顯示出自身深厚的文化沉淀，體現自身的個性特色。2、梳理、提煉企業的核心理念

企業的核心理念的梳理、提煉是企業文化建設工作的重心，企業的核心理念要得到員工的理解、認同，對員工產生激勵力，需要做好以下工作：一是分析企業的定位，提煉企業的愿景。很多企業在做愿景設計時，目標過空、過大，不切實際，主要問題就是缺乏對企業的定位分析。要在分析企業在行業中的競爭地位，自身的發展定位的基礎上，明確企業的愿景。二是分析企業的經營特色，提煉企業的價值觀、企業精神等。企業自身的經營特色是決定企業需要什么樣的價值觀、企業精神等精神文化的基礎，要避免企業精神文化的雷同現象，就要把這方面的工作做深、做細。三是分析企業的文化特色，探求企業需要什么樣的文化。如某企業在長期的文化積累中，形成了“溫馨的家園文化”的文化特色，這種家園文化的特色體現在企業文化建設中，對客戶是一種大家庭文化，對客戶要形成一種親和力、吸引力和形象力；對員工是一種小家庭文化，對員工要產生一種歸屬感、自豪感和榮譽感。

3、理念強化

企業的核心理念總結、提煉出來以后，不能簡單地停留在企業的文件中，必須通過一系列的工作對員工進行強化，使員工做到“入眼、入耳、入腦”。具體工作可從以下幾方面開展：一是召開企業文化建設工作動員會。企業文化建設是一項長期的工作，需要全體員工的共同關心和參與，召開企業文化建設動員會，就是要讓全體員工認同企業文化建設工作，營造一種人人參與的企業文化建設氛圍，使企業文化建設工作，能夠做到“落地、生根、開花、結果”。二是召開骨干員工座談會，征求員工對企業文化建設工作的意見和建議。通過達一方式為員工參與企業文化建設工作創造一個雙向交流的平臺，一方面使員工真正參與到企業文化建設工作中來；另一方面，也進一步加強員工對企業文化的認同和理解。三是VI系統執行操作。在建立和完善企業VI系統的基礎上，可根據各業務單位的特點確定不同地點的展示辭條，完成企業理念的展示工作。企業文化建設工作需要以一定的形式，通過各種不同的途徑來體現和強化。推出VI導視系統，對外可以進一步傳播企業的經營理念、服務理念，增強企業對客戶的吸引力，完善企業的品牌形象；對內可以充分發揮企業文化的滲透作用，增強企業文化對員工的凝聚力，以文化力推動企業業務的持續發展。

4、認同消化

企業文化建設的最終的目標，是通過培育高效能的企業經營團隊，以實現價值共守、精神共通、情感共流和命運共擔。如何讓員工認同消化企業文化，讓企業文化“落地”，把文化力轉化為競爭力，這需要把企業文化建設工作與企業的業務工作結合起來，避免企業文化成為“空中樓閣”。認同消化可從以下工作入手：一是典型人物的樹立、學習和推廣。可開展《我們身邊的故事》作品征集活動。通過作品征集，挖掘發生在員工身邊的對企業發展最重要的一件事；最難忘的一件事；最受感動的一件事；對企業貢獻最大的人等。通過這些典型人物的事跡豐富企業精神文化的內涵，使員工在學習、認知企業文化時產生積極的、具體的聯想，幫助員工更好地理解、消化企業的核心理念。二是優質服務月活動的開展。通過在員工中開展“優質服務月”活動，進一步加強員工職業道德教育和服務意識教育，在員工中樹立規范服務、優質服務的服務理念，形成一種積極向上的風氣，以提升企業的服務質量，樹立企業良好的社會形象，培育健康的企業文化。三是神秘顧客制的啟動。通過聘請“神秘顧客”，對企業的服務質量進行現場暗訪，可以從顧客的角度，及時發現、改正服務中的不足之處，提高客戶滿意度，留住老顧客，發展新顧客；可以給企業員工以無形的壓力，引發他們主動提高自身的業務素質、服務技能，改善服務態度，促使其為顧客提供更優質的服務；可以幫助管理者查找管理中的不足，拉近員工與企業和管理者之間的距離，增強企業凝聚力，從而達到內練功力，外塑形象的目的。四是開展“以文化力提升競爭力”的討論，增強員工對企業文化與企業核心競爭力關系的認識。優秀的企業文化，既是一種生產力，同時也是一種強大的精神動力。它對于構建和提高企業核心競爭力，具有極為重要的影響及推進作用，是企業核心競爭力賴以成長和發展的基石。員工只有理解了企業文化與企業競爭力之間的關系，并且認同企業文化，才能自覺地將企業的目標與自身的行為結合起來，企業文化才能成為企業持續發展的動力和競爭優勢。

篇2

1.對企業文化內涵的闡述界定

企業文化是指企業運行過程中，由領導核心和廣大員工群體創造、并得到全員認可，包括創造效益的價值取向和行為準則，是企業長期生存、發展過程中積淀的物質財富和精神財富之和，形式上表現為企業內部之間、企業與社會公眾之間的一種文化同構；內容上則表現為企業經營理念、價值觀念、工作目標的一致性。維系企業與員工的關系，一方面是勞動契約，一方面是文化契約。通過兩方面契約的相互作用，使員工認同企業文化，并在這種文化氛圍中努力工作、創造價值、完善自我、助推企業。這就是成功的企業文化。發展戰略的實施，需要技術、人才的支撐，需要體制、機制的保障，同時也需要企業文化的鋪墊。只有正確理解企業文化內涵，積極發揮企業文化的作用，通過文化契約的影響力，使員工與企業形成一種心理紐帶，認同企業的共同愿景和使命，將個人成功與企業發展結合在一起，主動承擔責任并進行自主管理。集團企業文化建設涵蓋于經營、生產、技術、質量、安全各個環節，通過不斷深化、提煉“發展企業，富裕員工，服務社會”這個三位一體的集團理念，用發展企業來解決面臨的困難和問題，用富裕員工來激發對企業的深情與厚愛，用服務社會來擴大企業的社會影響力，將企業文化建設納入發展戰略中去，作為經營企業的重要組成部分，與黨的建設、思想政治工作和精神文明建設等工作相結合，不斷實現企業文化與企業發展戰略的有機統一，企業發展與員工進步的有機統一，企業文化優勢與競爭優勢的有機統一，助推資源節約型、環境友好型以及和諧企業的構建，為集團的改革、發展、穩定提供強有力的文化基礎。

2.企業文化的建設體系

企業文化包括物質文化、制度文化、精神文化三個層面。精神層為物質層和制度層提供思想基礎，是企業文化的核心；制度層約束規范精神層、物質層的建設，為推進企業文化保駕護航；物質層則為制度層和精神層提供基礎條件，是企業文化的外在表現和載體。三者相輔相成、缺一不可。

二、企業文化的總體架構

1.物質文化

物質文化構成企業文化的表層，包括企業形象、商標（品牌）、企歌、企服、媒體等，是為制度層和精神層提供物質基礎的文化。一是形象文化。企業形象是以企業標識為核心，以特有的視覺設計，通過全方位運作而顯現出來的表征，是增強企業影響力、提高企業知名度的一種戰略。要進一步規范施工現場，板、圖、字等制作要精細、工整，辦公區、作業區、生活區、項目主體立面等空間要科學安排、錯落有致，項目部整體形成立體化傳播模式，用精當、完美的形象建設促進文明施工、安全生產工作的扎實推進，讓外界透過企業形象認知員工素質。通過規范運用視覺識別系統，內斂素質、外樹形象，逐步實現企業內部、企業之間、企業與社會之間的溝通交流，形成具有集團特色的形象文化，增強知名度與美譽度。二是品牌文化。品牌是企業為使自己產品區別于其他企業產品的特殊標志，是企業形象的外在表現。經營企業的主要管理者，尤其是各級班子成員，要把品牌文化建設擺在首要位置。既要正視建筑業是勞動密集型企業的現實，更要看到品牌文化是競爭市場的利器、吸引業主的法寶、做好項目的動力。要運用P、D、C、A（計劃、實施、檢查、處置）循環系統，注重過程控制，打造過程精品，塑造品牌企業。通過深入持久的品牌文化建設，使企業名稱成為精品工程的代號、精益管理的象征、經典文化的標識。對內增強向心力和凝聚力;對外增強競爭力與發展力。

2.制度文化

制度文化包括企業的各項規章制度。制度是企業員工的行為準則，在有效期內不因時間、地點的變更而變更。現階段，集團著力推進執行文化和打劣文化。一是執行文化。執行就是將計劃落到實處。執行就是貫徹，就是服務。執行文化的有無、執行觀念的強弱、執行能力的大小，事關集團發展戰略能否按期實現。執行要立竿見影，要落到雷厲風行的觀念里、思想中和實踐上。通過嚴肅認真、一絲不茍的貫徹落實，使執行文化逐步融入發展戰略中去，從根本上改變有章不行、有禁不止的局面，在執行中走出去，在執行中實現戰略預期。二是打劣文化。打劣是對精品戰略的逆向解讀，是去粗取精、去偽存真的過程。打劣其實質就是“打”人，打作風浮夸、形式主義、嚴重、工作不求實效的人；打只顧私利、不愛惜企業信譽形象的人；打工作馬馬虎虎、敷衍了事、應付遷就、不思進取的人。打劣不是政治作秀、不是經濟運動，而是企業自我約束、自我砥礪、自我提高的管理手段。對集團來說，打劣覆蓋經營、生產、安全、技術、質量等各個系統，包括工程打劣、管理打劣、作風打劣等。打劣工作具有長期性、艱巨性和復雜性。通過工程打劣、管理打劣、作風打劣、觀念打劣等綜合管控，最終實現打除假冒，打出精品，打劣樹優。

