導語：如何才能寫好一篇集團公司，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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國務院國資委核定集團公司的三大主業是：建筑工程及相關工程技術研究勘察設計及服務、水電投資建設與經營、房地產開發經營。圍繞三大主業，集團公司形成建筑施工、高速公路運營、水泥生產、民用爆破、房地產、金融、水電、煤炭等板塊緊密相連、協調發展的產業鏈。

集團公司擁有包括水利水電工程施工總承包特級在內的各類高等級資質100余個，在職員工4萬余名，各類專業技術人員1.65萬余名，各類施工設備5萬余臺（套）。具有年土石方挖填2.5億立方米、混凝土澆筑1800萬立方米、金屬結構制造安裝21萬噸、裝機總容量900萬千瓦、工業炸藥生產20萬噸、水泥生產2100萬噸等綜合能力。

集團公司擁有國家級企業技術中心和博士后科研工作站，取得包括國家科技進步特等獎在內的重大科技成果1000多項，多次獲國家優質工程金質獎，技術水平在國內同行業中處于領先地位，在大江大河截流、筑壩、地下工程、大型機組安裝等眾多領域占領著世界施工技術制高點。

憑借獨家承建葛洲壩工程形成的核心競爭優勢，集團公司成為標志當今世界建筑施工最高水平的工程――三峽工程建設的主力軍，完成了65%以上的工作量，攻克了一系列世界級施工技術難題，創造了世界奇跡。與此同時，集團公司在世界最高面板堆石壩――水布埡大壩、世界最高雙曲拱壩――錦屏一級大壩、世界最高碾壓混凝土大壩――龍灘大壩等一系列世界頂尖級工程中彰顯了實力，樹立了座座豐碑。在鐵路、公路、核電、機場、港口、風電等建設領域同樣發揮著“國家代表隊”的領軍作用，取得了令人矚目的業績。

集團公司積極穩健拓展產業鏈相互依托的投資業務，民爆炸藥產能位居全國前列；水泥年生產能力躋身全國前十強；投資200億元興建的高速公路總里程近500公里；斥資參股滬漢蓉高速鐵路湖北段建設；建成、在建和待建的水電站十余個。此外，集團公司還從事旅游業務，擁有四星級以上酒店3家、四、五星級豪華游船4艘。

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1.1內部管理的問題

(1)決策、監督、執行缺乏約束。

尚未建立一套完善、有效的體系來加強對決策、監督和執行進行約束，換言之即對決策者缺乏合理的規則約束和有效的監督，對執行者更是缺乏約束，執行表面化、形式化現象較為突出，陷入有章不循或是無章可循的困境。

(2)內部控制失靈。

不少集團公司對于其內部管理并不重視，從而導致公司內部控制失靈。內部控制是否有效，這將關系到一個集團公司是否能長期健康地發展。并且，在我國現階段，集團公司內部控制的失靈還將導致會計信息的準確性與真實性。

(3)決策不民主

民主決策意識不夠，群眾參與性不廣，決策者主觀能動性較為突出。

1.2相關人員素質欠佳

(1)缺乏稱職的專業能力；

有些集團公司派遣的財務管理人員缺乏稱職的專業能力，不具備專業知識，致使其難以發揮在財務管理中的作用，從而影響管理的質量。

(2)職業道德水平不高；

一些具備專業職稱專業能力的工作人員，工作態度與職業道德水準并不高，這使得其無法充分發揮專業優勢，貢獻于財務管理的實施過程。

(3)合作與溝通精神不足；

財務管理的實施需要良好的合作和溝通，有些工作人員因為怕麻煩而忽略了這點，繼而導致其在實施的過程中頻頻出錯，影響財務管理的效果。

1.3責任追究制度的缺陷

(1)責任不明確，扯皮現象；

由于長期缺乏競爭意識和進取精神，又無相對的激勵機制，因此，責職不清導致工作推諉和扯皮現象時有發生。

(2)責任追究規則不合理，權責不對稱、副手現象；

對于已過時的責任追究規章制度未作修改，故權責明顯不對稱，一個正職，多個副手的現象更加重工作失誤頻發，更無從追究責任人；既浪費納稅人的錢財，更損害國家利益。

(3)責任追究的執行不力，大事化小現象，既執法力度弱化部分。

由于上述兩點，因此，對于責任的追究執行的力度便會弱化，往往將該追究的責任事故不了了之。規則配置不當的表現為：①報酬過低，而義務太多；②權利太多，而義務太少；③利益與權利過大，而責任太少；這些表現會改變人與物質對象的結合方式和人們的行為方式。

二、內部審計的三個步驟

2.1計劃

計劃階段是整個審計過程的起點。對于任何一項審計工作，為了如期實現計劃目標，內部審計師都必須在具體執行審計程序之前，制定科學、合理的計劃，科學、合理的計劃可幫助內部審計師有的放矢地去審查、取證，形成正確的審計結論，從而實現審計目標;可以審計成本保持在一種合理的水平上，提高審計工作的效率。

2.2執行

實施審計階段是根據計劃階段確定的范圍、要點、步驟、方法，進行取證、評價，借以形成審計結論，實現審計目標的中間過程。它是審計全過程的中心環節，其主要工作包括：對被審計公司內部控制的建立及遵守情況進行控制測試，根據測試結果修訂審計計劃;對會計報表項目的數據進行實質性測試，根據測試結果進行評價和鑒定。上述兩項工作之間有著密切的關系。2.3糾正機制

核定違反項、不符合項。

擬定違反項的整改意見和不符合項的糾正措施。

進行后續檢查，以確定對不符合項是否采取了恰當的糾正措施:確定糾正的措施是否已經實施并正在取得預期的效果。

三、內部審計方案的對策與建議

集團公司可以結合實際的情況將集團公司規定的流程設計方案進一步具體細化，科學有效的實施內審計劃，切實發揮內部審計的監督與服務的作用。

3.1計劃階段

在準備階段中，審計計劃的編制是內審項目非常重要的一部分。審計計劃的編制應由集團公司內審機構項目中的有關人員進行負責，然后經由相關項目管理人員探討。作為整個項目審計的重要的一項，審計計劃應該在項目結束后進行對其歸檔。在審計計劃編制好后，還要對其進行初步審核。公司的內審機構組織專門人員可以對審計計劃進行審核，外部審計機關也可以被委托對其進行審核。審計計劃的審核內容主要集中在審計目的、范圍是不是得當，項目審計進度是不是合理，一些審計程序根據重點審計領域和重要會計問題所擬定的是否符合實際情況，項目財務風險評估在有關方面是不是準備的很充分等。

3.2執行階段

在內審項目的實施過程中，內部審計工作發揮它控制與監督的兩大職能。并且和內審項目一起被實施，內部審計機構必須要做好審計控制的工作，這樣才能保證每一階段經濟業務的準確性。另一方面，只有通過內部審計的有效監督，才能對付在項目實施過程中出現的財務風險。其中，在這一階段的有關內部審計工作主要包括以下幾個方面的內容：內部審計財務預算，審計計劃在時間預算上的安排，內部審計控制質量以及按照審計計劃執行相關財務支出和收集審計證據以及在一些內審項目的審計疑難問題的咨詢等等。

3.3結束階段

內審項目管理最后的結束階段的工作主要集中在整理審計證據和工作底稿、對項目審計報告初稿進行編制、和項目相關負責人交換對項目審計報告的意見、報告的定稿、報送以及與相關證據、工作底稿和審計記錄檔案建立等內容上。其中，底稿是整個審計工作的核心部分，是審計師作出結論的直接依據，同時也是審計質量控制與質量檢查的主要依據，而且對以后的審計業務做出了重要的參考依據。其中底稿主要包括被審計公司沒有進行審計的情況，過程的記錄和有關人員對其下的結論。在底稿形成之后，要進行復查，其中主要包括所依據的資料是否可靠；所得到的證據是否充分；判斷是否合理；結論是否下的恰到好處。在底稿形成后，審計小組應當按一定的標準對其進行歸檔。

參考文獻：

[1][美]約瑟夫·M·朱蘭主編，焦叔斌等譯,(Juran`sQualityHandbook)《朱蘭質量手冊》，中國人民大學出版社，2003年11月第一版

[2][日]水野滋著，孫良康、梁寶儉譯，公司的全面質量管理，公司管理出版社，1988

[3][日]石川馨著，李偉明譯，日本的質量管理，公司管理出版社，1984

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[關鍵詞]資金管理集團公司企業財務管理預算管理

一、資金管理基礎：嚴謹、高效的財務管理機制

集團公司資金管理目的是要滿足集團公司生產經營需要，以提升企業盈利水平，實現股東利益最大化，最終目標是企業價值最大化，因此就需要建立一套嚴謹、高效的財務管理機制。而“兩統一分，兩級管理”為主要內容的財務管理機制正滿足這種需要。

