導語：如何才能寫好一篇市場營銷管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

為能提高門店的營銷自主能力，從而強化各門店的競爭能力。在這統一營銷向差異營銷轉型的過程中，總部企劃組需做好指導及監(jiān)督的工作，特制定單店營銷管理辦法及單店企劃案申報流程。文秘資源網 希望通過嚴格執(zhí)行，來合理控制費用，推進活動的可行性，強化門店對投入與產出比的概念性認識，真正實現轉型的到位。

管理辦法如下：

一、 活動方案嚴格按照“規(guī)范的方案范本”書寫；(范本見附件一)

二、 活動報批，嚴格遵循“單店促銷（企劃案）操作流程”的時間規(guī)定；(詳情見附件二)

三、 單店的活動方案得到總部企劃部審核同意后,方可執(zhí)行。

四、 活動結束后七天，門店按營運部企劃提拱的“單店促銷（企劃案）總結報告”的范本完成工作，并提交營運企劃組。(范本見附件三)

五、 活動結束后十天，費用處理到位；

六、 活動相關資料收檔備案；

各部門的職責要求如下：

一、

門店職責要求：

1、在大檔活動的基礎上，大賣場每月至少自行策劃一個活動，綜超每二個月至少一次，標超一年2-3次；（活動是否執(zhí)行根據情況，策劃的目的，一方面培養(yǎng)門店的能力，另一方面可以從門店中了解到策劃題材，進行完善后，能更合適的推行）、

2、每二周做好市場動態(tài)反饋表及門店的銷售、客單、客流情況（特別是大賣場），于周四上交；

3、根據區(qū)域企劃分管人的意見，做好相應工作；

二、

區(qū)域企劃分管人的職責要求

1、仔細評估門店所提的方案，在規(guī)定時間內給出建議性的意見；

2、全面跟蹤及了解方案執(zhí)行前后的各種情況，并在必要時做好指導工作；

3、對屬管區(qū)域進行經常保持聯系（走訪或電話聯系），隨時了解各店的動態(tài)情況，便于隨時做出決策；

聯系要求：每周至少一次；

內容要求：店內活動執(zhí)行情況、競爭店的活動情況、所在區(qū)域的社會活動情況等

三、

約束條件

1、門店不根據時間申報活動，未經同意就執(zhí)行活動的者，第一次所產生的費用自行處理，并在營運考核中扣2-3分；（應及性活動要重點與區(qū)域分管人進行聯系，根據實際能力再做出對策）

2、當門店第二次違規(guī)操作，就上報總經理室，并通報批評；

3、門店未根據要求完成門店企劃職責工作，每次在營運考核中1-2分；

4、區(qū)域分管人，每周末完成對門店的了解及資料收集，直接作為年終獎金的考核依據；

篇2

一、我國中小企業(yè)營銷管理存在的主要問題

1.市場營銷觀念滯后營銷人員素質偏低。大多數中小企業(yè)市場營銷活動的指導思想還停留在產品觀念上和推銷觀念上，企業(yè)把注意力放在產品和推銷上，而不是放在市場需求上，不愿投入資金開展市場需求調查，不重視市場研究和消費者行為分析。筆者作為國家勞動和社會保障部職業(yè)技能考評人員，在營銷師論文評審與答辯工作中深有感觸，即便是沿海一線城市，前來報考的中小企業(yè)銷售經理、營銷主管等，很少有科班出身或接受過市場營銷專業(yè)系統培訓的經歷。這些人實戰(zhàn)經驗尚可，但專業(yè)基礎理論知識普遍欠缺，直接制約其營銷創(chuàng)新能力。

2.營銷決策的科學性欠缺?，F代市場競爭日趨激烈，企業(yè)必須提高市場營銷管理水平，根據市場需求現狀與趨勢，制定一套系統、完善、統一的市場競爭戰(zhàn)略，通過合理配置資源、科學地組織實施，才能有效地滿足市場需求，贏得競爭優(yōu)勢，求得生存與發(fā)展。分析中小企業(yè)的營銷管理模式，普遍存在忽視市場營銷組織系統、營銷管理信息系統等相關要素的整體構建，追求局部創(chuàng)新、短期效果，對協同創(chuàng)新和長期整體架構研究不足，導致營銷戰(zhàn)略制定缺乏科學的依據和可行性分析，憑經驗、感覺等主觀因素而決策，常常使企業(yè)經營陷于被動之中。

3.品牌營銷意識不強。現實中不少中小企業(yè)缺乏品牌意識，沒有把品牌創(chuàng)設和管理納入到企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略當中。一些企業(yè)即便有品牌營銷意識，但對品牌的開發(fā)利潤與技術開發(fā)能力和銷售渠道開發(fā)能力之間密切聯系并沒有深刻理解，在品牌管理、品牌維護方面缺乏一套行之有效的管理辦法和制度。中小企業(yè)品牌培育意識淡薄、品牌定位不明確、品牌文化內涵不足等問題，直接影響產品在目標市場上的地位。

4.營銷組合因素分析不足策略有失。（1）產品定位不準，難以契合市場需求。中小企業(yè)對整體市場環(huán)境分析不夠，對消費者行為與購買心理把握不準，產品定位較為盲目。譬如，對于經濟相對落后的中西部地區(qū)，由于市場消費環(huán)境不利，許多中小企業(yè)一方面想要提高產品品質，另一方面又不積極采用新技術、新材料、新工藝，擔心產品成本上升，價格提高，銷售不暢，其結果是產品在市場上的競爭力始終得不到提高。（2）價格策略靈活有余，定價依據分析不足。中小企業(yè)對影響價格策略的因素和調價的客觀條件缺乏更詳細的分析研究和信息數據支持，不僅影響企業(yè)對產品價格及時做出調整，而且也不能準確地把握價格調整的幅度和技巧。最終影響市場對其產品的需求水平，影響到生產者、中間商及消費者的利益。（3）分銷環(huán)節(jié)薄弱，渠道控制乏力。中小企業(yè)通常在分銷環(huán)節(jié)上的管理與控制較為薄弱。一是分銷渠道選擇沒有全面分析目標市場、產品、企業(yè)自身和中間商特性，以及競爭對手和相關政策法規(guī)約束的影響；二是分銷渠道設計缺乏明確的市場覆蓋率、渠道控制度和渠道靈活性目標，致使廠商與經銷商之間關系松散；三是銷售政策與激勵措施不完善，中間商缺乏積極性；四是銷售體制僵化、銷售組織與銷售人員整體素質不高。這種既缺乏與中間商有效溝通，同時對自己的分銷網絡又缺少管理和控制的狀況，使分銷渠道在市場營銷過程中的研究、促銷、接洽、配合、物流、融資和風險承擔等作用難以發(fā)揮，對中小企業(yè)的產品價格、產品銷售以及促銷活動都造成一定程度的影響。（4）促銷組合整體運用不夠，促銷手段缺乏創(chuàng)新。中小企業(yè)制定促銷策略時對目標市場需求、產品特點和營銷目標等因素缺乏綜合考慮，對各種促銷方式的合理選擇、編配和運用缺乏整體研究，從而難以形成最佳的促銷組合效果。由于促銷組合整體效果欠佳，企業(yè)及其產品信息不能及時、完整地傳遞給消費者和用戶，現實或潛在的顧客無法詳細了解、評價，信賴并購買產品，對擴大企業(yè)產品的銷售帶來不利影響。（5）忽視企業(yè)形象宣傳，缺乏企業(yè)形象戰(zhàn)略。企業(yè)相關環(huán)境的關系者，透過企業(yè)各方面的運作而來了解企業(yè)實態(tài)，逐漸發(fā)展對企業(yè)的形象認知。當形象實態(tài)優(yōu)于企業(yè)實態(tài)時，就必須盡力改善企業(yè)實態(tài)，使之與企業(yè)形象相符，反之，當企業(yè)實態(tài)優(yōu)于形象實態(tài)時，就應改進企業(yè)形象，使之正確地反映企業(yè)實態(tài)，這就是企業(yè)形象戰(zhàn)略（CIS戰(zhàn)略）的目標。中小企業(yè)在市場營銷活動中對CI設計、 CIS戰(zhàn)略等與企業(yè)形象有關的系統和整體活動的作用與重要性缺乏必要的認識。

二、中小企業(yè)營銷創(chuàng)新的對策

中小企業(yè)要善于利用自大、應變能力強的特點，積極應對外部環(huán)境變化，在營銷創(chuàng)新上下功夫，通過營銷創(chuàng)新擴大和實現市場潛在需求。

1.改變傳統思維，樹立正確的營銷理念。面對市場競爭日趨激烈、市場主體與市場法規(guī)愈加規(guī)范、消費需求不斷趨于理性的市場環(huán)境，中小企業(yè)要從更深層次上認識營銷戰(zhàn)略問題，理解市場導向的真正含義，明確創(chuàng)新是營銷制勝的法寶。中小企業(yè)要主動適應外部環(huán)境變化對營銷創(chuàng)新的必然要求，從營銷觀念創(chuàng)新入手，不斷學習營銷新知識接受新理論、掌握新技術新方法，進一步開拓營銷思路，在營銷中逐步實現整體協同創(chuàng)新。

2.加強技術創(chuàng)新，提高核心競爭力。中小企業(yè)應依托外部規(guī)模經濟積極尋求與大企業(yè)建立協作關系，通過細化分工使自己成為大企業(yè)供應鏈中密不可分的一環(huán)；通過大企業(yè)的技術援助、企業(yè)信用等方法來規(guī)范中小企業(yè)的產品及服務標準。與大企業(yè)的合作有利于帶動技術創(chuàng)新，幫助中小企業(yè)保持其技術先進性和市場競爭力，為中小企業(yè)開拓更大的市場鋪平道路。此外，中小企業(yè)還可以與高校及科研機構建立合作關系，結合產品市場需求來進行技術創(chuàng)新，獲取知識產權，逐漸形成技術壁壘。

3.重視信息化建設，提高營銷決策的科學水平。信息支持和程序合理是決策科學化的前提條件，首先，要加強、改進企業(yè)市場營銷信息系統建設，建立健全企業(yè)內部報告系統、營銷情報系統、市場調研和營銷分析系統，確保企業(yè)經營基礎數據和外部信息的準確完整和及時獲取應用。其次，要遵循科學決策的原則，明確各項信息工作的內容、步驟與方法。充分利用反映企業(yè)內部活動狀況的內部報告系統做好銷售、存貨及客戶管理；及時運用科學的方法和技術手段做好產品與顧客調研、銷售與促銷調研；廣泛利用營銷情報系統，全面掌握有關企業(yè)外部營銷環(huán)境發(fā)展變化的最新動態(tài)信息，為營銷管理決策提供信息支持。

4.發(fā)揮協同創(chuàng)新優(yōu)勢，提高整體營銷能力。充分借鑒在市場開放過程中帶來的國外和國內先進、成熟的營銷技術和經驗，利用社會經濟和技術進步為營銷創(chuàng)新帶來的可能條件，及時在商業(yè)模式、營銷組織和營銷服務管理體系上進行創(chuàng)新，以全面提高企業(yè)的營銷能力和水平。

5.重視環(huán)境營銷提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力。環(huán)境營銷是可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略指導下市場營銷觀念的新發(fā)展，是企業(yè)應全球對環(huán)境惡化發(fā)展出來的一種營銷重點和技術操作，其主要內容是搜集環(huán)保信息、開發(fā)環(huán)保產品、設計環(huán)保包裝、制定環(huán)保價格、建立環(huán)保銷售渠道及開展環(huán)保促銷等。作為對社會和環(huán)境變化的反應，企業(yè)必須樹立環(huán)境營銷意識，把環(huán)境價值觀融入企業(yè)價值體系和經營目標中，在營銷決策組合變量中加入環(huán)境因素的考量，實現以提高消費質量來減少消費數量，從而降低環(huán)境壓力的目標，而非一味刺激消費、鼓勵消費更多數量導致與環(huán)境的沖突。中小企業(yè)要從過分注重近期和微觀利益中轉變到對環(huán)境營銷的足夠重視上，要看到綠色消費的市場趨勢。

篇3

【關鍵詞】醫(yī)藥市場 營銷 策略

一、醫(yī)藥市場營銷的特點

“市場營銷”是從Marketing這個英文單詞翻譯過來的。醫(yī)藥企業(yè)所從事的醫(yī)藥市場營銷是個人和醫(yī)藥組織通過創(chuàng)造并同其他人交換產品和價值以滿足需求和欲望的一種社會管理過程。其主體是個人和醫(yī)藥組織,客體是醫(yī)藥產品和價值,核心是交換,最終目的是有利益地滿足需求?，F階段我國醫(yī)藥營銷具有以下特點:產品的同質性;供需雙方信息的不對稱性;營銷盈利的不合理性;醫(yī)藥服務的超前性;醫(yī)藥服務的同步性。

