導語：如何才能寫好一篇財務預算管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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1.設置流程圖。通過流程建立預算管理機制，在工作中，盡量避免發生“根據實際需要批準后據實報銷的事項出現”，預算的編制過程是自上而下、自下而上的循環。

2.圍繞宏觀目標———收入和利潤，編制財務收支預算、資本支出預算，確定財務預算在計劃指標體系中的重要位置。醫院設立有預算委員會（簡稱院辦公會），其成員由院長、分管領導、財務科長和各職能部門的負責人組成，讓各部門管理人員清楚地了解本部門在全局中的地位與作用，知道在計劃期內應該做些什么工作，從而使醫院的各項工作得以有秩序、有計劃地進行。在操作中，需要綜合考慮通貨膨脹、新增業務、管理創新、物價、各家銀行對事業法人客戶信用等級評價要求（如醫院自身積累收支結余能力強，可憑借自身實力和信譽獲得多家銀行授信）等多種因素的基礎上測算醫院預期收入、預計費用、目標利潤，然后進行收入、費用指標的分解。費用由職能部門根據本部門的實際情況申報初步預算交財務科匯總，與此同時，財務負責人要根據近三年的收支情況按零基預算進行測算，采取定額和比率兩種辦法做好準備工作，作為下一步交院辦會與職能科室長進行預算指標數據認定的依據，院辦會對財務匯總的初步預算進行討論和調整，并將討論意見反饋給各職能部門，如此往復，最后找到實現目標利潤的合理組合。實際工作中，因單位人員、條件所限，財務部門往往擔負著多項職責，最主要的一項是起著水平貫通、銜接斷層的協調作用，一個部門的計劃對全院來說不一定是最合適的，從顧全大局出發，財務要提出合理的建議進行調整，對資金進行合理分配。

3.圍繞實現財務預算，落實綜合質量考評制度。預算與控制密不可分。預算的編制既是一個計劃過程，同時也是確定控制標準的過程，而預算的執行過程也就是根據預算對實際經營活動進行控制的過程。這樣控制就有標準，考核就有依據。為了避免考核走過場和流于形式，避免那種考核文件及項目繁多，操作困難的現象，可將職能分工內容統一納入預算的考核范圍，以提高財務的控制和約束能力。在預算的執行過程中和執行之后，還要考核預算的執行情況，各職能科室負責人要及時發現問題，每季度末要對季度執行情況有書面材料交財務科，對預算執行的正負差異分析主客觀因素，適時提出糾正預算偏差的對策。在實際操作中還要注意以下問題：第一，經費指標要按計劃開支，一般前三個季度不辦理追加，在第四季度綜合考慮，職能部門自己管理的費用可調節使用；第二，遵守原則：一般下半年預算不超過總預算的55%，即55%原則，每年度最后三個月每個月使用預算最多不超出總預算的10%，即10%原則。通過多年的運行，本人認為醫院要本著“量入為出，量力而行”的原則，統籌安排預算內外資金，爭取做到有預算不超支，無預算不開支，只有這樣，才能力爭指標控制在預算之內。

4.圍繞財務預算，定期開展經濟活動分析。醫院每季度要召開全院經濟活動分析會，財務科、核算辦、策劃科分別從不同角度對醫院經營狀況進行剖析，與會各業務科室主任結合本科室情況、對醫院發展等獻計獻策。應以資產負債表、收入費用總表及現金流量表等財務報表中的會計金額，運用各種分析工具與技法，常用的有比率分析、趨勢圖、比較分析等方法，分析與判斷醫院經營的成果與財務狀況。以直觀的數據表達醫院經營財務問題之所在，以評判醫院經營管理之優劣，探討醫院改善或發展的重點方向。根據管理的需要，應分別利用業務收入（按權責發生制核算的毛收入）、與按現金收入（按收付實現制統計的收入）編制盈虧分析圖，通過兩幅盈虧分析圖的比較，可以更清楚地反映出醫院創造凈現金流量的能力，更清晰地揭示醫院資產的流動性和財務狀況。讓領導及員工清楚知道，對一個健康的正在成長的醫院來說，經營活動現金流量應為正數，如果經營活動取得的現金收入尚不能滿足投資的需要，其資金缺口就要依賴籌資活動獲得外部融資，而債務最終是要依靠創造的現金收入的凈值償還的，借新還舊是短期行為，不是良性循環，不是可持續發展的經營策略。醫院財務預算在執行過程中的支付能力也是根據實際收到的現金收入來安排的，現金流量分析對信息使用者來說顯得尤為重要。在預算的執行過程中，要讓更多員工參與到科室成本管理的過程中，要珍惜每一滴水每一度電每一份資源，以更加理性的方式和態度提升管理效益，只有不斷增強節約意識，每個人都來為醫院更好的發展環境改變一些、貢獻一點，醫院美好的夢想才能實現。

二、預算管理在醫院管理中的作用

財務預算是醫院開展財務工作的前提和條件，財務預算的編制，不僅明確了財務收支的范圍和目標，而且也為財務計劃執行、財務分析、財務監督提供了依據。以目標利潤為導向的醫院預算管理所發揮的作用主要體現在以下幾方面：

1.財務預算與控制是管理科學化的有效工具，它使每一個管理環節數據化。正如麥當勞總裁弗雷德•特納所說的“我們的成功表明，我們的競爭者的管理層對下層的介入未能堅持下去，他們缺乏對細節的深層關注”。中國決不缺少雄韜偉略的戰略家，缺少的是精益求精的執行者；決不缺少各類規章制度，缺少的是對規章條款不折不扣的執行。因此，醫院的經濟通過預測、決策、計劃、控制、計算、分析、考核和評估等一系列管理工作，提升了醫院整體管理水平和執行力，使醫院的管理工作程序化、數據化。

2.財務預算與控制可以使各部門的經濟活動協調一致，并正確評價各部門的工作業績。在醫院的預算管理中，通過預算指標的分解，層層傳遞壓力，計劃目標進一步明確化、具體化，同時，這些指標成為員工在特定期間的具體目標，有助于院領導、各級主管在更大程度上對醫院所面臨的問題達成共識，為采取統一行動創造條件，有助于各部門和經營環節通過正式渠道加強內部溝通并互相協調，從整個醫院系統的角度緊密配合，取得最大的經濟效益。

3.醫院管理方式由直接管理轉向間接管理，控制工作進一步加強。預算是管理的載體，管理者通過對目標利潤的分解，將工作細分，對預算執行情況進行考評，這樣通過對目標利潤的控制實現了對醫院全面管理的方式由直接管理變為間接管理，使管理者既能把握全局又不失控制，收到事半功倍的效果。

4.預算管理的應用加強了財務管理的功能，促進了管理觀念的轉變。醫院在預算管理的指導下，全部經營活動得到公開，資金的流動過程都是在公開、受控的狀態下進行，財務管理的對象也從財務部門延伸到醫院的各個角落，財務管理的職能也從核算型向管理型轉變，有助于財務工作人員實現職業生涯的升華———從核算、理財、監控、到戰略管理的提升，達到了提高財務管理水平的目的。

5.預算管理有利于醫院深化改革，積極參與市場競爭。現代社會是市場經濟社會，醫院能夠跟得上市場的變化，就能夠生存，否則將被淘汰。市場化的進程在加快，醫院改革的步伐也必須跟上，快速接受和反映市場信息，根據市場的變化制定經營策略、方針政策，以達到建立一個自我約束、自我激勵、自我發展和自我完善的現代醫院。

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目標。其中，最終的目標是提高財務能力，以獲取可以使用的財務資源、協調財務關系與處理財務危機過程中超出競爭對手的有利條件。主要包括：創建財務制度的能力、財務管理創新能力和發展能力、財務危機識別的能力等等。通過財務戰略的實施，提高企業的財務能力，并促進企業總體戰略的支持能力，加強企業核心的競爭力。