所謂“兩統”即制度、資金的統一。“制度統一”，即各企業財務管理制度、政策及會計核算方式，統一由集團公司制訂，各企業依據集團公司制度可制訂本企業實施細則，但需上報審批后方可實施。集團公司對各子公司財務制度的執行情況進行檢查;“資金統一”，即集團公司對各全資、控股公司的各項資金實行統一管理和運籌，對資金籌資、調度、重大資金支付審批等各環節實行重點監控，企業重大財務收支全部通過集團公司這個“漏斗”進出，按預算實施監收控付，從源頭上管理資金的流向，杜絕了企業務行其是和不按制度規定亂開支現象，真正實現了資金管理的集中統一和靈活高效運作。

“一分”就是核算分離。各企業的生產成本和經營成果進行獨立核算，自負盈虧。

“兩級管理”就是集團公司對各全資、控股企業進行一級管理，而各企業財務機構按照兩統一分的原則對企業內部職能部門實施二級管理。一級管理的核心是管好用活資金；二級管理的核心是進行成本控制。

二、資金管理內涵:全方位、多層次、靈活高效的資金管理機制

集團公司作為整個下屬企業資金的流轉結算中心，承擔資金統一運營和有效調劑職能。企業因生產經營資金周轉困難，可向集團公司申請流動資金借款。集團公司通過對借款人經營狀況、資產結構、負債比重、銷售回款、營業利潤、信用程度進行嚴格審查，確認申貸合理、資信可靠、具備償還能力的情況下，給予短期周轉借款。借款完全由集團公司進行監督使用，專款專用。

1.優化資金約束機制，抓好資金結構管理

針對資金使用的輕重緩急，將營運資金區分為生產經營資金（項目資金）和非生產經營資金。生產經營資金是保證企業正常生產必需資金，按照各個生產單位年度、月度計劃，這部分資金必須滿足供給，不得擠占或挪用。非生產經營是跟生產經營相對聯系不太緊密的資金，這部分資金本著寧可少花、不可多花的原則，力求壓縮總額開支。

2.建立資金循環機制，狠抓資金流程管理

內部調劑資金,一律實行有償制,嚴格監控，專款專用。

營銷環節中，資金的監控實行分級管理。集團公司針對不同企業的不同情況，通過信息報表等各種途徑，隨時監控其銷售款（工程款）回籠及賬面存款。

采購環節中，集團公司根據有關制度，將各項材料、輔料、機配件、零部件統一實行招投標制。各企業應按照中標單位、物品明細及供需雙方的合同履行付款，始終保持供貨單位、中標單位、收款單位三者的——對應，手續不全、名稱不符或其他原因試圖提前付款的，一律給予拒付。

項目投資方面，集團公司的基建、安裝、技術改造、維修工程等統一采取招（投）標方式進行。

生產環節中，主要是對成本費用的控制。集團公司緊緊抓住成本費用開支這條主線，逐步推行實施目標成本管理工程，模擬市場核算，實行成本否決。通過制定目標成本（計劃價格）模擬市場買斷，劃小核算單位，層層分解細化成本指標到每一個生產環節，倒算成本逐序逐級進行控制，并將降本節費指標直接與業績緊密掛鉤，考核盈虧，獎優罰劣，使每位職工成為降本節耗的執行者與責任人。

3.建立資金補償積累機制，強化資金后續管理

按照國家有關規定，企業按照既定的比例提取公積金后，集團公司應收取的投資收益全額上繳，不留余地。

集團對所屬全資公司實行回收折舊基金的方式，按照投資總額及企業固定資產總值，確定一定上繳比例。集團收取的折舊基金直接劃撥，如出現資金不足，可辦理內部借款手續，計收貸款利息。同時，集團對所屬全資、控股企業采用回收管理費以補償集團費用開支所需資金，企業管理費按銷售收入的一定比例計提交納，管理費的劃收上繳辦法與上繳折舊基金的辦法相同。

考慮到企業自身承載的負擔以及市場因素，集團公司對困難企業適當給予扶持，通過發放一定數額的內部借款，重點支持企業進行技術改造和產品升級換代。這部分借款采取掛賬停息的方式，待企業完全能夠實現自收自支后償還。

三、資金管理配套措施：預算管理

1.分級編制，歸口編報

圍繞集團公司年度綜合經營計劃和內部經營目標責任,各企業一切財務收支應逐步納入預算管理范圍,各經濟核算單位自上而下都為資金預算的管理對象。資金預算采取分級編制、集中匯總、逐級審批辦法,即班組、車間、行政、采購、設備等部門按照各自的資金需求編制當月資金支出預算,在規定的時限內報送所在企業財務部門,財務部門按照銷售回款計劃審核匯總基層資金支出預算,按照統一格式上報集團公司,由集團公司負責監督、平衡、控制。

2.集中審核，跟蹤監控

集團公司根據“以收抵支，先收后支，自求平衡，略有盈余”的原則，權衡資金輕重緩急和實有存款審核平衡資金。日計劃不得突破月計劃，月計劃不得突破年計劃，年計劃不得突破總計劃。采取剛性預算與彈性預算相結合的辦法，消除赤字預算。對于日常零星支出，付諸于審核后的資金預算實施；對于固定資產和基本建設投資，一律采取招（投）標方式，實施付款時必須依照預算、協議、審計決算、驗收等資料進行。

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論文摘要：通過資產重組、商業聯合、跨行業兼并等形式形成的集團公司，能夠聚集龐大的社會生產力，產生單個企業難以實現的組織效應，增強企業競爭力，然而由于缺少行之有效的財務控制體系，我國許多集團公司并不能充分發揮這種聚合作用，產生了資源的浪費。因此，集團公司如何全面、靈活、有效地對子公司進行財務控制是一個迫切需要解決的問題。

一、集團公司所面臨的財務控制問題

集團公司是企業集團的一種特殊形式，它是以特大型公司為核心，通過控股、參股、契約而形成關系比較緊密的經濟聯合體。當前，在集團公司中的一個首要問題是集團的內部管理問題，在管理的各個層級、環節中，控制又顯得尤為重要，它是整個集團順利運行的基礎和保證，內部控制涉及的企業活動都是與企業財務資源相關的，而且在內部控制的過程中，計劃的制定、控制標準的設定以及對執行效果的評價等都離不開財務活動。所以，財務控制是企業內部控制的核心。我國集團公司在發展中普遍存在較多的問題，它們自身的規模優勢沒有完全顯現，相應的財務控制機制與制度并未真正建立起來，有關集團公司財務控制方法還很零散，還沒有形成完善的體系。集團公司所面臨著重大的財務控制問題，成為阻礙集團公司進一步擴大規模的主要屏障之一。從目前我國集團公司發展中所暴露出的問題看，都或多或少源于財務控制體系不健全、不完善。財務控制是集團總部控制整個集團的主線與基本手段。財務控制是全過程的控制與全方位的控制，它縱貫了集團生產、經營、投資、融資等活動的全過程，滲透在集團公司管理的各個方面。財務控制是保證集團公司財務信息質量，提高整個集團經營決策的正確性最直接、最有效的方式之一。因此，集團公司財務控制能力能否提高已成為制約集團公司內部管理完善的關鍵點。

二、集團公司的組織結構

集團公司的組織結構是根據集團公司總的戰略目標，指定各職能部門、子公司甚至員工在整個集團中的位置，明確責任，以實現戰略目標的有機結合體。集團公司財務控制模式的選擇是建立在集團公司組織結構的基礎上的，因此對集團公司組織結構的認識和理解是研究其財務控制的前提和基礎。目前，我國集團公司的組織結構一般有直線職能制、控股制和事業部制三種類型。

（一）直線職能制

直線職能制又稱直線參謀制，它將領導層直接指揮和職能部門及人員的業務指導相結合，是現代企業常用的一種組織結構形式。直線職能制組織結構的基本特征是：集團公司總部通過各職能部門直接對子公司的生產經營活動進行管理，子公司的決策權小，集團公司總部直接進行規劃統籌和決策，統一管理，統一協調內部關系，沒有中間管理層，屬于高度集權化的一種組織結構。

直線職能制組織結構的缺點：隨著集團公司規模的擴大，集團總部的行政職能負擔加大，進而降低工作效率，甚至造成管理失控，增加管理成本；集團總部可能會被日常事務所糾纏，而無暇顧及考慮企業戰略發展規劃，影響集團總體的長遠發展；由于信息不對稱的存在，集團總部未必全面了解子公司或三級公司的具體狀況，這就給決策的準確性打了折扣，有時甚至出現“失之毫厘，謬以千里”的失誤。