二、醫(yī)藥市場營銷的策略

眾所周知,醫(yī)藥行業(yè)是一個高新科技含量、集約化、國際化程度很高的產業(yè),也是一個高投入、高收益的產業(yè)。隨著改革開放的不斷深入以及外資醫(yī)藥公司的大量涌入,隨著中國加入WTO,中國醫(yī)藥行業(yè)正面臨著巨大的沖擊和挑戰(zhàn)。在此背景下,如何選擇性地借鑒和運用發(fā)達國家的現代營銷管理理論和經驗,結合中國醫(yī)藥市場的實際現狀,采用更為科學的營銷與管理策略,是目前中國醫(yī)藥行業(yè)亟需研究和解決的課題。

1、醫(yī)藥產品組合策略

(1)擴大產品組合策略:包括拓展產品組合寬度和加強產品組合的深度。拓展寬度是指在原產品組合中增加一個或幾個產品線,擴大經營產品范圍;加強深度是指原有產品線內增加新的產品項目。一般來說,擴大產品組合,有利于企業(yè)充分地利用人力、物力、財力資源,分散風險,增加競爭能力;有利于增強企業(yè)經營的穩(wěn)定性;適應消費者多方面的需求,有利于擴大經營規(guī)模。但這種方法要求企業(yè)擁有多條生產線,多種銷售渠道,會增加企業(yè)的生產成本和銷售費用。

(2)縮減產品組合策略:指減少產品組合的寬度和深度,即從企業(yè)現有的產品組合中剔除某些產品線或產品項目。從產品組合中剔除了那些獲利很小,甚至不獲利的產品線或產品項目,使企業(yè)可以集中資源發(fā)展獲利多的產品線和產品項目?？s減產品項目組合策略可使企業(yè)集中資源、技術投入到少數產品,提高質量,擴大這部分產品的生產規(guī)模,使銷售渠道等策略目標集中,減少資金占用,有利于企業(yè)獲得較高利潤。但同時也存在較大的風險。

(3)產品線延伸策略:指全部或部分改變企業(yè)原有產品的市場定位,具體包括向下延伸即企業(yè)原來定位于高檔市場的產品線向下延伸,即在高檔產品線中增加低檔產品項目;向上延伸即企業(yè)原來定位于低檔產品,后來決定在原有的產品線內增加高檔產品項目,使企業(yè)進入高檔產品市場;雙向延伸即原定于中檔產品市場的企業(yè)掌握了市場的優(yōu)勢以后,決定向產品線的上下兩個方向延伸,一方面增加高檔產品,另一方面增加低檔產品,以期占有更廣大的市場。

(4)產品線現代化:即把現代科學技術應用到生產過程中去。那么企業(yè)將面臨是選擇逐步現代化還是快速現代化。逐步現代化可以節(jié)省資金耗費,但缺點是競爭者很快就會察覺,并有充足的時間采取措施與之抗衡;而快速現代化策略雖然在短時間內消耗資金較多,但可以快速更新完畢,占到有利位置,出其不意,擊敗競爭對手。

2、醫(yī)藥產品定價策略

(1)折扣折讓策略:指原定價格基礎上給予購買者一定的價格優(yōu)惠,以吸引其購買的一種價格優(yōu)惠?，F款折扣:是對迅速支付賬款的購買者的價格優(yōu)惠。這種折扣策略在許多行業(yè)都非常盛行,它有助于改善銷售者的現金流動性,降低呆賬風險及收款成本。實行現金折扣的關鍵是合理確定折扣率。數量折扣:指企業(yè)對購買藥品數量大的顧客給予價格優(yōu)惠。目的是鼓勵顧客大量購買從而降低企業(yè)在銷售、儲運、記賬等環(huán)節(jié)中的成本費用?？梢源碳ゎ櫩驮诠潭ǖ牡胤接嗀浥c購買,培養(yǎng)顧客的購買忠誠度。貿易折扣:指企業(yè)根據中間商負擔的不同功能及對企業(yè)貢獻的大小來給予不同的折扣優(yōu)待。季節(jié)折扣:是對在淡季購買藥品的購買者的價格優(yōu)惠。采用這種策略可以鼓勵客戶早進貨、早購買,減輕企業(yè)的倉儲壓力,加速資金周轉。還可以使企業(yè)的生產和銷售不受季節(jié)變化的影響,保持相對穩(wěn)定。促銷折讓:生產企業(yè)對其藥品進行廣告宣傳、布置專用櫥窗等促銷活動的中間商給予減價或津貼,作為對其開展促銷活動的報酬,以鼓勵中間商積極宣傳本企業(yè)的藥品。這種策略特別適合于新藥的導入期,其實質是企業(yè)為開拓藥品市場而支付的費用。

(2)差異定價策略:對同一藥品或服務,根據流通環(huán)節(jié)、銷售對象、時間或地點等方面的不同,制定不同價格的一種策略。根據流通環(huán)節(jié)定價:主要表現為購銷差價策略和批零差價策略。合理的購銷差價既能促進生產企業(yè)生產的發(fā)展,又能改善經營企業(yè)的經驗管理,正確指導消費。同樣,合理的批零差價有利于調動批發(fā)企業(yè)和零售企業(yè)兩方面的積極性,也有利于穩(wěn)定藥品的零售價格。根據購買者定價:即對于同一種藥品,在賣給不同客戶時采取不同的定價。根據藥品形式定價:即根據不同規(guī)格、不同品牌、不同包裝的藥品實行不同的定價。根據時間定價:對于同樣的藥品,在不同的季節(jié)、不同的日期或不同的時刻銷售時采取不同的定價。對于藥品,主要表現為制定季節(jié)差價,這樣有利于生產企業(yè)合理地安排生產,經營企業(yè)有計劃地均衡上市,從而保證不同季節(jié)的均衡供應,滿足消費者的需求。根據地點定價:對于相同的藥品,因其所處的位置不同而采取不同的定價。

(3)心理定價策略:針對消費者在購買過程中的心理狀態(tài),來確定藥品價格的一種策略。整數定價:指在制定藥品價格時,不保留價格尾數的零頭,而是向上進位取整數。這種定價策略主要適用于高檔藥品、具有特殊功能的藥品和價值大的藥品。尾數定價:指在確定藥品價格時保留價格尾數上的零頭,而不是進位成整數。一般需求價格彈性較大的藥品宜采用這種策略。聲望定價:利用企業(yè)的信譽,或是為了樹立藥品的高檔形象,故意將某些藥品的價格制定得比一般藥品高,以迎合消費者的“價格質必優(yōu)”的心理。習慣定價:有些藥品的功能、質量、替代品等情況已為消費者所熟悉,而且消費者對其價格已習以為常,家喻戶曉。這類藥品,企業(yè)最好是能滿足消費者的習慣,采取習慣定價法。最小單位定價:價格過高,會使人望而生畏,不敢問津。若用較小單位標價,會給人以便宜的感覺,從而促進交易。

三、醫(yī)藥市場營銷的方向

縱觀我國醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展歷程:2000年前我國藥品消費水平低下,年人均消費不到10美元,而中等發(fā)達國家為40-50美元。處方藥與非處方藥管理辦法出臺及進入WTO后,對醫(yī)藥產品進出口及國內醫(yī)藥市場的影響十分突出。當然由于國內總體經濟走強,國內醫(yī)藥市場仍將保持平穩(wěn)增長。藥品市場主要集中于城市,大城市大醫(yī)院所用進口藥與合資企業(yè)藥品占60%-70%。而到了2008年,醫(yī)藥行業(yè)增加值比上年增長17.4%,增幅同比回落0.9個百分點?；瘜W藥品原藥產量229萬噸,中成藥產量127萬噸,分別增長0.9%和18.7%。1-11月,醫(yī)藥行業(yè)實現利潤709億元,同比增長28.4%。

這樣高的增長率,讓我們看到了一個行業(yè)的蓬勃發(fā)展和它的無限生機。但在中國改革開放30周年,卻又恰逢國際金融風暴的特殊時期,醫(yī)藥營銷產業(yè)的發(fā)展方向何在?

直供連鎖:經過十多年的發(fā)展,我國藥店的連鎖化率顯著提高,而我國的連鎖藥店擴張并購的發(fā)展趨勢顯示出明顯的馬太效應――強者愈強,集中度明顯增加,而中小連鎖藥店也奮起自救,于是聯盟蓬勃發(fā)展。然而,即使品牌企業(yè)已經從不理會大終端到逐步讓步,再到合作,但是這種讓步并未達到連鎖藥店對毛利的追求。一些品牌藥企通過分析得出,品牌藥達不到連鎖藥店的毛利率是因為品牌產品在零售終端被當作價格標桿,大家打價格戰(zhàn)的結果是品牌產品的價格體系一路走低,最終導致品牌產品在連鎖終端銷售藥店沒有利潤。怎么解決這一難題?聰明的品牌藥企想出報批另外的品規(guī)或設計不同的包裝,以大包裝提高了客單價,且不給傳統流通渠道供貨。由于沒有在市場上流通,因此,只要銷售到規(guī)定的價格,連鎖藥店的高毛利就有保證。另外,品牌產品直供連鎖后,連鎖藥店由于在自己的渠道中專銷這一品規(guī),是不會拿這個產品打價格戰(zhàn)的,于是品牌產品的價格體系也就趨于穩(wěn)定了?？梢钥隙ǖ卣f,這一營銷舉措將慢慢成為一個流行的做法,在以后將逐步推行開來。

戰(zhàn)略合作:傳統的終端工作在連鎖藥店主推高毛利、經營自有品牌、總和各自形成聯盟的基礎上,已經不起什么作用了,藥店的盈利模式變化,迫使品牌產品和非品牌普藥都在改變營銷行動,與終端的戰(zhàn)略合作、舉行大型培訓會、舉辦各種采購經理沙龍、做深、做透形象終端已經成為必需的舉措。而且由于同質化的品牌產品較多,不與連鎖終端做戰(zhàn)略合作,就有可能被忽略從而在終端邊緣化。

價格體系:OTC產品和品牌藥成為價格戰(zhàn)的首選和價格標桿,既是連鎖藥店競爭的無奈之舉,又使連鎖藥店成為價格戰(zhàn)的受害者,同時也成了品牌產品的硬傷,這就是混亂的一路走低的價格體系。維護價格體系要從內外多方入手:首先要解決內部管理機制問題,避免壓貨,嚴格控制好各級商業(yè)的出貨價格體系;其次是建立好渠道和終端價格體系維護隊伍,設立相應的價格維護基金;第三是調整好渠道策略,不隨意放貨,不無止境地向市場要銷量;第四是在終端開展一場組織嚴密、執(zhí)行嚴格的維價措施,開展一場轟轟烈烈的全國性維價提價運動,把終端維價當成必要任務來完成。

培養(yǎng)OTC業(yè)務員:一般的OTC業(yè)務員必須成為產品專員、談判專家、零售專家。而到了2009年以后,OTC業(yè)務員應成為三個專家:產品知識傳播專家、談判專家、藥店零售方面的專家。要取得終端的支持和認可,必須具備高水平的談判能力和技巧。如果不會培訓產品知識,即使產品進店也實現不了銷售。因此,只有具備了以上所說的“專家”素質,才有可能是一個有效、合格的業(yè)務員。

策略創(chuàng)新:未來的競爭將異常激烈,OTC產品能否做成渠道品牌、終端品牌和消費者品牌都是非常重要的事情,這也是市場擴容、成就更加強大的產品品牌的必由之路。單憑渠道壓貨、渠道深度分銷已經無法達成擴大市場份額的目標了,必須對消費者進行持久的培養(yǎng)、溝通和廣告拉動,這就是消費者市場擴容;同時必須對終端店員進行形式多樣、方法多樣的持續(xù)培養(yǎng),進行終端擴容,而這一系列工作都必須借助營銷創(chuàng)新。也就是說,未來營銷主流是自己產品的擴容,而不是簡單的一個渠道政策。市場擴容應該是一個系統的創(chuàng)新工程,要多管齊下才能最終拉動市場。而且要持之以恒,不可急功近利、淺嘗輒止。

【參考文獻】

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篇4

一、商業(yè)銀行發(fā)展中間業(yè)務的必要性

（一）有利于商業(yè)銀行擺脫經營困境，提高盈利能力

我國已建立起了一個以四大國有商業(yè)銀行為主體，以10余家新興股份制商業(yè)銀行和近100家城市商業(yè)銀行為兩翼的現代商業(yè)銀行體系，業(yè)內競爭日趨激烈，且20世紀90年初建立的證券市場分流了部分銀行資金來源和貸款融資需求，同時，銀行負債成本居高不下，資產質量下降，銀行授信風險普遍增加，銀行經營面臨較大困難。因此，商業(yè)銀行必須在注重傳統資產負債表內業(yè)務的同時，盡快發(fā)展中間業(yè)務，以求在努力減少經營風險的同時，尋找銀行利潤新的增長點，從而減低經營風險，提高贏利能力。

