導語：如何才能寫好一篇技術創新戰略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：技術創新戰略；家電企業；海爾集團

1技術創新戰略選擇的依據

1.1技術創新戰略的比較

技術創新戰略一般分為自主創新戰略、模仿創新戰略和合作創新戰略，其特點各不相同。相比較而言，自主創新對企業的資金、研發能力有很高的要求；模仿創新則對這些方面的要求較弱一些，但它要求企業能很好的吸收所引進的技術，從而從工藝上更好的創新，來增強企業的競爭力；合作創新則要求合作主體之間細節的劃分清晰，權責明確，隨著全球化的發展趨勢，這種創新戰略越來越多的被企業所采用。

1.2兩種典型技術創新模式

現在一般存在著兩種基本的創新戰略觀點：一種是十分普遍的觀點即模仿創新——自主創新；另一種是現在從兩彈一星、吉利等這些案例所引發出來的直接自主創新的戰略。那么相對我國的家電行業的企業到底應該采取何種創新戰略途徑？下面引用彭紀生、劉春林建立的自主創新與模仿創新的博弈分析模型，以期對我國家電行業的技術創新模式的選擇提供借鑒。

1.2.1自主創新與模仿創新的博弈分析

為表述的方便,考慮兩個企業(企業1和企業2)均可獨立進行一項創新研究的博弈問題。由于企業自主開發需要研究成本并需承擔失敗風險,故假設該項研究需要投入的直接成本為c,對每個企業來說,成功的概率均為p。并設在不計成本的情況下,任何一個企業的研究成功將給企業1和企業2分別帶來v1和v2的效用(或收益)。但是如果只有一個企業研究成功,另一個企業為共享研究成果,必須付給成功者一定使用費d(一般假定d于是對兩個企業而言,有4種不同的策略組合,即企業1創新、企業2模仿；企業1模仿、企業2創新；企業1和企業2都創新;企業1和企業2都模仿。

1.2.2分析結論

如果兩個企業效用(v1和v2)分別位于分界線((c/p)-d)的兩側,那么高效

用的企業選擇創新,低效用的企業選擇模仿,是一個重復剔除的占優均衡策略。如圖：

根據圖中的這一博弈模型，我們得出如下結論:經濟發達的國家企業進行自主創新研發新的技術所帶來的收益相對高于經濟不發達的國家企業；同時前者的創新成功率相對較高，也更刺激其積極進行新技術的研發。對于經濟相對不發達的國家企業進行新的研發有可能得不償失。因此當兩企業的創新收益分別位于分界線((c/p)-d)的兩側時,中國企業選擇模仿創新是博弈的均衡解。

2案例分析

2.1海爾的現狀

海爾是在引進德國Liebherr公司冰箱生產技術而成立的青島冰箱總廠的基礎上發展起來的。1984年1月1日,經青島市經委決定,將青島東風電機總廠與青島工具四總廠合并成立青島冰箱。同年員工有800名,銷售額為348萬元,赤字是147萬元。2001年海爾的全球銷售額達602億元，年平均增長率約為78%。到了2001年,海爾擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類15100多個規格的產品群，并出口世界160個國家和地區。2003年，海爾全球營業額實現806億元，并蟬聯中國最有價值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌價值評估架構之一的世界品牌實驗室編制的《世界最具影響力的100個品牌》報告揭曉，中國海爾唯一入選。在海外市場上,海爾已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網絡、制造網絡、營銷與服務網絡。現有設計中心18個,工業園10個。營銷網點58800個,服務網點11976個。2.2海爾的技術創新戰略模式

2.2.1發展初期模仿創新戰略

1984年，在“起步晚，起點高”的思想指導下，青島冰箱在青島市經委的指導下,比較和研究世界上32家冰箱的技術資料,決定從德國Liebherr公司引進4星級冰箱的生產技術及設備。在這個階段，其研發活動的重點在于對引進技術的掌握，為此，海爾委派技術人員赴德國Liebherr公司接受培訓。通過學習、消化，海爾突破了內部技術瓶頸，并進行模仿創新，推出了亞洲第一臺4星級電冰箱。此后,海爾進入其他的家電領域時,也采用同樣的做法,如1993年與意大利Merloni公司合資,生產滾筒式全自動洗衣機。

海爾集團并不是僅僅單方面的停留在“高起點”的引進技術，同時還十分注重吸收消化技術，從而更好的創新。隨著產品的逐步系列化，海爾擬議低成本、高質量擴大本地市場，并打開海外市場。此時海爾步入了改進創新階段，在實施全面質量管理（TOM）的同時，其管理焦點向降低成本轉移。在這一階段，海爾德研發活動的重點在于生產工藝的創新和零部件的國產化。為更好滿足本地市場需求，海爾通過反求工程進行工藝創新，針對中國市場的特點，開發出了適合國情的門冰箱，并通過了美國UL認證，逐步與國際接軌。

2.2.2中期至今合作創新、自主創新

實現了產品的多樣化以后，海爾開始以直接出口的方式積極拓展海外市場。在“日清日高、日事日畢”的管理模式下，海爾把管理焦點放在改進產品性能上，對已有的技術的改進。海爾瞄準新的市場需求，以改進性產品創新為主，利用技術積累，逐步形成自主的研發能力，在國際上率先攻克冰箱無氟、節能、大力冷凍三合一的難題，走上了自主創新之路。

海爾產品門類已相當齊全，其主導戰略演化為海外市場設計、生產、營銷的三位一體化。在這個階段，海爾研發活動的重點一方面在于對現有技術的整合創新，如把變頻技術運用到冰箱中，開發出變頻冰箱；把現代信息技術運用到冰箱中，開發出網絡冰箱；另一方面，力求緊密跟蹤世界前沿技術，通過在發達國家和地區建立信息分中心和設計網絡，及時獲取國際最新資訊。在技術策略上，則更加注重運用全球科技資源，形成了包括戰略聯盟工作系統、產學研工作系統等在內的技術創新外部體系。海爾利用新興技術，捕獲潛在市場需求，并初步實現了技術創新的全球化，如海爾出口美國的冰箱都由洛杉磯設計分部研制；無霜保濕、智能保鮮的“無霜金王子”系列新產品由法國設計分部開發。

3我國家電企業的創新模式選擇

從我國的經濟發展水平來看，我國已處于工業化的第二階段，工業發展為技術創新提供了巨大的市場需求。但我國不能簡單地講應該采取何種創新戰略，應該根絕不同的產業，產業的不同發展時期等因素出發來討論采取何種戰略。對于我國的家電行業的技術創新戰略，基于海爾案例的發現及結論，本人盡發表以下自己的見解。

中國家電企業的技術創新戰略模式應該采取以模仿創新-自主創新為主線的戰略來發展。從海爾的案例中我們發現，企業發展的初期引進外國先進技術和管理是海爾高速成長的重要因素之一。但是引進技術就應該引進最核心的也最先進的技術。泰康人壽董事長陳東升就曾說過：要找就找最頂級的企業去模仿，這樣才會大大縮短我們和發達國家，和行業頂級企業之間的差距。同時成熟的技術領域，技術創新的空間也越來越有限，家電行業相對處于成長、成熟期，在這個階段采取模仿創新是比較好的選擇。海爾進入冰箱業時引進的就是德國Liebherr4星級冰箱的生產技術和設備。

模仿創新是先去模仿然后吸引轉化為自己的東西，最后去創新，當前我國企業發展一個很重要的問題就是技術的消化、吸收及開發的能力很弱。大部分企業只是重視技術引進和掌握，通過先進技術、設備等制造產品、降低成本、提高質量，僅僅停留在這個層面，而忽略了對技術的吸收以及進步已不創新、開發。海爾成立國家級技術創新中心，其目的是通過中央研究院研究超前10年的技術，增加技術儲備。既要跟蹤和分析研究與集團發展密切相關的超前技術，又要著重搞好這些超前技術的商品化工作，使得各類超前技術在中央研究院得到二次開發和技術重組，實現商品化，最終形成高新技術產業一條龍。