（二）控股制

控股制集團公司組織結構是集團公司總部下設若干子公司，作為母公司，通過股權或者章程協議對子公司進行管理。它的基本特征是：母公司對子公司的控制只能通過股權或章程協議進行，或者通過子公司的董事會和出售公司股份資產來對子公司進行控制，而并不對子公司的日常經營事務進行干預，母公司對子公司承擔的是有限責任。在這種情況下，集團公司對子公司和三級公司的監督和控制與直線職能制組織結構相比較為間接，相對來說子公司的自較大。控股制組織結構的缺點是：第一，過度分權增加了整個集團生產經營過程中的不協調性，影響規模經濟效益的發揮，導致內部資源的重復浪費，造成集團整體實力及市場競爭力下降；第二，各子公司在具體的行為過程中，很有可能追求各自的財務目標，從而影響集團公司總體目標的實現，造成整個集團目標不易協調；第三，由于各子公司有較大自，集團公司的權利受到一定影響，對不同單位之間的資源調動將受到各子公司自的制約，不利于資源的優化配置。

（三）事業部制

事業部制把市場機制引入集團內部，按照產品、部門、地區和顧客劃分為若干事業部，每個事業部都是實現集團總體目標的基本經營單位，實行獨立核算、自負盈虧。在這種模式下，公司總部設立職能機構，負責對事業部進行授權，在事業部之間配置經營資源，同意決策各事業部的發展規劃，制定利潤指標和進行資金調度等，同時檢測和評價各事業部的經營活動和經營業績，實行集團公司集中領導下的分散經營組織結構模式。其最突出的特點就是“集中決策，分散經營”，即集團總部集中決策，事業部獨立經營，這是在組織領導方式上由集權制向分權制轉化的一種改革。事業部制組織結構的缺點是：第一，各事業部的獨立性決定了其可能存在有悖于集團總部的利益追求，造成各自為政，目標不一致的結果；第二，事業部的設置增加了集團公司和子公司之間的管理梯度，從而導致信息不對稱情況的加重，造成管理成本增加；第三，有時會造成集團公司對事業部授權程度難以把握，容易造成極端化，要么過于集權，影響下屬公司積極性的調動，要么過于分權，影響集團公司整體利益的實現。

三、集團公司財務控制對策

（一）預算控制

預算是集團公司發揮財務控制職能的有效手段。預算的制定以實現財務管理的目標為前提，根據企業的發展戰略規劃生產經營活動，并通過計劃的形式，具體系統地反映出企業為達到經營目標所擁有的經濟資源的配置情況。集團公司根據子公司的組織結構、經營規模以及公司成本控制的特性進行預算控制。

（二）制度控制

企業集團通過統一制定財務會計制度，來規范成員企業的財務行為；統一財務處理方法和程序，以實現對成員企業財務活動的有效控制。集團公司的財務制度包括：集團內部的財務管理體制制度、資本金管理制度、資產管理制度、成本費用管理制度、收入利潤管理制度、財務報告與評價制度（三）資金控制

在資金控制方面，采用結算中心這種方式作為以負責所有機構財務管理、資金結算與調配。通過財務結算中心的運作，企業集團可以做到有效調節資金流向，合理控制集團資金的使用，協調集團內各成員企業的資金分配，盤活集團資金，防止資金閑置，解決企業集團在資金使用上的平均主義問題，提高資金使用效率。同時，集團可以有力地加強對各成員企業資金的監管，減少資金的風險。

（四）成本費用控制

成本費用的控制對企業來說十分重要，關系著集團公司的自我持續發展能力。我國集團公司目前對子公司的成本費用控制主要是靠規范各種授權權限范圍和開支報銷流程來實現，這不僅依靠事前有效制度的建立，而且與員工的個人素質也有極大的關系，而成本費用控制的有效與否，也關系到資金控制鏈條的流暢與否。因此集團公司應加強對成本費用控制的重視程度。

（五）人員控制

多采用財務總監委派制。財務總監委派制主要是作為解決“委托問題”出現的，由于企業集團存在多層次的產權關系，所以其委派方式有不同的選擇。財務總監委派方式主要有董事會委派制，即由董事會向子公司行政管理當局委派財務經理的制度；母公司委派制，即由母公司向子公司行政管理當局委派財務經理，對子公司的經理及其行為進行監督。一般地，財務總監在人事上隸屬于母公司。對于不同的委派方式，財務總監的權限和責任也會有不同的側重，但總的來說有以下幾個方面：審核重要財務報表和報告；重大經濟事項與總經理聯簽制度；參與財務機構、制度、預算及利潤分配方案的擬定工作；定期報告等。

（六）財務信息控制

作為一個集團性公司建立有效的財務信息系統，是進行科學決策的需要，也是集團公司了解下屬公司經營狀況的需要。建立良好的財務信息系統，需要對四個環節進行控制：信息內容、信息渠道、信息發送環節以及信息接收環節。有效的信息服務應該符合及時性、可靠性和實用性三項基本要求。

（七）審計控制

內部審計是集團母公司對子公司財務控制制度的重要組成部分，集團母公司如何能夠真正起到決策中心、指揮中心的作用，有效控制整個集團的運作，內部審計在其中起到了不容忽視的作用。按照獨立性、權威性、系統性、經濟性的原則進行審計工作。主要職責是：維護企業集團利益，嚴肅集團章程和制度；監督各子公司切實履行受托經濟責任，促使其完善內部的管理和提高經濟效益；確保集團為實施有效管理而掌握各子公司的信息是可依賴以及完整的；確保集團資產被較好地進行管理；確保集團的內部控制系統設計及運行良好等。

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關鍵詞：關聯交易；集團公司；利潤操縱

中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）10-0080-02

一、關聯交易的界定及其分類

（一）關聯交易的界定

財政部（2006）的《企業會計準則第36號―關聯方關系及其交易的披露》稱之為“關聯交易”，“是指在關聯方之間轉移資源、勞務或義務的行為，而不論是否收取價款。”在《股票上市規則》中規定的關聯交易是“集團公司的關聯交易，是指集團公司或者其控股子集團公司與集團公司關聯人之間發生的轉移資源或者義務的事項。”兩者之間無實質性差別。

（二）關聯交易的分類

1.根據關聯交易的發生時間、標的等將關聯交易分為兩類：（1）日常關聯交易，主要是指購買原材料燃料和動力、銷售產品、委托或受托銷售等日常發生的關聯交易；（2）非日常關聯交易，是偶然發生的，主要指購買與出售資產（如固定資產）、對外投資（含委托理財、委托貸款等）等。區別化的原因是這兩類交易本身存在重大的區別，日常關聯交易的交易金額與時間相關，標的復雜，價格持續變化；非日常關聯交易一般是偶然發生，交易金額比較明確，交易標的比較單一。

2.根據關聯交易的性質、目的和交易條件等，可將關聯交易分為公允關聯交易和非公允關聯交易（或者稱為正常的關聯交易和非正常的關聯交易）。公允關聯交易指關聯方之間由于正常的生產經營需要而發生的、按公平合理的交易價格和交易條件進行的商品、勞務等交易活動，以及為發展正常生產經營所必需的資產重組和資本運作等。非公允關聯交易是企業的關聯方利用對企業的控制權或重大影響力，操縱交易價格偏離正常的市價，從而將企業的利益轉至關聯方或將關聯方的利益灌輸至企業。

二、集團公司關聯交易現狀及存在的問題

集團公司關聯交易現狀分析

（一）關聯交易定價混亂

對于集團公司的關聯交易，我國的《企業會計準則――關聯方關系及其交易的披露》要求集團公司在會計報表附注中披露交易時的定價政策和定價方法，卻未對關聯方交易中的定價具體作出規范。這就使集團公司有了可乘之機，雖然是披露了關聯交易的定價方法，但是它卻可以自主地選擇有利于集團公司的定價政策，就比如說，采用上述的協議定價法，公司就可以隨意地通過改變價格來操縱公司的利潤。這也就使得《企業會計準則――關聯方關系及其交易的披露》對關聯交易價格披露的要求失去了實際的意義。