（二）有利于加快與國際接軌的步伐，參與國際競爭

隨著我國加入wto，實力雄厚的外資銀行將與中資銀行處于同一起跑線上開展競爭。短期內中資銀行傳統存貸業(yè)務不會受到太大沖擊，所以競爭的重點就落在了風險小收益高的中間業(yè)務上。外資銀行中間業(yè)務起步早，服務品種和經營管理的能力已相對成熟，它必將通過提供多樣化的中間業(yè)務服務，來爭取穩(wěn)定的客戶，促進其傳統資產負債業(yè)務的發(fā)展，并從中贏得巨大利潤。我國商業(yè)銀行中間業(yè)務發(fā)展緩慢、種類少、服務面窄、市場占有量小、收益比重低，與發(fā)達國家商業(yè)銀行存在較大差距。因此，隨著金融業(yè)開放步伐的加快，能否在中間業(yè)務激烈競爭中占有一席之地，關系到能否在全球金融一體化的格局中生存和發(fā)展。

（三）有利于化解風險，提高銀行市場形象

隨著金融業(yè)競爭的不斷加劇，商業(yè)銀行的單一業(yè)務結構使得獲利能力降低，銀行經營風險也不斷增加。而中間業(yè)務主要利用銀行現有技術、裝備、人員、網點和信息開展各種業(yè)務，一般不需要增加太多的額外投入，具有投資少、見效快、風險小、收益高的特點，與一般的資產負債業(yè)務相比，其風險系數要小得多。因此，為了增加收益，必須大力發(fā)展中間業(yè)務。同時，中間業(yè)務的開展，能夠使銀行為更多的客戶提供更全面的金融服務，這不僅是其實力的象征，也是其服務社會的體現。隨著服務結構的改善和服務范圍的擴大，有利于塑造并推廣自身的市場形象，取得廣大客戶的信任。

（四）有利于滿足中小企業(yè)和居民的投資需求，促進經濟發(fā)展

我國經濟的高速增長與結構調整及進出口貿易迅猛發(fā)展，帶來社會資金流速的加快和流量的增加，為我國商業(yè)銀行發(fā)展中間業(yè)務創(chuàng)造了條件；同時，隨著中小企業(yè)和私營企業(yè)的發(fā)展壯大、居民收入的不斷提高，增加了對諸如投資理財、信息咨詢、財務顧問等方面的需求，為股份制商業(yè)銀行的發(fā)展中間業(yè)務提供了基礎。所以，充分發(fā)展這些中間業(yè)務有利于滿足中小企業(yè)和居民的投資需求，促進經濟、國際貿易的進一步發(fā)展。

二、商業(yè)銀行中間業(yè)務的發(fā)展現狀

（一）中間業(yè)務開展的范圍窄、層次低，覆蓋面不均衡。中間業(yè)務是一項范圍廣、跨度大的系統化服務項目。目前，我國商業(yè)銀行中間業(yè)務大多是起步較早、操作簡單、科技含量低的傳統品種，如結算、一般性、信用卡業(yè)務等。對中間業(yè)務缺乏內涵式開拓，即較少開拓經營深度，提高經營要素的質量，銀行很少能利用其經濟金融信息、銀行技術和金融人才等軟件優(yōu)勢來充當客戶的財務和投資顧問，代客理財，為企業(yè)兼并、重組、收購提供項目融資等高層次的服務。

20__年包頭轄區(qū)商業(yè)銀行中間業(yè)務量 （萬元）

國內支付結算業(yè)務

國際支付結算業(yè)務（外匯）

銀行卡

業(yè)務

業(yè)務

擔保及

承諾業(yè)務

交易類

業(yè)務

（外匯）

托管

業(yè)務

其他

89060757

1446396

17864405

2743724

616644

28773

236099

8652269

從表中可以看出，包頭轄區(qū)各金融機構開展的中間業(yè)務主要有：國內支付業(yè)務結算、銀行卡業(yè)務、業(yè)務，這三項業(yè)務收入占全部中間業(yè)務收入的80%--90%左右；而國際支付結算業(yè)務、擔保及承諾業(yè)務及交易類業(yè)務、托管業(yè)務等收入僅占全部業(yè)務收入的8%--10%左右，傳統的中間業(yè)務品種仍占主要地位。

（二）中間業(yè)務定價政策不完善。人民銀行及有關部門未對中間業(yè)務收費標準進行系統、明確的規(guī)范，對中間業(yè)務的收費行為缺乏統一的、明確的剛性約束。一方面缺乏具體的操作規(guī)范，規(guī)定不具體，太籠統，可操作性差；另一方面，商業(yè)銀行對中間業(yè)務沒有自主定價權，沒有形成市場定價機制。

（三）中間業(yè)務發(fā)展效益低下，缺乏積極發(fā)展的意識。中間業(yè)務是以為社會提供各類金融服務并收取一定手續(xù)費為目的的金融服務業(yè)務，但由于受傳統銀行經營觀念的束縛及客戶金融意識較弱等原因的影響，對中間業(yè)務沒有合理的定位和規(guī)定，缺乏足夠的認識。加之廣大客戶對銀行收取手續(xù)費缺乏認識，大部分中間業(yè)務成為銀行的無償服務，不講價格，不計成本，致使銀行信用價值扭曲錯位。僅作為一種爭取存款的手段，使中間業(yè)務的應得收入流失，不能產生效益，挫傷各銀行開辦中間業(yè)務的積極性。以包商銀行為例：20__年建設銀行包頭分行中間業(yè)務收入占全年業(yè)務收入的9.8%，包商銀行中間業(yè)務收入僅占全年業(yè)務收入的3%。

（四）缺乏開展中間業(yè)務的專業(yè)人才、復合型人才，且無人才培育和管理的專門機構。中間業(yè)務是商業(yè)銀行的知識密集型產業(yè)，具有集人才、技術、網絡和信息于一體的特征，是金融業(yè)的高技術產業(yè)。它需要一大批既懂專業(yè)知識，又懂經營管理的復合型人才。我國商業(yè)銀行上述人才普遍缺乏，也沒有專門的人才培育機構。

（五）經營觀念陳舊，市場營銷手段落后。長期以來，我國商業(yè)銀行將中間業(yè)務作為拓展低成本存款的手段來看待，中間業(yè)務無論在業(yè)務品種的開發(fā)還是市場營銷管理方面，均缺乏總體的經營發(fā)展目標和規(guī)劃。體現在銀行一些中間業(yè)務的開展方面，有的是被動發(fā)展，有些則是國家

行政指令和政策傾斜的產物，如國債、政策性銀行業(yè)務等。沒有把中間業(yè)務作為利潤的增長點來看待。因此，對中間業(yè)務的市場宣傳和營銷管理缺乏有效的手段措施，造成一方面銀行推出的部分中間業(yè)務客戶不了解，另一方面客戶需要的產品銀行又不能提供，限制了中間業(yè)務的發(fā)展。 （六）運作不規(guī)范，缺乏完整系統的科學管理。目前，國內大多數商業(yè)銀行沒有專門機構對中間業(yè)務的開發(fā)、運作進行系統管理，缺乏長遠規(guī)劃、協調與配合。在運作中，大部分商業(yè)銀行僅限于下達中間業(yè)務完成計劃，而對如何加強中間業(yè)務發(fā)展的組織，提高發(fā)展水平，還沒有一套完善的管理辦法和切實可行的操作程序，在人力、物力、財力上投入不足，常常使基層行在中間業(yè)務市場開拓中處于被動局面。此外，中間業(yè)務的管理模式還大多是一種分割式模式，中間業(yè)務管理工作分別由不同的部門完成。這種分散化的管理，而且各個部門往往是采取不同的經營管理方法，采取不同的考核目標和激勵措施，這既不利于信息溝通，又不利于提高管理效率，也不利于形成規(guī)模效應，整體推進中間業(yè)務的發(fā)展。

三、加快中間業(yè)務發(fā)展的對策

（一）優(yōu)化人才結構。人才是競爭的核心與關鍵，中間業(yè)務面臨著國內外各商業(yè)銀行的激烈競爭和嚴峻挑戰(zhàn)。首先，商業(yè)銀行要抓緊培育新型的金融人才，使從事中間業(yè)務人員的知識全面化、科學化、精通化。加強對現有員工進行在崗教育培訓，提高業(yè)務素質，培養(yǎng)和造就一批專業(yè)型的綜合人才。其次，要建立一種良好的進人、用人和責任機制，最大限度地調動和發(fā)揮員工積極性和能動性。

（二）樹立效益觀念。商業(yè)銀行要做到以市場為導向，以客戶為中心，以效益為目的，建立健全中間業(yè)務的運作程序和管理考核制度，充分發(fā)揮各部門的職能作用。要把目光緊盯市場，推行和強化營銷，為大力發(fā)展中間業(yè)務夯實現有的市場基礎。要摒棄過去那種盲目追求總量擴張、只注重外延發(fā)展的粗放型經營觀念，在注重外延合理擴張的同時，更要注重內涵的有效發(fā)展。使投入、規(guī)模、質量這些綜合指標切實與自身整體效益緊密掛起鉤來，以確立合乎現代商業(yè)銀行中間業(yè)務發(fā)展的路子和模式。

（三）加強監(jiān)管，鼓勵和支持銀行開展中間業(yè)務。中間業(yè)務的快速發(fā)展，已給監(jiān)管帶來了新的課題和挑戰(zhàn)。銀行監(jiān)管部門必須加強監(jiān)管的主動性，把商業(yè)銀行中間業(yè)務的開展與加強監(jiān)管有機地結合起來，加強統籌研究，減少無序競爭，引導各商業(yè)銀行的中間業(yè)務良性發(fā)展，達到有效化解各種風險的目的。

（四）規(guī)范銀行內部管理，優(yōu)化中間業(yè)務管理部門。各商業(yè)銀行應根據實際情況，對現有中間業(yè)務管理部門進行整合與再造，建立專門機構對中間業(yè)務進行集中管理，統一負責制定中間業(yè)務的管理制度、辦法和操作規(guī)程，負責全行中間業(yè)務品種的研究、開發(fā)、設計和推廣，對中間業(yè)務進行日常的管理與協調，保障中間業(yè)務穩(wěn)步健康的發(fā)展。

篇5

關鍵詞:電力企業(yè) 財務風險 對策

我國經濟的加速發(fā)展必然增大對電力的需求,建設安全、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展的電力企業(yè)就成為當務之急。同國內其他行業(yè)一樣,電力行業(yè)同樣面臨著深化體制改革,推進電力市場建設,完善現代企業(yè)制度等艱巨任務,在這個過程中電力企業(yè)在獲得機會的同時必然也會面臨更大的風險。

一、強化資金管理,提高資金管理水平

樹立科學理財觀,合理地把資金安排在每一個環(huán)節(jié)上,使每一個環(huán)節(jié)的資金流動起來,提高資金周轉效率,從而實現電力企業(yè)的經營目標。具體來講,可通過以下途徑來提高資金的使用效率:(1)加強資金集中管理,實行“收支兩條線”加強企業(yè)對資金的控制力,實行資金的集中管理。一是統一銀行開戶,從源頭上保證資金處于可控狀態(tài);二是嚴格執(zhí)行資金“收支兩條線”,實行撥付備用金制度。通過資金的集中管理,大大減少了資金分散和沉淀,集中起來的閑置資金可以用來歸還銀行貸款、內部調劑或進行對外投資。(2)建立內部資金市場對于大的電力企業(yè)而言,在公司總部設立資金管理中心,建立內部資金市場,全面整合公司的資金資源,對于需要融資的子公司和分支機構按照有償使用的原則,進行內部資金調劑。(3)實行資金預算管理。根據年度生產計劃和目標,核定內部所屬單位為完成計劃期生產經營任務所需的資金量,各單位要明確對資金的管理和使用應承擔的責任,使其主動精打細算、控制支出和節(jié)約消耗,降低資金占用,通過事前的資金預算管理,提高企業(yè)資金管理水平。當資金預算控制指標超限時,及時分析原因,采取針對性措施。(4)建立現金流量的監(jiān)督約束體系。建立控制現金流量的監(jiān)督約束體系,實行資金跟蹤稽查和定期或不定期檢查,若發(fā)現問題,則通報批評,實行經濟處罰,并限期改正。改變那種只管付款、不管用途,只管指標、不管去向的不良做法,降低資金使用風險,提高資金使用效率。

二、穩(wěn)健經營,防范和控制電力企業(yè)財務風險

(l)建立權責明確、有效制衡的組織體系。完善的公司架構,是防范和控制電力企業(yè)財務風險的組織保證,應形成決策、授權、執(zhí)行和監(jiān)督的基本框架,四者之間構成權責明確、相互協同、有效制衡的完整組織體系。同時明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,積極引導企業(yè)資源優(yōu)化配置,使企業(yè)制定的方針、政策和制度發(fā)揮更大作用。(2)進一步加強會計基礎工作。提高會計信息質量,完善會計內部控制,完善內部財務報告制度,強化審計監(jiān)督,建立財權和事權審批分離機制,形成必要資金審批控制程序,防止“權力部門化部門權力個人化”傾向。(3)拓寬融資渠道,保持合理的資本結構。電力企業(yè)一方面要理順融資理財的外部環(huán)境,爭取各方面的政策優(yōu)惠,另一方面要優(yōu)化融資理財的內部環(huán)境,逐漸擴大融資途徑,可以采取剝離優(yōu)良資產上市融資,或者剝離不良資產,通過“債轉股”方式,將銀行對電力企業(yè)的債權轉變?yōu)殡A段性的股權。(4)建立財務風險預警機制。電力企業(yè)應成立專門組織,對財務制度、稅收籌劃、金融政策等進行研究,以更好的規(guī)避企業(yè)在稅收、財會政策方面的風險;同時結合行業(yè)分類、經營環(huán)境、經營狀況,分析重要項目的特性及變動趨勢,借助財務指標分析方法等對企業(yè)的財務風險進行全面有效的財務預測。通過建立財務風險預警機制,不僅對外部宏觀經濟情況、行業(yè)財務狀況、財稅政策、利率變化和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標變化進行分析,而且根據企業(yè)財務狀況的變化,及時發(fā)現問題并發(fā)出預警警報,以便積極主動地采取相應措施。