3.精神文化

精神文化是企業文化的核心部分，是用以指導企業開展生產經營活動的群體意識和信仰訴求，是觀念趨同、打法近似、榮辱相生、成敗并存的價值體系，主要包括企業理念、企業精神、企業價值觀、道德觀、發展觀等。經過一個甲子的發展與積淀，集團的價值觀已初步形成。“發展企業、富裕員工、服務社會”的企業理念已深入人心；“致力發展、追求卓越”的企業精神已成為統領集團前進的路標；“構筑誠信企業、構建民心工程”的企業道德觀已根深蒂固。立足于精神層面，集團著力推進人本文化、誠信文化、榮辱文化以及和諧文化的建設。一是人本文化。企無“人”則“止”。企業之所以能持續發展，并非是資產的積累和規模的擴大，而是源于企業人才的匯聚和人本文化的富集。萬事皆人事。建設好人本文化是經營好企業的重中之重，是根本上的根本。通過人本觀念的不斷強化，使“企無‘人’則‘止’”滲透到各個管理層面，由對資源的重視上升到對人才和人脈的重視，進而培育出集團強大的人才隊伍，為發展戰略提供人才支撐。二是誠信文化。有章必循，有諾必踐；言必行，行必果，此謂誠信。誠信是經營企業最基本的行為準則，是以法治企的基石。失掉誠信的企業必將失掉生命力，其發展之路必是死胡同；缺失誠信的市場必是秩序混亂的市場。做人失敗，做事不會成功；誠信缺失必然導致人格缺失，最終因失去合作伙伴而丟掉市場。通過持之以恒地恪守誠信，讓誠信成為經營企業的人格力量，對內形成維系團結協作的橋梁與紐帶；對外生成吸引業主、服務社會的精神力量，使全體員工都在誠信文化的氛圍里為人處事。最終，凝聚一個團結協作的班子，鍛煉一支精明強干的隊伍，帶領一個生機勃勃的企業，結交一批推心置腹的朋友，拓展一方規范有序的市場。三是榮辱文化。企業作為經濟組織，無論何時何地都要尋求生存的注腳和發展的支點。一名擁有文化的員工、一個富集文化的企業，必先置身于社會大文化背景下，才能建設好自身的企業文化。廣大員工要秉持新時期社會主義榮辱觀，并衍生出“以熱愛企業為榮，以危害企業為恥；以服務社會為榮，以背離社會為恥”等富有集團特色、符合企業實際、與時俱進的榮辱文化，并在工作、生活、學習中身體力行。通過榮辱文化的不斷歷練與洗禮，使各級班子逐步做到知榮明恥，善廉勤政。四是和諧文化。集團出臺的一切方針政策、采取的所有辦法措施，最終都是為了企業實現持續、快速、健康發展，讓發展的效益最大限度地惠及廣大員工群眾。從一定意義上講，和諧文化既是和諧社會的有機組成部分，更是建設和諧企業之必需。和諧是動態的，它置于企業發展的進程中。和諧不是簡單的此消彼長、劫富濟貧。加快發展是保證和諧的最有效手段。通過推進和諧文化建設，實現廠務公開、政策透明，企業內、員工間融洽溝通，相互支持，共同進步，傾力打造和諧企業。

三、存在問題及原因

當企業文化建設基本還處于物質文化階段，離制度文化和精神文化還存有距離的時候，如果從識別系統上界定，企業文化還傾向于視覺識別系統，行為識別系統和理念識別系統相對滯后，這在很大程度上阻礙或延緩了企業文化建設的進程。究其原因，是企業文化建設多在形式上、表層上做文章，而沒有在內容上、根基里做深入思考，使得企業文化建設游離于企業經營之外。再有，幾乎所有企業文化建設職能都歸屬于黨群政工部門，并與黨建工作兼容考慮、一同操作，更有不少企業將其作為經驗來談。但事實上，企業文化是一項綜合性工作，它涵蓋企業工作的全部，孕育于企業的誕生，伴生于企業的發展，成熟于企業的進步。所以把企業文化建設歸屬于黨群政工部門在職能定位上是不準確的。另外，企業文化不是一項游離于企業經營以外的獨立工作，也不是企業經營的一個分支，更不僅僅是黨建群團工作的本位定義，必須在企業整體架構上，從全局的視角來思考和推進企業文化建設，圍繞企業中心工作來揣摩文化的內涵、要義、定位和發展等。脫離企業實際，或者把企業文化從企業經濟工作中分離出來、變成一枝獨秀是非常不現實的，這也是絕大多數企業文化難成大器、中途夭折的根本原因。

四、一點建議

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[關鍵詞] 跨國經營企業 企業文化建設 難點 對策

當企業跨越國界進行經營時，面臨的不僅有民族文化的差異，還有投資各方企業文化的差異。跨國經營企業在異文化環境中的生存和發展，不僅取決于母國與東道國兩種實物資源的組合狀態，而且更重要的是要融合兩種企業文化資源，因此，要建設具有高度適應性的跨文化的企業文化。

一、跨國經營企業進行企業文化建設的難點

跨國經營企業在東道國往往面臨著與母國有明顯差異的社會制度、經營觀念、管理風格、行為習慣等，這些差異會導致企業管理中的混亂和沖突，成為企業文化建設的難點。

1.跨國經營企業內部文化的多樣性與沖突性并存

（1)價值觀念的多樣性和沖突性并存

跨國經營企業的成員來自不同的文化背景，決定了他們具有不同的價值觀和信念，不同的價值觀和信念又使他們對事物的是非曲直有著不同的評價標準，從而使價值觀念的多樣性和沖突性并存。這種特點在合營企業里表現得尤其明顯。比如，一家中美合資企業中，美國以個人主義為價值取向，強調尊重規則和秩序，鼓勵發展個性和鼓勵創新；而中國則以集體主義為價值取向，強調個人對企業的貢獻及管理中心的“人和”效應。價值觀念的多樣性和沖突性是合營企業最高層次的管理難點，它不僅增加企業管理的難度，而且給共同的新的企業文化建設帶來了更多的困難。

（2)制度體系的多樣性與沖突性并存

跨國經營企業尤其是在合營企業的投資各方由于文化差異而在經營管理制度的制定和執行上有著很大的不同，以至產生制度體系的多樣性和沖突性。比如，跨國公司在經營過程中非常推崇制度文化，嚴格以相關的法制條文、規章制度作為經營的依據。而中國文化強調靈活性，在執行規章制度時往往考慮人情、關系因素，較強調管理彈性。兩種文化對制度的不同理解往往造成許多在華跨國公司的內部管理制度不能很好地適應中國的國情，從而產生了嚴重的文化沖突。

（3)行為習慣的多樣性與沖突性并存

“來自不同文化背景中的職工各自具有不同的價值觀和信念，由此決定了他們具有不同的需要和期望，以及與此相一致的滿足其需要和實現其期望的迥然不同的行為規范和行為表現。”由于受不同民族文化模式的影響，跨國經營企業內部存在著大同小異的行為習慣，有些互補，有些則相互矛盾。對于企業的決策方案和管理制度，不同文化的職員往往有不同的理解，按照不同的行為習慣執行，從而導致不同的結果。另外，某些文化的職員有一定程度的民族優越感，不尊重甚至鄙視其他職員的行為習慣，從而導致糾紛和沖突。

2.跨國經營企業內部文化的積極性與消極性并存

（1)積極性

跨國經營企業的投資各方為了在企業中爭取到優勢地位和權利，紛紛用自己的文化或原有文化的選擇物去整合和同化對方的文化。在雙方相互競爭、相互同化的過程中，各種文化達到優勝劣汰，積極向上的企業文化因素被繼承發展下來。同時投資各方為了謀求事業擴大和長遠發展而有意識地促進各方文化的不斷融合，營造共同的經營觀和企業文化。這種超越民族文化、優勢互補的心態有利于構建新的企業文化。

（2)消極性

投資各方在建設企業文化時很難調整好自己的心態，母國和東道國管理人員都有一定程度的“民族中心主義”和自大感，雙方不能客觀地看待對方及自己的企業文化因素，使投資各方原有文化之間發生沖突，并與新構建的企業文化發生種種沖突和摩擦，產生阻礙企業發展的不利因素，導致跨國經營企業文化建設的難度加大。

3.跨國經營企業的企業文化建設的漸進性和逆向性并存

（1)漸進性

跨國經營企業的企業文化建設不是多種企業文化的簡單相加，而是一個復雜的沖突和融合的綜合體。這種融合應該是主觀的積極的人為融合，融合過程也就是共同的新的企業文化形成的過程。由于文化的歷史延續性和變遷的遲緩性，跨文化的文化融合要經歷一定的磨合期，從而具有漸進性。一個企業的機制要與另一家企業的機制真正融合相當困難，至少需要三至五年的消化過程，稍有不慎還將拖累全局。

（2)逆向性

企業文化一般分為物質文化層、制度文化層和精神文化層，這三個層次應該處于一種互相制約、互相表現和互相互相轉換的和諧狀態。精神文化被企業大多數人接受以后，就會被發展成為制度文化，進而形成物質文化。如果企業員工能從這種物質文化和制度文化中獲得創造性，又會成為新的精神文化的基礎。而跨國經營企業尤其是合營企業文化卻表現為逆向性。因為合營企業有國外資金和國內優惠政策的支持，在物質層面呈優越狀態，而且合營企業員工的年齡狀況、文化素質亦呈明顯優勢，因此，形成了物質文化和制度文化先發展，而精神文化后發展的現實。

二、跨國經營企業進行企業文化建設的對策

跨國經營企業要在國外生存和發展，其企業文化建設不適合采用以母國文化為支配的凌駕方式或以東道國當地文化為支配的同化方式，而是應該采用母國文化與東道國文化相融合的方式。跨國經營企業內部心理世界，以及外部行為系統的差異只有被人們相互理解和認識，產生關心和認同心理后才能逐漸形成共識并最終建立全新的跨文化的企業文化。

1.成立精干的企業文化建設機構

為了使跨文化的企業文化建設納入科學化、制度化和經常化的軌道，跨國經營企業有必要在企業內部成立專門的企業文化辦公室，配備精干的人員，專門從事跨文化企業文化的研究與建設。該機構負責提煉出企業文化，強化職工意識，擴散和傳播企業文化，同時，對企業文化建設進行管理，推動企業文化的健康和持續發展。