（二）集團公司凈轉移并占用了大量的資金

控股股東和其他關聯方通過購買債權、贈予資產、購買不良資產、資產置換等形式對集團公司進行重組，對集團公司當年的利潤貢獻大約也要占到二成左右。事實表明，當大量具有欺騙性、非公允的關聯交易充斥市場，成為集團公司進行財務報表粉飾和大股東抽取集團公司資金的工具時，一方面會嚴重挑釁市場公平原則，侵犯中小股東與債權人的利益，削弱整個資本市場的基礎；另一方面使質量低下、缺乏競爭能力的上市公司魚目混珠，騙取優良資源的配置，并且此類公司股價處于高位而缺乏實質性要素支撐，易形成巨大泡沫，增加市場投資風險和投機性，加大市場的不安定性因素，進而危害證券市場的穩定和發展。

三、企業集團關聯方交易帶來的負面影響

（一）對會計信息的影響

1.影響關聯方交易價格的合理性。關聯方交易通常能在一般商業條款中使參與雙方受益。一般商業條款是指那些不會比與非關聯交易的一方受益更多或更少的商業條款。關聯方在確定價格時可能有一定程度的彈性，而在非關聯方之間的交易則沒有這種彈性，非關聯交易的價格是公平價格。集團公司內母公司與子公司之間的交易主要是從企業集團整體利益出發，因而是為了使交易的一方受益而進行的。如果不存在關聯方之間的關系，交易就不會發生。

2.影響費用支付的合理性。集團公司通過向子公司收取資金占用費、管理費等形式達到轉移公司的利潤，以提高母公司利潤的目的。同時，集團公司通過向子公司以極低甚至無償轉讓專利權使用費或特許權使用費的方式，提高子公司的經營能力和利潤水平。這些費用成了關聯公司之間調節利潤、應付不同時期需要的儲備庫，使費用與利潤的配比失去了意義。

3.影響收入水平的正確反映。收入水平是企業經營成果的總結，關聯方交易的存在，通過調節成本、費用，利潤成了被隨意調節的對象。因而收入水平也就不能真實地反映企業的經營狀況和企業的經營能力。

4.影響國有資產的保值和增值。企業集團通過利潤轉移，將國有利潤轉移到非國有企業，從而達到少數人謀利的目的。

（二）對國家稅收的影響

在以避稅為目的的關聯交易中，國家減少了對所得稅的征收。集團公司內部各成員企業通過關聯方交易的轉移價格，將收入轉移到稅負低的子公司。如甲公司通過對連續幾年虧損的關聯方乙公司的轉移利潤，可以達到少征、甚至不征轉移部門利潤的所得稅。另外，商品低價位轉讓或無提供還可能減少流轉稅的征收。稅收是國家財政收入的主渠道，國家稅收收入的流失會削弱國家對市場經濟宏觀調控的能力。

（三）對會計報表使用者的影響

對投資人而言，關聯企業利潤轉移，可使上市公司利潤虛增、粉飾業績，蒙騙了投資人，使投資人高估獲利能力和經營狀況，股價嚴重背離其價值將導致社會資源配置折效率，并會增加金融市場風險。從債權人的角度看，無論是對新企業還是上市公司的扶持，通過虛增利潤提高信用度，最終都會損害債權人利益。

（四）對市場秩序的影響

公平與效率是市場健康發展和有效運行的基本原則和前提條件。然而，在大多數的關聯方交易中，嚴重有悖于公平交易原則，市場交易處于不公平競爭中，在一定程度上，加劇市場的壟斷，破壞市場公平和效率，擾亂市場正常的交易秩序。

四、加強集團公司關聯交易管理

（一）加強關聯交易的定價監管

關聯方關系的界定標準，在現有的關聯方關系判斷標準的基礎上，應該再加入一個時間性的判斷標準。即如果在交易發生時交易雙方不存在“控制、共同控制或重大影響”的關聯方關系，但如在交易發生前的一定時間（如半年）內存在這種關聯方關系，而后來關聯方關系的解除又沒有正當的理由，那么交易雙方在交易發生時應視為存在關聯方關系。這樣關聯方“非關聯化”的問題就可以在一定程度上得到解決。本著實質重于形式的認定原則，擴大關聯方認定范圍，進一步拓展關聯交易的內涵和外延，以防止實質性關聯交易對現有法規的規避。在運用現有的關聯方關系判斷關聯方關系時，應當遵循實質重于形式原則應結合各項因素加以綜合考慮，關鍵應關注雙方關系的實質，而不應僅僅看到關系的外在形式，只要雙方中一方能夠控制或施加重大影響于另一方財務和經營政策的制定，或雙方受同一方的控制或重大影響，使得其中一方難以按其獨立意志全力追求和維護自身的獨立經濟利益，雙方就是互為關聯方。

（二）增加關聯方交易信息披露的方式

目前，我國集團公司關聯方交易信息披露的主要渠道是定期報告，包括季度報告、中期報告和年度報告。根據《證券法》、《公司法》、《公開發行證券公司信息披露的內容與格式準則》的有關規定，在集團公司季度、中期、以及年度報告中應披露重大關聯方交易事項，以防止集團公司利用關聯方交易或虛假關聯方交易侵害廣大投資者的利益，也為防止某些大戶利用虛假信息操縱股市，侵害中小投資者的利益起到了一定的防范作用。在完善關聯方交易信息披露的同時，還應注意一些相關的方面，例如對廣大中小投資者的教育，證券市場監管機制的健全、獨立審計人員的公正鑒證和大力發揮獨立董事的作用等。

（三）提高關聯方交易披露及時性

關聯交易能否及時披露也是交易所判斷集團公司是否違規的一個重要方面。關聯交易管理涉及的業務范圍較廣，既包括日常性的產品、勞務購銷，也包括非日常性的擔保、捐贈、投資等事項，股權管理部門、投資管理部門、采購銷售管理部門、財務部門及審計部門等都與之相關。盡管多數集團公司將關聯交易管理的責任落到財務部門，但事后核算的特征使得此種管理方式具有滯后性，不能及時將發生的關聯交易反饋。尤其對于非日常性關聯交易，若不能及時反饋，在違反信息披露及時性的同時，也會違反交易所對關聯交易的審批要求，從而導致集團公司違規的嚴重后果。

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選擇適當的中國集團公司管理模式

(一)中國集團公司管理模式的類型當前，中國集團公司的管理模式主要分為三種：財務型，戰略型以及操作型。財務型是指集團對所屬的子公司主要通過財務手段來管控，大多采用分權管理。集團公司總部基本不對旗下子公司進行干涉，將精力主要投放在財務管理方面，根據公司業務的發展情況進行適當地限定和規劃。戰略型是指集團通過戰略協調，在資產管理等方面控制所屬子公司。公司總部大多不干預子公司的經營活動，一般只根據整體的發展戰略來控制子公司的業務活動，讓子公司的業務配合總部協調發展。操作型是指公司總部通常對所屬子公司的經營活動進行直接管理，采用集權經營的模式。這種類型更重視公司經營活動的統一，通過集中控制和管理來促進公司的整體發展。一般來講，財務型管理和操作型管理分別是分權和集權的兩個極端，而戰略型管理則較為平衡，處于中間狀態。

(二)影響集團公司選擇管理模式的因素集團公司若要長久發展，就需要根據不同的戰略目標采取相應的管理模式。影響公司選擇不同管理模式的主要因素有：集團公司的發展目標、發展階段和經營理念。就發展目標而言，如果公司的戰略目標較為平穩，那么對資金運營方面的管理可適當放松；反之為緊縮模式，就需高度集中資金來管理，將重點集中在擴大經營規模上。但是一味的集權不利于子公司的建立和發展，在建立分公司或者開拓新的市場時，公司應采取適當地分權經營。就發展階段而言，在集團發展之初，規模通常較小，業務也較為單一，公司應集中資源盡快樹立起公司的品牌形象。在這一階段，公司需要采取集權管理的模式，建立健全較為完善的規章制度，以擴大經營規模；等到集團發展較為穩定時，則實施分權管理模式，以便多元化經營，培養各方面的人才，提升各部門的管理能力；當集團發展到一定規模時，分權經營會使集團的統一性降低，不利于內部的團結和戰略的總規劃。而采用集權的信息化管理，不僅會大大降低成本，而且管理起來更為統一，便利。就經營理念而言，不同的領導者通常具有不同的經營理念，因此管理公司的模式和風格自然也有所差異。例如，性格嚴謹，危機感強的領導者常常傾向于集權模式的管理；平和中庸的領導者更傾向于分權管理。然而隨著集團規模發展壯大，對于一些具有重要影響力的子公司，總公司可選擇集權管理；反之，則可采用分權管理的模式。對于中國集團公司而言，由于每個公司的背景、發展狀況不一樣，所以沒有統一標準。但大部分公司可以將重點集中在樹立公司的品牌形象上來，這樣有利于公司的長期發展，樹立良好的信譽和形象，從而逐漸走上國際化。