二、企業集團預算規劃戰略框架

集團公司，一般指的是集團的母公司。集團公司是企業集團的掌控者，一般是采用控股型母子公司組織體制來逐層控制集團內部的其他企業，其本質是一種母子公司關系為基礎的垂直組織結構。集團公司具有獨立的法人地位，由若干個子公司組成，母、子公司之間以股權或者產權為連接紐帶，是由母公司不斷擴展而成。根據集團的管理模式，將現代集團公司可以分為三類：直線職能制、事業部制和持股公司制。在一般情況下，公司采取一種混合線功能劃分和系統管理模式，但純粹是基于公司是使用更多的股份公司制管理模式。在一個大的企業集團，存在多個業務單位戰略。一般可分為三個層次：企業戰略，業務戰略和職能戰略。在不同的層次，配置策略的要求是不同的。

三、我國企業集團財務戰略中的問題

我國企業集團普遍處于初創期或發展期，財務戰略已經成為整個集團戰略管理進程的基本方面，是順利達到企業集團戰略目標的重要保障。在目前的市場環境下，尤其是財務戰略，普遍缺乏系統、有效的戰略管理，主要有以下幾點：

(一)企業財務戰略意識薄弱，企業管理人員業務水平較低

由于我國經濟發展受計劃經濟體制影響較長，使我國企業集團財務戰略管理中在思想方面存在著較大的問題。通常，他們缺乏自身獨立性，加上企業集團財務工作的依附性強，這使得許多企業的財務戰略管理缺乏必要的監督，導致人為的損失。此外，我國的企業集團基本上占主導地位的是民營企業，任人唯親較為普遍，造成企業財務戰略管理水平較低，導致企業財務戰略管理嚴重失職，難以真正實現科學有效的管理。

(二)企業內部財務責任制度不明確

對當前中國的企業來說，企業內部的部門不多，人員數量較少，這容易出現部門管理的交叉，導致企業財務戰略管理的混亂，財務責任不明確，這主要是由于財務部門本身不了解自己的權力，對自身的職能和職責不明確。這也導致企業項目在生產過程中的各步驟沒有相應的責任人，使得企業在生產經營中的成本難以控制，給企業效益造成損失。

(三)企業財務戰略管理的內部控制

這主要是指對當前企業集團自身完善的內部控制制度不健全。當前在我國的企業集團，由于快速發展使得基礎設施不適應發展的要求，特別是財務戰略管理，這一方面沒有專門的財務戰略管理體系和專業化的管理和技術人員，導致公司的財務基礎工作薄弱。另一方面項目內部的財務基礎工作不夠扎實而且也沒有落實好，造成財務賬目處理混亂，容易出現內部管理系統和項目資金使用失控，這些都是財務戰略管理內部控制不強所導致的嚴重后果。

四、加強企業集團財務戰略預算管理的基本措施

(一)提高財務戰略預算管理質量

企業集團的財務戰略管理主體是財務戰略管理的工作人員，提高財務戰略管理人員的工作素質是最簡單最有效的財務戰略管理的措施；選擇高素質專業的財務戰略管理人員對企業施工項目進行管理；組織人員對財務戰略管理人員進行集中的培訓；對財務戰略管理人員進行定期評估，促使財務戰略管理本身的質量要求；聘用財會人員時要嚴格把關，對財會業務素質差的人員，應加強培訓，擇優上崗，使財務人員有責任感和危機感。總之，我們應該通過改善財務戰略預算管理質量，為企業發展進步作出貢獻。

(二)建立明確的責任內部財務戰略預算管理系統

財務戰略管理的加強，就應該徹底的斷絕任人唯親的財務戰略管理人們的選拔方式，并建立權責明確的財務戰略管理制度。建立權責明確的財務戰略管理預算管理制度，主要來說首要的就是要在企業集團內部有一個專業的財務戰略管理機構以及財務戰略預算管理的機制。其次，就是對企業集團的資金財務戰略預算管理制度做到專人項以及職責明確。最后，是規劃科學的企業財務戰略預算管理流程，確保公司的審批制度化，內部資金更快、更好地運用，在保障預算管理制度之下高效發展。

(三)健全企業集團的財務預算管理制度

企業集團的財務資金管理，具有大量的不確定因素。因此，健全預算管理制度是必須的，合理有效地利用資金，可以最大程度上保證了資金投資。具體而言，那就是對企業財務數據進行嚴格核實分析，進行專業的預算。此外，財務戰略管理工作也應積極吸收和培養高質量的金融專業人才，充分的發揮其業務政策以及戰略目標決策上關于財務核算控制以及管理的作用。

(四)建立企業項目審計監督制度

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關鍵詞：天然氣公司；財務預算管理；問題及對策

一、前言

天然氣公司與社會的發展，與人民的生活密切相關，因此天然氣公司的發展十分重要。而財務預算管理作為財務管理中的一大重要組成部分，對天然氣公司的發展有著很重要的影響。然而，由于各方面的原因，目前而言，我國的天然氣公司的財務預算管理還存在著一定問題，這使得天然氣公司的經濟效益減少，對其發展不利。因此，文章中對天然氣公司財務預算管理中存在的問題及對策的探討是十分有意義的，希望能夠得到相關人員的借鑒。

二、天然氣公司財務預算管理的重要性

結合筆者的工作經驗，筆者可以發現天然氣公司財務預算管理有以下幾點重要性：

1.有利于天然氣公司實現經營目標

在市場經濟化高速發展的時代，企業與企業之間競爭嚴重，為了使得企業在競爭中獲得優勢，就需要不斷地擴大自身的經營規模，更好地立足于市場中。然而，在這個擴大規模的過程中企業必然會承擔很多的風險，如果企業沒有采取合理的手段對這些風險進行管理，那么就很容易導致企業最終無法實現自身的經營目標，因此，這時，對天然氣公司實施有效的財務預算管理，能夠幫助公司在擴大經營的過程中更有計劃性，這樣一來，能夠幫助企業穩固發展，以更小的風險實現自身的經營目標。

2.有利于天然氣公司合理規避風險

在這樣一個大時代下，天然氣公司遇到的風險問題許許多多，事實上，每做一個決定都會有相應的風險，這些風險如果不能夠很好地規避，就有可能給天然氣公司帶來極大的損失[1]。因此，為了更好地規避風險，就需要對天然氣公司進行一個好的財務預算管理，在管理時，針對天然氣公司制定出的目標，通過科學的預測手法，來指導天然氣公司對資金的利用，從而很好地處理了成本與風險這兩者之間的關系，對于天然氣公司規避財務上的風險十分有利，能夠更好地幫助天然氣公司進行自身穩固的發展。

3.有利于天然氣公司加強內部控制

在天然氣公司針對某一個經營目標做出了財務預算后，自然，在完成這個經營目標時，要盡可能地圍繞著這份預算來進行經營。這種時候，公司中心牢牢被掌控，就不容易跑偏導致經營目標不能按時的以一定效率完成，這樣就可以更好地發展公司[2]。既然對于每一個資金的用途，都有相應的目標，那么天然氣公司的內部控制就自然而然地加強了，對企業的可持續發展十分有意義。

三、天然氣公司財務預算管理存在的問題

結合筆者的工作經驗，筆者可以總結出在天然氣公司的財務預算管理中存在著以下幾種問題：

1.天然氣企業對財務預算管理重視度不夠

筆者深入天然氣公司發現，盡管財務預算管理十分重要，然而很多天然氣公司對此并不是十分重視，且對其沒有一個合理的認識。管理人員本身就不重視財務預算管理，并且，在進行公司各部門的協商時，由于部門之間的溝通上存在著一定問題，這就導致在整個信息了解上不能做到及時、有效率，這樣一來，使得財務預算管理的難度大大增強[3]。除此以外，公司還存在著一些本身管理素質差的管理人，他們對財務預算的各項規范不夠熟悉，這就導致財務預算管理的效率大打折扣。另一方面，公司沒有對管理方式進行開拓創新，過于老舊，跟不上時代的節奏。