一個企業要尋求長足的發展，要最終在市場里立足，就必須具有自己獨特的內容，家電行業的市場發展空間較大，通過各種技術的融合仍具有很大的發展潛力。因此在模仿創新為企業贏得市場、資金、技術的條件下，當企業發展壯大以后就應該進行自主創新，只有這樣才能先于其他企業走在市場的前列，才能在市場上更具有競爭優勢。近年來海爾洗衣機自主創新生產的世界上第四種洗衣機“雙動力”、6A自動檔洗干一體機等產品不但達到了國際領先水平，更在滿足用戶需求的同時成功完成了我們洗衣機從追隨世界洗衣機行業潮流，到引領世界洗衣機行業的發展潮流的轉換。其在上市第一個月就占據了國內高端市場能夠50%的份額。2005年更以中國自主品牌納入了國際IEC標準提案。

合作創新在企業發展的任何時期都是可以積極謀求的。當今社會是一個多元化的、謀求共同發展的社會，各個企業間的相互合作不斷的加強，沒有任何一個企業可以在脫離其他企業而獨立的生存。加強企業間的交流，相互學習，這樣才能使我們自己的企業得以更好的發展。而且各種創新戰略并不是相互排斥的，我們采取配合使用多種戰略的方式，來促進企業的發展，達到最好的效果。

參考文獻

［1］趙玉林.創新經濟學［M］.北京：中國經濟出版社,2006，（3）.

［2］彭紀生,劉春林.自主創新與模仿創新的博弈分析［J］.科學管理研究,2003，(6).

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關鍵詞：資源觀；技術創新；戰略

中圖分類號：F273．4 文獻標志碼：A 文章編號：1673－291X（2007）12－0007－03

20世紀90年代早期，與技術創新的加劇、國際競爭的激烈、顧客需求的變化等因素相適應，基于資源和能力的戰略管理理論逐步發展和完善起來。由于產業環境的不確定性，競爭的邊界已越趨模糊，許多學者逐漸將戰略規劃的焦點從傳統的外部導向的產業分析轉變為以企業獨特能力為中心的新戰略觀點，認為企業專有的資產或能力才是競爭優勢的基礎，形成“資源觀”（Resources－Based View）學派。從戰略管理的實踐來看，企業要從自身資源和能力出發，在自己擁有一定優勢的產業及其相關產業進行經營活動，從而避免盲目進入不相關產業進行多元化經營。

在技術創新戰略選擇方面，企業也要結合自身的資源狀況，從技術來源、創新程度等方面選擇一種適合企業實際情況的技術創新戰略。許多對創新的相關研究將“技術創新戰略”當作自變量，探討不同的戰略運作與選擇下，對于組織績效或新產品開發績效等的影響，以“規范性”研究尋求最佳的企業決策。本文主要從企業資源觀的角度出發，以技術能力、補充性資產以及企業的關系資源作為企業技術創新戰略選擇的前置與影響因子，考慮企業內在條件與技術創新的匹配問題，研究資源觀與企業技術創新戰略的關系，為企業技術創新戰略的選擇提供參考。

一、企業技術創新戰略的類型

自古典經濟學派的學者熊彼特提出“技術創新”概念后，眾多學者對此進行了一系列的研究，結合20世紀60年代開始的戰略理論研究，形成了技術創新戰略的相關理論。對于技術創新戰略的類型，到目前也沒有統一的劃分，許多學者從不同的角度給出了不同的分類。本文主要從技術來源和創新程度兩個方面對技術創新戰略進行劃分。

（一）按技術來源劃分

1．模仿創新戰略

模仿創新是指企業通過學習，模仿率先創新者的創新思路和創新行為，吸取率先者成功經驗和失敗教訓，在引進購買、破譯其核心技術或技術秘密基礎上，實行對產品的功能和生產工藝的發展與改進，生產出有競爭力的產品，以確立競爭地位，取得經濟效益的行為。

2．合作創新戰略

合作創新是指以企業為主體，推進企業與科研院所、高等學校以及與其他企業之間開展產學研合作的一種創新戰略。在這種戰略下，參加合作的各方可以發揮各自的優勢，做到優勢互補。

3．自主創新戰略

自主創新是指企業主要依靠自身的人力資源和技術資源，通過研究、探索產生技術突破，攻破技術難關，并在此基礎上推動創新的后續環節，實現創新科技成果的商品化，并最終獲得技術創新收益的創新活動。

（二）按創新程度劃分

1．漸進式創新

漸進性創新是指對現有技術進行局部改進所產生的技術創新。漸進性創新是一種較穩妥的創新方式，它一般是對原產品進行漸進的、分步驟的改進。這種技術創新投資費用少、周期短、風險小、見效快，但它難以獲得突破性創新所擁有的行業壟斷地位或成本領先地位。

2．突破性創新

突破性創新是指在技術上有重大突破的技術創新，它常伴隨著一系列漸進性的產品創新和工藝創新，并在一段時間內引起產業結構的變化。突破性創新可以改變整個行業的結構，形成規模效益，使企業居于行業領導地位，形成一種跳躍式發展，取得規模經濟，獲得成本優勢和差異優勢。但突破性創新研發投資與推廣產品費用大，產品進入市場周期長。

二、企業資源觀相關理論

資源觀是一種強調企業內部分析的戰略理論，聚焦于企

業內部的資產、技能、能力和知識進行研究，近年來引起戰略學界相當大的反響。資源觀理論研究基礎是Penrose在1959年提出的“組織非均衡成長理論”，即組織的投入要素隨著學習與經驗而不斷改變，其投入組合的關系也將隨之不同，組織因而出現組織剩余（organizational slack）。由于組織剩余存在不完全市場當中，組織為發揮其經濟效率，因而誘發組織內部的成長。到20世紀80年代，相關學者對這一理論進行了后續研究，使得資源觀獲得空前的重視，因而在學術界成為主流觀念。Barney（1991）發表在《Journal of Management》上的論文《企業資源與持續的競爭優勢》中指出：企業可通過本身資源與能力的累積培養，形成長期且持續競爭優勢，稱為“資源觀模式”。資源觀強調以資源為公司戰略決策的思考邏輯中心，將其與公司的競爭優勢與企業決策相聯系，重點是辨識、澄清、培植、發展與保護組織的核心或獨特資源。

在企業資源觀的相關理論基礎上，對于企業資源的含義不同學者看法也有較大的差異。Barney（1991）采取較廣義的看法，認為資源包含公司資源、能力，以及由公司所控制的資產（assets）、組織程序（organizational processes）、公司特質（firm attributes）、信息（information）、知識（knowledge）等；而Fiol ＆ Lyles（1985）與Wernerfelt（1989）則采取較狹義的看法，認為資源包括無形資產、組織能力、核心能力等。本文主要研究企業的資源與技術創新戰略選擇之間的關系，也就是企業的哪些資源會影響技術創新戰略的決策。因此應主要從企業的技術能力、補充性資產以及企業的關系資源方面研究企業的資源對技術創新戰略選擇的影響。

（一）企業的技術能力

企業技術能力是企業所具有的能夠充分利用和發展已有技術知識并創造新技術知識的能力，它體現為人員素質、信息系統、硬件設備、組織結構及過程、外部知識網絡以及共同價值觀等。技術能力并不只是生產制造與研發的能力，它更描述了企業創新的所有活動，應包括產品設計、生產方法、市場推廣，以及為了規劃，組織和執行生產計劃、市場計劃所需的企業技術支撐體系。因此，技術能力應是有關產品設計、制造及配裝以及市場擴散所需的知識、設備、信息及其訣竅等能力，能將資源轉化為特定目的、任務或產品。