(三)在中國集團公司管理模式中存在的不足中國加入WTO后，既獲得了機遇，也面臨著巨大的挑戰。我國集團公司在面對國際競爭時，在管理模式方面的問題也日益凸現。第一，部分集團公司盲目借鑒日、歐、美等國的管理模式，雖在一定程度上有所收獲，但長此下去不僅不利于公司的自身發展，還阻礙了中國集團公司的長遠發展。第二，管理多以物為主，淡薄了“人本”觀念。以我國大部分國有企業來講，大多將管理重點放在設備、場地、資金等方面，忽視了人力資源的管理，也就難以提高公司的管理水平。第三，有些集團公司管理模式單一，毫無特色，不利于創新之路的發展。第四，在“經濟轉型”的過程中，很多公司的轉型速度較慢，仍停留在傳統的粗放型管理階段，使得公司的整體管理顯得片面散亂。第五，獎賞機制不鮮明。員工在創出績效時，如果不能及時受到上級的肯定，積極性會減弱，投入工作的熱情也會減少，那就很難最大限度地發揮自己的才能，不利于實現公司人才的價值。

中國集團公司管理模式的發展方向

(一)融會貫通，借鑒西方精華模式就中國的管理哲學而言，將固有的倫理道德之教，重新注釋一番可作為公司的根本理念。對于西方一些發達國家的管理模式，應按照中國自己的管理哲學來重新審視，既不能毫無保留地接受，也不能全盤否定。要以一種全面的、系統的眼光衡量，積極吸收其精華部分，為自己所用。持經達變是中國管理哲學中很重要的一種理念，就是要以完整的思想體系來靈活的應對一切事物。例如，我國華為技術有限公司通過借鑒西方國家的R&D管理模式，結合自身實際，最終形成了獨具特色的“華為模式”。

(二)以人為本，培養新型管理人才在市場競爭逐漸步入白熱化，公司要想脫穎而出，在擁有高端技術的基礎上，還需要以人為本，重視人才的培養。其中人才培養不僅僅只重視高層管理人員的培養，還應提高每一位員工的工作水平，以投入成本的最小化實現利益的最大化。其中在人才培養方面，可以采取：一、定期對員工進行培訓，提高整體素質；二、加強員工之間的交流，取長補短；三、適度授權進行培養，提高員工的綜合能力。以松下公司為例，該公司定期聘請專家為員工講解經營之道，像一些經營思想、經營心理學、市場學以及顧客接待術和商品推銷術等，日積月累，員工的整體素質都有了一定的提高，公司業績也直線上升，從而使該公司發展越來越大。

(三)結合實際，建立有中國特色的集團管理模式要構建具有中國特色的管理模式，不僅僅只依據某一思想家的理念。儒學、道學、墨學、法學等學說，都有可取之處，將多種思想融合在一起，切合時代的需要擇優而取，才能進一步探索出中國的管理模式。“博采眾長”向來是中國集團在優勝劣汰的形勢下得以立足之道，只有合理地運用中國傳統思想文化中的精髓，才能使集團真正處于不敗之地。除此之外，還要充分利用中國傳統的技術及發明，為公司管理經營提供新靈感、新理念。例如，深圳航空公司創建并實施“羅盤管理”模式，就是以中國傳統文化中的獨特發明———羅盤為基礎，明確羅盤的指向功能，從公司自身獨特而寶貴的實際經驗出發，集中吸收和改造中國傳統文化中有益的成分，從而形成了一套獨具特色的管理模式。

(四)提高精細化，實現全面有效的管理實現精細化管理要立足于專業技術，再在此基礎上把握細節，進行全面化的系統管理。精細化管理具有全面性的特點，這就要求公司每位員工的工作都要精益求精，力爭最優；無論是生產技術管理，還是財務管理，每個管理層面都要落實到位，要將精細化的管理貫穿于公司的每個過程中去。構建精細化的管理體系主要有以下兩點：第一，依據公司的經營理念和管理目標制定相應的精細化管理工作思路。公司應經過不斷地探索和實踐，在明確方向細化目標的基礎上，集中注意力強化品牌項目，不斷開拓新市場，促進公司內部結構的調整，建立健全管理制度，嚴格執行，確保集團公司的平穩發展。第二，建立健全管理體系。精細化的管理要求公司注重分配和優化各部門之間的工作流程，依次進行細化分配，將各部門的工作作出明確劃分，設置權限劃定。具體來講，就是將部門的工作質量和效率擺在第一位，明確具體工作的負責人和規定時間，通過對具體工作的不斷細化，從而提高部門乃至整個公司的工作效率。以浙江巨邦電器有限公司為例，該集團陸續出臺了《部門管理細則》等一系列規定，員工依照條款，明確自己的責權，并且每個季度都進行效果總結，通過反饋機制，針對不足再進一步明確管理流程。精細化的管理模式讓公司成為國內電器最大的供應商之一。#p#分頁標題#e#

(五)完善激勵機制，增強積極性對于集團公司來講，完善激勵機制可以全面提高員工的積極性和創新力，使他們能最大化地發揮自己的才能。目前，影響公司效益的一個關鍵因素就是員工的積極性。如果公司只是盲目地引進人才，不進一步培養和激勵，人才的積極性就無法調動起來，反而會導致人才逐漸流失，完善激勵機制可以從以下幾個方面：首先，要適當提高員工的津貼補償，加大精神上的關照。當下，集團公司的年輕員工越來越多，由于經驗不足，就職時間較短，很容易產生孤獨感，將負面情緒發泄到工作中。這就需要領導和負責人經常深入部門現場，與員工進行交流和心理溝通，了解他們的動向和面臨的困難，并及時幫助解決，使他們感受到上級給予的關心。從而培養他們對工作的熱情度，激發工作的積極性。其次，對優秀員工進行表彰，發揮榜樣力量。公司應對優秀員工進行一定的物質表彰和精神鼓勵，制定詳細的表彰制度，明確員工應享受的待遇和保障，為員工努力工作創造良好的條件。這樣不僅能調動員工的積極性，也能充分肯定員工的工作成績，進一步激發工作的熱情。最后，改善工作環境，營造良好的工作氛圍。對于公司員工而言，勞動報酬固然重要，但良好的工作環境也是必不可少的。在舒適的環境里，員工自然會盡職盡責地工作。例如，著名的海爾集團認為，人力資源是企業最寶貴的資源。它結合自身的實際情況，通過“斜坡球體人才發展論”和“變相馬為賽馬”兩大理論，完善激勵機制，不僅提升了員工的積極性，而且壯大了整個公司的發展。

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一、s集團內部審計現狀

(二)集團內部審計現狀

1.內部審計模式。s集團是省內大型投資控股型集團公司，旗下權屬企業眾多，集團的經營方式是以股權管理、股權運營為主，通過委派董監事、財務總監以及開展內部審計等手段加強公司治理。因此，集團設置內部審計職能就是為了滿足對各權屬企業的管控需求。集團內部審計發展至今仍圍繞集團管控的目標，主要開展對財務報表等的財務收支審計。

2.內部審計組織框架。2008年，S集團將內部審計職能從財務部剝離，成立了獨立的內部審計機構審計部，負責開展集團內部審計工作。集團沒有設置審計委員會，審計部接受集團總部分管領導管理，經總裁辦公會授權開展工作。集團總部審計部不直接管理各權屬企業內部審計機構，僅就其內部審計工作履行指導和監督職能。各權屬企業內部審計機構在本單位主要負責人或者其他授權負責人的領導下開展審計工作，并接受公司總部內部審計機構的業務指導和監督。

二、s集團內部審計存在的主要問題

盡管s集團內部審計工作已經形成了全面有序開展的良好局面，但是隨著公司經營規模的日益增長，公司投資控股的單位和行業也日益復雜，仍以基本財務收支審計為主導的審計模式，已經不能適應公司的管控需求;同時，集團審計機構與權屬企業的內部審計機構力量缺乏整合，未充分發揮合力。

(一)S集團基本概況

S投資控股有限公司(以下簡稱S集團)是由山東省國資委出資設立的大型國有投資控股公司，S集團旗下有全資子公司9家、控股公司4家，受山東省國資委委托管理企業4家、參股公司26家，并直接持有11家上市公司的股權。

S集團不設股東會，山東省國資委依法對S集團履行股東會職權和其他法定職權。S集團暫不設董事會，實行總裁負責制，在省國資委領導下開展工作。總裁辦公會為公司最高經營決策機構。S集團向各權屬公司派出產權代表，代表公司履行