三、加強資產管理,提高資產的營運效率

(l)加強對電力企業(yè)應收賬款的管理,最大限度的壓縮應收賬款余額,加速應收賬款的收回。(2)加強固定資產的管理。建立一套能同時實現固定資產的價值動態(tài)管理與實物動態(tài)管理的資產管理系統,通過業(yè)務數據的集中存儲及實時采集,使固定資產管理各部門能夠實現信息共享,真實、全面的掌握電力企業(yè)固定資產的狀況。(3)加強固定資產折舊的管理。電力企業(yè)的基本建設項目較多,工程量大,資金量也大,單個電網工程建設工期不是很長,一般在一、兩年內,企業(yè)應在工程完工后迅速移交生產使用,并及時做出竣工決算。這樣可及時按資產原值提取折舊,增加企業(yè)自有資金及時還貸,減少在建期利息。(4)加強不良資產的管理。建立健全資產管理責任制度及資產損失責任追究制度,明確各部門在資產管理各環(huán)節(jié)中的職責,規(guī)范不良資產處理行為,預防和減少新的不良資產的產生。對己形成的不良資產,應采取有效措施抓緊清理、清收,限時完成清產核資賬銷案存工作,減少和挽回資產損失。盤活存量資產,充分實現實物再利用,最大限度地發(fā)揮不良資產的價值和作用。(5)對自身閑置的資產或對外投資形成的低效益資產,電力企業(yè)應制定相應措施進行剝離,能利用的利用,不能利用的可進行出售和資產置換,調整資產結構,減少損失浪費,提高資產的使用效率。

四、加強成本管理和市場營銷管理,提高盈利能力

(1)加強成本控制。對電力企業(yè)生產經營中發(fā)生的與電力企業(yè)生產經營密切相關的電力生產的原材料、燃料、動力、人員工資等直接成本和制造費用等計入產品成本費用,實行定額控制。對電力銷售費用、管理費用和電力財務費用等間接費用記錄當期損益,實行指標或比例控制,完善電力生產成本預測、成本核算、成本考核、成本決策和成本分析等管理辦法。 (2)全方位、全過程控制工程造價。工程建設投資的控制,是生產成本控制的源頭,控制好了建設成本,也就為生產成本控制提供了保障?？刂乒こ淘靸r,要為防止結算超預算,預算超概算,概算超估算的“三超”現象,要對工程造價進行審核、控制和把關;要從前期工作開始到對工程工期、質量進行監(jiān)督控制,進行全過程管理;在確保工程質量的同時,最大限度降低工程造價。(3)降低線損、水耗和煤耗。電力企業(yè)的利潤主要從節(jié)約能源中來,電網企業(yè)效益在于降低線損,水電廠效益在于降低水耗,火電廠效益在于降低煤耗(火電廠全部成本的60%以上是燃料成本)。

參考文獻:

篇6

關鍵詞:全面預算；精益管理；成本費用；整合

一、提高集團型企業(yè)財務精益管理的必要性

目前，集團型企業(yè)在精益管理的大趨勢下，財務方面的精益化控制勢在必行，是大型集團型企業(yè)向前發(fā)展的必然選擇。只有樹立全新的財務精益管理理念，才能逐步的實施和開展管理的創(chuàng)新，提高管理創(chuàng)新的能力，特別是集團型企業(yè)的精益化管理，目的就是要實現降本增效。不斷的改革和挖掘集團型企業(yè)所涉及行業(yè)的經濟潛力，才能幫助集團型企業(yè)的經營管理向精益化的發(fā)展前進。

二、集團型企業(yè)財務管理存在的問題

現階段，集團型企業(yè)應堅持精益管理降本增效的基本內功，將其作為最為基本的定位，實現內部的優(yōu)化，及時消除浪費、優(yōu)化資源配置、提升效率和效益。堅持減少浪費、降低成本、嚴控費用、提高效益的精益理念和目標導向，但是實際的操作中仍存在一定的弊端，問題時有發(fā)生并且貫穿于生產經營全過程，主要表現在以下幾個方面。首先，集團型企業(yè)會受到傳統體制和觀念的影響較深。傳統體制和觀念會深刻的影響到市場的開發(fā)，傳統觀念不注重技術研發(fā)和管理精細化，甚至管理創(chuàng)新，這會使得集團型企業(yè)在市場中沒有競爭的活力，在競爭中顯得機制較為落后，會導致經營管理不善，特別是其內部沒有完善的自主創(chuàng)新的技術，管理精細化機制還有待形成，特別是在市場上的競爭力有待開發(fā)。其次，我國企業(yè)的財務系統工作人員的業(yè)務素養(yǎng)和管理能力還需要進一步提高。人是最寶貴的資源，精益化的財務管理更需要財務人員具備高素質的專業(yè)知識。精益化的財務要求需要集團型企業(yè)對新企業(yè)會計準則的高效執(zhí)行，要求集團型企業(yè)繼續(xù)推行動態(tài)化的全面預算管理，建立完善的全面預算指標體系，積極探討各個指標間的關系，統籌好集團型企業(yè)中各子公司預算的協調和平衡。

三、集團型企業(yè)開展降本增效工作需要注意的幾個要點

(一)從實際出發(fā)才能實現降本增效的目的

實施有效的降本增效要結合集團型企業(yè)的實際生產狀況，堅持以人為本的理念，特別是還要結合集團型企業(yè)生產實際的狀況，在保證最基本需要的基礎下，具體問題具體分析，從實際出發(fā)才能逐步的開展降本增效，要符合集團型企業(yè)的生產發(fā)展實際，如果強制執(zhí)行一些硬性的措施，否則會受到反面的效果。

(二)系統化的思維模式才有利于降本增效

降本增效是一項系統工程，系統的工程就需要積極的防范各種的風險，不能忽視集團型企業(yè)生產中的每一個關鍵的環(huán)節(jié)，特別需要受到集團型企業(yè)領導的高度重視，還要全員進行高度的關注，需要全員進行積極的配合和參與，不僅要積極抓住關鍵預算指標的落實，還要注重關鍵的環(huán)節(jié)，特別是從總體上進行把控，才能減少不必要的經濟損失。例如房地產企業(yè)的成本控制始終是貫穿在整個項目當中，要進行前期階段的預算跟核算，到項目的設計施工，房屋銷售、售后服務和物業(yè)管理，是個系統化的工程。企業(yè)的成本控制需要財務、工程、銷售、技術等各個部門的配合，才能減少消耗，降低成本，為企業(yè)帶來利益。

(三)市場開發(fā)方面要做到擴展市場銷路、才能有利于降本增效

保證內部的穩(wěn)定、提升內部管理結構的優(yōu)化。特別是要厘清降本增效的定位。在集團型企業(yè)生產的實際中逐漸挖掘精益化管理，修煉內功通過扎實的內動力，才能推動成本的節(jié)約，依靠精益管理才能不斷將集團型企業(yè)逐漸的發(fā)展壯大，但是精益化的管理，離不開技術的創(chuàng)新。需要積極的開拓市場，在保證銷量基礎上逐漸的提升創(chuàng)新的驅動力，不斷的引領集團型企業(yè)進行精益化財務管理，才能真正的實現行業(yè)稅利增長。

四、集團型企業(yè)落實財務精益管理戰(zhàn)略的實施路徑

(一)樹立精益管理的思想，繼續(xù)深入開展精益管理宣傳活動

要充分利用好集團型企業(yè)內部宣傳部門進行廣泛宣傳，營造濃厚的精益管理氛圍，積極將精益管理的思想理念、工作方法、具體執(zhí)行措施、監(jiān)督考核體系等理論，結合集團企業(yè)的具體實際情況，融入到集團企業(yè)的管理體系中，要寫在集團企業(yè)的制度中，例如精益化全面預算、精益成本核算體系、質量成本會計、利潤中心組織模式等方法，并通過公司行政文件執(zhí)行促進精益管理有效落地，通過管理體系有效運行提升精益管理的標準化、規(guī)范化、程序化水平。要建立精端的、良好的集團型企業(yè)管理環(huán)境氛圍，不斷的鼓勵員工在實踐中積極的探索，充分的調動員工的工作積極性，在基礎的管理上實現高效的計劃和管理。加強對財務人員的專業(yè)素質培養(yǎng)，技能方面主要是關注于實踐，思想上認識才能順利的保障財務管理工作進一步開展。

(二)制度上要深入健全有關精益化方面的財務管理內容

精益財務管理必須有制度做為依靠，不斷的推進戰(zhàn)略化調整，不斷加快財務管理目標的順利實現?，F階段，保持與新形勢同步的管理，例如制定有衡的，執(zhí)行有度的制度，建立規(guī)范、科學的規(guī)矩制度內容是關鍵，要想執(zhí)行的效果得到有效實施，就必須建章立制。完善全面預算編制實施辦法、以及全面預算歸口管理辦法。還要審時度勢，審慎管理，才能將管理做到適度從緊。同時將新制度做好宣傳工作，在制度內實施有效的執(zhí)行措施，才能保證執(zhí)行力的順利開展。例如對于房地產企業(yè)來說，應讓房地產公司財務人員參與到設計中，充分了解資金回籠、各項費用的支出情況，使房地產公司制定目標成本，能夠綜合衡量環(huán)境及自身能力制定最佳目標成本方案，并對這些成本進行落實分解到金安房地產公司，并且責任到人，如果不能形成多層次管理，需要形成多層次管理網絡，而目標成本還需要根據實際情況不斷修正，深入分析考慮自身特點，建立與房地產企業(yè)實際相符的成本預算體系。

(三)強化集團型企業(yè)成本費用管理

精益財務管理的目標就是降低成本，如何降低成本關鍵的前提就是集團型企業(yè)要進行創(chuàng)新，建立健全集團型企業(yè)的成本費用管理責任制，并將降低成本費用的責任落實到集團型企業(yè)中的每個崗位，積極深挖降本增效的潛力，從而實現有效的管理和控制。集團型企業(yè)應嚴控費用開支，要全面建立預算管理機制，例如制定全面的定額標準及預算管理機制，能夠成功控制集團型企業(yè)的成本費用，可以采用例如定基預算法、零基預算法，還可以采用彈性預算法。集團型企業(yè)應提高預算考評指標在領導班子業(yè)績考評指標中的分值和權重，不斷提升預算管控水平。集團型企業(yè)應持續(xù)優(yōu)化全面預算管理工作。充分發(fā)揮預算“硬約束”作用，集團型企業(yè)應嚴格執(zhí)行預算管理各項規(guī)定，集團型企業(yè)應建立預算執(zhí)行全過程動態(tài)監(jiān)控機制，加大考核評價力度，杜絕一切非必要開支，集團型企業(yè)要從嚴壓縮可控費用，嚴格執(zhí)行支出定額和標準，嚴控集團型企業(yè)預算外支出。

(四)持續(xù)優(yōu)化精益管理流程

推進精益資產管理，要建立包括采購、維修、使用等全環(huán)節(jié)的資產管理體系。加強項目管理，重視合同管理，合同簽訂盡量細致，要有效約束對方，特別是管住變更環(huán)節(jié)。重視項目進度管理，樹立資金的時間價值意識，確保項目按時投入使用。加強采購管理，科學確定采購需求，不斷優(yōu)化采購流程，實現采購工作中責任主體、辦事公開、監(jiān)督制約三線合一，提高采購工作效率，切實減少采購過程中的浪費現象。持續(xù)推進精益營銷。例如房地產公司在施工階段要科學的建立和完善工程動態(tài)管理系統，實時進行項目進展、投資情況監(jiān)控，了解投資資金和目標值的對照情況，有效的采用相應的措施，讓投入資金控制在規(guī)定范疇之內。同時可以利用互聯網技術了解市場動態(tài)、搜集各類和造價有關的信息等。如果遇到需要變動或者已經變動了設計的問題，預算人員要及時采用有效的備選方案，進行合理的成本考量與控制。在市場開發(fā)上，由于集團型企業(yè)往往涉足多個行業(yè)，在市場營銷管理上工作必然更為復雜，應當采用更為細致的市場調研方法，做好更為細化的市場收入預測，對于各產業(yè)的市場需求、銷售渠道與模式等營銷要素都進行細致的研究，做好各產業(yè)產品上營銷工作的整合，以降低成本費用，提高集團型企業(yè)整體盈利能力。