技術能力是企業的關鍵能力，特別是在技術密集行業中，技術能力是核心能力建設的基石，直接影響企業競爭優勢的形成。技術能力有助于技術的模仿、修改與創新，且技術能力是技術進步提升層次的條件。

（二）企業的補充性資產

補充性資產是指一個能力資源，如銷售渠道、服務能力、財務資產、無形資產和補充性產品等。對于補充性資產的有效管理，是獲得創新收益的一個十分重要且有效的方法，掌握這些資產的公司更有可能從創新中獲得商業利潤。當一項創新產品需要利用特殊的設備或配套材料時，如果創新企業是這種補充性資產的唯一擁有者，那么創新產品是否需要專利權的保護，已經不是重要問題。與只針對“最初的和真正的發明者”的專利權保護不同，通過補充性資產獲得利潤的機會向每一個掌握資產的人敞開，不論是創新者還是其他任何人。

一個缺乏某些關鍵的補充性資產的創新者很難獲得預期的創新收益，在尋求這些關鍵的補充性資產的過程中，提供補充性資產的企業往往堅持要分享一部分創新收益，缺乏補充性資產的創新者有時不得不花費高額的代價去獲得補充性資產。因此，企業在逐步導入、拓展核心技術與能力的發展可能性，以及之后維系、擴充技術與能力成功果實的各階段，都需要補充性資產的不斷增長與配合。企業要有效的利用補充性資產，然后專注于本身的核心創新能力，為企業建立長期的競爭優勢。

（三）企業的關系資源

企業在經營活動過程中，為了業務上的往來或者戰略上的運用，與外界有許多頻繁與必要性的互動，不論是供貨商、顧客、政府單位、研究單位、同業等等。在此過程中會形成企業的關系資源，這些資源包含企業內、外部各種正式非正式、長期或短期、固定或暫時的各種關系傳遞的各種信息。企業的關系資源與網絡關系強弱，會影響企業的營運與作業。企業間基于本身的專業形成自然分工，同時又相互依賴、共同發展，形成一個禍福與共的事業共同體，如集群創新網絡的形成，具有強大的生命力與競爭力。

企業在運行過程中形成的與其他組織間關系各種關系，如企業與企業間、企業與大學等學術機構間以及企業與政府之間的關系，本身即為企業競爭優勢之一，不論結合的方式或內容為何，網絡中的成員是借著彼此間的資源互補、相互合作來達到彼此的目的；而在信任的基礎下，信息分享與學習效果也是網絡內企業得以成長的重要因子，互信互賴的關系更可視為企業重要資產之一。關系資源的存在不僅有助于合作伙伴間的知識交換，降低交易成本，也可有效防止不必要的知識外流，因此企業合理運用自身的關系資源可以為企業帶來戰略上的巨大價值。

三、資源觀與技術創新戰略的關系

資源觀是戰略管理領域中運用相當廣泛的一種觀點與學說，資源觀的重點在于強調資源是企業競爭優勢的基礎。Grant（1991）提出的以資源觀導向的戰略分析架構中，說明了從資源觀出發，辨識、分類，依據資源可以產生的競爭優勢，再選擇最能充分利用企業資源與能力的戰略，戰略擬定、執行之后，再以確認必須補充、增強或提升哪些資源觀，形成一個循環。如下圖所示：

從圖的架構中可以得知，企業的資源與戰略之間有著密不可分的關系，企業最初所握有的資源，因具有專用性、獨特性、模糊性等特質，因而可形成競爭優勢。企業通過對自身資源的辨識與分類，自身能力的識別，評估企業的競爭優勢，從而制定可行戰略，并在此過程中辨識必須增強與補足的核心資源，再一次成為循環。

從技術創新戰略來看，廣義的創新除產品或過程創新外，還包含組織創新、戰略創新等，因此技術創新戰略的內涵應是包含在企業戰略之中，企業的技術創新戰略應仍是以企業制定戰略的程序相同。企業所選擇的技術創新戰略不同，對于內部的資源與能力的要求也不同：如采取高度的自主創新戰略則需要大量的R＆D資源的投入，要求企業有較強的技術組織管理能力與學習、吸收能力；相對的如果企業采取技術跟隨戰略或者模仿創新戰略，則對上述資源與能力的要求則較低。因此，在技術創新戰略的選擇過程中，企業要結合自身的資源制定戰略。

（一）技術能力與技術創新戰略的關系

技術能力是企業在市場上競爭求勝的一種重要力量，具體呈現在新產品開發與制造過程中，如果產品開發的速度快，設計方案、品質優于對手，或成本較低，說明企業的技術能力強。企業若向來以技術領先者自居，同時其本身也具有足夠的技術能力，則通常會傾向采用內部自行研發方式。企業在開發新產品時，通常以自身技術能力的運用為優先，在開發升級型產品時，由于需要更高精密度的儀器設備與技術，企業難以在短時間內自行研發而突破，因而需外界專業企業的支持，以購買技術、合資或進行移轉；而在開發無關性產品時，因為產品技術知識為企業完全不熟悉，在這方面的技術能力薄弱，因此傾向于自外獲取技術的創新方式；而應用型產品在技術特質與原有的產品較為接近，在這方面的技術能力上較能掌握，因此多以自行研發的方式進行開發。

在創新程度方面，企業在選擇技術創新戰略時，受到與原有技術差距以及技術層次的影響。通常升級型與無關型的產品與原有技術差距大、技術層次較高，而應用型產品與原有技術差距小、技術層次中等。因此，技術能力較優者的企業，采用突破性的創新戰略，開發與過去企業研發方向或核心技術十分迥異的產品進行開發，產品的新穎度較高、強調創意以及開發新技術，屬于高度創新的技術創新戰略；而技術能力較劣者的企業，則選擇漸進式的技術創新戰略，以現有產品的延伸或附加新特性，新穎度較低、多為現有產品或技術的修正、改良或延伸，屬于低度創新的技術創新戰略。

技術能力對于技術創新戰略有正效用，即技術能力較高的項目，在技術來源上企業將會采用自主創新戰略，創新程度上采用突破性創新戰略，反之亦然。

（二）補充性資產與技術創新戰略的關系

由于企業的關系資源在某種程度上是企業的專有資源，如與客戶關系、與供應商關系以及與政府部門的關系等，這些關系資源與企業的發展戰略有關，在此將企業的關系資源納入補充性資產加以討論。

企業在創新產品與商業化的過程中，除核心技術外，常伴隨著其他能力或資產的使用，若不能掌握這些伴隨的補充性資產，創新的利潤會被別家企業所乘機占有。因此，對于多數企業而言，補充性資產與能力具有相當程度的戰略重要性。

當企業新進入某個行業，雖然掌握了新技術，但由于缺乏商品化知識與經驗等補充性資產。企業為了將其技術快速商品化推出市場，通常會選擇與現有企業合作。在許多研發聯盟的研究中發現，聯盟的組成原因多以補充性資產的取得為主要動機之一，即加入研發聯盟主要是為了獲取自身所缺乏的補充性資產。因此，在研發項目中，當掌握的補充性資產較少時，會傾向以外部創新的技術創新戰略，尋求外部的協助與合作，反之，若補充性資產較多時，則由于在創新的制造、檢驗、測試等價值活動所需的資源已可全然掌握，則會以內部創新方式進行開發。

企業運營過程中若缺乏補充性資產的搭配，企業的創新利得將會被競爭對手有機可乘。由于高度創新的產品與項目在行業內全新或很少出現，因此，必須投入較多的資源，或者與可以充分掌握的資源相互配合，才能達成戰略目標。當企業可以掌控與配置的補充性資產較高時，如上級給予充分的財務資源，與供應商、政府部門、研究單位等外部關系十分良好，由于創新所需的活動與資源都能有效掌握，無后顧之憂，故此時將會傾向于較高程度的突破性創新戰略。反之，企業在進行研發項目的戰略性考慮時，若缺乏資金的投入與支持，在檢驗、測試等活動無法自己完成，或缺乏完成此活動的外部資源可以投入，此時以理性的決策者而言，必須在有限的資源限制下做最有效的運用，達到最佳效益，故會傾向于較低程度的漸進式創新戰略。