(一)集團內部審計綱領性規范尚屬空白

基于集團公司治理的起點就是確定適合企業發展的治理目標，集團治理目標是各職能部門制定各自工作原則、工作思路等指導性方針的基礎。S集團的治理目標逐漸明晰，提出了打造省內大型國投資本投資運營公司的戰略目標，但是集團內部審計尚未確定綱領性規范。由于缺乏集團統一的內部審計基本原則、工作目標、工作思路及指導思想等綱領性規定，集團各權屬企業的內部審計機構，僅立足于自身管理需求，履行較為局限的內部審計職能，導致集團總部與各權屬企業的內部審計工作存在重疊、空白等情況，對內部審計工作的認識也存在偏差。尤其是在集團開展對權屬企業審計時，由于上述審計理念的差異，容易產生溝通障礙，達不到良好的協作效果，甚至會產生矛盾，導致集團及權屬企業之間關系緊張。

(二)集團內部審計流程尚需進一步細化

如前所述，目前S集團內部審計工作已經全面開展，但是在實踐過程中仍存在一定問題。首先，作為大型國有投資控股集團公司，審計委員會設置的缺位，不利于集團內部審計工作的開展和長遠規劃，因此應適時建立由集團總部領導班子成員、總部各職能部門及權屬企業專業人員組成的審計委員會。其次，集團旗下權屬企業性質不同，有全資、控股、托管、參股等類型，而審計規則并未按性質不同有所分類，不利于集團管控。再次，集團總部審計部與權屬企業自設獨立內部審計機構之間的關系尚未厘清，不利于整體全面運行。

(三)集團內部審計模式有待轉型

目前S集團內部審計施行的是以集團管控為目標、以簡單財務收支審計為主要手段的審計模式，內部審計僅發揮了最基本的監督職能，而基于風險管理和價值增值的評價職能和咨詢職能仍未涉及。

(四)集團內部審計需加快開展一體化管理

目前，S集團總部審計部與各權屬企業內部審計機構處于相對割裂的局面，集團審計部對權屬企業審計工作是否開展、怎樣開展、開展的效果都沒有掌控，只是簡單地將工作計劃和工作總結進行備案管理，權屬企業內部審計機構負責人的更迭也沒有經過集團審計部的事前考察，內部審計機構專業人員的離任、招聘、后續培訓等情況，一定程度上加劇了上下的信息不對稱。

三、s集團內部審計優化的思路與實施

(一)集團內部審計的優化思路

s集團內部審計需針對存在的問題進行進一步的整改優化，以更好地適應集團經營發展和管理提升。本文將以集團內部審計發現的問題為出發點，結合政策、市場等外部因素以及集團治理目標等內部因素，提出s集團優化內部審計的思路。

(二)構建集團內部審計工作指導框架

根據集團內部審計存在的問題，本文設計了s集團內部審計工作的指導框架，指導框架下包括了內部審計基本原則、工作目標及工作思路。

(三)構建集團內部審計全面運行機制

1.集團權屬企業性質分類及審計強度分類。如前所述，S集團股權結構復雜，旗下權屬企業按照股權比例性質可分為全資子公司、控股公司及托管公司、參股公司。需要說明的是，省國資委委托管理的公司參照控股公司管理。根據以上對權屬企業的性質分類，相應地可按照管控強度將內部審計分為以下幾個層次。

2.構建集團內部審計全面運行機制。根據上述不同管控力度的審計手段分類，可以構建S集團總部與權屬企業雙線進行的集團內部審計全面運行機制。首先，以公司總部審計部為主導，總裁辦公會下設審計委員會，根據內部審計制度要求或審計委員會指示對各權屬企業開展審計，根據前述的權屬企業分類及審計手段分類，分別對集團總部、全資子公司實施常規審計;對控股公司和托管企業實施積極審計;對重要參股企業實施消極審計;對普通參股企業實施調研。

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關鍵詞：集團公司 資金 集中管理 財務

一、引言

若將集團公司看作為人的話，那么資金就是血液。在集團公司所開展的生產經營活動中，資金作為其一個最基本的要素，在整個活動過程中，資金管理始終貫穿于其中，有著非常重要的地位與作用。資金管理為財務管理的一個集中表現，在集團公司中，只有抓住這一中心內容，采取各種切實可行且有效地管控方式，強化資金的流轉，這樣才可使集團公司經濟效益得到提高。

二、實施集團公司資金集中管理的重要性

第一，實施資金集中管理為集團公司強化其系統內部管理的一個必然要求。在企業管理中，其核心為財務管理，而財務管理核心則為資金管理，資金管理核心內容為集中管理。企業要想獲得更好的生存與發展，在內必須要增強企業財務資金方面的管理，在外應積極推動企業生產經營技術的進步。因在集團公司中，成員企業和母公司之間具有相同法人地位，各自為獨立利益的主體，對此，在生產經營中，這些成員企業避免不了會出現一種局部利益最大化傾向現象，若任意讓這種傾向發展，很容易使成員企業所制定的財務目標和集團所制定的整體財務目標之間存在著差距，繼而產生各種各樣的矛盾，鑒于這種情況，必須要從資金的源頭來增強其管理，采取集中管理的方式，才可有效防止這種局面的出現。

第二，實施資金集中管理可使財務資源聚合優勢得以充分地發揮，便于集團公司財務成本的降低。在集團公司中，很可能出現某一子企業因業務的增長速度較快，出現了資金較為短缺的現象，而另外一子企業因業務的增長處于平穩狀態，出現了一種資金結余卻得不到有效且充分應用的現象，若對資金不進行集中管理與調劑應用，必然會導致集團公司整個財務資源出現嚴重浪費與分配不公等問題。對此，實施集團公司資金集中管理，由集團公司總部來對各成員企業的財務資源進行統一整合與重組，繼而使財務資源聚合優勢得以充分地發揮。由集團公司來創設一個良好且合理的財務管理環境，集中應用這些沉淀資金，達到資金集中管理、合理分配應用以及統一籌集的目的，提高資金應用率，使資金收益可得到相應的擴大，從而實現最大化的綜合效益。

第三，實施資金集中管理可增強集團公司自身財務監督控制力度，控制并降低集團公司可能會發生的各種資金風險，便于集團公司對各子公司的控制，確保資金使用的可靠性與安全性，動態控制企業所有的生產經營活動，規范各子公司資金管理行為，提高與維護集團公司的信用與形象。

三、集團公司資金集中管理具體措施

（一）資金管理

1、資金管理原則

第一，集中性。從國內外集團公司的實際發展情況來看，在事權上可分散，但是在財權上必須要集中。如果在集團公司內未形成一套高度集中且科學的資金管理系統，未有一個相應的信息平臺，同時其資金結算以及財務數據不夠集中，缺乏規范且統一的資金調控機制，就會導致集團公司難以準確、合理、全面且及時地掌握公司整個生產經營過程中的信息。基于集中性原則所實施的資金管理，便于對集團公司進行快速且有效的管控，為集團公司發展目標的實現提供相應的資金保障和支撐。

第二，協同性。該原則主要包括以下內容：即不同職能間資金的投入比例關系必須要合理，不同產品間資金投放比例關系必須要合理，戰略資金和戰術資金間的比例關系必須要合理等。

第三，效益性和權變性。效益性這一原則要求集團公司應盡量把資金投放至可提升企業經濟效益的項目上，促使更多的資金能夠參與到周轉。而權變性則要求集團公司資金管理和投放不可一成不變，應結合社會市場外部環境所發生的各種變化對其進行相應地調整。

2、資金管理措施

第一，將集團公司最大價值的實現作為資金管理的首要目標，對集團公司的資金進行集中管理，并對資金資源進行合理且科學地配置，強化資金周轉，增強對集團公司內部的管控，有效監管其運營資金，控制并降低其財務風險，通過專業化、統一化且合理化運作方式，使財務風險得到有效地規避。同時還應加強集團公司資產負債情況與水平的管控，充分發揮其自身所具備的資金聚合優勢，提高集團公司的形象以及信譽。

第二，銀行賬戶的集中管理，通過信息化方式，借助于網絡管理手段來對所屬的所有外部銀行賬戶進行管理，對集團公司中各子公司的銀行賬戶余額采取一種零余額的管理方式。同時還可采取大額資金集中管理、支付的方式，集中支付稅務及養老統籌資金等。此外，還應該加強銀行關系管控，基于銀行與企業之間關系的明確與定位，爭取成為銀行的優質客戶，并且對所合作的這些銀行實施合理且科學地選擇，有針對性地來構建銀企合作方案，確保集團公司可得到全方位、及時、完善且符合集團公司實際情況的各種金融服務。