2.財務預算編制方法簡單，不具有科學性

對公司的財務預算管理上，由于管理人員的不重，使得其對此管理上十分疏忽，有時為了方便起見，就進行財務預算編制的縮減，沒有對各項項目進行合理地取證，這樣一來，使得財務預算管理失去了其科學性，對公司的發展沒有任何意義，甚至有時候還會損害公司利益。另外，很多天然氣公司在財務預算管理的編制上采用的都是增量編制的方法，這使得財務預算的計算結果與實際情況有很大的誤差，這樣一來，就無法滿足新一代企業發展的要求。因此，企業要采用更具有科學性的編制方法。

3.天然氣公司財務預算管理的執行力不夠

一旦公司的財務預算確定下來，在執行的過程中就不可以隨意地更改，然而，筆者發現，很多天然氣公司在目標的實現過程中，對財務預算的態度不嚴謹，隨意更改，造成了財務預算管理上的困難[4]。此外，由于目標不夠明確，再加上各部門之間信息不到位，管理上的監督不夠，這些因素都導致了天然氣公司在財務預算管理上存在著效率的低下。并且沒有實施一定的獎懲措施，這樣一來，管理人員的積極性不夠高，導致對財務預算管理不是十分在意，這樣對企業發展不利。

4.天然氣公司財務預算管理體制不夠完善

在天然氣公司的運作上存在著很多的關于財務上的問題，然而由于領導本身就對財務資金上的認識存在不足，且管理體制十分落后，會計上也沒有更高素質的人才，這些都導致天然氣公司在財務預算管理上存在著嚴重的問題，不能對資金做到很好地把控。此外，由于公司沒有落實責任制度，使得員工對自身職責認識不足，并且很容易出現的問題，因此完善天然氣公司的財務預算管理體制十分重要，也有利于天然氣公司更好地發展。

四、天然氣公司財務預算管理中問題的對策

結合筆者的工作經驗，以及多年來對天然氣財務預算管理問題的思考，筆者總結出了以下幾種可以有效解決天然氣公司財務預算管理中問題的對策:1.科學規范地進行財務預算編制工作。在天然氣公司的財務預算管理上，通常涉及到的內容數據較多，管理人員的工作量很大，這時如果沒有一個科學性的編制制度，就會使得管理人員在管理上更加困難。管理人員進行財務預算規劃時，首先要了解上年度的收入以及支出的預算，然后在講實際的收入支出與預算對比，重點勾勒出那些差別很大的地方，分析是哪些因素導致的，然后在新一次的預算規劃中，將這些因素考慮在內。此外，管理人員一定要深入各部門進行了解調查，進行資料上的匯總，在編制上，還需要廣泛聽取意見，保證編制的規范性與科學性，編制時，也要注意輕重緩急，拿清分寸[5]。2.加強對財務預算的考核與監督工作。加強對財務預算的考核與監督能夠很好地提高公司的財務預算管理效率。考核上，公司可以定期開展一次對財務預算管理人員的考核，并且一定要保證考核時的透明與公正，對于那些在考核中表現優秀的員工給予一定的獎勵，這樣一來，能夠很好地促進員工的工作積極性，使得員工更好地完成工作。另外，在預算管理上，要加強監督工作，不斷完善制度，進行科學化的管理，并且在預算確定好后，盡可能地不再對其進行更改，如果必須調整，需要得到高層人員的批準。3.加強財務預算管理人員素質的提高。財務預算管理人員的素質對于企業的財務預算管理有著很大的影響，為了實現財務預算管理人員素質的提高，一方面，企業可以時常開展管理人員知識考核，并實施獎懲措施，另一方面，要為企業注入新鮮的高素質管理人才，這就需要企業通過多方渠道進行招聘，認真核查，選擇專業素質高的人才，這樣，能很好的促進企業發展[6]。4.加強財務預算管理中的信息化管理。在新時代，信息技術發展，而公司也要與時俱進，引入先進的信息技術來幫助進行財務預算管理。例如，過去各部門的資料收集上存在一定困難，如今，就可以建立一個信息化平臺，讓各部門將資料放在上面，方便了財務預算管理人員的工作。

五、結語

綜上所述，財務預算管理對天然氣公司有很重要的意義，而針對目前天然氣公司財務預算管理中的問題，筆者已經做出了解決方案，然而最重要的還是管理人員的重視，不斷對比自身問題，根據企業特點來認真落實對策措施。我相信，有了相關人員的重視，我國的天然氣公司的財務預算管理一定能朝著一個更好的方向發展。更好地為天然氣公司的發展做出貢獻。

作者:鄧靜 單位:四川川港燃氣有限責任公司

參考文獻：

[1]蘇婷.企業財務預算管理中存在的問題及解決對策[J].中小企業管理與科技(中旬刊),2015(9):77-78.

[2]耿亞.現代企業財務預算管理中存在的問題及解決對策研究[J].財經界:學術版,2014(24):149,165.

[3]王耀.企業財務預算管理中存在的問題及對策[J].知識經濟,2017(3):90-91.

[4]姚芯,王正東,劉齊,金波.企業財務預算管理存在的問題及對策[J].中國市場,2015(15):53-54.

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1、戰略管理控制

基于管理控制系統角度考慮，“馬格納斯構建了包含戰略模式、戰略使命和戰略地位為三個關鍵變量的戰略模型。”他進而構建了戰略模式、戰略使命、戰略地位以及管理控制制度的設計與應用之間的假定關系圖，指出管理控制制度的設計與應用應當建立在戰略模式以及由它決定的戰略使命的基礎上，更進一步來說，管理控制制度應當與戰略地位相適應。不同的戰略地位導致控制設計可能是嚴格控制，也可能是松弛控制，而管理控制系統中對嚴格控制或松弛控制最敏感的就應該算是預算系統了。

2、經營績效管理控制

所謂評價則必須有一個參照標準，有效的經營績效評價標準至少應當包括財務因素，而財務因素的主要來源便是預算管理控制系統。根據這一標準既可以考核經營績效，又可以確定進一步的激勵和報酬水平。其目的無非是為了促進可運用的資源（如人、設備、設施、時間、資金、材料等）發揮最有效的功能。如同戰略管理控制系統一樣，經營績效管理控制系統也可以根據整個管理控制系統監督程度的不同分為嚴格控制與松弛控制。而嚴格控制或松弛控制對預算目標的實現程度、預算管理產生極大影響。

二、預算與戰略和經營績效間的相關性

1、預算管理控制與戰略管理控制的關系

一方面，戰略作為預算的前提，為預算提供了一個可供遵循的框架；另一方面，預算作為一種在公司戰略與經營績效之間聯系的工具，可以將既定戰略通過預算的形式加以固化與量化，以確保最終實現公司的戰略目標。企業將制定、執行預算同公司的戰略結合起來，有助于調整公司策略，得到有關機遇和挑戰的反饋，最終提高公司戰略管理的水平。

2、預算管理控制與經營績效管理控制的關系

一方面，預算是績效考核的基礎，科學的預算目標值可以成為公司與部門績效考核指標的比較標桿；另一方面，理論研究已經證明，高水準的預算目標對管理者的態度和業績存在積極影響，預算管理在為績效考核提供參照值的同時，管理者也可以根據預算的實際執行結果去不斷修正、優化績效考核體系，確保考核結果更加符合實際，真正發揮評價與激勵的作用。

在整個管理控制系統中，預算與戰略和經營績效之間實質上是一種以因果關系為邏輯主線、首尾相連的循環過程。在戰略管理的前提下，圍繞著戰略目標的實現來進行預算管理控制，再以預算管理確定的標準為依據來衡量管理者的經營績效，而經營績效又反過來決定著下一步戰略目標的制定和企業是否應當采用既有戰略，還是實施新戰略。

三、對預算管理控制的重新認識

1、對預算管理的錯誤認識及原因

目前，我國企業對預算管理的作用還存在許多錯誤認識，其中最為典型、最容易使預算管理失去理應發揮作用的錯誤看法，就是將預算管理僅僅看成是財務部門自己的工作。

預算管理常常無法達到預期效果其原因主要有兩個：一是管理者使用的預算模型不準確，因此給出的預測就是錯誤的，實際業績當然就很難與之相符合；二是，在以預算為依據對管理者經營績效進行評價并進一步激勵的機制下，管理者的職能可能會導致他們對預算的編制水平和實際報告的執行情況產生偏差。因為在預算編制的開始，管理者可能就會故意影響預算編制過程，使做出的預算與實際相差甚遠。他們還可能調整自己的實際經營行為，其目的是要使實際執行情況符合他們的期望，以達到預算水平。