五、結束語

綜上所述，集團型企業(yè)特別在當前的經濟大環(huán)境下，實施精益化財務管理，可以降低可能存在的財務風險，有利于保證集團型企業(yè)的經濟快速發(fā)展，保證集團型企業(yè)的戰(zhàn)略目標順利的實現，尤其是現階段的精益化管理模式，需要建立系統化的工程。樹立精益文化理念，建立符合機制建設的創(chuàng)新管理模式，逐漸形成全方位和全程的降本增效工作體系，才能使得集團型企業(yè)健康快速的發(fā)展。

作者:陳曉紅 單位:浙江紅石梁集團有限公司

參考文獻:

[1]艾里.精益不是工具,是思想[J].當代經理人.2014(02)

篇7

增強盈利能力、強化風險管理，以內源性融資為主

國有銀行的內源性融資渠道大致有財政注入資金、減稅讓利等。在目前的情況下，都有其局限性。(1)中央財政補充國有銀行資本金的規(guī)模遠跟不上其資產規(guī)模擴張的需求。隨著社會資金主要通過金融市場配置，國家對銀行的直接投資占比已經越來越小，另外，財政的社會目標也很多，國家沒有過多的財力投入國有銀行：(2)調整國有銀行的稅收也有一定的限度和難度。雖然國有銀行的稅負相對來說比較重，但同時稅收征管有相關法規(guī)制約，具有制度剛性，有調整難度和時滯：(3)國有銀行經營管理水平相對滯后，盈利能力低，自身積累能力弱，即使有盈利也是微利，希望銀行自我積累以補充其資本金是不現實的。

盡管內源性融資受盈利能力及其規(guī)模限制，但其也有融資成本低的好處，同時還不會稀釋原有股東的控制權，因此，內源性融資對國有銀行的振蕩較小。在國有銀行改革的總體方案還沒有完全明朗，諸多對策性建議還處于試點或者進一步論證的階段的條件下，這一點顯得很有現實意義。

當前國有銀行要積極發(fā)展內源性融資。其主要途徑有：(1)要加強銀行內部風險管理，提高資產質量，優(yōu)化資產結構。首先，政府可考慮發(fā)行特別國債，綜合利用資產管理公司的組織形式合理利用國債資金化解不良資產。財政部就曾經在1998年發(fā)行特別國債，為四大國有銀行注資2700億元，緩解了其資本金不足問題，并于1999年成立信達、華融、東方、長城資產管理公司，全面地清理國有銀行不良資產，一定程度上提高了國有銀行的資本充足率，其次，努力推行新的貸款風險五級分類管理辦法，強化崗位責任，提高資產風險管理水平，減少新增資產的整體風險，逐步建立銀行信貸風險防范和化解機制。另外，積極進行金融創(chuàng)新，逐步突破分業(yè)經營的限制，拓寬投資渠道，分散銀行風險。(2)加強銀行市場營銷管理，提高經營效益。要進行經營理念創(chuàng)新和營銷制度創(chuàng)新，樹立“一切以客戶為中心”的經營理念，要積極推行客戶經理制，運用多種手段整合銀行的資源，進行金融創(chuàng)新，提高金融產品的技術含量，持續(xù)研究開發(fā)和銷售創(chuàng)新金融產品，滿足客戶的個性化需求和努力開發(fā)潛在需求，改善營銷績效。(3)要加強管理練好內功。應該重點抓減員增效，開源節(jié)流：節(jié)減非利息支出，降低各項管理成本。

發(fā)行可轉換長期金融債券，積極發(fā)展債務性融資方式

發(fā)行長期金融債券的優(yōu)點在于：(1)相對于財政資金減稅和留利等內源性資金而言，長期金融債券引入了外部債權投資者，尤其是如養(yǎng)老基金、證券投資基金等機構投資者，從而有更高的市場化水平，其市場約束和激勵作用將更強、更持久，(2)發(fā)行債券能突破內源性資金的規(guī)模限制，債券的期限結構更加靈活多樣，更能適應其管理的實際需要。

但發(fā)行長期金融債券也存在較大的制約性：(1)債券利率的確定不盡合理。首先，我國利率還未實現市場化，債券利率水映計劃的需求而非資金市場的需求，因此，融資成本即是債券的發(fā)行價格與國有銀行的資金利用效率相關度可能很低：利率一旦市場化，債券價格可能劇烈地波動。其次，銀行的信用水平是債券定價的基本因素，但我國沒有建立科學、適用的銀行評級系統，國有銀行的信用是靠國家信用在支撐的，國有銀行基于資本金和管理水平的信用被高估了。國有銀行一旦實施股份制改革，國家信用退出或者部分退出國有銀行，其債券將會急劇貶值，這構成了對債權人的侵害。到時國有銀行如何分擔和化解這部分風險將面臨困境。(2)長期金融債券的低效利用將會增加銀行體系潛在的償債風險。由于目前國有銀行治理結構的缺陷，國有銀行對債券資金的利用可能是低效的，由此可能積累國有銀行潛在的償債風險。由于國家在其中的隱性擔保行為和銀行自身運行的隱蔽性才使其資金運用不受其資金成本的約束并使其在一定時期內能容納這種風險。如果債券的利用效率長期持續(xù)地不能提高，積累的償還風險將是巨大的。(3)債權人權益的保護機制缺失可能誘發(fā)社會風險。銀行是經營高債務的企業(yè)，債權人在銀行的經營中承擔了很大的風險，長期金融債券由于其期限較長，而且在該期限內，還面臨國有銀行實行股份制的體制性風險，如何防范和化解體制轉軌帶來的風險將是切實保護債權人權益的重要方面。我國還沒有建立有效的存款債權人保護機制，銀行一旦面臨危機或者破產，債權人將會面臨巨大風險，也會危及銀行體系的安全。

對國有銀行進行改制，嘗試發(fā)行優(yōu)先股，謹慎推進股權融資

股份制改革為國有銀行充實資本金提供了制度保證，是解決國有銀行資本金不足的一種標本兼治的高級方式。其重要機理在于，一方面，通過股權分散可以廣泛吸收社會資金，實現投資主體多元化，能打破國家對國有銀行的獨資的結構，實現公司化治理，從而規(guī)范政府與國有銀行之間的關系，減少政府對國有銀行的行政干預，也減少銀行對政府的依賴，實現政銀分離，另一方面，通過資本市場的用手投票和用腳投票的機制，可以對銀行的管理層實施有效的激勵和約束，緩解內部人控制，降低成本，從而實現國有銀行治理效率的改進。

但目前國有銀行實施并公開上市尚有一定的困難：(1)首先要處理大量的不良債權。不良債權數額巨大，還有由于分類的標準不同引致的潛在的不良債權，國家需要一定的時間和程序來處置，更需要國有企業(yè)改革和政府職能轉變等一系列改革措施的配套推進。據中國人民銀行2002年初公開的四大國有銀行不良貸款的數據，2001年底，四家國有銀行不良貸款比例為25.37％，比年初下降3.81個百分點，其中逾期貸款為1.78％，呆滯貸款為19.72％，呆帳貸款為3.87％。大量銀行不良債權是推進國有銀行的股份制改造、建立公司化治理機制的首要障礙。(2)即使是處理好了不良資產的問題，也面臨一個國家對金融資源控制權稀釋并可能導致的社會危機和金融風險這一個更加棘手的問題。國有銀行推行股份制，就是要實現國有銀行產權的多元化，不可避免地要稀釋國家在國有銀行的所有權。同股同價、同股同權是股權市場的基本原則。股權結構多元化以后，國家作為國有銀行唯一所有者的局面將被打破，其他投資者要求參與銀行的治理，銀行的信貸資金流向將要偏離國有經濟部門，國家的金融控制權收益將大幅降低，國有經濟的低效在資金鏈條斷裂之后引發(fā)的社會成本將主要由國家來承擔，這可能會引發(fā)某種社會危機。

篇8

隨著我國生產和流通企業(yè)的結構調整，經濟的快速發(fā)展和市場競爭的加強，物流配送業(yè)會受到越來越多的重視。社會的 發(fā)展對物流和配送提出了更高的要求，這就需要建立更為先進、科學的物流體制。配送方式是現代物流的一個核心內容，可以說是現代市場體制、現代科學技術和系 統物流思想的重要產物，這與人們一般所熟悉的“送貨”有本質的區(qū)別。連鎖經營作為一種現代化的商業(yè)經營模式和組織形式，在我國社會主義市場經濟體制下，具 有極強的生命力和廣闊的發(fā)展前景。它兼具大機器工業(yè)生產和傳統商業(yè)特點兩方面的優(yōu)勢，要求商業(yè)企業(yè)在分散經營中，采取現代大工業(yè)生產的生產經營方式，實現 經營過程的標準化、集中化、專業(yè)化和簡單化。然而，這一切的實現需要有強大的物流配送體系來支持，物流配送正是高效益的連鎖經營的供貨樞紐和保證，它促進 生產、滿足消費、降低成本，能夠以最少環(huán)節(jié)、最短距離、最低費用實現最大經濟效益。

第一節(jié) 選題的背景與意義

一、選題的背景

2002年9月27日，國務院辦公廳轉發(fā)《國務院體改辦國家經貿委關于促進連鎖經營發(fā)展的若干意見》的通知正式下達各省、自治區(qū)、直轄市人民政府、國務院 各部委各直屬機構，文件要求大致如下：發(fā)展連鎖經營是促進大流通，帶動大生產的重要措施，是改造傳統商業(yè)、提升流通產業(yè)競爭力、推動流通現代化的有效途 徑，所以各地區(qū)、各部門要進一步提高認識，結合實際情況，采取切實措施，促進連鎖經營的發(fā)展。

在我國，連鎖經營業(yè)主要是近一二十年快速發(fā)展起來的。由于發(fā)展時間比國外一些發(fā)達國家明顯較短，雖然也取得了一些驕人的成績，然而現階段我國連鎖經營的總 體水平仍然較低，突出表現是企業(yè)的規(guī)模偏小，規(guī)范化程度不高等。特別強調的是，我國現階段的配送體系仍相對落后，現行的配送方式也明顯落后于國際先進配 送，這是我國連鎖經業(yè)快速發(fā)展的一大障礙。

二、選題的意義

近年來，國外連鎖巨頭已大批登陸中國，這無疑預示著我連鎖經營業(yè)的發(fā)展不容樂觀。國外連鎖業(yè)無論是經營方式還是運作理念都已相當成熟，它們在物流配送方式 建設上的經驗更是值得我國連鎖企業(yè)借鑒。沃爾瑪、家樂福、麥當勞、7－11等知名企業(yè)，它們擁有超乎尋常的競爭優(yōu)勢，除了歸功于其強大的經濟實力和品牌效 應之外，更是他們運用先進物流配送手段的結果。

《國務院體改辦國家經貿委關于促進連鎖經營發(fā)展的若干意見》中也重點提到統籌規(guī)劃，加快物流配送體系的建設，旨在促進我國加入世貿組織后適應更加激烈的市場競爭。

本論文選題的目的，就是 先通過介紹連鎖經營的基本理論和現代物流的配送體系，進而認識我國連鎖經營及其物流配送體系的總體現狀，分析國際連鎖經營配送體系的特點，說明良好的配送 體系在連鎖企業(yè)中的重要作用，以及發(fā)展連鎖經營的優(yōu)勢，合理地改善連鎖經營配送方式的思路與對策，以響應當今連鎖發(fā)展之大勢，最后列舉案例說明上述觀點理 論在現實生活中的應用。

第二節(jié) 研究的方法及論文內容

一、論文寫作的主要方法

（一）比較分析法

連鎖經營業(yè)在西方經歷了上百年的發(fā)展歷史，在日本也有六十多年的發(fā)展歷程，這使得連鎖經營業(yè)在這些發(fā)達國家得到了很好得發(fā)展，并呈現了日趨成熟的發(fā)展態(tài) 勢，其成功的發(fā)展經驗、經營理念、管理模式以及配送模式值得我國的連鎖經營業(yè)的借鑒。本文將對連鎖經營業(yè)及其配送體系中外理論研究、實踐以及發(fā)展現狀等方 面進行比較分析，進而指出我國連鎖業(yè)及配送情況在管理水平、經營理念、經營規(guī)模以及政府支持等方面存在的問題與不足，提出改進配送現狀的一些建議。

（二）文獻綜合歸納法

文獻研究是論文寫作的一種重要的方法。在文獻查閱過程中，了解到許多國內外連鎖企業(yè)戰(zhàn)略管理，發(fā)展現狀，配送體系現狀等有關文獻，從而使本文寫作是得以站在前人的肩膀上進行，避免了盲目性。