第三，實施資金跨平臺管控，即將現代化通信技術與軟件技術作為管控的基礎，優化并改進跨平臺資金集中管理模式，構建一個完善且科學的資金管理系統。在某一時間段，向集團公司內股東、審計部門以及稅部門等提供較為詳盡的財務資料以及資金的實際使用情況，主動接受有關部門的監控以及檢查，從而有效防止銀行或者各審計部門等對于集團公司的誤解，加強集團公司內外環境間資金信息的聯系與流動。

（二）財務管理

第一，構建并完善集團公司財務管理制度，所采用的財務管理模式必須要和集團公司自身的整體發展吻合，在集團公司所進行的財務活動中，凡是涉及到財務的環節以及要素不僅要保持相對獨立，同時還應互相交錯，加強集團公司內部結構的優化，對會計核算進行統一地組織，將集團公司各財務關系理順。此外，在集團公司內部還應構建相應的財務監測預警制度，分析并評價集團公司當前財務的現狀以及其未來的發展，正確分析和評判財務分析。

第二，集團公司因其自身具備市場開發、資產規模、技術以及管理等優勢，在資本市場中具有主導的作用，當前在國內企業的資本經營上，常用的一種方式為購并。在購并時，集團公司的財務部門應事先對社會市場實施評估，并對目標公司進行盡職調查，全面且系統地分析購并需要支付的資金以及所獲得的綜合收益。除此之外，還應構建更為健全的內部審計制度，在集團公司內部，其審計部門應該和財務部門分開，從而確保其審計的權威性、公平性以及公正性。

第三，在集團公司財務管理過程中，不只是簡單的事后報賬、算賬以及記賬，而是應該樹立一種正確且科學的財務管理觀念，對集團公司中的財務進行集中管理和實時監控。同時還應構建相應的財務報告機制，制定相應的財務指標考核制度，從而提高其管理水平。

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關鍵詞：企業集團 管理 資金 籌集

集團公司涉及到的資金量相對比較大，資金管理存在風險大和難度高的特點，如果更好的控制集團公司的資金運轉，并且讓集團公司不斷的注入流動的源泉是集團公司管理者關注的重點內容。為了防止出現大集團公司由盛轉衰的情況，就必須做到把資金統籌起來，運用到合適的地方，發揮出資金的最大作用。

一、集團公司的特殊性

（一）經營呈多元化的特點

集團公司，旗下包含很多不同的分、子公司，而分、子公司所跨不同的行業，呈現出多元化的經營方式。這種多元化的經營局面，要求集團公司對下屬公司資金的管理需要全方位，多角度去考慮，這就給集團公司的資金管理帶來了很大的難度。

（二）架構層次復雜

一般的集團公司，它的子公司都會分布在不同地區，上規模的集團公司，其子公司遍布國內外。集團公司的構架層次至少兩層，多著可達4-5級。這種分布地區不同，架構層次復雜的特點，決定了集團公司資金籌集和調度起來周期長、難度大的局面。

（三）融資方式不同

下屬公司和集團公司在一些時候各有自己的融資方式，在時間上和地域上的不同步就給集團公司資金的管理帶來了很大的不便。由于子公司分別向銀行貸款，整體的資金成本過高，資金的余缺調劑就無法開展。

二、集團公司資金籌集和使用管理方面存在的不足

（一）上級公司對下級公司缺乏監管力度

集團公司因為其特殊性，分布范圍廣泛，存在監管不易的問題。所謂的“山高皇帝遠”的俗語在現在也有一定的借鑒意義。集團公司普遍存在內部人員操作或者任意申報項目資金的現象。盡管集團公司制定了很多的監督制度，也設定了一些監督職能，但是因為監督人員了解信息不及時，也缺乏實際掌握信息的手段，或者自我修養不高，這些都導致監管結果不是很理想。

（二）資金使用效率低

很多子公司或者單獨的一個部門，對于資金采取多報、亂報的態度來分散集團資金。具體表現還有以下幾個方面：1、子公司開戶多，資金管理失控2、資金占用不合理，拖欠款項嚴重，企業信用逐漸下降3、子公司資金結構不合理，流動資金所占比例大，貨幣資金周轉慢，表現為資金長期沉淀，不能有效使用；或者應收款項較多，長期掛賬，呆賬壞賬增加，使得投資不能及時收回。這些都是資金使用效率低的體現。

三、應對措施

目前，國內企業資金管理主要是人民幣業務，根據當前企業集團尤其是中央企業集團的管理實踐，得出集團公司資金集中管理主要有以下幾種形式：資金集中監控系統；共用銀行集中賬戶；內部銀行；結算中心；財務公司；財務公司和結算中心的結合。

集團公司是一個整體，其資金籌集和管理需要把統一放在首位，以下是統一管理的幾個方案：

（一）建立統一管理平臺

資金管理和財務管理本是一家，統一的資金管理需要財務管理的密切配合，這就需要以下四個方面的統一：

1、 統一資金籌集方式和信貸管理

統一資金籌集和信貸管理，才能確保集團總公司對于籌集資金的安全和效益有所掌控，集團公司對于資金的管理力度和責任相對子公司來說，更深一步，從而可信度更高。統一集團的內部信貸制度，可以讓子公司成員單位在集團財務公司進行內部貸款，或者有償借用，充分利用企業內部的資金流動，合理解決子公司的資金問題。

2、 實現統收統支模式

在該模式下，集團總部的財務部門是集中管理企業資金的地方，各分支機構或子公司不單獨設立賬號，任何現金流動都由集團總部財務部門負責管理，現金收支需要由集團總部批準才能實施。

3、 加強監督管理，統一資金調度

為了滿足企業生產和運營的需要，就必須加強企業的資金籌集和運營管理。尤其是統一大額資金調度權、控制資金投資方向和力度、統籌規劃和管理，謹慎避免風險較高的、利潤較低的投資。集團公司需要在微觀上給以子公司日常的調度權限，但是結合監督和管理的措施，實現明細化和監管化。

4、 設立獨立的法人管理結構

獨立的法人管理結構是除了集團內部的股東大會、監事會、董事會以及管理層外，為了在做重大決策而為其服務，而設立的戰略發展委員會或者審計委員會等等。這樣才能更好的適應大的集團公司的管理，做到專注、專一的管理資金。

（二）加強預算管理措施，將資金使用效率最大化

預算管理是企業制度化的體現，是很好的一種控制機制，也是集團公司資金能夠得到集中管理的有效措施和保障。

（三）強化集團公司內部審計制度

加強集團公司內部審計制度的落實，需要嚴格的監督和審查，把握每個審計關卡，將資金運用的更加合理和科學。圍繞集團公司總體的發展目標和年度預算，將其子公司關于融資、資金流向和財務現狀等情況核查清楚，及時反饋其中出現的問題，并對其給以正確的糾正和處理。

四、結束語

大型的集團公司要認真分析資金的運行狀況、資金來源和流向，改進集團公司財務管理制度，并且實現企業的高效、創新的管理模式。不斷推進集團公司和旗下子公司的正常運轉。要想使集團公司做大、做強，向著健康、穩定、快速的方向發展，就必須集中加強對資金的管理力度和改進管理措施，讓資金得以安全的籌集，最大利潤化的使用。

參考文獻：

[1]韋秀遠.加強企業集團資金統一籌集與管理，企業研究，2011

[2]王華.中國集團公司資金管理：理論，實踐與案例[J]. 資金管理的措施，中國經濟出版社，2011

篇10

[關鍵詞]預算編制邏輯　偏差　注意事項

一、集團公司預算編制邏輯偏差及表現

作為一種細致化的財務管理工具，全面預算管理受到了國內外集團公司的追捧，并被廣泛地應用于各大型的集團公司的管理之中。但是在我國，還有很多企業在編制預算時不懂得如何確定立足點，也不懂得如何以科學的編制邏輯分解和下放預算目標。如果這最基本的工作都做不好，何談科學，又何談預算目標的引導洼。縱觀國內大大小小集團公司的預算編制，其邏輯偏差基本表現為以下幾方面。

第一，預算管理與企業戰略脫節。預算管理與“削減開支”混為一談，僅限于服務財務管理，僅著眼于辦公用品的和生產消耗的節約，與企業戰略無關。所以在企業管理者看來，預算不是沒有作用，只是不能創造價值。他寧愿將大量的人力和物力花費在生產經營上，也不愿意在預算管理上花費過多的精力。第二，預算是年度預算，一年編制一次即可，無需在年度預算的基礎上細化的季度預算或月預算，而且年終考核一次即可了解本年度的預算執行情況。第三，預算目標和戰略目標的制定是企業管理者的權利，基層人員無權過問，只要等待預算任務分配下來，執行就好，這就是邏輯思維上的偏差，同時這也是導致預算方案缺乏科學性和可實現性的根本原因。第四，編制邏輯混亂，既不是自上而下的編制方式，也不是自下而上的方式，程序上也絕不是按部就班。有些環節能省則省，讓預算管理效果大打折扣。