補充性資產以及關系資源對于技術創新戰略也有正效用，即補充性資產較高的項目，將傾向采用自主創新的技術創新戰略；補充性資產較低者的項目，將傾向采用模仿或合作的技術創新戰略。在創新程度上，補充性資產較高者的項目，將傾向采用突破性技術創新戰略；補充性資產較低者的項目，將傾向采用漸進式技術創新戰略。

四、小結

本文基于資源觀的相關理論，研究了企業資源對企業技術創新戰略選擇的影響。通過有關研究成果的分析，得出了企業技術能力、補充性資產以及關系資源與技術創新戰略的關系：

（一）技術能力對于技術創新戰略有正效用

技術能力較高的項目，在技術來源上企業將會采用自主創新戰略，創新程度上采用突破性創新戰略；技術能力較低的項目，在技術來源上企業將會采用模仿或合作的創新戰略，創新程度上采用漸進式創新戰略。

（二）補充性資產以及關系資源對于技術創新戰略也有正效用

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一、技術創新的基本戰略模式

（一）產業組織模式戰略

產業組織模式的特點，是企業的技術創新活動要圍著市場轉。即使企業沒有進行技術創新的資源，也要獲取資源以滿足這種思路。這些企業把技術創新的努力方向建立在選擇好的行業基礎上，他們在企業戰略選擇上采用的是“市場機會帶動”的增長方式。采用產業組織模式戰略的中小企業有一些具體表現：①對新產品、新行業非常敏感，并且反映強烈。②注重應用開發，注重模仿。在競爭對手開發出新產品以后，他們會馬上模仿，不放過可能的市場機會。③注重引進，不注重企業核心能力的培養。

（二）資源基礎模式戰略

資源基礎模式的特點，一個企業為了追求獲得高于平均水平的投資收益率進行技術創新在很大程度上取決于企業的內部特點，具有實力或者競爭優勢比能夠發現機會更加重要，因為最終能夠把握機會并進行相應技術創新的企業還是有技術優勢的企業。因此采用這種戰略思維模式的企業不是把制定戰略的重點放在外部環境分析和行業選擇上，而是放在取得或者培養競爭對手所難于甚至不可能模仿的技術創新資源和創新能力上。

并不是所有中小企業都可采用資源基礎模式的技術創新戰略，采用這種戰略的企業首先要有一定的技術創新資源和能力，特別是要有核心能力。因為只有這樣才能在已有的競爭優勢基礎上通過技術創新不斷獲取新的競爭優勢。

二、中小企業技術創新戰略定位

（一）科技型中小企業技術創新戰略定位

科技型中小企業有相當的技術開發力量，其技術創新戰略是否可定位于資源基礎模式呢?資源基礎模式最常見的問題是可能錯過一些機會或者顯得比較保守，但是從長遠來說，這種戰略有利于企業技術創新能力的提高，有利于防止一些冒險行為。這種戰略比較適合于比較成熟或者市場機會比較少的行業。

產業組織模式不足之處是許多企業在發現機會的同時卻忽視了企業內部的資源、能力和核心專長；選擇新產品、新工藝、新技術等的同時，忽視了與此匹配的組織、人力資源、激勵機制和企業文化的建設；在重視抓住機會的同時，忽視長期技術創新能力的培養和提高。這種技術創新的模式在行業發展的早期階段是比較合適的，因為它可以使企業在競爭相對不激烈的情況下抓住市場機會。但是在行業發展和市場狀況發生變化的時候，也會使企業在戰略的選擇上出現盲動和短期行為。

比較兩種基本模式的分析，可以得出這樣的結論：產業組織模式更加符合市場機會多而各行業的競爭相對不激烈的時代，如1994年以前的中國。相反，資源基礎模式更加符合市場機會少而各個行業競爭都十分激烈的時代。

我國加入WTO后，市場競爭已日趨激烈，作為科技型中小企業，應該考慮自身的核心競爭力問題。但是，即便現在競爭激烈的市場也不斷為企業提供著誘人的市場機會。國外最新的研究成果表明：在企業盈利能力中，大約20％是由行業因素決定的；大約36％來源于企業特點和戰略行動；其余則是受外部宏觀環境的影響。所以，如果科技型中小企業在技術創新戰略管理過程中將上述兩種戰略思維模式有效地整合起來，就有可能不斷建立起新的競爭優勢。

整合產業資源戰略的特點，中小企業應從擁有的技術創新資源和能力，尤其是核心能力出發，大膽尋求新的市場機會，選擇有吸引力的行業和符合行業特點的技術創新戰略。同時，又必須密切關注宏觀環境和行業特點的變化，調整或者更新企業的技術創新資源和能力，對于市場機會所要求的資源不可能由企業現有的創新資源衍生的時候，企業就應考慮是否放棄目前的機會或者尋找新的市場機會。

（二）非科技型中小企業技術創新的戰略定位

眾多的中小企業屬于非科技型企業，沒有核心技術如何技術創新呢?由于社會生產力的不斷發展，社會分工越來越細化，每個企業一般都只能將自己定位在生產鏈的某個環節上，在這個產業鏈擁有核心技術的企業往往只是極少數的，而對于處在這條鏈上的所有企業來說，要認識到客戶真正需要的并不完全是產品或技術本身，而更為關注的是所提供的解決方案是否適當有效。因此，企業擁有核心技術的知識產權無疑很重要，但從一定意義上講，更為重要的是如何能夠以最有效的方式利用和應用這種核心技術成為自己的先進適用技術。

當一個企業沒能擁有核心技術，或者很難在核心技術上有效實施自主知識產權創新的情況下，其戰略模式的定位應當是適應性創新，要爭取在核心技術的下游或者產業鏈中的非核心技術領域實施創新。還要特別注意以市場為導向，大力進行非核心技術的創新，包括產品的規格、品種、功能、款式等個性化設計及新品的開發創新。

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【關鍵詞】 產業技術創新戰略聯盟 利益分配 博弈

一、引言

隨著科技進步的加快和全球競爭的加劇，技術創新活動呈現出規模大、社會協作等復雜巨系統特性，技術創新成本也越來越高，單個企業的有限資源很難滿足重大技術創新活動的需求。合作創新愈發成為企業技術創新的重要模式，企業迫切需要尋求有資源互補優勢的合作伙伴，組成技術創新戰略聯盟，以保持競爭優勢。隨著全球化競爭越來越激烈以及對研發重視帶來的挑戰，具有較高知識的科研院所在解決技術難題方面發揮了重大作用，高校、科研院所便成為企業合作伙伴的很好備選對象，產學研合作便成為知識轉化為經濟效益的有效途徑。發達國家的企業作為技術創新的主體，不僅從事產業化開發、應用研究，甚至還開展基礎研究，而我國由于長期以來體制機制方面的問題，造成我國科研人員過多地集中在高校及科研院所，企業中的創新力量不足，產學研合作在我國顯得尤為重要。產學研合作的斷點，嚴重制約著我國科技經濟的發展。