二、論文主要內容

本篇論文共分6章，各章主要思路和內容是：

第一章 引言，主要介紹論文選題的背景、選題的意義，論文寫作的方法和論文框架。

第二章 連鎖經營的基本理論，介紹連鎖經營的內涵、特征、類型及實質，說明發(fā)展連鎖經營的優(yōu)越性。

第三章 現代物流的配送體系，介紹配送的概念、類型，配送模式及其選擇，以及配送中心相關概念、功能等。

第四章 連鎖經營網絡配送體系現代化的思路與對策，主要介紹配送中心對連鎖經營的作用、國際先進物流配送體系的發(fā)展狀況及我國連鎖經營配送體系發(fā)展現狀和不足，提出我國連鎖經營配送體系現代化的對策。

第五章 案例－奧康集團的連鎖經營配送體系，說明上述觀點理論在現實中的應用。

第六章 總結與展望。

圖1－1是論文的主要框架。

 

圖1－1 論文的主要框架

 

第二章 連鎖經營的基本理論

在社會主義市場經濟體制改革過程中，流通體制改革是至關重要的領域，現代經濟就需要現代的流通體制。半個對世紀以來，許多國家致力于發(fā)展集中配送和連鎖經 營的現代化流通體制，不但使消費者買到了物美價廉的商品，而且?guī)恿艘?guī)模生產和經濟發(fā)展?，F在，有些連鎖企業(yè)已經發(fā)展到了空前的規(guī)模，如美國的沃爾瑪就成 為全球500強的第二位，證明了這種流通經營方式的強大的生命力。連鎖經營是現代化產業(yè)經濟發(fā)展的產物，發(fā)展連鎖經營是我國連鎖經營業(yè)特別是國有商業(yè)的一 項重大改革。

第一節(jié) 連鎖經營的內涵與特征

一、連鎖經營的概念

（一）連鎖經營的內涵

所謂“連鎖經營”，是一種商業(yè)組織形式和經營制度，是由同一經營總部領導下的若干分支企業(yè)或店鋪構成的聯合體所進行的商業(yè)經營活動。

國際連鎖業(yè)協會以及西方各國政府規(guī)定，以單一資本直接經營11個以上商店的零售業(yè)或飲食業(yè)的組織為連鎖店。我國連鎖經營協會1997年在《連鎖店經營管理 規(guī)范意見》中規(guī)定：連鎖店指經營同類商品，使用統一商號的若干門店，在同一總部的管理下，采取統一采購或授予特許權等方式，實現規(guī)模效益的經營組織形式。 連鎖店應由10個以上門店組成，實行規(guī)范化管理，必須做到統一采購配送商品，統一經營管理規(guī)范，采購必須同銷售分離，部分商品可根據物流合理和保質保鮮原 則由供應商直接送貨到門（二）連鎖店的組成

連鎖店由總部、門店和配送中心組成。連鎖店各組成部分職能介紹如表2－1：

表2－1連鎖店各組成部分職能介紹

組成部門 重要性 職能

連鎖店總部 連鎖經營管理核心 采購配送、財務管理、質量管理、經營指導、市場調研、商品開發(fā)、促進銷售、教養(yǎng)培訓

配送中心 連鎖店的物流機構 各門店所需商品的進貨、庫存、分貨、加工、集配、運輸、送貨等任務

門店 連鎖店的基礎 按照總部指示和服務規(guī)范要求、承擔日常銷售業(yè)務

連鎖店形象圖如圖2－1所示：

 圖2－1連鎖店形象圖

二、連鎖經營的基本特征

菲利普•科特勒在其著作《市場營銷管理》中指出 ：“公司連鎖店比起獨立商店有很多優(yōu)勢。由于規(guī)模大，因此可以大量進貨，以便充分利用數量折扣和運輸費用低等優(yōu)勢。連鎖店能夠雇傭優(yōu)秀的管理人員，在銷售 預測、存貨控制、定價以及促銷等方面制定科學的管理程序。”與傳統的商業(yè)形式相比，連鎖經營具有以下幾個基本特征。

（一）組織形式的聯合化和標準化

連鎖企業(yè)是由一個總部和多個店鋪構成的一個企業(yè)聯合體系，這種聯合是整體性、穩(wěn)定性、全方位的聯合。這一聯合體系將向消費者提供標準化的商品和服務，而標 準化也正是連鎖企業(yè)成功經營的基礎之一。例如，全世界的麥當勞餐廳都有一個明顯的金黃色M型的標志，店內的布局也基本一致，柜臺高度統一為92厘米。在色 彩心理學中，黃色有提醒人們注意的效果；壁柜全部要與地面有一定的距離，這樣便于打掃，保持衛(wèi)生，給人視覺上的美感；不論高矮，人們在92厘米高的柜臺前是最方便掏錢出來的。

（二）經營方式的一體化和專業(yè)化

連鎖企業(yè)實行一體化的主要利益來源于對企業(yè)重要原料和重要市場的控制，在這種控制中企業(yè)能夠獲得經營的確定性，減少經營風險，同時降低交易費用，提高企業(yè)效益。

專業(yè)化是指連鎖店的營運必須在整體規(guī)劃下明確進行專業(yè)化的分工，在分工的基礎上實行集中管理，以便使連鎖店在激烈的市場競爭中快速反應，領先于對手。在高度專業(yè)化基礎上的運營使連鎖店獲得了速度上的優(yōu)勢。

（三）管理方法的規(guī)范化和現代化

連鎖店必須實行集中規(guī)范化的管理，連鎖店總部是決策中心，各職能部門是執(zhí)行中心，而分店是作業(yè)現場，配送中心是協調上述各部門的紐帶，只有集中規(guī)范管理才能實現連鎖店的協調運行。

現代化是連鎖店在運營、決策方面的速度與效率的保證，這得益于現代高科技的發(fā)展以及信息技術的廣泛運用。

第二節(jié) 連鎖經營的類型與實質

一、連鎖經營的類型

發(fā)展連鎖店的方法，各國不盡相同，但從資產關系、經營管理體制方面劃分，連鎖經營主要有直營連鎖、自由連鎖、特許連鎖三種類型。

（一）直營連鎖

直營連鎖是世界上最早出現的連鎖形式，也是連鎖經營的基本形態(tài)，又稱為正規(guī)連鎖、公司連鎖，特指單一資本統一經營的連鎖類型。直營連鎖的連鎖店的店鋪都由 總部全資或控股開設，在總部的直接領導下統一經營。如美國的沃爾瑪、法國的家樂福等。國際連鎖商店協會規(guī)定：以單一資本直接經營11個以上商店的零售業(yè)或 飲食業(yè)組織為直營連鎖。

直營連鎖的本質特點可以歸納為所有權與經營權的統一集中，即所有成員由總部集中領導，各成員店經理是雇員而不是所有者。直營連鎖具有以下優(yōu)點：有較強的議 價能力；具有一定的批發(fā)功能和多店鋪銷售的效率；有明確的管理和長期計劃；便于計算機統計分析；具有廣告優(yōu)勢。不足之處在于缺乏靈活性；限制了個人的獨立 性；需要大量的投資支持。

（二）自由連鎖

自由連鎖又稱自愿連鎖，是由一個總部和多個加盟店結合而成的經濟事業(yè)體。各加盟店是獨立法人，只是在部分業(yè)務范圍內合作經營。自由連鎖保留了單個資本的所 以權，同時實現了聯合經營。自由連鎖在所有權和財務上是獨立的，與總部沒有隸屬關系。只是在經營活動上與總部存在協商和服務的關系，統一訂貨和送貨，統一 使用廣告宣傳，統一制定銷售策略。自由連鎖的特點是成員店所有權、經營權和財務核算都是獨立的。其優(yōu)點在于靈活性較強，各店自主性強，主動性高。但缺點是 統一性差，決策遲緩。

經營非常成功的自由連鎖組織如果增強整個體系的統一化活動，并對新加入者征收加盟金，提供相應的特許權時，自由連鎖就可以轉化為特許連鎖。

（三）特許連鎖

特許連鎖又稱合同連鎖，是總部和加盟店之間靠合同契約結合起來的一種形式，如肯德雞、麥當勞等。加盟店是獨立的法人。在與總部簽訂合同的同時取得使用總部 的商標、商號、經營技術及銷售總部開發(fā)的商品的特許權，而經營權集中在總部。總部確定商品、價格、銷售方式、廣告、管理等一系列經營方式，加盟店必須按照 總部確定的方法方式經營以獲得預期收益。在吸收分店的過程中，總店對分店的經營技術的轉讓是有償的，通常包括以下幾項：加盟費、特許金、供貨加價、指導管 理費用，有的還包括保證金。

特許經營的特點是投資少，擴展快，對于分店則是可以降低風險，減少投資失敗率。在現代的“打不勝它就加入它”的觀念下，許多獨立商會選擇加盟來分享利益。

二、連鎖經營的實質——規(guī)模經濟理論

提到連鎖經營，往往會涉及到規(guī)模經濟理論。規(guī)模經濟存在的根本原因是生產和經營活動存在“不可分割性”，在一定條件下，企業(yè)的長期平均成本隨著生產或經營規(guī)模的擴大而下降，就是規(guī)模經濟。否則，就不是規(guī)模經濟。規(guī)模經濟的出現是社會生產發(fā)展的必然結果。

連鎖經營是規(guī)模經濟原理在流通領域的運用。這種經營方式的規(guī)模經濟特征體現在隨企業(yè)的連鎖擴張，市場份額不斷擴大，經營成本不斷降低，以此確立企業(yè)的規(guī)模經營優(yōu)勢。這種優(yōu)勢主要體現在三個方面 ：

（一）規(guī)模經營降低企業(yè)運營成本

連鎖經營企業(yè)一般都實行集中采購，分散銷售的經營形式。大批量進貨使連鎖經營企業(yè)提高了自身討價還價的能力，可以得到供應商較大的折扣，降低了原材料或商 品的進貨成本。倉儲、配送中心的統一送貨，節(jié)省了連鎖門店的庫存面積，減少了占壓資金，從而降低了銷售成本。連鎖經營企業(yè)分工細致，專業(yè)化程度高，勞動效 率高，節(jié)省了人力成本。由于店鋪眾多，連鎖經營企業(yè)的廣告宣傳、促銷手段效果明顯，也節(jié)省了這方面的費用。（二）連鎖經營實現網點布局

連鎖經營企業(yè)一般擁有眾多的門店，許多國家對連鎖經營企業(yè)的界定通常在11家分店以上。一般來將，網點的多少能決定企業(yè)的實力、競爭力和輻射力，單體企業(yè) 很容易受到其他企業(yè)的沖擊和影響，即使是大型百貨公司也不例外。實行連鎖經營，使企業(yè)既具有經營戰(zhàn)略、網點布局的優(yōu)勢，又形成了目標一致，聯合對外的競爭 優(yōu)勢，為此許多中小企業(yè)采取特許的方式加入連鎖行列。

（三）規(guī)模經濟贏得品牌效應

據有關統計資料顯示，在全世界，各國零售企業(yè)名列前茅的均為大型連鎖經營企業(yè)，如美國的沃爾瑪，英國的馬獅，德國的騰格爾曼，荷蘭的阿侯德，日本的大容， 法國的家樂福等。這些企業(yè)的社會知名度高，容易受到社會和公眾的關注和支持，形成品牌、名店的優(yōu)勢。另外，各國政府對連鎖都給予一定的優(yōu)惠政策，有助于企 業(yè)快速形成規(guī)模，通過資源共享，獲得經濟效益。

第三節(jié) 發(fā)展連鎖經營的優(yōu)越性

一、發(fā)展連鎖經營的作用

連鎖經營之所以會取得如此巨大的成功，關鍵在于它具有其他商業(yè)形式無法替代的重要作用。

首先，連鎖經營有利于促進社會化大生產。連鎖店的大量進貨，大量銷售，縮短了流通時間，降低了生產費用，而隨著生產規(guī)模的擴大，生產成本也會進一步下降。

其次，連鎖經營有利于提高競爭力。連鎖經營是通過零售職能和批發(fā)職能的統一創(chuàng)造規(guī)模效益。它把現代工業(yè)化生產的原理應用于商業(yè)，實現商業(yè)活動的標準化、專業(yè)化、集約化，大批量的采購和專業(yè)化的銷售，降低了進貨價格，減少了資金的占用，大大降低了經營成本。

第三，連鎖店在經營戰(zhàn)略、產品營銷、企業(yè)形象設計、信息處理等方面都有專業(yè)人員負責，不僅提高了各個分店的經營管理水平，而且也促進了各店鋪在市場競爭中處于有利地位。

第四，連鎖經營有利于提高零售業(yè)組織化程度，有利于連鎖商業(yè)的現代化。連鎖經營把眾多小規(guī)模、分散的零售企業(yè)組織起來，使之整體化、專業(yè)化，有利于采取和推廣現代流通技術和先進管理方法，提高流通效益。