2.分析企業內部的文化差異

每一種文化都有其優秀內涵和相對局限性。建設跨文化的企業文化要正確地把握和運用文化差異。根據美國人類學家愛德華?霍爾的觀點，文化分為正規系統、非正規系統和技術系統三個層次。跨國經營企業內部正規系統的差異主要指來自不同文化背景的企業職工關于企業經營管理活動方面的價值觀念上的差異，非正規系統的差異主要指企業動作中職工的行為方式，以及風俗習慣方面的差異，而技術系統的差異主要指技術規則的差異。跨文化的企業文化建設只有對企業內部的多種文化進行比較分析，找出文化物質及其對企業經營管理各項職能的影響，才能全面、準確地把握相關國家不同的管理風格，從而做出正確的文化選擇。

3.進行文化選擇

在進行文化選擇時，要尊重對方的文化，但并不意味著對當地文化的妥協，“一個跨國公司必須首先堅持自己的核心文化，在此基礎上再考慮對當地文化的適應性。”因此，要注意選擇那些與企業特征相契合的文化成分，不論是母國文化還是東道國文化，只要是對企業經營有利的都可以選擇吸納進來，做到各種文化的優勢互補。以北京松下彩色顯像管有限公司的企業文化選擇為例，松下在企業管理技術上有著明顯優勢，而中國的黨群組織有著強有力的凝聚力和號召力，是中方企業文化的優勢所在，因此，該公司將兩方的優勢結合起來，相互補充，融合而成了具有本企業特色的經營體制。文化選擇是個反復的過程。當初步文化選擇導致不同文化的成員之間產生沖突時，企業管理者要在跨文化溝通的基礎上做出地進一步的選擇，形成具有本企業特色的生產經營、技術、產品、組織和管理等多方面組成的整體文化。

4.擬定企業文化建設方案

企業領導要制定出詳細的企業文化建設方案，以保證企業文化建設有條不紊地按計劃進行。企業文化建設方案要注意定位的準確性、構思的獨特性、實施中的可操作性，以及資金的節約性。

（1)把握企業文化建設的層次性

跨文化的企業文化建設要把握好企業文化的三個層次的相互關系，以及每一層次所要注意的問題。在建設物質文化時，要優化企業的產品及提供的服務，使之包含文化要素；企業的商標、廣告、產品包裝等設計要符合技術審美要求和顧客愉悅的愿望；要注意企業的生產環境、企業建筑等文化環境的創造。在建設制度文化時，要注意吸收國內外文化精髓，特別是東道國優秀的文化傳統，結合企業的實際情況，塑造具有本企業生產經營特色、組織特色、技術特色和管理特色的企業制度文化。在建設精神文化時，要繼承國內外優秀文化中適用于企業的價值觀念，并加以創新發展，形成具有本企業特色的跨文化的企業文化。

（2)把握企業文化建設的階段性

企業文化建設要與企業的發展階段相適應，與企業的發展速度相協調，并且隨著企業的發展而不斷地完善和發展。在企業的早期階段，主要通過自然進化、組織設計、引導和文化混合等演變機制建立企業文化，增強員工的凝聚力，發展質量服務觀念，創立各種文化基礎設施；在企業的發展階段，通過計劃的改變和組織發展、技術進步和漸進方式發展企業文化，樹立企業形象，改善人際關系，強化企業內部的凝聚力；在企業的成熟階段，通過經營和組織方針的改變、企業改組等方式完善企業文化，維護企業形象，創造新的消費信心，消除原有文化弊端，發展新文化。

5.實施企業文化建設方案

企業文化建設要讓文化貫通在企業內部各階層、各領域之中，讓文化獲得空間性支持，從而穩固下來。首先，領導要身體力行，信守價值觀念。企業領導是企業文化的化身，各方領導要身體力行，才能推動各自的同胞相互之間了解、關心和認同。其次，要進行感情投資，強化職工認同。企業文化也需要不斷地通過規章制度、宣傳、開展活動等形式加以鞏固，使員工能真正認同并內化為自覺行為。企業在強化職工認同過程中，要重視職工的參與管理，重視企業內部非正式團體的作用，重視職工的日常生活。此外，還要注意語言的譯釋要與當地思維習慣相適應，才能順利地被當地管理層和員工所接受。再次，要積極強化認同行為，鞏固價值觀念。企業領導對于職工合乎企業價值觀念的行為，要使用恰當的物質或精神激勵手段及時給予肯定和認同，使這種行為由出現到重現到習慣，從而使價值觀念深入到職工心中。

6.進行效果測評和動態建設

企業文化建設方案在實施以后，要定期檢查實施效果，才能不斷地完善企業文化。效果測評可以通過考察經濟效益和社會效益兩個指標來進行。檢驗經濟效益時，要看企業文化方案實施以后，經濟效益是否增長了，市場是否擴大了。檢驗社會效益時，要看企業的信譽度、知名度,以及顧客對產品的忠誠度是否提高了。當發現效果不好時，應立即尋找癥結所在，并及時更新企業文化建設方案。跨國經營企業由于受到國內外政策的影響，以及文化差異的影響，企業內外環境變化較快，因此，企業文化建設需要根據經濟、政治等社會形勢的變化,以及自身的變化不斷做出調整，但企業優秀的核心價值觀應該保持改變。

參考文獻：

[1]曾艷:淺議企業跨國經營的文化差異[J].技術與市場,2008 (9):42

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關鍵詞：核心競爭力；企業文化；核心價值觀；品牌形象

中圖分類號：F271文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2008）011-0043-02

良好的企業文化是營造企業核心競爭優勢必不可少的基本要素，建設優秀的企業文化，要比擁有先進的技術設備、雄厚的資金更為重要，更能創造出驚人的社會效果和經濟效果，企業的失敗首先表現為企業文化的失敗。

一、企業文化理論概述

對企業文化的研究源于20世紀70年代日本經濟的迅速崛起以及由此對美國的沖擊。美國的學者在反省和對比中發現，理性的科學管理缺乏靈活性，柔性的人本化管理和企業文化對企業業績起著至關重要的作用。后來，美國人泰倫斯?迪爾和艾倫?肯尼迪在《追求卓越》一書中，研究了美國80家成功企業后得出結論，特有的企業文化是通用、IBM、3M等著名企業獲得成功的根本原因之一，進而把企業文化視為企業的精神和靈魂。根據國內外的文獻來看，企業文化主要的功能有凝聚功能、激勵功能、約束功能、導向功能、教化功能、輻射和滲透功能等。

1.企業文化的含義

關于企業文化的含義，權威專家愛德加?沙因認為它是在企業成員相互作用過程中形成的，為大多數成員所認同，并用來教育新成員的一套價值體系；邁克爾?茨威爾將企業文化定義為在組織的各個層次得到體現和傳播，并被傳遞至下一代員工的組織運作方式，其中包括組織成員共同擁有的一整套信念、行為方式、價值觀、目標、技術和實踐。我國的學者對此也有不同的認識，清華大學教授魏杰稱，所謂企業文化就是企業信奉并付諸實踐的價值理念；中國社科院學者劉光明指出，企業文化是一種從事經濟活動的組織之中形成的組織文化，它所包含的價值觀念、行為準則等意識形態和物質形態均為該組織成員所共同認可。

從國內外學者對企業文化的定義來看，他們的側重點和著眼點均有所不同，但是對于企業文化的理解并沒有本質的區別。均強調以人為本，突出人在企業經營管理中的作用，強調在企業內建立一種企業員工認同的價值觀，以這種價值觀為核心形成系列管理行為和活動。分歧僅僅表現在外延上，由此，我們可以將企業文化做廣義和狹義之分，廣義的企業文化是企業物質文化、行為文化、精神文化的總和；狹義的企業文化是指以企業的價值觀為核心的企業意識形態。

2.企業文化的結構

關于企業文化的結構，由于不同的國家、不同的民族有著不同的文化傳統、不同的文化觀念，因此其觀點和表達方式也不盡相同。有的國外學者認為構成企業文化有五個要素：企業環境、價值觀、英雄人物、典禮和儀式、文化網絡；我國的一些學者認為，企業形象基本上有七個方面的內容：產品形象、經營形象、管理形象、環境形象、發展形象、員工形象和精神風貌；也有學者從CIS戰略即企業識別系統的角度看，認為其包括理念識別系統(MIS)、行為識別系統(BIS)、視覺識別系統(VlS)。但從企業文化的基本內涵出發，一般認為企業文化是由企業的物質文化、企業的行為文化和企業的精神文化構成的一個同心圓。

企業物質文化是由企業員工創造的產品和各種物質設施等構成的器物文化，它是一種以物質為形態的表層企業文化，包括工作環境、生活環境、企業器物和企業標示等；企業行為文化是企業職工在生產經營、人際關系中產生的活動文化，它是以人的行為為形態的中層企業文化，包括企業目標、企業制度、企業民主、企業文化活動和人際關系等；企業精神文化是企業在生產經營中形成的一種企業意識和文化觀念，它是一種以意識為形態的深層企業文化，包括企業哲學、企業精神、企業價值觀和企業道德等。在企業文化的有機結構中，精神文化是核心，行為文化是橋梁，物質文化是基礎。

二、基于核心競爭力的企業文化建設原則

企業文化建設是一項長期而復雜的系統工程，涉及的問題比較多，不同的國家制度、不同的民族特點、不同的經濟政治環境、不同的行業、不同的地域等都會影響到企業文化的建設。為提升核心競爭力，企業文化建設應遵循以下基本原則：