改革開放以來，加快以知識創新和技術創新為基礎的國家創新體系建設逐步引起政府、企業和學術界的高度關注。為使高校、科研院所和企業之間建立產學研合作運行機制，我國于1992年實施產學研聯合開發工程，并取得了一系列重要成果，在推動企業成為主體，加快企業自主創新能力方面發揮了積極的作用。但在企業與高校、科研院所的產學研合作中仍存著一些亟待解決的突出問題，如產學研合作多以短平快的項目合作為主，缺乏戰略層面的深層次合作，無法適應產業共性關鍵技術研發的需要；產學研合作形式松散，創新資源分散重復，企業特別是中小企業缺乏技術創新的有效支撐服務等。因此，為進一步引導和明確企業的科技創新主體地位，2005年我國就開始實施國家技術創新引導工程。而后，國家于2007年提出企業為主體、市場為導向和利益為紐帶的新型技術創新組織形態――產業技術創新戰略聯盟，并陸續制定一系列政策文件，推動了各地建設產業技術創新戰略聯盟的步伐。截至2014年初，國家已認定產業技術創新戰略聯盟試點150家，僅云南省就有37家，這37家產業技術創新戰略聯盟試點遍布在所有戰略性新興產業領域。到2014年初，云南省集聚了400多家企業、高校及科研院所、科技服務中介機構等，實現經濟效益過100億元，突破了一批行業關鍵共性技術，形成了一批專利等知識產權。但產業技術創新戰略聯盟在實施和發展過程中還面臨著一系列問題，聯盟成員之間較多的關注如何博弈采取何種利益分配方式直接影響了產業技術創新戰略聯盟的穩定運行。為此，本文以云南省產業技術創新戰略聯盟作為調研對象，利用博弈論考察產業技術創新戰略聯盟盟員利益分配的主要影響因素。

二、產業技術創新戰略聯盟特性及利益構成

1、產業技術創新戰略聯盟的特性分析

目前管理學界和企業界對產業技術創新戰略聯盟的界定仍有爭議，學者們對其定義的解讀也大有不同。本文采用國家科技部、財政部等六部門對產業技術創新戰略聯盟的定義：產業技術創新戰略聯盟定位于產業技術創新，是由企業、大學、科研機構或其他組織機構，以企業的發展需求和各方的共同利益為基礎，以提升產業技術創新能力為目標，以具有法律約束力的契約為保障，形成的聯合開發、優勢互補、利益共享、風險共擔的技術創新合作組織。

根據上述對產業技術創新戰略聯盟概念的界定，可以看出這種獨特的產業內不同組織間合作關系具有以下性質和特征，如圖1所示。

（1）盟員性質多樣。產業技術創新戰略聯盟運行和發展是聯盟各方通過協同合作，使得知識這一稀缺資源得到優化配置，從而解決產業共性關鍵技術問題，促進產業鏈與技術鏈的有機結合。相對于客體，獨立性是產業技術創新戰略聯盟主體應具備的基本條件。所謂獨立性是指聯盟主體能決策是否實施聯盟活動，是否有能力進行聯盟活動，是否有能力承擔聯盟帶來的風險與收益。基于上述認識，本文認為在產業技術創新戰略聯盟中的主體應是參與聯盟的不同性質的各方，包括企業、高校與科研院所、政府、中介服務機構等，其屬于多元創新組織之間以知識或技術為紐帶的外部合作關系。

（2）謀求長效機制。從組織形態上看，產業技術創新戰略聯盟是以企業為主體，以創造專利、技術標準等知識產權為戰略目標，以盟員資源優勢互補和協同創新為途徑，形成的長效機制合作共同體。長效機制是產業技術創新戰略聯盟的應有之義，也就是說，聯盟就是要克服以具體項目為紐帶的產學研合作的短期行為，而使合作能長期、有效和持續地進行。將各產業創新組織聯系起來的根本要素是技術研發方向和技術產出目標，這也就是意味著聯盟是一種相對穩定的、長期的合作關系，而不是一種形式上的或意向性的合作關系，也不是基于某個科研項目而建立起來的臨時性的短期的合作關系。

（3）盟員競合關系。產業技術創新戰略聯盟多為自發的、非強制的，聯盟成員各方仍舊保持著原有企業的經營獨立性。由于產業技術創新戰略聯盟是由相互獨立、擁有各自戰略取向和利益目標的經濟主體聯合組成，這一內在屬性，決定了戰略聯盟在產業技術創新合作過程中，聯盟成員將處于競爭和合作的氛圍。競合是一種將競爭和合作合二為一的過程和現象，具有二元性。廣義上講，競合是指相同的競爭對手在此時間合作而在彼時間競爭。產業技術創新戰略聯盟不管是針對競爭對手還是上下游的合作伙伴，都同時存在著競爭和合作的關系。

（4）創新目標明確。除技術開發活動外，技術創新為產業技術創新戰略聯盟的核心活動。現代技術創新理論將技術創新理解為“包含技術、管理等方方面面創新的有機結合的經濟活動過程”。技術的商業化和價值實現對技術創新活動具有同樣重要的意義。另外，產業技術創新戰略聯盟是企業、高校及科研院所等合作主體之間以產業技術為紐帶形成的協同合作關系，聯盟目標通常具有戰略性，主要通過盟員之間技術創新合作，解決所處產業領域的共性關鍵技術問題，實現產業鏈與技術鏈的有機結合，最終通過聯盟內容風險共擔機制、利益共享機制等完善，確保聯盟各類成員實現共贏的戰略目標。

（5）沖突不可避免。產業技術創新戰略聯盟目標在于通過協同合作，使不同性質盟員的獲得持續性的利益共享。因此，可以將產業技術創新戰略聯盟建立的積極動因歸納為追求利益共享、技術創新以及產業發展，即聯盟成員一方面通過整合聯盟內部相關單位互補性資源創造聯盟價值；另一方面，通過協同創新，實現核心競爭力提升、技術創新以及提高資源共享水平，從而有效提升所在產業的可持續發展。但由于每個聯盟成員都具有獨立性，他們會在追求自身利益和目標的過程中，不斷因利益和目標差異產生一系列沖突。首先，聯盟成員難以就一系列產業共性關鍵問題形成統一意見，建立共同的產業技術創新戰略目標，其次，上述共同目標可能與某些盟員自身的戰略目標存在沖突分歧。再次，利益會使聯盟成員之間產生的沖突，當聯盟成員認為自身收益低于貢獻時，聯盟成員將會尋求新的利益平衡而導致沖突的發生。

（6）具有聯盟子塊。針對特定產業技術創新問題，并非所有聯盟成員全部參與。具體表現在更為廣泛的聯盟內部合作網中相比于其他企業合作更為緊密的企業群，即聯盟內部會根據成員特點和任務不同，聯盟成員動態組合，形成若干聯盟塊。長期來看，聯盟塊的數量和內容也是動態變化的，就聯盟內部而言，隨著某一單項目的結束，相對應的聯盟塊就面臨解散或重組。聯盟內部知識共享程度越深，成員之間的能力越相似，這就意味著企業之間的合作可能會破壞聯盟相關企業能力的不可模仿性和不可替代性。Gultali（1998）指出聯盟成立之初的社會關系網絡不僅影響新關系的創立，而且影響聯盟的設計、進化和最終的成功。雖然實證研究尚未完全證實上述論斷，但是大多數研究仍在爭論成員之間存在初始關系是否比不存在初始關系更能增強彼此之間的信任度。因此，有了前期更為緊密的合作關系，面對下一個任務，原聯盟塊的成員更容易再次結為新的聯盟塊。

2、產業技術創新戰略聯盟利益構成主要內容

利益主體即利益擁有者，不僅包含處于一定的組織的個人，也包含某個群體或者組織的整體。不同的利益主體在產業技術創新戰略聯盟中發揮著各自不同的作用。產業技術創新戰略聯盟的利益主體包括企業、高校及科研院所等。

利益客體由人的需要所指的對象構成，產業技術創新戰略聯盟利益主體所需求的對象構成了產業技術創新戰略聯盟的利益客體。聯盟的利益客體包括直接利益和間接利益。相較于其他的戰略聯盟，產業技術創新戰略聯盟的整體績效更多的體現在技術、知識合作的有效性方面，其創新成果更多地表現為產業共性關鍵技術的創新成果，包括專利、知識產權、重點新產品、技術標準、聯合等，而間接利益則表現為地區科技創新能力的提升。直接利益中的專利等創新成果將在產業化后通過產業的經濟利潤得到反映，也就是說產業技術創新戰略聯盟的利益分配在產業鏈的最后階段將以企業利潤的形式得到體現。