二、發(fā)展連鎖經營的指導意義

在我國發(fā)展連鎖經營具有重要的現實指導意義。

首先，發(fā)展連鎖經營有利于我國流通產業(yè)現代化。

其次，發(fā)展連鎖經營有利于加快國有商業(yè)轉換經營機制，增強企業(yè)活力。

第三，發(fā)展連鎖經營有利于指導消費、指導生產，優(yōu)勝劣汰，保護消費者利益。

第四，發(fā)展連鎖經營有利于增加社會就業(yè)機會，提高收入水平，穩(wěn)定社會秩序。

第五，發(fā)展連鎖經營有利于參與國際貿易，開拓國際市場。

我國商業(yè)要跨出國門、走向世界，必須采取連鎖化、集團化的方式，增強自身的實力，才能更好地參與國際競爭，開拓國際市場。

  第三章 現代物流的配送體系

在全球經濟一體化的進程中，物流的地位和作用，顯得比任何時候都更為重要，配送是一項特殊、綜合性的物流運動，其運行和發(fā)展有著深刻的社會根源和歷史背 景，傳統的作坊式營銷方式以及分散、低效、高耗的物流形式，必然導致流通成本居高不下。例如，我國2000年全社會流通費用為17780億元，約占GDP 的20％，如果社會流通成本降低一個百分點就可以節(jié)約資金178.8億元。如此誘人的發(fā)展前景，確實是企業(yè)的第三利潤的源泉。當今世界沒有哪家企業(yè)不關注 成本控制、經營效率、改善顧客服務。而這一切都是建立在一個高效率的物流配送系統基礎之上的。在市場經濟體系中，物流配送如同人的血管，把國民經濟各個部 分緊緊地聯系在一起。

第一節(jié) 配送的概念與類型

配送是現代物流的一個重要內容，它是現代市場經濟體制、現代科學技術和現代物流思想的綜合產物。它與人們所熟知的“送貨”有著本質的區(qū)別?，F代企業(yè)界普遍認為，配送是企業(yè)經營活動的重要組成部分，它能給企業(yè)創(chuàng)造出更高的效益，是企業(yè)增強自身競爭的重要手段。

一、配送的概念

配送的概念原本是從日語中直接引用的，用最通俗的話說就是既配又送，即按照用戶的訂貨要求，在物流結點進行分貨、配貨工作并將配好之貨送交收貨人。目前， 較為權威、科學、全面的定義為：配送是整個物流過程的一部分，包括輸送、送達、驗貨等以進貨上門為目的的商業(yè)活動，它是商流與物流緊密結合的一種綜合的、 特殊的環(huán)節(jié)，同時也是物流過程中的關鍵環(huán)節(jié)。

所以，配送活動有以下幾個基本特征：配送不僅僅是送貨，它是配貨、分貨、送貨等活動的有機結合體；配送的概念描述了接近用戶資源配置的全過程；配送是一種專業(yè)化的分工方式，是大生產、專業(yè)化分工在流通領域的體現。

二、配送的類型

在長期的實踐中，配送以不同的運作特點和方式滿足不同顧客的要求，從而形成了不同的配送類型。這些配送類型是根據不同的標準來劃分的，表3－1簡要地說明了各配送類型及其特點。

 

表3－1配送的類型和特點

配送的分類標準 配送的類型 各類型的特點

配送機構 配送中心配送 專業(yè)性強，和顧客有固定的配送關系，一般實現計劃配送

 商店配送 這種配送形式的組織者是商業(yè)或物資的門市網點，規(guī)模不大，但經營品種比較齊全

 倉庫配送 一般以倉庫為結點進行配送

 生產企業(yè)配送 組織者是生產企業(yè)，可直接從本企業(yè)進行配送

配送商品種類和數量 少品種大批量配送 配送量大，商品品種較少，配送較穩(wěn)定

 多品種少批量配送 按照用戶差異化的要求，配送作業(yè)水平要求高

 配套配送 將裝配的各種零配件、部件、成套設備定時送達企業(yè)，易于企業(yè)組裝生產

配送時間和數量 定時配送 配送方式時間固定，易于安排工作計劃

 定量配送 按照規(guī)定的批量，在一個指定的時間范圍內進行配送

 定時定量配送 適合生產和銷售穩(wěn)定、產品批量較大的生產制造企業(yè)或大型連鎖商場商品配送

 定時定路線配送 一般由客戶事先提出商品需求計劃，適合消費者集中的地區(qū)

 即使配送 配送速度和時間要求嚴格，有望實現準時制生產和經營

配送組織的經濟功能 銷售配送 配送企業(yè)一般是銷售型企業(yè)，供給配送 是用戶或用戶集團為自己的供應需求所采取的配送，在連鎖業(yè)中較頻繁

 銷售－供給一體化配送 連鎖經營中最重要配送形式，有利于保持流通渠道的暢通

 代存代供配送 經常發(fā)生商品所有權的轉移，并與經營權是分離的

配送企業(yè)的專業(yè)化程度 綜合配送 一般在性狀相同或相近的不同類產品進行配送

 專業(yè)配送 根據專業(yè)的共同要求優(yōu)化配送設施，適應性強

第二節(jié) 配送模式及其選擇

配送是物流過程的終端環(huán)節(jié)，從物流本身的運作規(guī)律來看，盡管各類配送服務作業(yè)的內容是一致的，但由于物流運作組織的主體和服務對象不同，也就是說，配送所 服務的企業(yè)性質、使命與目標不同，其配送運行的方式就完全不一樣。因此，就產生了不同的配送運行模式。根據目前配送運行的情況，可將配送活動的組織與運行 分為企業(yè)自營、廠商共同配送、第三方配送三種基本模式。

一、自營配送模式

企業(yè)自營配送是工商企業(yè)為了保證生產或銷售的需要，獨自出資建立自己的物流配送系統，對本企業(yè)所生產或銷售的產品進行配送活動。其配送活動根據其在企業(yè)經營管理中的作用一般分兩個方面。

（一）企業(yè)的分銷配送

企業(yè)的分銷配送根據其服務的對象又可分為企業(yè)對企業(yè)的分銷配送和企業(yè)對消費者的配送兩種形式。

1．企業(yè)對企業(yè)的分銷配送

這種配送活動發(fā)生在完全獨立的企業(yè)與企業(yè)主體之間，基本上是屬于社會開放系統的企業(yè)之間的配送供給與配送需求。企業(yè)對企業(yè)的配送，配送量大，渠道穩(wěn)定，物品標準化，在地方性較強的產品生產企業(yè)種應用較多。

2．企業(yè)對消費者的分銷配送

企業(yè)對消費者的分銷配送主要是指商業(yè)零售企業(yè)對消費者的配送。這種配送是在社會大的開放系統中運行，其運行難度比較大，另外消費者的需求數量小，地點分散，配送成本相對較高。一般超市配送有兼營配送形式和專營配送形式。

（二）企業(yè)內部供應配送

集團系統內部供應配送是為了保證企業(yè)的生產或銷售供給，所建立的企業(yè)內部配送機制，其實質是企業(yè)集團、大資本集團、零售商集團等的內部共同配送。3－1圖就是企業(yè)集團的系統內部供應配送。

 

圖3－1企業(yè)集團的系統內部供應配送

二、共同配送模式

共同配送是企業(yè)追求配送合理化，經長期的發(fā)展和探索優(yōu)化出的一種配送形式，也是現代社會中采用較廣泛、影響面較大的一種配送模式。其定義概括如下：共同配 送是兩個或兩個以上的有配送業(yè)務的企業(yè)相互合作對多個用戶共同開展配送活動的一種物流模式。一般采取由生產、批發(fā)或零售、連鎖企業(yè)共建一家配送中心來承擔 他們的配送業(yè)務，以獲取物流集約化規(guī)模效益，從而解決個別配送的效率低下問題。

共同配送具體有四種模式，主要模式為系統優(yōu)化型的共同配送。它有一個專業(yè)物流配送企業(yè)綜合各家用戶的要求，對各個用戶統籌安排，在配送時間、數量、次數、 路線等方面做出系統最優(yōu)的安排，在用戶可以接受的前提下，全面規(guī)劃、合理計劃的進行配送。如3－2圖所示。另外，共同配送模式還有車輛利用型共同配送、接 貨場地共享型共同配送和配送中心、配送機械等設施利用型共同配送等，這里就不作詳細的描述。

 

圖3－2系統優(yōu)化型的共同配送

三、第三方配送模式

第三方物流，也叫物流服務提供者，是世界上發(fā)達國家廣泛流行的物流新概念，是指專門從事商品運輸、庫存保管、訂單處理、流通加工、包裝、配送、物流信息管 理等物流活動的社會化的物流系統。它依據第一方（供應商）或第二方（需求者）簽訂的合同，以最低的物流成本，快速、安全、準確地為客戶在特定的時間段，按 特定的價格提供個性化的物流系列服務。所以，第三方物流配送有以下幾種運作模式。

（一）企業(yè)銷售配送第三方物流配送模式

這種模式是工商企業(yè)將其銷售物流業(yè)務外包給獨立核算的第三方物流公司或配送中心運作，企業(yè)采購供應物流配送業(yè)務仍由企業(yè)供應物流管理部門承擔。其銷售物流配送圖如圖3－3：

 圖3－3企業(yè)銷售物流配送第三方運作模式

（二）企業(yè)供應配送第三方物流配送模式

這種配送組織管理方式，是由社會物流服務商對某一企業(yè)或者若干企業(yè)的供應需求實行統一訂貨、集中庫存、準時配送或采用代存代供等其他配送服務的方式?？梢?按照用戶的要求實現以下三種形式：第一種，門到門供應配送，即由配送企業(yè)將用戶供應需求配送到用戶門口；第二種，門對庫供應配送，由配送企業(yè)將用戶供應需 求直接送到企業(yè)內部各個環(huán)節(jié)的倉庫；第三種，門到線供應配送，將用戶的供應需求直接送到生產線上。顯然，這種配送可以實現企業(yè)的零庫存，大大降低了企業(yè)的 生產成本。

（三）供應銷售物流一體化第三方物流配送模式

第三方物流在完成物流服務企業(yè)銷售配送的同時，又承擔用戶物資商品內部供應的職能，也就是說，第三方物流既是用戶企業(yè)產品銷售的物流服務者，又是用戶企業(yè) 的物資商品供應人。這種配送模式，不僅有利于形成穩(wěn)定的物流供需關系，而且更有利于工商企業(yè)專注于生產銷售等核心業(yè)務的發(fā)展。同時，長期穩(wěn)定的物流供 需關系，有利于實現物流配送業(yè)務的配送中心化、配送作業(yè)的計劃化和配送手段的現代化。從而保持物流渠道的暢通穩(wěn)定和物流配送運作的高效率、高效益、低成 本。

第三節(jié) 配送中心概述

前面章節(jié)已提到，連鎖店的三大組成部分：連鎖店總部，配送中心，門店。配送中心是連鎖店發(fā)展必須的物流中心，是專門從事貨物配送活動的流通企業(yè)，經營規(guī)模較大，專業(yè)化、現代化程度高，設備和設施比較齊全，貨物配送能力強。所以這節(jié)再詳細論述一下。

一、配送中心的定義

配送中心是從事貨物配備（集貨、加工、分貨、揀選、配貨）和組織對用戶的送貨，以高水平實現銷售或供應的現代流通設施。它是一種末端物流的結點設施，通過有效的組織配貨和送貨，使資源的最終端配置得以完成。

二、配送中心的功能

（一）存儲功能

通常配送中心都建有現代化的倉儲設施，存儲一定量的商品，形成對配送的資源保證。

（二）分揀功能

配送中心必須采取適當的方式對組織來的貨物進行分揀，然后按照配送計劃組織配送和分裝，以滿足不同客戶的需求。（三）集散功能

配送中心可以把各個用戶所需要的多種貨物有效的組合或裝配在一起，形成經濟、合理的批量，來實現高效率、低成本的商品流通。

（四）銜接功能

通過儲存和發(fā)散貨物功能的發(fā)揮，體現出配送中心其銜接生產與消費、供應與需求的功能，使供需雙方實現了無縫連接。

（五）流通加工功能

通過按照客戶的要求，開展配送加工，可以使配送的效率和滿意程度大大提高。

（六）信息處理功能

配送中心連接著物流干線和配送，直接連接產品的供需雙方，因而不僅是實物的連接，更是信息的傳遞和處理，包括在配送中心的信息生成和交換。

三、配送中心的作業(yè)流程

 圖3－4配送中心的一般作業(yè)流程圖

四、配送中心的作用

現代物流活動中，配送中心的作用可以歸納為以下幾個方面：

（一）使供貨適應市場需求變化。

（二）經濟高效的組織儲運。

（三）提供優(yōu)質的保管、包裝、加工、配送、信息服務。

（四）促進地區(qū)經濟的快速增長。

（五）是連鎖店的經營活動所必需的。它可以幫助連鎖店實現配送作業(yè)的經濟規(guī)模，使流通費用降低；減少分店庫存，加快商品周轉，促進業(yè)務的發(fā)展和擴張。