這兩個原因的思想根源就在于將預算管理孤立于企業戰略和業績評價等部門。一方面，不能做到圍繞戰略管理目標進行全員參與預算，無法構建或得到正確的預算模型，故而預測錯誤，實際業績無法與之相符合；另一方面，預算制定的過程中沒有充分考慮到績效評價過程的管理控制，這就使得經營者在預算制定或執行過程中偏離預算管理的初衷，做出創造個人利益的自利行為。

2、構建與戰略管理和績效管理充分相關的預算管理控制系統

若想構建與戰略管理和績效管理充分相關的預算管理控制系統，應在如下幾方面對我國大多數企業的預算管理控制系統加以改進：

第一，預算管理控制系統的構建應當是全員參加、戰略統籌的過程。應當按照責任和權力相對等的原則，分清責任部門和責任人。凡是對于企業戰略和目標實現具有影響作用的部門或個人，應該賦予其相應的權力，并承擔相應的責任，在相關部門充分參與制定并符合企業整體戰略發展的前提下要實行嚴格預算控制。當然這一過程還要允許適度的、并經各部門協調統一后的預算彈性和預算靈活性。

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摘 要 在現代化企業經營中，預算管理在財務管理中具有重要的意義，是最有效直接的手段。本文通過分析目前企業中財務預算管理存在的普遍問題，提出相應的解決對策。

關鍵詞 財務預算管理 問題 對策

財務預算是從經營、資本、財務等方面對企業一定時期內制定的總體計劃，以貨幣的形式將企業的全部經濟活動表示出來的一種管理方式。通過財務預算制度的實施使各部門協調一致，激勵各部門及時的完成經營目標，加強了企業的內部控制，有效的控制成本費用，達到利潤最大化的目的。財務預算管理不僅將企業各職能部門的奮斗目標量化，而且還在一定程度上使企業規避財務風險。

一、當前財務預算管理中存在的問題

1.財務預算與企業戰略目標相脫節

財務預算管理的目標就是企業最終的戰略目標，編制預算其目的就是為了更好地規避風險，從而實現企業的經營目標。目前很多企業的發展戰略目標卻和其財務預算背道而馳，只重視眼前利益，造成公司長期利益受損。一些經營者為了自身利益，將未來年度的收入提前到當年進行確認，而將費用支出推遲到年后去確認，從而粉飾公司短期財務狀況，使財務預算缺乏銜接性和可持續性。

2.財務預算管理體系不完善，控制不足

目前大多數企業并沒有專門設立預算管理部門，財務預算工作仍然由財務部門進行，編制預算時銷售部門都不參與,這樣的預算很難在實踐中有較強執行力度。一部分企業領導者對于財務預算是陌生的，在預算管理的各個環節，沒有明確具體的分工，漏洞頻頻。許多大中型企業在編制預算時皆側重生產,在控制上形而上學，不分析市場變化，不考慮價格浮動，不對比前因后果。這種以不變應萬變的預算方法，使財務預算脫離了實際目標，最終預算無法實現。

3.過分強調問題，獎懲不合理

財務預算管理的考核獎懲制度應是一種責、權、利相統一，分級負責的管理方式。很多企業在預算管理中單純的以預算標準來考核責任部門和責任人，以考核結果來執行獎懲，過于強調客觀問題，而有意的去回避主觀原因。導致企業業績評價不夠公正，獎懲不合理，嚴重挫傷了員工的積極性，大家怨聲載道，最終使財務預算管理不能發揮出作用。

三、解決財務預算管理問題的對策

1.樹立以戰略目標為導向的財務預算管理體系

以企業戰略目標為導向，以價值增值為目標的財務預算管理體系要求企業突破原有的預測框架,將價值增值的戰略目標貫穿于企業經營活動的每一個環節。各期編制的預算與企業執行的中長期戰略目標要合理銜接,預算的制定和執行要有助于企業中長期戰略目標的實現,避免造成預算管理與企業戰略目標相互偏離,無法取得預期的預算效果的現象。以企業戰略目標為基礎,根據企業不同發展階段的戰略要求,確定采購―生產―銷售―售后服務等整個業務流程及產品開發管理、技術管理、行政管理、財務管理、人力資源管理等各環節、各階段的財務預算,并體現企業戰略目標與財務預算管理的緊密結合。

2.構建全面預算管理的組織體系

（1）強化財務預算管理制度。全面預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制。成立預算管理組織機構，各單位、部門的主要行政負責人為預算管理第一責任人，切實加強領導、明確責任、落實措施。企業可設立預算發展部,負責根據發展戰略的要求,審查批準整個企業的財務預算方案,協調預算的編制、調整、執行、分析和考核。

（2）建立全面的財務預算管理組織體系。明確財務部門是財務預算管理的綜合歸口部門，主要財務預算的日常管理的制度的起草修訂及財務預算方案、結算報告的編制，財務預算的監督實施及執行情況的總結、分析、考核、參與預算項目的經濟論證評價。審計部門要充分發揮檢察職能，對企業財務預算的編制和執行進行審計監督,并對所屬企業的預算進行審計。要做到全員、全過程、全方位的實施財務預算管理，使企業各項經濟活動均受控于預算管理體系之中。

3.建立行之有效的財務預算考評體系

現代企業財務管理,已由過去的事后反映和監督為主,轉向事前預測和決策為主,只有正確地進行財務預算和決策,才能事先估計出各種有利與不利因素,趨利避害,克服財務工作的盲目性,增強預見性,為提高企業經濟效益提供前提條件。財務預算是加強財務計劃管理的前提和重要環節,通過財務預算,確定財務目標與相應的實施方案,才能為財務計劃的編制與執行打下了基礎,為財務管理奠定基石。財務預算的獎懲激勵機制應建立在對財務預算執行情況的總結分析、考核評價的基礎上。對預算項目的考評，重點應放在項目的節支增效上。在進行考核評價時應注意結合實際、客觀公正，以利于充分調動管理者的積極性和創造性，同時要堅持責、權、利一致的原則，堅決按照制度兌現獎懲，不打折扣。這樣才能保證財務預算管理的順利實施和財務目標的實現，真正確立財務預算管理在企業管理中的核心地位。

參考文獻：

[1]劉偉.強化企業財務預算管理和控制的探討.商場現代化.2010(4):144.

篇6

預算管理是高校實施財務管理的依據和手段,對高校事業發展有著直接的、重大的影響。近年來,隨著教育體制改革的不斷深化,高等教育進入了一個新的發展時期,擴招、多校區辦學,多渠道籌措辦學資金,利用銀行貸款建設等一系列改革的新形式出現,使高校辦學規模急劇擴大,高校負債發展,教育經費供需矛盾更加突出。這些新的情況使高校財務管理工作面臨許多新的任務與挑戰,對高校財務預算管理提出了更高的要求。因此,分析研究高校預算管理存在的問題,提出有針對性的對策,對于高校事業全面協調可持續發展有著重要意義。

一、高校預算管理面臨的問題

(一)對財務預算管理認識不夠,其作用不能充分發揮。有部分人在思想觀念上對財務預算管理重要性認識不夠,使學校的財務管理停留在“報賬式”的水平。預算工作流于形式,沒有對整個財務管理工作起到“指揮棒”的作用,不能較好地適應學校發展的需要。

(二)預算編制方法不夠科學合理,資金使用效益不高。長期以來,大部分高校一般都沿用“基期預算法”。這種方法過于依賴上年度的收支基數,不夠科學合理,容易使某些不合理的支出繼續存在,容易導致部門橫向攀比,形成“重要錢,輕效益”的現象。此外,學校下達給部門的專項資金普遍缺乏跟蹤管理和必要的績效評價,導致部分專項資金使用效益不高。