產業技術創新戰略聯盟的利益具有復雜性和動態性。一是產業技術創新戰略聯盟的利益構成相對復雜，既有有形利益也包括無形利益。對于專利等知識產權的歸屬以及后期評估，不管是形式上還是方法上都超出一般的實物和資金的衡量范圍。二是產業技術創新戰略聯盟處于動態變化的環境中，聯盟的預期收益與實際收益可能會存在較大的差異，致使事先規定的利益分配內容不再適用。此外，產業技術創新戰略聯盟的利益客體具有一定的時效性。盟員協同創新成果在一個相當長的時間內是以專利等無形資產的形式存在的，其要經過產業化和商業化之后，才有可能轉化為經濟利潤。

產業技術創新戰略聯盟利益主體的協同創新活動產生了利益客體，盟員對產業技術創新戰略聯盟的運行管理將利益主體與利益客體有機的整合在一起，協調聯盟內部各種復雜的利益關系，在實現聯盟利益在成員之間的共贏和利益最大化的同時，提升區域科技創新能力等以實現間接利益。

三、不同聯盟運行模式下的利益分配方式選擇

產業技術創新戰略聯盟試點根據核心成員（一般為聯盟發起單位，即盟主）屬性不同以及聯盟成員在產業技術創新中所發揮的作用不同，可以劃分為企業主導型、高校/科研院所主導型以及政府推動型等。云南省產業技術創新戰略聯盟試點中，企業主導型有20家，占全省聯盟試點總數的54%；高校主導型有5家，占全省聯盟試點總數的13%；科研院所主導型有11家，占全省聯盟試點總數的30%；行業協會主導型有1家，占全省聯盟試點總數的3%。

產業技術創新戰略聯盟的利益主體間的利益分配方式與開展技術創新的模式密切相關。產業技術創新戰略聯盟運行過程中，企業與高校、科研院所等組織基于利益共享、風險共擔等原則會開展深層次的技術協同創新活動。高校及科研院所將專利等創新成果轉移到企業進行產業化生產，同時還會與企業繼續協同合作，推動相關技術成果的產業化進程。因此，產業技術創新戰略聯盟中，高校及科研院所的利益分配方式會涉及到一次性固定支付、產出提成支付以及混合支付等三種形式。

1、一次性固定支付

一次性固定支付方式是指，高校及科研院所事先取得了某種產業技術創新成果，企業通過技術轉移、技術交易的形式通過市場價格一次性購買此階段性創新成果的使用權及收益。一次性支付的價格可以通過第三方無形資產評估確認或者買賣雙方協商確定。此種利益分配形式下，高校及科研院所屬于技術鏈的前端，而企業購買創新成果之后自行開展中試及產業化開發取得的經濟效益，高校及科研院所不再參與分配。

此種分配方式是技術創新成果具有市場價值，且企業產業化轉化能力強的產業技術創新戰略聯盟的最佳選擇方式。云南省產業技術創新戰略聯盟實踐中，企業主導型產業技術創新戰略聯盟更多選擇的一次性固定支付的利益分配方式。

2、產出提成支付方式

產出提成支付方式是指，產業技術創新戰略聯盟各盟員開展合作開發，按照事先協商的分配比例從聯盟收益中提取分成。理論上，產出提取分成的方式包括按產品產量、銷售額及利潤三種方式進行。由于產品產量無法準確反映產業技術創新戰略聯盟的整體經濟效益，因此實踐中很難采用。利潤支付是盟員比較趨同的產出提成方式，但由于信息不對稱等因素的影響，使利潤的具體核算產生爭議，進而會引發盟員之間的沖突，不利于聯盟的穩定運行。相比于前兩種提成方式，銷售額提取有其顯著優勢。主要表現在：一是便于衡量。產業技術創新戰略聯盟中企業的產品銷售額能直觀反映企業的經濟效益，且核算方便。二是計算簡單。創新成果在企業實現產業化后，市場銷售的產品額按照事先協商的一定比例進行支付，能很好的體現風險共擔、利益共享的原則，有利于增強盟員之間的相互信任。產出提成支付可以有效規避一次性固定支付使高校及科研院所無法持續得到成果收益的弊端，對于增加企業、高校及科研院所的合作緊密度有一定的推動作用。

此種利益分配方式適用于產方與學研方均具有較高的創新能力且資源互補性強的高校及科研院所主導型的產業技術創新戰略聯盟類型。

3、混合支付

產出提成支付也有其不足之處，無法保障高校及科研院所前期成果積累的成本支出，若成果產業化階段未能取得預期效益，勢必降低學研方協同創新的積極性。混合支付方式能很好的將產業技術創新戰略聯盟中的產方與學研方聯系到一起，既能緩解企業資金壓力，又能及時回收學研方資金投入，具有較強的實用性。因此，產業技術創新戰略聯盟實踐中，接受技術轉移的企業，第一階段可按照成果評估結果支付高校及科研院所一筆固定資金，用于補償前期投入，第二階段，雙方協同合作，按照事先協商的提取比例根據成果產業化效益進行支付。混合支付方式對于合作開發創新模式中，高校及科研院所創新能力強，企業創新能力較弱的產業技術創新戰略聯盟具有適用性。

四、產業技術創新戰略聯盟利益分配的博弈分析

為客觀掌握產業技術創新戰略聯盟利益分配情況，筆者以云南省產業技術創新戰略聯盟為調研對象，共發放問卷62份，回收有效問卷48份，回收率77.42%。調查數據表明，產業技術創新戰略聯盟較多采用一次性固定支付和提成支付兩種分配方式。

如圖3所示，產業技術創新戰略聯盟的產方選擇一次性固定支付的比例為36.36%，比學研方11.54%高出24.82%；對提成支付方式的選擇則正好相反，學研方選擇此類分配方式的比例為31.82%，比產方9.09%高出22個百分點；混合支付方式的選擇中，云南省產業技術創新戰略聯盟產方和學研方的選擇比例相差不大，分別為18.18%和13.64%。調研數據表明，企業、高校及科研院所等不同性質的盟員在面對聯盟利益分配時，企業更傾向于直接購買高校及科研院所的既有成果產出，而避免高校及科研院所分享其未來產業化的收益。對高校及科研院所來講，更傾向于選擇提成支付的方式，更多的獲得未來預期收益。相對于前兩種利益分配方式，混合支付方式在云南省產業技術創新戰略聯盟實踐中選取的比例居中。上述分析，也從另一方面體現出產業技術創新戰略聯盟組建及運行過程中，盟員之間利益訴求和解決方式的矛盾。盟員之間如何博弈采取何種利益分配方式直接影響產業技術創新戰略聯盟穩定運行。因此，下面本文著重對產業技術創新戰略聯盟采取較多的固定支付和提成支付模式進行利益分配博弈分析。

1、固定支付模式下的利益分配博弈

在一次性固定支付模式下，盡管學研方獲得收益與其承擔的任務和風險相關，但是收益的額度與產業技術創新戰略聯盟的最終收益完全脫節。也就是說不管技術和產品的未來市場收益如何，都與學研方無關。一次性固定支付的學研方通常以高于第三方評估結果出價。故假設該技術或產品的第三方估價為p，學研方根據市場前景出價p+x，產方出價為p+y，且x>y>0。學研方和產方的貼現因子分別為？啄1和？啄2，一次性固定支付方案共同協商。此問題可以轉化為產方和學研方共同分一份價值為（x-y）的物品，由學研方出價，產方還價。根據討價還價模型可以得出，經過產方和學研方的多輪協商之后，最終的一次性固定支付的納什均衡解為v=（1-？啄2）/（1-？啄1？啄2）。