1.人本化原則

日本著名企業家盛田昭夫曾經說過，日本公司的成功之道并無任何秘訣和不可與外人言傳的公式。不是理論，不是計劃，也不是政府政策，而是人，只有人才能使企業獲得成功。由此可見，人是企業的主體，是企業發展最為重要的因素，也是企業文化建設的關鍵。因此，企業文化建設必須堅持“從群眾中來，到群眾中去”的工作方法，發動企業員工的廣泛參與，使其成為企業文化真正的設計者、推動者和受益者。要把員工是否理解和認同作為判斷企業文化建設成功與否的根本標準，而出于領導者意志，強迫員工執行和遵守的文化只能算是領導文化，是注定要失敗的。

2.個性化原則

企業文化是個性文化、內生文化，“適合的”就是最好的。所謂個性化原則就是要求企業在物質環境、價值觀念、行為方式、管理制度等某一方面或某幾方面表現出自身的特色。在知識經濟和經濟全球化的背景下，競爭日益激烈，消費需求呈現出個性化的特征，低成本的競爭優勢容易喪失且難以適應市場的需要，差異化必將是大多數企業獲取長期競爭優勢的終極選擇，而作為差異化的根本，個性化的企業文化則是“偷不去、買不來、拆不開、帶不走和溜不掉”的。成功的企業文化經驗證明，只有塑造出真正個性化的企業文化，才能成為本企業名副其實的無形的管理財富。同樣屬于日本文化,索尼公司的文化具有明顯的技術導向，特別強調技術的開拓創新,而松下公司的文化則突顯其大眾情懷，特別強調顧客利益；同樣屬于美國文化,惠普公司的企業文化強調對市場和環境的適應性,而IBM公司的企業文化則強調尊重人、信任人,善于運用激勵手段。

3.動態化原則

所謂動態化原則就是要求企業文化與時俱進，企業的價值理念應隨著企業經營體制、組織體系、面臨形勢和戰略重點的變化，進行及時的完善和調整、創新和突破。企業文化建設是一個動態化發展的過程，靜止的文化是沒有出路的。當企業生存發展的外部政治、經濟、文化、科技環境發生了重大變化，企業內部人財物及組織規模、制度產生了巨大變化，原有文化對企業發展已經產生阻礙作用的情況下，就必須進行企業文化的變革。

三、基于核心競爭力的企業文化建設策略

企業文化建設可以采取以下三種策略，其中提高企業家和員工素質是根本，樹立價值觀是核心，塑造企業形象是載體。

1.提高企業家和員工素質

在企業文化的培育實踐中，往往存在諸多的認識誤區，如有的把企業文化理解為企業的識別系統，請人設計了企業標識、產品包裝等就算好了；有的把企業文化看做用文化包裝企業的方法，一些企業盲目地認為企業文化是一副靈丹妙藥，企業中的一切問題都可以靠企業文化建設來解決；另一方面，一些企業卻因為企業文化的無形性認為企業文化是一種虛幻、無用的東西。凡此種種，歸根究底在于企業家對于企業文化認識的不足。領導者在企業文化的形成過程中，起一個倡導、推動、支持、配合、傾聽的作用，提高領導者素質是企業文化建設的根本所在。作為當代企業家，應不斷提高自身的文化素養和道德素養，豐富自己的內涵；牢固樹立風險意識、創新意識、人才意識、誠信意識、責任觀念以及永續經營的經營思想。單單提高企業家的素質是不夠的，因為企業文化的巨大作用只有通過員工的積極推行才能發揮出來。因此，還要求企業堅持人本管理的思想，通過構建學習型組織和一系列的制度安排，營造一種尊重知識、尊重人才、鼓勵創新的良好氛圍，以提高員工的學習能力和全面素質。

2.樹立企業的核心價值觀

企業文化是以企業價值觀為核心，以提高員工積極性為目的的獨特的文化現象和管理思想。價值觀深深根植于企業內部，它們是沒有時限的引領企業進行一切經營活動的指導性原則。企業價值觀的培育主要從兩個方面進行:其一是培育適應市場要求的經營理念。其二是培育具有本企業特色的企業精神。一種好的經營理念是打開市場的金鑰匙，是樹立企業形象的推進器，也是企業創造好的經濟效益的主要手段。而企業精神則是企業文化的靈魂，是企業員工的價值所求，也是企業發展的動力。企業理念是企業經營管理和服務活動中的指導性觀念，它來自企業家和企業員工對企業的存在意義、社會使命、發展方向和目標的認定，常見的企業經營理念有產品質量型、市場經營型、先進技術型、顧客服務型和抽象目標型五種。企業精神是在長期生產經營實踐中形成的，體現了企業所有員工的意志和利益，反映企業理念、宗旨、目標、價值觀的總體精神，其主要內容包括主人翁精神、敬業精神、團隊精神、競爭精神、創新精神、服務精神等。

3.塑造良好的企業形象

企業形象是企業文化的載體，它是企業內在的各種文化要素所形成的凝聚力、創造力、吸引力和競爭力綜合的集中體現。良好的企業形象不僅可以得到公眾的信任，而且能激勵員工士氣，形成良好的工作氣氛。良好的企業形象不僅有利于企業招募人才，保留人才，而且有利于企業帶動起精益求精，奮發向上，追求效率的企業精神。另外，良好的企業形象不僅能增強投資者的好感和信心，容易籌集資金，而且它還能擴大企業知名度。優質的產品形象是塑造良好企業形象的根本任務，產品形象是企業形象的綜合體現和縮影，企業要堅持本著“質量就是生命”的經營宗旨，實施全面質量管理。在此基礎上，進而系統地塑造品牌形象，通過理念識別、行為識別、視覺識別，深化顧客與品牌之間的聯系，建立持久的顧客與品牌的關系，最終構建起強烈的品牌文化，為企業的可持續發展提供可行之路。

參考文獻：

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關鍵詞：企業文化建設；基本原則；執行力

一、在企業文化建設尤其是企業文化打造以人為本的精細管理時，要特別注意把握基本原則

（一）關鍵在領導，根本在制度、成敗在考核。這是企業文化建設推進的最重要也是最主要的一條。企業文化首先是企業家文化，企業文化取得成功的關鍵點是關于企業文化建設的制度。企業文化建設不能僅僅是一種倡導號召，不能沒有嚴格的規矩要求。企業文化建設的各項具體工作都需要建立相應的一系列的制度規定。

（二）難在起步，重在堅持，貴在創新。這是企業文化建設在啟動和推進時三個必經環節的作業體會。企業文化建設每前進一步，都會發現原先的設計策劃有不少的缺憾遺漏，有許多在實踐中行不通的思路，而且往往在進入境界以后感到很多的不滿足，這時的創新思維和創新行動，就特別的難能可貴。

（三）從最簡單的事情做起，從最基礎的工作抓起。企業文化建設的工作項目很多，一開始先選擇簡單容易辦到的事情做，那樣可旗開得勝、企業上下為之鼓舞。企業文化建設，要從最基礎的工作抓起。涉及全體員工的理念和行為的項目，是沉到每個人和現場的建設基礎，一般都應該從這方面開始建設。

（四）實效在于實際，管用在于實用。企業文化建設作為一種全新的管理思想和管理方法，必須追求對企業有實踐效果，而這種實效的產生必須是從企業實際出發才會出現。企業文化建設的運行，必須讓員工特別是管理層感到管用，而管用與否主要還是取決于是否實用。

（五）力量在全體員工中，只會在實干過程中。相信員工對企業文化的追求和支持，每個開展企業文化建設的企業，都會切身感受到員工作為生產力第一要素所煥發出的“文化力”，不要對企業文化感到神秘玄妙，在企業文化的實踐中實干的人們，會發掘潛能、撞出創意、萌生智慧。

（六）戰勝自卑比戰勝惰性更重要。企業文化建設過程中，來自管理層和員工的惰性是需要戰勝的一個頑敵。而比惰性更嚴重的障礙是自卑。戰勝自卑心態，動員起文化興企、文明興企的共同意志，是非常重要的“興師動眾”之舉。

（七）把困難估計的充分些，把阻力預測的更大些。對于企業文化建設可能遇到的困難和阻力，不要存在樂觀的麻痹和天真的幻想。在企業文化建設的全過程，都會遇到各種各樣的推行阻力。這些阻力構筑的困難，在企業文化推進過程中會此起彼伏、綿延不絕。

（八）立足高起點、追求高境界、實現高品位。企業文化雖然自在地存在于企業之中，但是企業文化的建設則是“文化覺醒”以后自覺的執著的行動，企業文化追逐的是現代的新型的文明，企業文化建設是文化的文明的吐故納新。所以，企業文化的起點，是在切合實際基礎上的攀高；企業文化的境界追求，是壁立千仞的高瞻遠矚和海納百川的博大寬廣；企業文化的品位目標，是最優的渴望追求。

二、有了企業文化建設的基本原則，下一步就是落實

（一）提高下級的執行能力，首要的是獨立作戰、獨當一面的能力。為了保證決策的執行，充分調動星級工作積極性，應當讓下級有職有權，要放手鍛煉下級。只有在挫折中前進，能力才能提高。

（二）做好細節工作的能力。在組織的計劃中，一些細節在一定的條件下就成為決定性的環節，發展下去的確可能影響計劃的成敗。細節上的到位和效率，從本質上講體現一種在工作上精益求精的精神。在一個組織中，出色的成就是由各個方面的出色工作保證的。完成組織的戰略決策，必須落實到每一個細節，從細節中可以發現組織成員的工作素質。

注重細節的培養是指在計劃的執行中，必須按照層級的不同，將計劃進行細化，要求執行者必須注意每一個環節。強化細節的管理，就是防止發生忽略細節，進而影響整個計劃的問題出現。分析現實工作中所發生的那些重大失誤和重大事故，可以清楚地看到都是從忽略某些細節開始的，是在細節上不斷的疏忽進而造成嚴重的事故的。

（三）提高員工的溝通能力。良好的溝通需要技巧需要有目的地培養教育，一個組織的主管，應當注意培養提高員工的溝通能力。良好的組織內溝通，既取決于組織的溝通體制與機制，還受組織成員之間的溝通能力的影響。在分工日漸細密，協作愈加緊密的今天，組織成員的溝通越來越重要。所以，組織的管理者應當注重員工之間溝通能力的培養，提高員工溝通協作信息的頻率與效率。