(三)預算編制范圍不全面,預算外有資金游離。財務預算應當包括全部收支,但是由于資金來源多元化的影響,容易使高校預算編制范圍不全面,一些資金游離于綜合預算之外。例如,科研經費,由于編制年度預算時無法確定科研經費來源,也無法編入預算管理;有的高校財務預算中不包括基本建設資金收支,基建財政撥款專項亦未納入預算;規模較大的高校,學校作為一級財務預算主體,其收入均已納入預算管理,而學校下屬的后勤、產業等部門作為二級財務機構,其收支經費并沒有納入學校預算管理范圍,資金收支缺乏統一的管理和控制。預算編制不完整,使預算無法真實地反映高校資金運動的全貌,不利于預算管理和有效監督。

(四)預算管理體制不健全,存在剛性不強和監管不力現象。高校預算的執行和監管一直是許多高校財務管理的薄弱環節。由于高校預算管理體制不健全,高校預算經費下達到各部門、院系后,使用權就在各部門負責人手里,在執行上財務難以控制。有的高校在預算執行中隨意調整,追加現象嚴重,年初多預算,年中加預算,年末超預算的現象時有發生。一些高校尚未建立健全預算管理制度,有的高校雖然有制度,但卻有章不循,隨意更改,預算的控制力度不夠,預算執行的約束力不強,監管也流于形式,資金收支缺乏統一的計劃和控制,存在預算執行盲目性和監管真空現象。

二、針對高校預算管理存在問題的防范與對策

首先,編制預算要遵循我國現行的預算會計制度,遵循預算編制的基本原則。其次,科學合理地制定各項預算數據,堅持勤儉節約的原則。再者,建立完善的內部控制制度,為預算編制與執行提供合理保證。學校應做到各項收入與支出全部納入單位預算,統一核算。既要考慮學校發展和建設的需要,也要考慮到學校自身的財力。下面是幾點具體的對策:

(一)構建科學全面的預算管理體系,防止財力資源流失。學校財務預算管理是一項系統工程,是學校實現發展目標的基礎,高校內部應實行統一的財經制度,建立和完善各級經濟責任制,按照財權和事權統一的原則,明確學校領導,校級財務部門和二級財務部門及有關管理人員的經濟權限和應承擔的職責,把有效組織和管理財務預算工作作為綜合考核的內容。學校的預算管理歸口學校財務部門,不能在學校財務部門之外設立同級財務機構。除獨立法人的經濟實體外,學校所有收支必須納入預算管理,嚴禁學校收入“體外循環”,防止學校財力分散和流失。

中

(二)采用零基預算法做好管理與制定工作。在編制預算過程中,打破傳統的“基數+增長”的預算基數和預算支出只增不減的現象,運用“零基預算”、“績效預算”的預算管理方法,克服校內各部門之間存在的“討價還價”的博弈關系,避免造成財力資源浪費。為了準確地核定公用經費標準,需要對各項費用進行徹底的審核和評價,統計出完整準確的數據,采用人均定額標準和事均定額標準來測算。針對不同的支出項目制定相應的標準,避免年度中頻繁追加支出預算的現象。

(三)建立預算管理的監督機制,提高預算執行的效力

預算執行的效力直接關系到高校預算管理的嚴肅性、有效性和權威性。因此,必須建立預算管理監督機制。學校要根據上級的有關規定,結合學校的實際,制定出適合本學校預算管理的執行監督制度,如審核權限管理,國有資產管理,內部收費和大額資金使用等管理制度,建立健全內部控制制度,做到有法可依,有章可循,嚴格執行。應增加預算管理的透明度,實行財務公開制度,學校財力狀況定期向教代會通報,接受群眾監督。

(四)建立預算執行績效考評制度,提高資金使用效益。建立預算管理績效評價體系來確定各個責任主體的工作績效,全面引入績效管理的理念,優化預算資金分配,增加績效考核內容,將預算管理工作與各部門的考核和獎懲結合起來。對預算執行情況好,績效顯著的部門,給予表揚和獎勵,作為評優晉級的依據之一;對違背預算管理規定或預算執行較差的部門給予通報批評,限期整改。通過考核與獎懲結合,充分調動學校內部各方面參與預算管理的積極性,逐步建立起管理規范,約束力強,講求績效,適應學校發展的預算管理新機制,使預算管理產生更大的效益。

(五)優化配置財力資源,促進可持續發展。由于高校辦學規模超常規的快速發展,教育資源緊缺的矛盾也日益顯現出來,學校資源的配置和利用不合理的現象也暴露出來。應科學地制定學校發展規劃,各部門、院系共享資源,避免鋪張浪費及資產閑置等現象,優化配置財力資源。多校區辦學的高校應科學劃分各校區的功能定位,整合各種資源,在預算中優化支出結構,創建節約型校園,促進高校可持續發展。

(六)加強支出預算的管理,優化支出結構,提高資金使用效益。支出預算確定后,財務部門應加強對各項支出的審核,嚴格審批權限,根據真實、有效的憑據,按實際支出數辦理報銷手續。學校各單位經費的審批,必須在年度財務預算或財務收支計劃數額以內使用,特殊情況超出計劃數所需經費應按照規定先申請調整預算,經批準后按規定執行。要隨時向各系部處領導提供經費使用結余情況,使他們做到心中有數。

(七)健全財務管理、會計核算等方面的規章制度。提升高校財務預算管理層次,保證學校教育事業經費嚴格按照財務預算有效使用,使高校的經濟活動、財務活動做到規范、有序、高效運行,提高經濟運行質量。

(八)健全項目預算內部審計制度。設立獨立的內部審計機構,規范審計工作。圍繞財務預算,學校制定一系列單項審計制度,加強對項目預算的審計監督。

參考文獻:

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[5]王慶成.預算會計深化改革的構想[J].教育財會研究,2003,(3).

篇7

1.財務控制是保障地勘單位全面預算目標實現的基礎

全面預算它主要是通過業務、資金、信息、人才的整合，來實現地勘單位資金合理的配置并真實的反映出地勘單位的實際需要。作為資金管理和控制財務管理，可以協調各個主體的利益關系，在自我經營過程中保持良好的調節和控制能力，是地勘單位實現財務目標的關鍵，財務控制制度建設是實現預算目標的基礎保障。

2.是社會經濟發展下的需要

為了在市場中保持優勢，地勘單位需要建立以財務控制為核心的管理系統，使地勘單位的管理科學化，同時財務管理貫穿于經營的任何一個細微環節，對實現經營目標起著無法估量的作用，不斷的優化財務控制，是地勘單位保持順利、迅速發展的關鍵。將不能適應變化多端的經濟環境，容易形成財務危機，建立完善的財務控制體系就成為了社會經濟大發展環境下地勘單位的客觀需求。所以建立適合自己也適合社會的完整財務管理體系對地勘單位的意義非凡。

二、地勘單位全面預算管理與財務控制管理存在的問題

1.預算管理的概念模糊，觀念滯后

在實施全面預算管理的過程中，觀念因素發揮著重要作用，對全面預算管理的認識在很大程度上會影響到預算管理的實際效果。地勘單位在推行全面預算管理過程中，還存在著觀念模糊滯后等問題，這已經嚴重影響和制約著地勘單位財務管理的健康發展。地勘單位領導對全面預算管理不重視，有的認為全面預算就是管理層提出指標，有的認為預算是財務部門的事情，導致一些部門對預算管理工作不夠配合，沒能發揮協同作用。還有部門預算執行部門，相互推卸責任，影響到全面預算管理的效果。

2.全面預算編制缺乏戰略的明確指導，預算管理導向不明確

預算管理具有以戰略管理為導向、以價值管理為主線、注重預算執行與過程控制、密切聯系市場動態等特點，但地勘單位的預算管理導向不明確，重預算編制，輕預算執行和控制，結果出現兩張皮的現象。即：預算編制是一套數據，而預算執行是另一套數據，使預算喪失了它的權威性和約束性。