可知v1=（1-？啄2）/（1-？啄1？啄2）（x-y），表示產方提議分給學研方的份額。

將上述納什均衡解代入原方案中，可以得到產方和學研方協商的最終結果：（1-？啄2）/（1-？啄1？啄2）（x-y）+p+y。

一次性固定支付的協商過程較為簡單，利益分配的影響要素對支付結果的影響較小。由上式可以看出，貼現因子是產業技術創新戰略聯盟盟員對投入和風險等要素綜合考慮的結果，但需要注意該利益分配的具體結果過于依賴于對技術和產品的評估結果。由于對技術和產品的未來效益存在極大的不確定性，因此如果預期的結果未能實現，產方的實際收益可能低于初始成本，這就損害了產方的利益，打擊了其繼續合作的積極性，不利于產業技術創新戰略聯盟的共贏，甚至導致聯盟解散。

2、提成支付模式下的利益分配博弈

提成支付模式的關鍵在于產業技術創新戰略成員在衡量貢獻大小的基礎上確定提成比例。如前文所述，此模式側重于學研方從產品和技術的未來收益中提取一定比例，鑒于生產和產業化階段，產方以其生產上的優勢成為主導者，相比于研發階段，學研方的作用已弱化，因此，根據委托理論，產業化階段信息劣勢方為委托方，信息優勢方為方，提出如下假設。

假設產業化階段學研方為委托方，且由委托方決定利益提成比例，用于激勵方產方的最優行動的達成；產方和學研方對生產和產業化階段的貢獻分別為？姿和？茲，令 ？姿>0。產方的資金、市場等投入為a，學研方的知識、人才等投入為b，投入成本為投入的二次函數，E（a）=a2/2，E（b）=

b2/2，表示隨著投入的增加，產方和學研方的成本也逐漸遞增；產業化階段對創新成果的增加值為V=a？姿b？茲，表示創新成果轉化的增加值取決于產方和學研方投入以及貢獻程度；產方和學研方事前協商的提成比例為s和1-s。

本文僅分析產方和學研方進行非合作博弈的情況，考慮兩階段博弈，第一步由學研方決定利益提成的比例s，第二步學研方和產方根據這個利益提成比例決定自己的投入水平a和b。采用逆向歸納法求解均衡解。

考慮博弈的第二階段，由于利益提成比例s已經確定，因此產方和學研方選擇投入a和b以實現自身利益最大化。

考慮博弈的第一階段，在該階段雙方的投入水平已經確定，學研方選擇s以實現自身利益最大化，q2=（1-s）V-E（b？鄢）=（1-s）a？鄢？姿b？鄢？茲-b？鄢2/2，即有：？墜q2/？墜s=0，可解得產方利益最大化的利益提成比例為s？鄢=？姿/2，相應的學研方得到的利益提成比例為1-？姿/2。

可以看出，在產品和技術的產業化階段，實現成果的市場轉化是產方和學研方的根本任務，但最終成功否與取決于產方的貢獻程度，學研方為次要因素。在具體的利益分配中，產方得到的利益提成比例與其投入的貢獻程度成正比，而學研方得到的利益提成比例與產方的貢獻程度成反比。

五、結論

實踐證明，產業技術創新戰略聯盟對增強企業技術創新主體地位，突破產業共性關鍵技術，實現科技資源有效分工與協作方面發揮了重要作用。但我們不應忽視產業技術創新戰略聯盟盟員之間的利益分配對聯盟穩定運行的影響。本文通過調研及博弈分析發現，聯盟成員的利益分配方式與開展技術創新的模式密切相關，固定支付模式下利益分配的具體結果依賴于對技術和產品的價值評估，而提成支付模式下的利益分配結果與各盟員的投入貢獻大小相關。

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篇5

【關鍵詞】 產業技術創新戰略聯盟 分類 指標體系

一、引言

2008年1月30日，我國科技部、財政部、教育部等六部門聯合了《關于推動產業技術創新戰略聯盟構建的指導意見》，其中將產業技術創新戰略聯盟（以下簡稱聯盟）定義為其是由企業、大學、科研機構或其他機構，以企業的發展需求和各方的共同利益為基礎，以提升產業技術創新能力為目標，以具有法律約束力的契約為保障，形成的聯合開發、優勢互補、利益共享、風險共擔的技術創新合作組織。各級政府積極貫徹和實施該指導意見，大力支持產業技術創新戰略聯盟的建立，推動地方自主創新能力的提高，但是產業技術創新戰略聯盟在發展過程中暴露出許多問題。而如何盡早發現問題，在問題“潛伏期”解決它呢？只有及時、客觀地反饋聯盟的運行績效，各方參與者才能及時做出相應的調整，政府知道政策的實施效果并調整相應政策，聯盟參與者也可及時發現、解決聯盟運行過程中的問題，做出相應的改進和調整，更好地促進聯盟發展。將產業技術創新戰略聯盟績效評價結果作為一種反饋，傳遞給各參與者，同時，這里假設信息真實、傳遞通暢。聯盟的運行如圖1所示。

二、產業技術創新戰略聯盟績效評價指標體系構建原則

1、建立評價指標體系的思路

（1）構建產業技術創新戰略聯盟績效評價的一般指標。產業技術創新戰略聯盟的績效評價要考慮對經濟效益和社會效益的評價，這些指標適用所有的聯盟績效衡量，可作為基本指標。當我們不了解聯盟的特殊性時，能通過這些指標簡單地判斷或了解聯盟的基本情況。

（2）構建產業技術創新戰略聯盟績效評價的特殊指標。由于聯盟成員的性質、特征、所涉及的領域以及所在地等不同，聯盟之間呈現出差異，績效評價應考慮聯盟自身的特殊性。目前，國內沒有對產業技術創新戰略聯盟進行分類評價，沒有構建相應的指標體系。

聯盟成員企業之間可能存在一些關系，根據市場上產品或服務，可歸納出上下游關系、同行業關系與分散無關系。據此，聯盟可分同行業產業技術創新戰略聯盟、上下游產業技術創新戰略聯盟、混合型產業技術創新戰略聯盟與分散型產業技術創新戰略聯盟。前兩種聯盟的成員構成關系明確，混合型的聯盟存在同行業與上下游兩種關系，而分散型聯盟是指成員之間沒有明顯的同行業和上下游的關系，如果其中一方提供資金，而另一方則需具備技術或技術創新的能力，這樣才能使雙方共同獲利。同行業聯盟更多注重行業影響，上下游聯盟更關注對產業鏈的影響、交易成本降低的程度以及協調效率。混合型兼有前兩者的特征，而對分散型聯盟更多考核成員個體的投資回報。

（3）考慮信息的可靠程度。評價指標所需信息的真實性主要取決于成員企業的信譽度，考察成員企業誠實守信的綜合表現有利于加強評價體系的準確性。

2、評價指標構建原則

（1）整體性原則。將聯盟作為一個整體來衡量，不僅要考慮成員個體的績效，而且還要考慮聯盟這一整體的未來發展，應多角度全面地評價聯盟的績效。

（2）重要性原則。影響聯盟績效的因素有很多，但由于人力、物力、財力和時間的有限，不能對所有影響因素進行一一衡量，對于次要的因素，要進行斟酌取舍。構建指標體系時，要突出重點，具有層次性，盡量能為不同的考核者提供所需的指標，有效地反映聯盟運行的情況。

（3）相關性原則。一是評價體系中的指標與聯盟相關，不可隨意選擇指標；二是指標之間具有相關性，影響聯盟績效的因素之間往往也是相互影響的，比如成員的誠信度的高低會影響到聯盟的穩定性，聯盟的穩定性又會影響經濟效益以及未來的發展。