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當今，知識經濟的發展日新月異，經濟全球化急速迅猛，在這樣的背景下，科技型中小企業在生產經營過程中逐步形成了自己獨特的企業文化。它是企業在經營和管理活動中所創造的具有自身特色的精神財富和物質財富。與其他企業文化相比，科技型中小企業文化有如下特點：一是以人文本。知識和人才資源是科技型中小企業發展和壯大的源動力，只有尊重知識，尊重人才，做到以人文本，企業才能留住人才，才能在激烈的市場競爭中謀得一席之地。二是具有創新開拓、團結進取的協作精神。科技型中小企業的性質決定了企業之間的競爭異常激烈，不斷創新和開拓、不斷開發新產品是這類企業的靈魂和立身之本；新產品和新服務是協作的產物，企業員工只有通過團結協作、共享資源和技能才能做到群策群力，不斷開發具有市場競爭力的產品和服務才能在市場中立于不敗之地。三是適應市場。由于科技型中小企業的產品品種、技術含量、發展戰略目標要跟隨市場變化隨時進行調整和重新定位，因此它的組織機構、管理制度和文化理念也要適應市場的變化，適時調整。四是持續學習。發展迅速、產品更新換代頻率快，市場變化快是高科技的最大特點，科技型中小企業只有持續學習，持續更新知識結構，才能使自己的產品和服務跟上市場變化的步伐，才能在市場上站穩腳跟。

二、科技型中小企業文化建設存在的問題

首先，對自身的核心競爭力認識不清。部分企業對自身的核心競爭力沒有清醒的認識，一味盲目擴張，盲目多元化，沒有真正根據企業自身的核心競爭力為自己量身制定長遠發展戰略。最終，導致自身競爭優勢被弱化，逐漸喪失市場競爭力。

其次，缺乏創新理念。面對當今時代的飛速發展和知識的急劇更新，有的企業仍然固守傳統的、甚至是計劃經濟時代的管理模式，造成企業內部死氣沉沉，管理效率低下。有的企業缺乏創新理念，一味模仿別人的企業文化，不能根據本企業自身發展需要，建立自己的企業文化，造成害怕變革、得過且過的思想惰性，造成企業發展停滯不前，不能進行文化創新從而順應時代的發展。

第三，缺乏有效的溝通和激勵機制。有些企業員工不關心企業的效益，只關注個人收入，有較為嚴重的“當一天和尚敲一天鐘”的心態。他們對領導不信任，不愿意把自己的想法意見或者建議透露給上司領導，事不關己高高掛起，不是自己的工作就不愿意去做，不積極參加決策，覺得跟自己沒關系。究其原因，是因為企業領導沒有和員工建立起有效的溝通機制，彼此互不信任，不重視員工的精神建設，沒有讓企業利益與個人利益休戚相關的理念深入人心。同時，激勵機制不健全，賞罰不明，分配不公，導致員工失去工作熱情，喪失了團結協作的基礎，使得整個企業如同一盤散沙。

三、科技型中小企業文化建設的途徑

（一）為企業設計愿景

愿景就是告訴人們要將企業做成什么樣子，是對企業未來發展的期望和描述。清晰地描述企業的愿景，員工、社會、投資者和合作伙伴才能對企業有更為清晰的認識，才能激發人們強大的凝聚力和向心力。戰略是企業發展的指引，解決的是認準方向、走對路、走好路的問題；文化是企業發展的導向，解決的是在正確方向的指導下如何凝聚人心、共同奮斗的問題。而愿景就是戰略和文化的關聯點，它賦予兩者一個明確的方向、一個偉大的夢想。

科技型中小企業領導者的主要職責就是確定前進方向、規劃發展戰略、實施重大決策，帶領企業實現未來的愿景目標。他要充分考慮當前決策和未來目標的關系，協調短期利益與長遠利益，不能為了暫時的現象或者短期的利益而迷失前進的方向。

建立愿景的步驟如下：高級決策人員參與反饋信息制定愿景綱領塑造整體圖像建立愿景推銷愿景接受他人的愿景綜合意見頒布愿景。

（二）創新變革企業的組織機構和管理理念

傳統的金字塔型組織結構是標準的自上而下式的層級組織結構，嚴格的等級制度不利于領導和員工的溝通，制約了知識型員工主動參與企業管理的積極性，是員工知識創新的組織障礙。扁平型結構則要求企業組織結構盡量扁平化，最大限度地向知識型員工提供自由發揮的余地，為他們創造參與企業管理的空間，從組織結構上激勵員工的創新性和積極性。只有實現了企業組織結構從傳統金字塔型結構向扁平型結構的轉變，才能為人才的創新和順暢的上下聯動溝通掃除體制性障礙。

在知識快速更新的當代，原有的管理理念和方式受到許多新的挑戰，已經難以適應市場的新要求。科技型中小企業必須更新管理理念、創新管理模式，提高企業的應變能力，才能在瞬息萬變的外部市場環境中掌握主動權。首先，要打破傳統思維模式的束縛，緊盯市場動態，兼顧當前利益和長遠利益。其次，采用新策劃、新方式、新技巧，敢于標新立異，打破員工守舊、沉悶的心態，破除經驗主義，有的放矢地建立起適合本企業發展的管理機制。

（三）建立有效的人才激勵機制

首先，弘揚民主，暢通溝通渠道。高科技人才是科技型中小企業的智力資本和發展動力，團結廣大研發員工，暢通與員工的溝通渠道，是集思廣益，發揮員工主觀能動性的必然途徑，也是企業領導需要考慮的首要問題。因此，企業領導要改變家長制作風，在企業內部大力弘揚民主，實施民主管理，讓員工充分參與到企業的決策過程中來，充分行使自己的民主權利。

其次，建立員工的工作分析制度，打牢人才激勵的基礎。工作分析是對工作進行整體分析，以便確定每一項工作讓誰去做、工作的內容、何時去做、在何地做、怎樣做、為什么做、向誰負責，最后形成崗位說明書。它是現代人力資源管理的基礎，只有在客觀、準確的工作分析基礎上才能制定行之有效的人才激勵制度。科技型中小企業的工作分析要在最大程度上讓員工自主設計工作內容、方式、時間和工作程序。積極擴大工作范圍，豐富工作內容、創新工作方式，逐步推行彈性工作制度，從而使員工樂于工作，勤于工作，不斷提升員工的工作積極性。

第三，建立職業生涯規劃制度，讓人才明確自己的奮斗目標。職業生涯規劃是為員工個人在企業里的職業發展所作的策劃，是人才個人發展目標與企業發展戰略相結合的重要步驟。每位科技型中小企業中的高科技人才都有自己的成長目標，有的愿意從事管理工作，有的希望從事技術研發工作。因此企業領導必須充分了解和理解員工的真正需求，為員工才成才之路出謀劃策、掃清障礙。國外成功的高科技企業無不重視員工的職業規劃，我國科技型中小企業要想留住人才，發展壯大，必須建立起自己的職業生涯規劃制度，為科技人才的成長開辟綠色通道。

第四、建立定期培訓制度，提高人才的創新能力。科技型中小企業要不斷創新才能保持競爭優勢，而企業創新的關鍵是員工掌握創新必須的知識技能。因此企業要加大員工培訓投入，建立定期培訓制度，不斷深化員工的創新意識，提高員工的創新能力。然而，我國許多科技型中小企業認為員工培訓后，技能得到提高，就容易跳槽，不愿在員工培訓上過多投入。事實上，這是一種認識的誤區。通過培訓，員工的創新能力和技術水平提高了，企業的市場競爭力就能得到提升，企業就有了做大做強的資本。企業強大了，效益好了，員工的薪酬待遇就提高了，員工自然就愿意留在企業，繼續將企業發展壯大。這是個相輔相成的過程，是一種良性循環。

第五、建立公平合理的績效考核機制和薪酬體系，讓員工有成就感。公平合理的績效考核機制和薪酬體系是科技型中小企業留住人才，發展壯大的重要措施。這種公平合理包含外部公平和內部公平。外部公平是就同地域或同行業而言，如果本企業人才的報酬高于外部平均水平，將會促使員工積極工作，提高工作效率，減少人才流失，吸引優秀人才；內部公平是就企業內部同層次或不同層次人才的報酬相比較而言，如有失公平合理，則會導致員工的不滿和優秀科技人才的流失，極大地損害企業的市場競爭力。此外，還應該創新員工的薪酬支付模式，將它與知識、能力掛鉤，采取與股權、期權、利潤分成等相結合的報酬支付模式，在企業內部形成比學趕幫的良好氛圍，使員工有成就感，最大限度地激發員工的工作積極性和主動性。

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關鍵詞：民營企業；信息化；規劃；資金；人才；外部環境

中圖分類號：F27文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）12-0186-02

對于中國眾多中小民營企業來說，信息化建設具有重要的戰略價值。從宏觀方面說，信息化有利于民營企業融入全球經濟，充分利用國內、國外兩個市場，促進經濟增長；有利于實現新型工業化道路的跨越式發展；有利于加快技術創新、體制創新；有利于促進產業結構進一步優化升級；有利于完善社會主義市場經濟。從微觀方面說，民營企業實現信息化有利于提高企業的管理水平，實現高效有序的管理；有利于節約生產材料，降低庫存和生產成本，提高生產效率，縮短生產周期，提高產品質量；有利于縮短企業的服務時間，提高客戶滿意度，及時掌握客戶需求，實現按訂單生產；有利于加速資金流在企業內部和企業間的流動速率，實現資金的快速重復有效利用；有利于加速信息流在企業內部和企業間的流動速率，實現信息的有效整合、共享和利用[1]。