三、完善地勘單位全面預算管理與財務控制制度建設的對策

1.提高地勘單位對全面預算管理的認識

全面預算管理需要地勘單位高層管理者重視，并推動全面預算的實施，也需要各部門相互配合、協調動作及全體員工的積極參與。全面預算管理部門應將預算指標層層分解，并逐步將指標細化落實到每一位員工，使員工個人的利益與預算指標相掛鉤，讓全員明白各自日常活動產生的財務效應，個別行為對地勘單位整體效果的影響，激發和調動全體員工的積極性，積極參與全面預算管理。

2.完善地勘單位治理結構和內部制度

在組織架構上，實行法人治理結構，在隊法人—黨委—經營班子分工而治，通過健全治理結構和二級核算單位有機的結合，將全面預算建立在科學的治理結構和組織結構的基礎上，為開展風險評估、實施控制活動、促進信息溝通等內控制度的建立提供良好的基礎環境保障。此外，完善內控制度也是實現全面預算的重要制度保障。

3.建立全面預算組織系統

既然是在全面預算管理下地勘單位的財務控制制度建設，首先要做好的就是建立全面預算組織。全面預算管理組織的效率取決于預算組織結構的合理性、責任層次與責任界限的明晰性。有最高層進行組織和指揮。為保證預算業務的全覆蓋，預算組織成員應由各級業務其他專業管理部門及相關人員組成，注重各部門的溝通與協調，促進合作與交流，保證預算管理與地勘單位戰略的一致性及各部門、各環節和人員行為觀念的基本統一。

4.實施有效的全面預算控制機制

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關鍵詞　財務預算管理　現狀及問題　建議

1　財務預算管理

企業通過財務預算進行管理活動不僅僅是一種財務目標控制方法，也是企業順利完成財務目標的管理手段，在實踐中企業進行財務預算管理時，會制定各種圍繞企業戰略目標的制度措施。在現代經濟生活中，對于企業控制市場、實現自身資源優化配置都提出了很高的要求，這就要求各種企業通過各種手段獲得準確的財務信息，并對外披露這些信息，在這個過程中企業財務預算有著重要作用。

財務預算是一系列專門反映企業未來一定預算期內預計財務狀況和經營成果，以及現金收支等價值指標的各種預算的總稱，是由企業的高層以企業未來一定時期經營決策和經營的目標規劃財務數據以及責任約束為依據，通過一系列科學的模型和公式，結合市場外部環境和企業的具體情況，圍繞著利潤最大化目標制定的預算。

企業的全面預算是企業管理的重要手段，而財務預算作為其中的重要組成部分，是各類企業保證自身戰略目標順利實現的有效途徑。企業財務預算管理應當建立在對企業采購、生產、銷售等各個環節準確預測的基礎上，當然一切管理活動都應該圍繞著企業的戰略目標進行，在此基礎上建立以現金流量為核心，對于一定時期內的企業的各項收入與支出合理測算，以完成披露各項信息的任務。因此，一個良好的財務預算管理機制，可以使企業有效的回避各種財務活動的風險，實現企業的快速、健康、良好的發展。

2　目前國內企業財務預算管理實務中存在的問題

隨著我國經濟的迅猛發展，財務預算管理的重要作用正在逐步為眾多企業所熟知，也有越來越多的企業制定了自己企業的財務預算管理制度，但是由于種種原因，我國企業在實施財務預算管理的過程中還存在很多問題。

2.1企業財務人員僅僅是為了預算而預算。許多企業的主管部門對財務預算到底應該如何去運作、如何安排和實施自己企業的財務預算缺乏比較清楚的認識，在現階段，有不少企業僅僅是為了在自身企業的管理水平方面，能得到有關上級部門和其他單位的認可，才制定了一系列看似十分嚴格的，和本企業財務預算管理相關的制度性文件。而事實上，每個企業都不應該只把財務預算作為自身管理制度的組成部分去填補企業制度上的空白，而是應該將財務預算管理作為一步步實現企業發展戰略的有效的輔助手段。

2.2企業普遍沒有一個健全的財務預算管理組織和制度體系。在許多已經實行財務預算管理的企業中，普遍都沒有設立專門的財務預算管理機構，部分企業是由企業的財務部門來兼任，而部分企業甚至由計劃部門來擔當這個職責。由于財務預算管理工作沒有組織上的保障，導致在企業財務預算管理的日常工作中，經常會出現的一些矛盾和沖突，但企業內部又沒有一個權威機構來進行協調和仲裁。另外，沒有制定一個相對完整的財務預算管理制度也是現階段許多企業普遍存在的問題，導致許多企業編制財務預算時十分簡單，使財務預算這項系統的管理工程變得有名無實，也使企業預算管理人員沒有一個可供遵循的嚴格規范，從而影響財務預算管理機制無法有效的運行，甚至失去了應有的作用。

2.3很多企業不注重預算的實際效用。現在已經實行財務預算管理的企業中，普遍存在著許多不良現象，譬如只注重預算本身的計劃、協調和控制的功能，不注重發揮預算管理在其他方面的作用等。這些不良現象在實際工作中主要表現在不能正確處理以下各種關系一財務預算管理與企業戰略管理的關系、財務預算管理與提高經濟效益的關系、財務預算管理與企業風險控制的關系、財務預算管理與企業效績評價的關系、財務預算管理與企業資源分配的關系等。

3　關于企業構建合理有效的財務預算管理體系的幾點建議

3.1根據企業制定的發展戰略，確定企業財務預算管理目標

正如開篇提到的那樣，一切的財務預算管理應當建立在對企業采購、生產、銷售等各個環節準確預測的基礎上，都應該圍繞著企業的戰略目標進行，沒有這樣一個大方向的指引，我們的財務預算管理工作就無法真正的發揮作用，沒有長遠發展戰略意識的財務預算就只能算是企業的短期行為，會使企業失去正確的發展方向，也就不能增強企業的市場競爭優勢，無法起到我們最初的預期效果，無法幫助企業整合現有資源，使資源得到最大限度的優化配置，節約成本，提高效益。企業的戰略目標可以說是我們各項管理工作的指路明燈，企業的發展戰略導向和戰略目標直接決定著企業財務預算模式的選擇，決定著預算的重點，也決定著預算目標應當如何具體確定。財務預算只有這樣定位，即與企業戰略目標緊密聯系在一起，才能真正發揮出預算管理的作用，才能使它具有強大的生命力。

3.2健全企業內部各項財務預算管理制度

如上面提到的，企業一切的管理活動應該圍繞企業的發展戰略，在這個大目標的指引下，為了保證工作的順利進行，我們還應當制定出嚴格的規章制度。在工作中有很多情況下出現崗位職責不清，工作程序混亂，監督實施不力，很多時候都是由于沒有一個科學合理的制度體系造成的。因此，各級企業在實行財務預算管理時，要根據財政部為企業制定的《指導意見》和本企業的實際情況，制定出本單位預算管理制度，明確財務預算管理的目的、原則、內容、管理體制、組織機構設置及等，同時建立起自己的財務預算管理制度，對于財務預算的各個環節都做出較為詳細的規定，這樣可以使工作人員有章可循，有法可依。

3.3加強企業內部財務的內部控制管理，細化各種財務預算的科目

有了圍繞企業戰略目標制定的各種規章制度，最后一步就是實施的問題了，在實際工作中對于財務預算制度的遵循及合理的實施在不同的公司，甚至不同的人員之間都存在著很大的差異，這就使財務預算管理工作的推進作用和最終的收獲是十分迥異的。企業的財務預算制度本身應該盡量細化，這樣才更有利于各級人員的理解和應用，同時在制度管理下的各級工作人員也應該認真理解各種制度的含義，在實際的工作中做到，按規定要求，并結合企業自身特點開展工作，使財務預算深入到采購、生產、銷售等各個環節，細化到每個工作流程，進一步明晰各種人員的權、責、利之間的關系，實現一種科學、合理、高效的工作模式，發揮財務預算管理的真正作用。

參考文獻：

1　黃健，淺析企業財務預算管理，研究探索，2007，(11)