二、預算編制邏輯的涵義

所謂預算編制的邏輯，就是如何在確定一個點后，向下個一點推進的理論依據。通常預算編制都是在確定預算目標之后，向下推進，在某個分類點上將其分解為若干個子目標，并在不影響其他條件的前提下將其逐個量化，對應職能下放給各個部門，并具體指派到個人。從邏輯導向來說，預算編制就是在市場分析和企業分析等一些客觀因素的基礎上，結合以成本、單價、產量等基本假設條件并根據上述條件推導出企業最終的整體預算目標。不同的編制方法下，方案的導向也是不同的，有些企業是以成本為導向，有些企業是以銷售為導向的。當然導向始終是跟隨戰略目標的，而且無論何種編制模式，都要保證邏輯的極強的嚴密性，而且整體目標從上到下，或是從下到上，推理過程應當是可逆的。

我們判斷一個預算方案是否具有嚴密的邏輯性和較強的可操作性關鍵要看它是否包含以下這幾種邏輯關系：一是總目標與子目標之間是否存在絕對的因果關系，且關鍵預算指標是否是子目標得以實現的充分必要條件。二是分目標之間、關鍵預算指標之間是否具有適應的和諧性與統一性。三是不同年度關鍵指標間是否一定有邏輯性可循。

三、什么是正確的預算編制邏輯

預算編制邏輯的正確性決定其準確性，其準確性決定了企業預算管理的有效性。保證企業編制邏輯的正確性，要從以下幾方面入手。

1、預算編制應結合企業戰略

預算編制的立足點應該以企業的戰略目標為依據，緊密結合企業經營的各個環節，立足于整體、放眼大局，制定出切實可行的預算方案。管理者要清楚預算不僅僅是控制成本的財務管理工具，企業不但要在執行預算的過程中實現戰略目標，還要在執行預算的過程中創造更多的價值。所以說預算編制要貼合企業的經營戰略。

2、設計合理的預算編制程序

我們要編制一個貼合企業發展方向，具有較強可行性的預算方案，就必須了解企業的經營方向，對企業的主營業務及業務流程的分析和梳理是非常必要的。這決定著預算目標的拆分和下放。在編制的過程中劃分好各職能部門的核心任務，并有針對性地編制相應的執行制度、內控制度、獎罰制度，其中要包括部門與部門之間的目標銜接等內容。不可出現“兩層皮”的現象。

實務中，可做如下設計：第一步，由集團公司董事會制定并下達戰略及預算總目標；第二步，預算管理部門將目標細化后分配給各職能部門；第三步，各職能部門參照企業戰略并結合自身任務分配布置編制預算草案；第四步，草案進行匯總，提交給預算管理委員會進行審批；第五步，管理委員會審批后提出修改意見，返給各部門負責人進行修改；第六步，修改后重新上報；第七步，審批經過后匯總，制定全面預算方案。

3、采用上下結合式的預算編制模式

集團公司的預算編制模式一般分為自下而上、自上而下和上下結合三種，就國內集團公司的特點而言，上下結合的模式比較適用，這就涉及到了集權與分權的問題。因為就機構設置和權限層次而言，通常項目的選擇權和決策權都掌握在管理層的手中，基層是無權過問的，所以自下而上的方式顯然不可能實現。

但是預算目標的制定是需要結合多方因素來考慮的，信息是非常重要的資源。是管理者決策參考的重要依據。而通常采集信息的工作都是由基層部門負責的，所以自上而下的模式可能會因為信息匱乏而導致制定預算指標時“好高騖遠”與現實脫節，缺乏可操作性。所以說上下結合，戰略與預算與現實統一，才是預算編制的最優模式。

四、貫徹預算編制邏輯的注意事項

1、保證全員參與

企業的全體員工是預算執行的重要主體，是實現預算目標的力量之源，所以讓廣大員工參與到預算編制當中，除了集思廣益外，還可以在編制階段就讓全體員工對預算目標和自己所承擔的職責有所了解，有效加深員工與預算管理之間的溝通，同時也充分體現員工的主體地位。從集權到分權，讓所有員工參與到企業的重大決策當中，是對員工的一種鼓勵，可以充分調動其工作與參與的積極性。而且有當事人的想法在內的決策建議更容易被接受，部門與部門之間，員工與員工之間也不會產生利益沖突或目標執行上的摩擦，為集團公司的決策提供了良好的執行環境，保障了預算管理的效果。

2、正確選擇導向和起點

所謂起點就是預算編制的立足點，其合理性直接關系到企業預算目標的合理性和可實現性。通常企業在編制預算會以目標利潤為導向或是以資本增值為導向，目標利潤為導向，雖然可以充分反映短期內企業的經濟效益，但是這很容易導致短期行為的發生。導致短期利益與長期利益之間發生沖突。目前，我國仍有很多企業堅持以目標利潤為預算導向，以銷售預算為預算起點。但是本人認為預算編制的起點應當與企業的戰略目標一致，所以目標利潤為導向并不是十分的恰當。而以資本增值為導向的預算就可以充分反映出企業的戰略方向，在此導向下制定的預算目標才更有利于企業的持續發展和競爭力的提高。

在選擇預算編制導向和起點時，要考慮到環境變化的影響，企業處于不同的發展時期，經營結構上有所不同，發展的側重點也是不同的，為了凸顯企業不同發展階段的戰略意圖，預

算編制在起點的選擇上要與之呼應，隨企業戰略的變動而變動，才能始終保持有針對性的實現對戰略目標的控制。

3、正確判斷基本假設的邏輯關系

基礎假設是預算編制的重要前提，也是預算調整的重要依據。傳統預算編制假定企業一切費用變化與產品的價格和產量之間呈線性關系，于是在這種邏輯關系下調整預算的依據就是銷售價格的變動調，但事實上這種假定基本是不成立的，按作業法的成本分類，只有與單位產品有關的成本和與產品批次和數量有關的成本之間呈線性關系，與其他成本無關。因此，單純的以銷售價格作為預算調整的依據，造成基礎假設條件的扭曲。

4、正確選擇收入、成本費的預算編制方法

收入、成本費用等內容在預算編制過程中要結合業務的特點來選擇編制方法，隨著企業經營規模的擴大，經營結構的日益復雜，傳統的歷史同比增長法很難適用于現代企業的預算編制之中。此外，有些企業在實務工作中采用單一的預算編制方法也是不可取的，在實務操作中為了提高預算的準確性可以采用零基預算法、彈性預算法、滾動預算法、固定預算法和概率預算法相結合的編制方法。實踐證明，選對預算編制的方法有利于提高實務質量和預算編制質量，促使企業預算管理順利進行。

5、預算編制結果與戰略目標的差異處理

如果預算編制過程、預算結果與戰略目標之間出現差異，不可以因為跨度太大或是實現難度大等因素而任意降低戰略目標，無論是預算編制還是企業的戰略目標，其嚴肅性是必然的。絕不可因為任何主客觀原因任意改動。這種情況下要以戰略目標為準，可從市場開拓、加大資源投入、加速項目開發等手段，擴大經營規模，力爭達到戰略目標。

五、結論

綜上所述，科學的預算編制邏輯就是要以企業的戰略目標為立足點，明確全面預算管理的目的和作用，明確各職能部門在預算管理中的職責，明確員工在預算編制中的地位。具體來說就是轉變對預算管理的認識，要處理好集權和分權的關系，選擇好預算的導向和起點。正確判斷假設因素間的邏輯關系，正確選擇預算編制方法，以及正確處理編制結果與戰略目標之間的差異。處理好上述環節就基本可以保證預算方案的有效性和可控性。全面預算管理是企業財務管理的重要組成部分，也是有力的管理手段，所以說既然要推行預算管理就一定要保證其有效性，無論是與戰略脫節還是與企業全員脫節都不是非正確的編制邏輯。雖然國內的集團企業在預算管理方面還不是非常的成熟，但是也不是完全沒有經驗可循，集團企業可以適當借鑒國外的先進管理經驗，但是切記借鑒不等于是照抄照搬，不同的經濟環境下模式的套用是沒有效果的。借鑒的接觸上可以根據我國的國情和企業是實際情況適當的進行修改和補充。從而形成一套成熟的預算編制邏輯，保證預算管理質量。

[參考文獻]

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[2]張瑞君、殷建紅：基于價值鏈的動態預算管理研究[J]，經濟理論與經濟管理，2006(1)