一、民營企業信息化存在的問題和障礙

近年來，中國民營企業的信息化意識有了相當大的提高，許多民營企業已經應用局域網，有些行業應用互聯網和電子商務的企業已經超過30%，但局域網的應用主要停留在信息共享層面上，生產控制方面的應用很少；電子商務的應用也主要在于網上查詢、網上信息，而在供應鏈集成、網上支付、分銷渠道等方面的應用還不普遍。資料表明，目前真正實現信息化較高級應用的民營企業在中國民營企業中所占的比例還不足5%。也就是說，國內民營企業信息化建設的主要特征是只有5%左右實施了ERP（企業資源計劃）、CRM（客戶關系管理）和SCM（供應鏈管理）方案，進入了信息化的高級階段，而絕大多數企業的信息化水平僅停留在文字處理、財務管理等辦公自動化及勞動人事管理階段，其存在的突出問題和障礙表現在：

1.民營企業的信息化存在觀念誤區。中國相當大比例的民營中小企業都是以訂單（銷售）為生存基礎的，有單子才能活命，沒單子就倒閉，平均壽命也就三至五年。在生產規模未達到一定層次基礎上，信息化手段往往無法顯示出其在大量煩瑣的生產過程中準確高效的優勢。企業的擁有者、管理者認為客戶、渠道才是企業生存的源泉，對于企業的信息化建設的積極性不高。即便是信息化程度較高的民營中小企業，他們對信息化的認識方面仍然比較狹窄，認為信息化就是購置幾臺計算機硬件，運用一些基本的應用軟件，用電腦打字、玩游戲、聊天、看新聞；認為網絡聯通后就等于實現了信息化。把信息化簡單理解為“上網”，或者偶爾瀏覽一下網頁也就完成了信息化的進程。

2.民營企業信息化存在資金短缺問題。首先，民營企業收款難，資金拖欠問題嚴重，自有資金周轉較慢，有限的資金大多用在擴大生產、建設中。面對生存的壓力、資金的短缺，讓他們拿出精力和金錢來完成企業的信息化建設其難度可想而知。其次，企業融資困難，企業與銀行之間的信息不對稱造成企業融資的交易成本高。銀行內部缺少向民營企業貸款的激勵機制，在提供貸款方面缺少積極性。而企業外部也缺乏風險投資、上市融資等籌集資金的渠道。因此，大多數民營企業大多將信息化放在第二步考慮。

3.民營企業信息化人才缺乏。中國民營企業的信息化常常缺乏高水平的系統管理與網絡管理人才，企業也常常面臨人才外流問題的困擾。這主要是因為缺乏高效的人才引進、培養和保持機制。民營企業很難找到一批IT業的高級人才，專職的IT人員薪水又較高，且往往需要更大的空間學習、交流、應用，而民營企業由于對人才的激勵和約束機制不完善，績效評估不合理，因此本身提供的環境往往留不住這些人才。據統計，民營中小企業員工的文化水平、受教育程度、信息化素質較國有企業、外企低。調查結果顯示，企業每百名員工中，信息技術人員還不到一人。

4.信息化解決方案提供商方面存在問題。民營中小企業由于所處的行業及歷史背景各不相同，其運作模式雖有雷同，但在信息化建設過程中的需求是互異的，就需要“量身定制”，以工具化、成組的設計來實現不同的需求。但目前國內的一些IT方案提供商只是把自己的產品的優勢和功能擺在企業面前，單純地去推薦自己的產品，以產品賣出為目的，他們看重的只是自身產品的市場占有率及同行業之間的競爭，而不是實實在在從企業利益的角度出發，真正幫助企業改進生產管理上的缺陷，使自己的產品能與企業的生產特點相符合，起到幫助企業提高生產效率的目的，這也給企業信息化埋下了失敗的伏筆。

5.民營企業信息化面臨的外部環境不完善。一方面，政府對民營企業信息化的支持和保障力度不夠，主要表現在：缺乏完善的針對民營企業信息化建設相關的法律法規政策和技術標準與規范；缺乏鼓勵民營企業信息化建設的財政、金融、稅收等方面的優惠政策；信息化基礎設施建設投入不足等；另一方面，整個針對企業信息化社會服務體系也不夠完善，主要表現在：支付手段和配送體系滯后；缺乏為企業信息化服務的中介結構和高質量的咨詢機構等。外部環境的制約使民營企業認為現在還不是投入信息化的最佳時機，限制了民營企業信息化的發展。

二、解決民營企業信息化問題的相關對策

1.做好企業信息化系統的整體規劃。民營企業在規劃信息系統時要注意以下幾個方面：一是要實用，避免追求華而不實。二是要可靠，一旦實現了信息化，那么企業的生產、管理都不可能再倒退到原有的模式上去。如果信息化系統不可靠，時不時的老出問題，那么對企業來說，將是無法承受的。三是易升級擴展，企業要發展，技術也在更新，對信息系統的要求是在變化的，因此在規劃時，一定要做到既滿足眼前的需要，又能兼顧將來的升級發展。最好是采用模塊化的結構，各模塊既可以獨立運行，發揮一定的效益，又可以相互搭接，組成一個完整的企業信息化系統。四是要安全，必須確保信息的安全。信息安全是指在信息的生產、傳輸、處理、存儲過程中，不被丟失、破壞、盜用和非法修改等。

2.按照信息化的要求對企業流程進行調整與重組。民營企業的業務流程隱蔽在企業的各個部門之中，企業自身難以了解各個流程之間的關系，這就需要通過信息模型來分析和重組企業業務流程，從而發現流程中的瓶頸，進而優化之。對于由于流程引起的權利再分配問題，要在實施過程中加以妥善解決。對于企業業務流程的動態變化，系統設計時應盡量考慮采用模式與軟件系統相分離的方式來實現。IT廠商能夠根據企業自身需要開發出量體裁衣的內部企業應用軟件，讓企業決策者能夠真正了解到信息化的作用，要拿出貨真價實的解決方案讓民營企業決策者們看到實際效果，才會引起他們對企業信息化的重視。

3.民營企業信息化要量力而行，分階段實施。民營企業由于在人才、資金、技術等諸多方面都存在一定的困難，因此，企業在規劃確定后，應根據具體情況加以實施。如果條件具備的企業，當然可以一次到位，但很多民營中小企業可能不具備這樣的條件，因此在具體的實施過程中，可以分階段、一步步地落實規劃。在實施過程中可以先選擇一些占用資金少、技術含量不是特別高的模塊實施。比如，可以先實現互聯網的接入，在互聯網上本企業的主頁，宣傳企業的形象，介紹自己的產品，擴大企業的知名度，同時可通過互聯網及時了解與企業的生存和發展有關的外部信息，這對民營企業是很重要的。這在目前來說，都花費不了多少資金，技術上也不復雜，如果自己沒有主頁的制作和維護人才，也可以暫時委托別人來完成。采用成熟一個條件，就落實一步的方法，不斷地創造條件，循序漸進，在不太長的時期內，實現規劃確定的信息化建設目標。

4.加強民營企業信息化隊伍建設。對民營企業而言，吸引人才、穩定人才，防止和抵御人才流失越來越成為企業信息化必須解決的突出問題。首先，企業應廣開門路，招賢納士。如加強與高校結盟，為學生設立專項獎學金，吸引人才。其次，對人力資源管理機制進行改革。對有特殊貢獻的關鍵人才，采用智力入股或技術入股以增強持股的技術人才對企業的凝聚力，穩定人才。還要逐步在職工技術晉級、干部考核時將使用計算機與網絡的基本技能放到考評內容中去。再次，加強對廣大員工的IT技能培訓。提倡個人自學為主，同時企業內部也進行一些簡單實用、面向廣大工人的計算機與網絡培訓，將廣大員工的IT技能培訓當做重要項目來建設。最后，加強企業文化建設，培養學習型組織，激發起群眾性的學習熱情，大大刺激群眾尤其是青年人學習信息技術的熱情，培養企業自己的信息化建設梯隊。

5.完善民營企業信息化的良好外部環境。首先，應加強政策導向，健全信息化法律法規。政府應盡快頒布與完善相關的信息化法規和政策，明確信息化建設的統一目標、相關技術標準與信息規范，不斷增強政府政策的引導與扶持力度，使民營中小企業在信息化建設過程中做到有章可循、有法可依。其次，要積極投入資金，完善網絡基礎設施建設。網絡基礎設施是民營中小企業進行信息化建設的前提，目前中國網絡基礎設施很不完善，網絡傳輸速度慢、費用高，資源壟斷和體制弊端逐漸顯現。政府應不斷加大資金投入，引入競爭機制，消除壟斷，營造公平競爭環境。最后，應建立完善民營中小企業信息化建設管理機構。政府應不斷強化信息服務平臺建設，為企業提供信息化建設和發展的管理咨詢和人員培訓，同時提供必要的技術支持和相關服務，將政策、法律、金融、戰略咨詢等都納入信息服務體系的范圍之內，為現代民營中小企業信息化建設提供信息資源保障[2]。

參考文獻：

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關鍵詞：民營企業；信息化；規劃；資金；人才；外部環境

對于中國眾多中小民營企業來說，信息化建設具有重要的戰略價值。從宏觀方面說，信息化有利于民營企業融入全球經濟，充分利用國內、國外兩個市場，促進經濟增長；有利于實現新型工業化道路的跨越式發展；有利于加快技術創新、體制創新；有利于促進產業結構進一步優化升級；有利于完善社會主義市場經濟。從微觀方面說，民營企業實現信息化有利于提高企業的管理水平，實現高效有序的管理；有利于節約生產材料，降低庫存和生產成本，提高生產效率，縮短生產周期，提高產品質量；有利于縮短企業的服務時間，提高客戶滿意度，及時掌握客戶需求，實現按訂單生產；有利于加速資金流在企業內部和企業間的流動速率，實現資金的快速重復有效利用；有利于加速信息流在企業內部和企業間的流動速率，實現信息的有效整合、共享和利用[1]。