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關鍵詞：農藥制造企業 財務預算 預算管理

一、引言

企業為了維持長久的經營與發展，在當前激烈的市場競爭中不斷完善和提高自身經營，其在滿足市場需求的前提下不斷完善自身經營管理模式，而財務預算管理則不但是確保企業持續經營的根本，同時還能夠全面提升企業資源優化與配置。與此同時，作為我國民生大計的農藥制造企業，其在經營資金投入方面較多且運營流程也較為復雜化。并且由于農藥制造企業產品價格直接受原材料價格變動影響，這使得企業經營面臨更高的運營風險。正因為如此，準確掌握和判定市場環境變化，制定符合市場需求和企業經營發展的財務預算計劃變得極其重要。尤其是在資金方面的需要，農藥企業更比其他行業企業投入更多，所以在財務預算方面的需求則更強。科學制定并實施農藥制造企業財務預算管理，能夠根據市場需求和企業實際生產經營情況降低生產成本支出，從而提升企業經濟收益，實現企業的生產經營戰略目標。

二、農藥制造企業財務預算管理方面存在的問題

（一）財務預算編制方面存在的問題

當前，我國一些農藥制造企業對財務預算編制的主要目的不夠明確和認識不夠全面，其編制財務預算的目的不是實現收益，而是以此來控制和降低成本費用支出。雖然通過利用企業財務預算編能夠降低一定生產成本費用，但是卻與全面預算管理目標存在明顯差異，以此為目的財務預算編與企業經營戰略目標之間存在偏差，因此，其對企業生產經營缺少指導作用，同時還忽略了企業整體經濟收益最大化，局限了農藥制造企業的良性運營與發展。除此之外，農藥制造企業的財務預算編制方法較為簡單，普遍都是根據企業采用的成本核算方法進行預制編制的，所以，其往往忽略了預算管理對企業生產的重要意義。如果農藥制造企業產品生產實際產量與預算之間存在明顯差距時，其預算編制便成為虛設，未能充分發揮出其重要的作用。同時，由于農藥制造企業容易受到市場價格波動而產生變化，所以企業所生產產品價格比較不穩定，如果企業采用固定預算編制法來編制財務預算，那么則與市場價格變化產生差異，進而容易使得產品成本失去控制。

（二）財務預算執行方面存在的問題

由于農藥制造行業特殊性，其所生產的產品難以準確預測出產品的準確產量和市場價格，從而給財務預算執行結果比較帶來一定的困難和問題。如果農藥制造企業只根據產品市場需求情況來確定產品產量，則其財務預算缺乏一定的科學性和客觀性，因為市場變動方面的其它因素也會對產品需求造成一定的影響，其所編制的財務預算不具有重要的經營指導意義。與此同時，財務預算執行困難主要也由于一些農藥制造企業工作人員對預算管理并不了解，且缺乏必要的認知。絕大多數企業員工普遍認為預算管理是對生產成本、費用方面進行約束，從而對員工工作進行單方面考核和監督，因此，企業員工對財務預算管理存在一定的抵觸情況，給財務預算管理執行帶來的一定的阻力和困難，極大的削弱了企業財務預算的執行質量。

（三）財務預算考評方面存在的問題

首先，農藥制造企業財務預算考評主要針對企業的財務指標展開。雖然這些指標能夠表現出企業的一些預算執行情況，但其只是單方面的反映出了企業當前經濟收益情況，并未能反映出企業的未來經營與發展情況，其考評存在較為明顯的片面性和局限性；其次，絕大多數農藥制造企業考評只需滿足預期經營目標。財務指標變化和不利企業發展的原因等并未深入的研究與分析，進而未制定相應的有效改善措施與方法；再次，農藥制造企業財務預算考評工作存在嚴重的重復現象。企業往往對內部預算執行部門和相關崗位都進行預算考評，而其的主要工作都是為一個目標所服務，所以使得考評工作出現了嚴重的重復。不但加劇了考評工作的成本和工作量，同時還降低了考評工作效率，且考評工作也尚未對財務風險進行有效的預測與管理；最后，農藥制造企業預算考評工作負責部門不嚴謹。絕大多數農藥制造企業考評工作交由企業財務部門負責，同時其所考評的指標也是由財務部門提供，預算考評工作實施存在明顯的不嚴謹現象，削弱了預算考試的監督作用，使結果失去了其考評的重要意義。

（四）財務預算激勵方面存在的問題

目前我國農藥制造企業財務預算激勵仍然以與工作人員工資薪酬相掛鉤的方式為主，其激勵方式缺乏創新性，在能夠給予員工物質方面激勵的同時，卻忽視了員工的精神文化方面建設，未能更好的充分發揮出財務預算激勵在企業發展和員工工作中的積極作用和意義。同時，激勵方式的局限性，也影響和限制了采取財務預算管理的主要目的，使得企業預算考評難以達到預期的考評激勵成效，影響了財務預算管理作用發揮。

三、農藥制造企業財務預算管理解決對策

（一）科學設定財務預算目標

一方面，應明確預算總目標。農藥企業財務預算總目標應與當前市場需求情況和自身實際經營情況相結合，制定具有針對性的，能夠促進企業持續經營與發展的財務預算管理目標。另一方面，應細化預算總目標。農藥制造企業應對財務預算總目標進行細化，并通過總目標來對各細化目標進行全面落實。也就是說，農藥制造企業應把預算總目標中的各類指標進行分面分解與細化，并將預算目標落實到各預算管理部門，其后再對預算目標進行細化，隨后再把預算目標落實到各工作小組，并由工作小組再對其目標進行細化，最后將其落實到各工作崗位，從而構成企業預算總目標細化實施過程。

（二）制定財務預算編制管理

首先，應當優化財務預算編制方法。農藥制造企業經營性質特殊性，使得其易受到市場因素影響而發生變化，因此，企業應適時的根據市場需求而不斷調整其經營模式。隨著經濟環境的不斷完善，以往財務預算編制方法逐漸轉變成彈性與滾動相結合的模式，充分發揮了其多元性和較強的適應性。通過些種財務預算編制方法能全面降低產品成本，合理分配所持資源。其次，應適當調整財務預算管理內容。農藥制造企業預算編制應根據實際生產情況和市場需求而定，提高和確保預算編制內容符合實際生產需求。最后是完善財務預算管理執行。各職能部門和崗位在執行財務預算過程中，應確保預算的科學性和合理性，明確執行工作目標，提升預算實施有效性。

（三）完善財務預算考評機制

完善農藥制造企業財務預算執行考評機制，不但能夠有效幫助企業管理者掌握實施效果，還能夠發現預算執行過程中所存在的不足和問題，進而加以改善。完善農藥制造企業財務預算考評機制，將考評與預算執行相結合，以此來提升企業預算執行有效性和對財務預算執行起到監督管理的重要作用。除此之外，農藥制造企業還應當根據自身實際情況來制定考評指標，并根據不同情況明確不同指標意義，確保考評滿足企業實際需求，同時增強考評結果的說服力。如發現在執行過程中出現不合理情況，應及時對預算考評機制進行適當調整并分析其原因，從而提出有效的解決措施，確保考評結果能夠被企業所用。

（四）實施財務預算激勵機制

其一，實施多元化激勵方式。企業生產經營管理方式不愿被局限，其應隨之管理模式的不斷完善而產生變化，即不僅限于現金激勵形式，應采取多種方式相結合的激勵方式。這也就是說，企業在增加員工資金激勵的同時，還應對員工采取精神激勵，增強員工自信心和滿足其心理需要，提升其工作積極性；其二，制定詳細的獎罰制度。對工作優異的員工，給予資金和表揚等獎勵，以此來鼓勵和勉勵員工；而對工作表現差的員工，則應當采取扣除獎金和通過批評等處罰方式，情節嚴重則應處于降職等處分；其三，建立約束管理機制。通過約束機制的建立與實施，對農藥制造企業員工工作加大控制和管理力度，明確規范工作流程和財務執行情況，確保財務預算管理有效實施；其四，營造良好工作環境。農藥制造企業應為員工營造健康的、良好的工作環境，定期組織工作人員學習企業管理和預算管理等方面知識，強化對管理模式的認知，進而對財務預算管理工作開展奠定基礎。