  第四章 連鎖經營網絡配送體系現代化的思路與對策

根據商務部商業(yè)改革發(fā)展司和中國連鎖經營協會的調查統計，2006年“中國連鎖經營100強”銷售規(guī)模達到8552億元，同比增長25%，大大高于社會消 費品零售總額13.7%的增幅。門店總數達到69100個，同比增長57%，剔除個別企業(yè)超常規(guī)發(fā)展因素，調整后門店總數增長26%，與銷售規(guī)模增幅基本 持平。營業(yè)總面積達5170萬平方米，同比增長16%。員工人數達204萬人，同比增長31%。繼2005年“連鎖100強” 總銷售規(guī)模占社會消費品零售總額的比重首次突破10%（達到10.5%）后，2006年進一步提高到11.2%?？吹轿覈B鎖業(yè)取得的成績的同時，也該看 到我們連鎖業(yè)發(fā)展的地區(qū)不平衡性，看到制約我國連鎖經營業(yè)發(fā)展的瓶頸。物流配送在多數連鎖經營企業(yè)還很不成熟，配送中心的建設明顯落后于連鎖經營的發(fā)展， 這也影響了連鎖經營的進一步發(fā)展。

第一節(jié) 配送中心對連鎖經營的作用

配送中心在一般物流系統中有很重要的意義，對連鎖經營企業(yè)而言，更是具有核心地位，發(fā)揮著不可或缺的重要作用。

一、配送中心有力地支持了市場營銷體系

配送中心從事的是物流活動，是為經銷服務的一種活動。配送中心的設置，強化了商品的生產與消費、進貨與銷售之間的協調能力；就配送中心來說，作為物流的一 個重要內容是生產營銷系統的延伸。如在向門店供貨時，可進行小批量的商品包裝、裝卸和發(fā)運，使得配送中心如同生產過程的延伸；同時，配送中心的多種活動都 以滿足門店需求為目標，體現了物流活動的內涵，在某種意義上支持了市場營銷活動。

配送中心不是以儲存為目的的，然而，配送中心保持一定的庫存，起到了蓄水池的作用。特別是對國慶節(jié)、春節(jié)等銷售量比平日成倍增加的銷售高峰期間，配送中心 的庫存對確保銷售，起到了有力的支撐。配送中心以集中的庫存形式取代以往一家一戶的庫存結構方式，這種集中庫存比起傳統的“前店后庫”，大大降低了庫存總 量，增加了供銷的調控能力。

二、配送中心是連鎖的信息中樞

配送中心接受連鎖商店通過信息網發(fā)來的訂貨單，據此編制訂購、揀選作業(yè)流程表，由自動揀貨系統按單揀選配送；由計算機系統編制合理的配送計劃，確保一定的 商品及時按量送達分店；同時，還可以將零售店的訂貨信息及配送中心的庫存情況，及時反饋給生產廠。例如，深圳沃爾瑪店為了保證與總部的聯系，一次投入了 7 億美元買下 2 個衛(wèi)星頻道，只要收銀小姐一按電鈕，信息便通過商用衛(wèi)星送到配送中心，同時，還可以把該從哪里給深圳店補貨，下次采用何種營銷手段等信息，按總部要求下達 到商店，配送中心就成了連鎖企業(yè)的信息中轉站。

三、配送中心實現了物流的系統化和規(guī)模經濟的有機結合

物流系統化是指把物流的各種環(huán)節(jié)視為一個大系統，進行整體設計和管理，以最佳的結構，最好的配合，充分發(fā)揮其系統功能的效率，實現整體的物流合理化。這一方面可以具體參照第三章第三節(jié)配送中心的功能這一具體章節(jié)。

四、配送中心因擁有大型專業(yè)設備而體現專營供貨的經濟性

配送中心配置了專用運輸車，自動高速分揀設備、專業(yè)倉庫、計算機信息處理系統，其高效運作能滿足消費者對商品的鮮度、溫度、質量保持等多方要求，并使物流效率大幅度提高，人工成本大量節(jié)約，從而實現連鎖經營中的物流規(guī)模經濟。

五、配送中心對各分店實現“零庫存”起到關鍵的作用

由于各連鎖分店的主要任務是現場銷售，在場地安排上，營業(yè)場所面積要占70%，用于儲存的場次不會太大，而建立在大量采購、快速分揀、加工、配貨、快捷運 輸基礎上的連鎖配送系統，輔以信息系統對各分店銷售庫存信息的準確及時反饋，能夠解決什么時候送，送多少最好的問題，從而能夠使各分店不需自設倉庫，實現 “零庫存”。這樣，整個集團就可以大量節(jié)約庫存成本，通過分店的專業(yè)化銷售而提高效率。

六、配送中心完善了連鎖經營體系

由于配送中心為門店的銷售活動創(chuàng)造了種種優(yōu)勢，從而使整個連鎖經營體系的成本大大下降，成為零售業(yè)中的一種有競爭力的零售經營形式。配送中心對于整個連鎖 經營體系的作用表現在：第一，統一進貨，有利于嚴把質量關；第二，加速商品周轉、減少商品損耗、降低流通費用；第三，擴大配送中心的拆零、分揀能力，改善 門店的存貨水平，有利于實現零星商品無庫存、少庫存經營；第四，保證門店管理逐步向“只管銷售”方向發(fā)展。“企業(yè)經營決策權向總部集中，物流活動向配送中 心轉移”，這是連鎖超市成功的關鍵之一。例如，流通加工可減輕門店的工作量；拆零作業(yè)有利于商場增加銷售商品的品種數。

所以，配送中心在連鎖集團內有不可缺少的地位，它以自身的合成效應去支持實現連鎖的規(guī)模效應，因此，要實現連鎖經營的規(guī)模經濟，配送中心是不可少的。

第二節(jié) 國外發(fā)達國家配送體系的發(fā)展思路

配送最早出現在發(fā)達的資本主義國家，隨著國際交往的日益增加和經濟全球化趨勢的不斷加強，這種先進的物流方式逐步在其他國家和地區(qū)推行起來。在發(fā)達國家，配送發(fā)展良好、迅猛，主要表現在以下幾個方面，這也是對我們的提示。一、配送的規(guī)模日趨擴大，配送中心的數量明顯增加

隨著經濟的發(fā)展和產品產量及消費量的急劇增長，在發(fā)達國家，配送的規(guī)模及其范圍也在同步擴大。據統計，在許多產品的供貨總量中，通過配送方式到達經營者的 比例高達50－90％，與此同時，配送的品種也不斷的增加。從配送的活動范圍來看，隨著道路交通等基礎設施的不斷完善，一些發(fā)達國家的配送服務已經延伸到 了省際和國際。如荷蘭的國際物流中心，能夠在很短的時間內將貨物送到歐盟成員國的用戶手中，使得配送活動超越了城市和地區(qū)的界限。發(fā)達國家配送規(guī)模日益擴 大的另一個重要標志是配送中心的數量明顯增多。據統計，到1999年，日本在各大城市建立的配送中心以近30個，僅在東京，就有五個配送中心。美國的配送 中心數量達到數萬家，僅共用型配送中心就有250家。

二、配送技術和設備更加先進

由于發(fā)達國家物流設備的更新周期比較短，因此，其配送技術和設備非常先進。目前，在發(fā)達國家配送業(yè)務中主要采用的新技術有：條行碼標識技術、自動存貨和補 貨技術、自動分揀技術等，其設備的選用盡可能考慮到建設自動倉庫的要求，具有蓄電池叉車，機械化或半自動設備，高架倉庫增加堆垛高度，擴大發(fā)展站臺等。同 時，發(fā)達國家的很多配送中心建立了自動化的配送系統，包括由計算機控制的自動處理系統和數控分揀系統等，大大提高了配送的效率。

三、配送服務質量明顯提高

在激烈的市場競爭中，企業(yè)必須向用戶提供高質量、高水平的服務才能立足。因此，發(fā)達國家的一些配送中心都把提高配送服務質量視為發(fā)展配送業(yè)務的重要手段， 有嚴格的規(guī)章制度，確保商品配送作業(yè)準確有序的進行，真正體現了優(yōu)質服務。具體來將，要做到揀選配貨準確無誤；發(fā)貨不出現錯裝；發(fā)貨時間不能超過規(guī)定的期 限；發(fā)送的目的地準確無誤；運輸貨物要保持貨物的完整性，不得污損貨物。

第三節(jié) 我國連鎖經營配送體系的發(fā)展現狀

近年來，國外連鎖巨頭已大批登陸中國，這無疑預示著我國連鎖企業(yè)發(fā)展不容樂觀。與連鎖企業(yè)欣欣向榮的發(fā)展趨勢極不相稱的是，我國連鎖企業(yè)的物流配送體系建 設仍然處于初級階段，現行的配送方式也相對落后，這已成為了我國連鎖企業(yè)發(fā)展的巨大障礙?？傮w說來，連鎖經營企業(yè)物流配送發(fā)展中存在以下幾方面的問題：

一、物流行業(yè)人才的缺乏和物流配送觀念的落后

物流和配送方面的人才短缺，是連鎖經營企業(yè)物流和配送發(fā)展的巨大障礙。國外物流和配送的教育培訓系統非常發(fā)達，形成了比較合理的物流和配送人才的教育培訓系統。在相當多的大學和學院中設置了物流管理專業(yè)，并廣泛地為工商管理各 專業(yè)的學生開設物流課程，部分商業(yè)院校設置了物流方向的研究生課程和學位教育，形成了一定規(guī)模的研究生教育系統；各國在物流行業(yè)協會的領導和倡導下，全面 開展了物流和配送的職業(yè)教育。我國在物流和配送方面的教育還很落后，雖然有一些高等院校設置了物流專業(yè)和課程，但為數較少；高級物流管理人才更是缺乏。

二、連鎖經營企業(yè)物流配送中心規(guī)模較小，統一配送率不高

配送中心只有形成規(guī)模，才能獲得效益。我國連鎖經營企業(yè)物流配送中心普遍規(guī)模較小，尚未形成規(guī)模優(yōu)勢，對于鮮活易腐商品、冷凍商品，分店不愿意統一配送， 多數采用直接送貨上門的辦法，不統一配送說明沒有統一進貨，而不統一進貨則也就喪失了連鎖經營的根基。絕大多數配送中心沒有達到經濟配送的規(guī)模，60％的 人員、大部分設施處于閑置狀態(tài)，配送成本偏高。在電子商務普及的今天，大部分配送中心還不能滿足顧客各種需求，同時配送成本高，造成送的越多損失越大。這 在一定程度上也阻礙了電子商務的發(fā)展。

三、連鎖經營企業(yè)配送中心設施薄弱，功能不全，機械化、自動化程度低

由于高科技的發(fā)展。國外配送中心普遍采用了機械化和自動化作業(yè)，裝卸搬運由吊車、電動叉車和傳送帶完成；設有高層貨架的立體倉庫，使儲存向空間延伸。美國 的立體倉庫大部分都建有專業(yè)通訊網，貨物的存取搬運都利用托盤、貨架鏟車和吊車；日本已呈現采用尖端物流技術的趨勢，如電腦控制的機器人和搬運特殊物品的 機械手，高速分揀裝置和特殊運貨車輛等。而我國的大部分連鎖商業(yè)目前尚處于較為落后的狀態(tài)，運輸、通訊等手段都很落后，技術和設備都比較缺乏，經營效率 低、效益差，無法完成配送功能。

四、連鎖經營企業(yè)物流配送管理手段落后

物流作業(yè)不規(guī)范，各種編碼缺乏標準，機械化、自動化程度低，致使計算機的應用僅限于配送中心內部業(yè)務的管理。同時沒有計算機輔助決策系統，不能對諸如貨物 組配、運輸車輛的送貨路徑等活動進行有效的決策管理。例如：在庫房管理中，不僅出庫、入庫都依靠手工操作，工作量非常大，而且由于庫存商品種類較多，沒有 實施統一的條碼管理，導致商品和貨物的準確位置不能確定，因此無法進行有效的庫區(qū)和庫位管理。配送計劃調度方面，由于沒有良好的配送調度控制，作業(yè)執(zhí)行得 不到有效地監(jiān)控和跟蹤，而且由于缺乏對運輸車輛的管理，無法準確計算配送成本。

五、連鎖經營企業(yè)對配送中心的認識不足

大多數連鎖經營企業(yè)建立的配送中心與傳統的零售店或倉庫在功能、布局、作業(yè)流程方式，管理辦法上無明顯差別。配送中心只充當倉庫和運輸中轉站的角色，甚至某些連鎖經營企業(yè)將配送中心功能理解為“送貨上門”。配送中心的各功能并未發(fā)揮出來。

第四節(jié) 連鎖經營配送體系現代化的對策

目前，中國連鎖企業(yè)的物流配送中心，一般都以原來的商品倉庫、物流倉庫、運輸公司及批發(fā)站為基礎，功能僅限于儲存、保管、運輸。造成這一問題的原因除政策 和傳統觀念的沉淀外，根本的原因是沒有建立一個統一的物流配送管理系統來對企業(yè)及其供應鏈的資源按照供應鏈的戰(zhàn)略進行統一分配，造成統一企業(yè)和供應鏈在物 流管理上的地區(qū)差別，無法在事實上對網絡內的資源，按照供應鏈的戰(zhàn)略目標統一規(guī)劃和配置。所以建立科學的物流配送系統已成為連鎖企業(yè)發(fā)展的關鍵。