一、民營企業信息化存在的問題和障礙

近年來，中國民營企業的信息化意識有了相當大的提高，許多民營企業已經應用局域網，有些行業應用互聯網和電子商務的企業已經超過30%，但局域網的應用主要停留在信息共享層面上，生產控制方面的應用很少；電子商務的應用也主要在于網上查詢、網上信息，而在供應鏈集成、網上支付、分銷渠道等方面的應用還不普遍。資料表明，目前真正實現信息化較高級應用的民營企業在中國民營企業中所占的比例還不足5%。也就是說，國內民營企業信息化建設的主要特征是只有5%左右實施了ERP（企業資源計劃）、CRM（客戶關系管理）和SCM（供應鏈管理）方案，進入了信息化的高級階段，而絕大多數企業的信息化水平僅停留在文字處理、財務管理等辦公自動化及勞動人事管理階段，其存在的突出問題和障礙表現在：

1.民營企業的信息化存在觀念誤區。中國相當大比例的民營中小企業都是以訂單（銷售）為生存基礎的，有單子才能活命，沒單子就倒閉，平均壽命也就三至五年。在生產規模未達到一定層次基礎上，信息化手段往往無法顯示出其在大量煩瑣的生產過程中準確高效的優勢。企業的擁有者、管理者認為客戶、渠道才是企業生存的源泉，對于企業的信息化建設的積極性不高。即便是信息化程度較高的民營中小企業，他們對信息化的認識方面仍然比較狹窄，認為信息化就是購置幾臺計算機硬件，運用一些基本的應用軟件，用電腦打字、玩游戲、聊天、看新聞；認為網絡聯通后就等于實現了信息化。把信息化簡單理解為“上網”，或者偶爾瀏覽一下網頁也就完成了信息化的進程。

2.民營企業信息化存在資金短缺問題。首先，民營企業收款難，資金拖欠問題嚴重，自有資金周轉較慢，有限的資金大多用在擴大生產、建設中。面對生存的壓力、資金的短缺，讓他們拿出精力和金錢來完成企業的信息化建設其難度可想而知。其次，企業融資困難，企業與銀行之間的信息不對稱造成企業融資的交易成本高。銀行內部缺少向民營企業貸款的激勵機制，在提供貸款方面缺少積極性。而企業外部也缺乏風險投資、上市融資等籌集資金的渠道。因此，大多數民營企業大多將信息化放在第二步考慮。

3.民營企業信息化人才缺乏。中國民營企業的信息化常常缺乏高水平的系統管理與網絡管理人才，企業也常常面臨人才外流問題的困擾。這主要是因為缺乏高效的人才引進、培養和保持機制。民營企業很難找到一批IT業的高級人才，專職的IT人員薪水又較高，且往往需要更大的空間學習、交流、應用，而民營企業由于對人才的激勵和約束機制不完善，績效評估不合理，因此本身提供的環境往往留不住這些人才。據統計，民營中小企業員工的文化水平、受教育程度、信息化素質較國有企業、外企低。調查結果顯示，企業每百名員工中，信息技術人員還不到一人。

4.信息化解決方案提供商方面存在問題。民營中小企業由于所處的行業及歷史背景各不相同，其運作模式雖有雷同，但在信息化建設過程中的需求是互異的，就需要“量身定制”，以工具化、成組的設計來實現不同的需求。但目前國內的一些IT方案提供商只是把自己的產品的優勢和功能擺在企業面前，單純地去推薦自己的產品，以產品賣出為目的，他們看重的只是自身產品的市場占有率及同行業之間的競爭，而不是實實在在從企業利益的角度出發，真正幫助企業改進生產管理上的缺陷，使自己的產品能與企業的生產特點相符合，起到幫助企業提高生產效率的目的，這也給企業信息化埋下了失敗的伏筆。

5.民營企業信息化面臨的外部環境不完善。一方面，政府對民營企業信息化的支持和保障力度不夠，主要表現在：缺乏完善的針對民營企業信息化建設相關的法律法規政策和技術標準與規范；缺乏鼓勵民營企業信息化建設的財政、金融、稅收等方面的優惠政策；信息化基礎設施建設投入不足等；另一方面，整個針對企業信息化社會服務體系也不夠完善，主要表現在：支付手段和配送體系滯后；缺乏為企業信息化服務的中介結構和高質量的咨詢機構等。外部環境的制約使民營企業認為現在還不是投入信息化的最佳時機，限制了民營企業信息化的發展。

轉貼于

二、解決民營企業信息化問題的相關對策

1.做好企業信息化系統的整體規劃。民營企業在規劃信息系統時要注意以下幾個方面：一是要實用，避免追求華而不實。二是要可靠，一旦實現了信息化，那么企業的生產、管理都不可能再倒退到原有的模式上去。如果信息化系統不可靠，時不時的老出問題，那么對企業來說，將是無法承受的。三是易升級擴展，企業要發展，技術也在更新，對信息系統的要求是在變化的，因此在規劃時，一定要做到既滿足眼前的需要，又能兼顧將來的升級發展。最好是采用模塊化的結構，各模塊既可以獨立運行，發揮一定的效益，又可以相互搭接，組成一個完整的企業信息化系統。四是要安全，必須確保信息的安全。信息安全是指在信息的生產、傳輸、處理、存儲過程中，不被丟失、破壞、盜用和非法修改等。

2.按照信息化的要求對企業流程進行調整與重組。民營企業的業務流程隱蔽在企業的各個部門之中，企業自身難以了解各個流程之間的關系，這就需要通過信息模型來分析和重組企業業務流程，從而發現流程中的瓶頸，進而優化之。對于由于流程引起的權利再分配問題，要在實施過程中加以妥善解決。對于企業業務流程的動態變化，系統設計時應盡量考慮采用模式與軟件系統相分離的方式來實現。IT廠商能夠根據企業自身需要開發出量體裁衣的內部企業應用軟件，讓企業決策者能夠真正了解到信息化的作用，要拿出貨真價實的解決方案讓民營企業決策者們看到實際效果，才會引起他們對企業信息化的重視。

3.民營企業信息化要量力而行，分階段實施。民營企業由于在人才、資金、技術等諸多方面都存在一定的困難，因此，企業在規劃確定后，應根據具體情況加以實施。如果條件具備的企業，當然可以一次到位，但很多民營中小企業可能不具備這樣的條件，因此在具體的實施過程中，可以分階段、一步步地落實規劃。在實施過程中可以先選擇一些占用資金少、技術含量不是特別高的模塊實施。比如，可以先實現互聯網的接入，在互聯網上本企業的主頁，宣傳企業的形象，介紹自己的產品，擴大企業的知名度，同時可通過互聯網及時了解與企業的生存和發展有關的外部信息，這對民營企業是很重要的。這在目前來說，都花費不了多少資金，技術上也不復雜，如果自己沒有主頁的制作和維護人才，也可以暫時委托別人來完成。采用成熟一個條件，就落實一步的方法，不斷地創造條件，循序漸進，在不太長的時期內，實現規劃確定的信息化建設目標。

4.加強民營企業信息化隊伍建設。對民營企業而言，吸引人才、穩定人才，防止和抵御人才流失越來越成為企業信息化必須解決的突出問題。首先，企業應廣開門路，招賢納士。如加強與高校結盟，為學生設立專項獎學金，吸引人才。其次，對人力資源管理機制進行改革。對有特殊貢獻的關鍵人才，采用智力入股或技術入股以增強持股的技術人才對企業的凝聚力，穩定人才。還要逐步在職工技術晉級、干部考核時將使用計算機與網絡的基本技能放到考評內容中去。再次，加強對廣大員工的IT技能培訓。提倡個人自學為主，同時企業內部也進行一些簡單實用、面向廣大工人的計算機與網絡培訓，將廣大員工的IT技能培訓當做重要項目來建設。最后，加強企業文化建設，培養學習型組織，激發起群眾性的學習熱情，大大刺激群眾尤其是青年人學習信息技術的熱情，培養企業自己的信息化建設梯隊。

5.完善民營企業信息化的良好外部環境。首先，應加強政策導向，健全信息化法律法規。政府應盡快頒布與完善相關的信息化法規和政策，明確信息化建設的統一目標、相關技術標準與信息規范，不斷增強政府政策的引導與扶持力度，使民營中小企業在信息化建設過程中做到有章可循、有法可依。其次，要積極投入資金，完善網絡基礎設施建設。網絡基礎設施是民營中小企業進行信息化建設的前提，目前中國網絡基礎設施很不完善，網絡傳輸速度慢、費用高，資源壟斷和體制性障礙弊端逐漸顯現。政府應不斷加大資金投入，引入競爭機制，消除壟斷，營造公平競爭環境。最后，應建立完善民營中小企業信息化建設管理機構。政府應不斷強化信息服務平臺建設，為企業提供信息化建設和發展的管理咨詢和人員培訓，同時提供必要的技術支持和相關服務，將政策、法律、金融、戰略咨詢等都納入信息服務體系的范圍之內，為現代民營中小企業信息化建設提供信息資源保障[2]。

參考文獻

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關鍵詞：學習型企業文化 職工培訓工作

近年來，中國平煤神馬集團把各種先進理念導入企業文化建設，創建了擁有自身特色的學習型企業文化，現已成為支持集團不斷發展壯大的強勁動力。學習型企業文化的建設不僅解決了企業發展的后勁問題，同時也在職工培訓工作中起到了不可或缺重要的作用。現根據本人工作經驗，淺談一下中國平煤神馬集團在學習型企業文化建設過程中對職工培訓工作所起的各種積極作用：

一、學習型企業文化為職工培訓工作樹立了“大教育、大培訓”的教育理念

廣大職工安全技術素質的提升僅僅靠職工學校和安培中心等教育機構的培訓已遠遠不能滿足需要，一次性或間歇性的培訓方式已顯得力不從心。在建設學習型企業文化的過程中，我們根據職工培訓工作中遇到的矛盾、碰到的問題、存在的需求，逐步樹立起了職工培訓工作“大教育、大培訓”的新理念。

我們將職工培訓工作的地點從職工學校擴展到區隊、車間、甚至是井下，將培訓范圍從正式工擴展到技校生、實習生、外來工、短期合同工等，將培訓時間從每年改為隨時培訓。例如：