參考文獻：

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企業只有不斷地成長，才會充滿生機，才能在市場上保持競爭力。經理人夢寐以求的是，使企業短時期內快速成長為大企業。但是在快速成長的過程中，成功與失敗只有一步之遙，其中的關鍵就在于能否保持財務穩健。

高負債的陷阱

從許多高成長企業反映出的問題來看，過度負債可說是一個典型的通病，也是財務危機的根源。它們的高負債是怎樣積累起來的呢？

戰略需求效應由由于企業的戰略布局驅動，或表現為現有業務的發展，或表現為新業務的開拓，規模和數量的擴張經常明顯快于內涵質量的擴張，在高成長階段都將出現某種程度的資金短缺。因此，高成長企業為達到快速擴張的目的，普遍采取負債經營策略。

組織放大效應由許多企業在快速擴張中傾向于采取企業集團或控股公司模式。但這類模式債務放大效應也十分明顯：一方面母、子公司都會從各自立場出發追求數量擴張；另一方面，子公司除保留原有業務聯系和資金融通渠道外，還可能獲得母公司再分配的業務或資金。這一業務和融資放大效應很容易使企業負債過度，最終成為財務危機的“始作俑者”。

財務不透明與內部互相擔保由財務不透明、各自為政和內部關聯企業間的相互貸款擔保是高成長企業常見的問題。這不僅加大了銀行對企業財務判斷的難度，也給財務監管帶來很大困難，從而造成整體負債率不斷抬高。

中國四大信托投資公司之一的廣東國際信托投資公司破產事件就是一個教訓。廣信下屬企業帳外有帳，隱藏債務情況嚴重，甚至連集團總部都難以摸清家底。清產核資以后，資不抵債額竟高達146.94億元人民幣。

債務、資產的結構性錯配由最常見的就是短債長用，短籌長貸。企業將短債用于投資回收期是短債期限若干倍的長期項目投資，導致流動負債大大高于流動資產。金融機構基于高成長企業的前景，往往也采取短籌長貸方式，支持企業搞長期投資，從而加大了企業的資金風險，一旦銀行日后收緊銀根，企業將會進退兩難。

其它常見結構性錯配還包括負債到期過分集中的結構與現金流量錯位，長、短期負債結構比例失調，貸款的銀行結構單一，資產和負債幣種結構不合理等。

以上幾方面是環環相扣的。高成長戰略造成資金短缺，企業就不可避免地要負債經營。組織放大效應和內部擔保則加劇債務水平，造成負債過度。在過度負債的情況下，企業經營成本和財務壓力加大，支付能力日漸脆弱，短債長用則可能使企業潛在支付危機隨時爆發。

財務危機的誘因

經營持續虧損由企業擴張過度，容易因經營管理不善或戰略性失誤引起虧損。如果企業只是短期虧損，只要虧損額少于折舊，未必導致債務償付困難，但如果持續虧損，將造成企業凈資產數量和質量不斷下降，大大削弱企業的經營能力和償債能力，進而導致企業不能到期償還債務。

如果虧損嚴重到資不抵債的地步，也就是狹義上所指的財務失敗，將意味著企業償付能力的喪失，最終很可能走上倒閉、破產的不歸路。

短期支付不能由這種情況下，企業并非資不抵債，也不一定與經營虧損相關，只是由于資金周轉不靈、現金流量分布與債務到期結構分布不均衡等原因暫時不能償還到期債務，真所謂“一文錢逼死英雄漢”。

1996年進入全球500強之列的香港百富勤公司，1998年初卻因為缺乏足夠現金無法償還幾千萬美元的債務而被迫破產，10年輝煌毀于一旦。珠海巨人集團財務危機的導火索則是興建巨人大廈時國內賣樓花所形成的4,000萬元人民幣債務。

突發性風險事件由在市道暢旺的時候，高成長企業或許可以憑其資產規模和營業收入的大幅增長，給市場以太平盛世的感覺。

一旦國內外政治、經濟環境突然變化，重大政策調整，各種自然災害或其它突發性風險事件發生，企業就可能因為業務萎縮、資產縮水或重大財產損失而陷入困境。

亞洲金融危機中，一些企業采取股票抵押貸款，結果由于股票市場低迷、股票價格大幅下降，使抵押品價值嚴重縮水而陷入財務危機。

盡管這些風險事件對企業來說屬于不可控因素，但防范經營、財務風險本身就是企業經營的應有之義。同樣經歷了亞洲金融危機，一些企業破產、倒閉，而另一些財務穩健的企業仍健康發展，經營能力突顯高低。

平衡高成長和穩健

百富勤等大企業的破產說明，企業如果不顧自身條件通過負債經營盲目鋪攤子，就容易聚集過多盈利能力差的資產或業務，規模再大也難逃被淘汰的命運。對企業來說，只有在財務穩健的前提下取得的成長性才是合理的。

優化財務結構由財務結構優化是企業財務穩健的關鍵，其具體標志是綜合資金成本低，財務杠桿效益高，財務風險適度。企業應當根據經營環境的變化，不斷通過存量調整和變量調整（增量或減量）的手段確保財務結構的動態優化。

企業財務結構管理的重點是對資本、負債、資產和投資等進行結構性調整，使其保持合理的比例：

一是優化資本結構。企業應在權益資本和債務資本之間確定一個合適的比例結構，使負債水平始終保持在一個合理的水平上，不能超過自身的承受能力。

負債經營的臨界點是全部資金的息、稅前利潤等于負債利息。在達到臨界點之前，提高負債將使股東獲得更多的財務杠桿利益。一旦超過臨界點，加大負債比率會成為財務危機的前兆。

二是優化負債結構。負債結構性管理的重點是負債的到期結構。由于預期現金流量很難與債務的到期及數量保持協調一致，這就要求企業在允許現金流量波動的前提下，確定負債到期結構應保持安全邊際。

企業也應對長、短期負債的盈利能力與風險進行權衡，以確定既使風險最小、又能使企業盈利能力最大化的長、短期負債比例。

此外，企業還應密切關注各地經濟、金融形勢和匯率的變化情況，調整貸款的銀行結構和幣種結構，盡可能避免過份集中向某一國家或區域的金融機構融資或以單一貨幣進行借貸或業務結算，以預防和降低借貸和匯率風險。

三是優化資產結構。資產結構的優化主要是確定一個既能維持企業正常生產經營，又能在減少或不增加風險的前提下給企業帶來盡可能多利潤的流動資金水平，其核心指標是反映流動資產與流動負債間差額的“凈營運資本”。

四是優化投資結構。主要是從提高投資回報的角度，對企業投資情況進行分類比較，確定合理的比重和格局，包括長期投資和短期投資，固定資產投資、無形資產投資（如研究開發、企業品牌等）和流動資產投資，直接投資（項目）和間接（證券）投資，產業投資和風險投資等。

抓好現金流量生命線企企業最基本的目標是股東財富或企業總價值最大化。它通過獲利水平和利潤指標反映出來，而這一切都是建立在現金流量這一企業生命線上的。

不少企業陷入經營困境甚至破產并非因為資不抵債，而是由于暫時的支付困難。因此，利潤或是企業總價值最大化不能停留在帳面盈利上，而要以價值的可實現性和變現能力作為前提。

企業應把利潤和現金放在同等重要的位置，加速資金回籠和周轉，提高資產變現能力，加強對應收帳款的管理和催收力度，盡量減少呆壞帳。

企業應根據現有業務未來產生現金流量的情況追求相應的成長速度，同時要手持一定量的現金以滿足正常運營和應付突發事件的需要，并提高資金管理水準，確保資金的流動性和安全性。

建立財務監控體系企公司的規模擴張應與財務控制制度建設保持同步發展，否則造成財務失控。企業應建立有效的財務監控體系，加強對公司債務、資產、投資回收、現金回流和資產增值等方面的財務管理與監督，嚴格擔保和信用證開證額度管理，減少或有負債。

企業尤其要重視預算管理，應著眼于未來現金流量情況，通過預算管理對融投資總量、負債水平、資產狀況進行控制，并對未來重大項目的融投資及大筆債務的還本付息等做出統籌安排。