1.我們在職工區隊中開展“三個一”（每日一題，每周一棵，每月一考）活動，使職工學習形成日常化的操作模式。在車間中開展“天天練兵、月月比武”活動，很好地促進了職工職業技能的鞏固與進步。

2.新員工入礦不論用工性質，一律要進行“入礦培訓、入井培訓、崗前培訓”三步曲，全部考核合格才能上崗。杜絕了入礦不培訓上崗和先上崗再培訓的情況。并實行老員工對新員工“傳幫帶”，簽訂師徒合同，有效地促進了技術傳承和隊伍更新不掉色。

二、學習型企業文化為廣大職工樹立了“自主學習、終生學習”的新型學習理念

在中國平煤神馬集團各基層礦中，廣大職工普遍存在著“培訓就是帶薪休息、培訓就是考試過關”的錯誤認識。沒有樹立起良好的學習理念。樹立學習理念也就是樹立學習型價值觀，價值觀是聯結企業與員工之間的紐帶，它對員工的行為具有重要的約束和支配作用。要樹立學習型價值觀，必須在員工中倡導學習理念和價值取向。

在學習型文化建設過程中，我們舉辦了各式各樣的學習活動和技能比賽。例如：1.集團公司及各生產礦舉辦了自救器操作大賽、職工技能擂臺賽、救護比武大賽等，在各基層單位單位樹立了學技術、贏比賽的濃厚學習氛圍。2.對培訓優秀學員進行物質獎勵，對技術能手和管理標兵進行技術聘任，讓這些想學習、會學習的人既有票子又有面子，無形中在廣大職工中掀起了自主學習的熱潮，由過去的“要我學習變成我要學習”。同時也幫助職工樹立了終生學習、終生受益的新觀念。

三、學習型企業文化為職工培訓工作搭建和提供了多種學習的平臺

為職工搭建形式多樣的交流學習平臺一直是這些年我們建設學習型企業文化過程中的一項重要工作任務。學習平臺是人人平等參與、互動溝通、交流共享的學習場所、學習機會和學習工具，其主要形式有：網絡學習平臺，圖書資料庫平臺，培訓平臺，會議平臺，學習活動平臺。

集團公司在建設學習型企業文化過程中通過各培訓基地和基層區隊為載體，不斷完善了包含各種交流學習平臺的新型學習網絡。新建的電子圖書室，可以為員工提供各類學習資料和良好的學習場所；日趨完善的內外培訓，可以為員工提供專業知識及時更新的機會；現代網絡化的辦公條件，可以為員工提供更多學習機會。另外，還通過工會組織“五小”活動（小發明、小創造、小革新、小設計、小建議）來為職工創造更為緊密、更為貼切的交流平臺。

四、學習型企業文化為職工培訓工作營造了良好的學習氛圍 職工安全技術學習，不能是強加式的，企業不能單純把學習納入工作計劃，而必須建立一種人人學習、共同進步的文化氛圍。營造有助于員工終身學習的氛圍，積極倡導“在工作中學習，在學習中工作”的思想，為員工創造良好的學習環境和機會，使學習成為企業的一種文化和機制。

中國平煤神馬集團在建設學習型企業文化過程中，大力加強職工學習場所和設施軟硬件建設。以筆者工作的中平能化集團一礦為例：

1.建設了總面積270平方米，可同時容納120人的安全教育室，內容涉及“采、掘、機、運、通”煤礦五大系統的生產知識；“水、火、瓦斯、煤塵、頂板”五大災害的預防知識；還有近年來，我國發生的煤礦典型事故案例。

2.在基層各區隊設立了學習室，配備了投影儀、影響、網絡等，使各單位隨時隨地就能組織職工開展技術學習、安全教育、會議收看。

3.建立了全礦性質的電子化圖書室，職工可以隨時借閱各種報刊和書籍。

4.成立了吳如學習室，使廣大青年職工可以隨時和全國勞動模范、全國五一勞動獎章獲得者吳如同志進行交流學習。

5.斥資2000多萬元，建設了實操和拓展訓練基地。這些軟硬件設施的建設，不僅使企業學習型企業文化建設得到了長足的發展，也為職工培訓工作營造了良好的學習氛圍。

五、創建學習型企業文化為職工培訓工作指明了培訓方向

現代企業只有具備對新知識、新經驗、新技術的吸收、消化和創新使用能力，才能不斷提高競爭力、拓展發展空間。創建學習型企業是一個全方位的系統工程，既有內在的文化理念，又有外在的與之相適應的運行機制和組織形式，需要有較強的創新意識、百折不撓的意志。創新學習型企業，其根本目的就是把企業的發展與員工的發展結合起來，創造員工終身學習的環境。

篇10

關鍵詞：會計文化；內部控制；管理工具

隨著中國逐漸走上國際，企業的發展環境也逐漸增大，競爭也更加激烈。在企業發展過程中，會計部門擔任著重要的角色。它控制著企業的發展所需資金，因此不斷加強對企業會計文化的建立是十分必要的。通過將內部控制與會計文化想結合，在進行整體企業管理的同時，將會計文化深入到每個管理環節，這樣可以大大提高企業的會計管理水平，提高職員對企業會計管理的重視。

一、企業會計文化與內部控制簡析

(一)企業會計文化

企業的發展離不開自身會計文化的建設，因此國家也不斷在建立新法規來完善企業會計文化。例如《企業會計準則》、《企業內部控制基本規范》等，但是這寫都只是在引導會計人員如何更好的做好判斷、計算、核算等問題，并沒有從根本上解決目前企業會計方面存在的問題。會計文化是企業內部控制的一部分，它是在企業的發展過程中形成的與會計相關的一些規范和準則，它與企業的內部控制也息息相關。內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督是構成內部控制的五個重要環節，他們與會計文化也緊密聯系，1、內部環境。良好的內部環境為企業會計文化提供一個合適發展空間，使得會計文化的發展更加穩定。同時它也可以保證會計信息的客觀性和完整性，使得會計工作更加安全。2、風險評估。在企業進行項目之前，必須進行風險評估，以防出現各類市場問題，造成經濟損失。而會計核算在企業發展過程中屬于風險較大的一項工作。良好的企業會計文化也是企業做出有效風險評估的重要基礎。3、控制活動。在內部控制當中將會計控制作為重點的發展對象，可以加快企業會計文化的樹立。4、信息與溝通。企業內部之間要形成一個良好的信息共享意識。而企業的財務信息與數據更要及時在政府部門和企業內部之間進行交流，確保財務信息的透明化與真實性，同時這也是企業會計文化交流的一種方式。4、內部監督。它不僅是針對企業內部控制的執行進行監督，也可以對企業文化的建立進度進行監督，保證企業文化的制度有效實行。

(二)內部控制

內部控制是利用企業內部各部門的分工，使其相互制約而形成的一種制約企業職能的管理工具。它是一個系統的管理工具。可以對企業的資源、會計信息進行保護，使其更加完整準確，進而提高企業的經濟效益。它主要有兩種：會計控制和管理控制。而會計控制則與會計文化相關聯。會計控制的實施是為了保證企業的財物安全、財務信息完整以及所有的財務活動合法性。通過實施內部控制可以規范企業內部結構，提高企業高層對會計文化的認識，加強企業財務信息的完整性和安全性。企業的健康發展也是對社會的一種貢獻。

二、內部控制對企業而會計文化的重要性

內部控制涵蓋企業的各個方面，無論是資金還是人力，所以企業文化的建立必須是以內部控制為基礎。一個企業的內部控制如果建立的不好的話，就會出現企業會計人員不合格的現象，在會計工作執行的過程中出現錯誤的幾率會大大增加，而每一個微小的財務錯誤，都會給企業帶來極大的麻煩。只有加強內部控制體系的建設，創建道德良好、遵紀守法、規范有序、崇尚和諧的企業會計文化，才是使企業在合法經營的基礎上快速發展的保障。內部控制對企業會計文化的影響也可以從兩方面進行分析。

(一)從執行制度的主體來看

在進行企業財務核算時，就財務部門而言，財務人員是執行合算的主體，但是如果在核算過程中出現錯誤或其他的問題時，他們沒有主動解決問題的權力。財務人員只是負責將財務信息以數據的形式客觀真實地反映給上級部門。內部控制則不同，在執行管理的時候，企業的董事會、各部門經理、所有員工都參與其中，當問題發生時更加具有解決問題的主動權。會計控制作為內部控制的重要一部分，它具有監督、控制、引導、考核的作用。內部控制的實施使得財務管理人員擁有了新的管理方式，自身的只能不再受局限。通過這種方式可以使企業會計文化的發展更加規范有序，加快企業的發展步伐。

(二)從監督角度來看

在過去企業的經營過程中，一旦企業出現問題要進行監督的時候，核算作為企業資金重點流通處，必定會成為重點排查對象，而且所有的問題通常都會以財務人員受責罰為結果，這在一定程度上打擊了財務人員的工作積極性。而現在內部控制的實施，在執行監督方面有了很大改善。根據內部控制的制度，無論是政府部門的內部業務審計還是企業內部的財務審查，都不知能只針對財務部門進行審查，對其他只要有財務運行的部門都要進行審查，避免隨意栽贓的現象。經過全面審查的方式可以更加全面的將企業內部存在的問題了解清楚，也可以針對各部門問題的類型制定不同的解決方案。而對失職的員工要進行批評再教育，獎勵在監督過程中表現出色的員工也可以從另一方面提高企業員工的工作效率。

三、總結

通過實施內部控制，可以大大提高企業的管理水平，同時有利于企業會計文化的建立，改變企業會計管理混亂的現象。在現今企業的發展道路上，個類型企業的發展所遇到的困難大多相似，而我們只有在自身的發展基礎上進行內部建設改造，只有在將內部問題解決后才能更好的解決外部困難。

作者:李案 單位:鎮江大路通用機場管理有限公司

參考文獻：