（4）可操作性原則。聯盟運行的成果有些是可以直接衡量的，而有些則不能或不容易計算出準確的數值，只能描述狀況。首先構建出所需指標，對指標的單位進行無量綱化處理，對描述性的指標進行說明解釋，采用賦權重綜合評價的方法，盡量構建量化指標，便于計算分析。

三、產業技術創新戰略聯盟評價指標分析

根據以上思路和原則，本文選用以下指標。一是一般性指標（又稱基本指標），包括聯盟經濟收益指標、社會效益指標、創新能力指標、信息資源共享指標、制度建設指標，主要反映聯盟的效益、創新能力、成員協作能力以及穩定性情況，不僅要考慮外部指標衡量，也要考慮對聯盟內部的衡量。這些指標是每一個聯盟都必須進行考核的，其評價結果能夠反映出聯盟的基本情況。二是分類指標，在基本指標的基礎上，再選用一部分指標考核聯盟的績效。基于聯盟的類型，采用不同的指標進一步分析聯盟對某一領域的影響。比如對于同行業聯盟，各參與方還要關注聯盟對整個行業的影響，整體把握行業的發展勢態，以及市場的拓展程度、市場集中程度等。三是信息可靠程度指標，主要考慮到提供的信息的真實可靠性，增加計算結果的準確性，通過對成員企業的信譽度、成員之間信任度誠信度的衡量，反映信息可靠程度。

聯盟績效評價公式：

綜合評價=權重？鄢基本評價結果+權重？鄢分類評價結果+權重？鄢信息可靠程度

其中，權重采用德爾菲法調查統計得到。對于分類評價的二級權重做出以下說明：能單獨判斷是同行業、上下游或分散型聯盟的，其權重為100%；如果是混合型聯盟的，則根據成員屬于以上三類的數量占聯盟總成員數的比重分別給同行業、上下游或分散型賦權。

四、績效評價方法

一般而言，分層級指標需要確定各權重，本文采用德爾菲法確定權重，參與評價的小組由10位專家組成，他們分別從不同的著眼點進行評價，給出權重。在二級指標中，定量與定性指標并存，定量指標通過數據收集確定數值，定性指標則需要通過調查問卷收集評價值，而且定性指標具有復雜性和模糊性，綜合以上特點，本文采用模糊綜合評價法。

1、模糊綜合評價法

由此可以看出“優秀”的值為0.527，是最大的，該聯盟的績效評價結果仍為優秀，但是判斷其“優秀”的概率更大，不同類型聯盟之間比較，更能反映聯盟績效好壞。若計算結果比0.442小，可以分析其是否存在行業發展不足、行業影響力小等問題，同類型之間的比較，即使最后綜合結果都是優秀或者數值一樣，也可以發現自身哪部分不足，更利于聯盟的發展。

五、結語

政策指導下，一個個產業技術創新戰略聯盟建立，數量、規模上都在不斷擴大，聯盟的正常運行、發展更值得關注。進行產業技術創新戰略聯盟績效評價，可以將聯盟的運行情況及時反饋給各參與方，有利于聯盟健康運行與發展。評價時既要抓住聯盟之間的共性，又要考慮聯盟之間存在的差異性，不同的聯盟適用的評價指標有所不同。構建指標體系不僅要考慮成員企業所關心的經濟收益，而且要考慮政府重視的社會效應，既要考察聯盟帶來的外部影響，也要考核內部的影響結果，強調聯盟穩定長遠的發展，重視企業的信譽，提倡誠信度高的企業加盟。

聯盟的評價是多角度、多層面的，本文雖然從不同層面分類衡量，但是指標體系構建仍存在不足之處。首先，聯盟的分類還需要進一步研究分析，分類指標需要完善。其次，聯盟評價應是動態的，本文中指標體系考察靜態指標比較多。最后，績效評價應注意聯盟發展的階段性，綜合考評的標準有待完善。

【參考文獻】

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[8] 潘東華、孫晨：產業技術創新戰略聯盟創新績效評價[J].科研管理，2013（34）.

篇6

柑桔產業是重慶市重點支持發展的一個農業支柱產業，近年發展勢頭良好。為充分發揮柑桔相關企業的技術創新主體作用，加強產學研合作，加快推進重慶市柑桔產業技術創新及技術產業化，推進柑橘產業的現代化。近日，重慶市科委、市發展改革委、市農委等七部門聯合成立重慶市柑桔產業技術創新戰略聯盟，重慶三峽建設集團有限公司等13家企業、中國農業科學院柑桔研究所等6家科研單位、重慶市農業技術推廣總站等4家農技推廣部門為聯盟成員單位。

海南省10舉措做強500家農民合作社

海南省農業廳與海南省農村信用社聯合社決定，通過“開展授信支持、加強信用體系建設、支持品牌創建、暢通融資渠道、實施金融便農工程、加強技術指導服務、專人跟蹤服務、推進開辦農業保險、優化發展環境、加強人才培養”10大措施，在全省范圍內擇優培育扶持500家農民合作社示范社，力爭使之率先成為引領全省50%以上的農民參與國內外市場競爭的現代農業經營組織。

今年中央財政農業保險保費補貼范圍擴大

財政部近日消息，2013年中央財政奶牛保險保費補貼區域增加海南、大連，育肥豬保險保費補貼區域增加福建、河南、廣東、廣西、新疆、大連，新疆生產建設兵團，中央直屬墾區；中央財政森林保險保費補貼區域增加山西、內蒙古、吉林、甘肅、青海、大連、寧波、青島，大興安嶺林業集團公司。

民政部要求加快農村養老服務設施建設

近日，民政部在內蒙古烏蘭察布市召開的全國社會養老服務體系建設工作會議上提出，爭取到2015年，全面實現“十二五”社會養老服務體系建設專項規劃確定的社區日間照料網絡覆蓋50%以上農村社區的目標。

中國特色農產品博覽會將在文登舉辦

2013中國特色農產品博覽會暨首屆威海（文登）農產品展銷會將于9月6—8日在山東省文登市國際會展中心舉辦。本屆博覽會是由全國供銷合作總社第三次組織8家主管的全國性農產品行業協會聯手舉辦的，將充分發揮全國性行業平臺的規模優勢，搭建特色農產品貿易合作、經濟信息與技術交流的全國性平臺，集中展示我國特色農業發展成果，提高特色農產品流通效率。

四川9億元資金落實土地承包確權頒證

近日，四川省農業工作座談會在成都召開，全省21個市（州）農業局負責人齊聚一堂，圍繞“創新農業生產經營體制機制、大力培育新型農業經營主體”主題，交流探討了各地經驗做法，提出意見建議，為下一步農業改革工作提供了有益借鑒。從會上獲悉，今年四川省除成都市范圍外的55個（區、市）縣，省級財政將落實9個億資金全面開展農村土地承包經營權確權登記頒證工作。

全國重點鎮將增補調整

近日從國家住房和城鄉建設部了解到，為適應新型城鎮化發展要求，進一步實施有重點地發展小城鎮的戰略，住房城鄉建設部、財政部等部門日前聯合印發關于開展全國重點鎮增補調整工作的通知，決定對2004年公布的全國重點鎮進行增補調整。

據介紹，此次增補調整的目標是各縣（市）至少有1個重點發展鎮列為全國重點鎮，并使全國重點鎮成為今后各地各有關部門扶持小城鎮發展的優先支持對象。全國重點鎮增補調整名單計劃于2014年4月前公布。

農業部認定首批國家級種子生產基地

農業部近日發出通知，首批認定31個市縣為國家級雜交水稻種子生產基地，26個市縣為國家級雜交玉米種子生產基地。國家將加快提升基地規模化、機械化、標準化、集約化水平，為打造現代化種子生產基地，保障農業生產用種安全發揮更大作用。

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關鍵詞：價值工程；技術創新；價值評價

中圖分類號：F273.1 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）14-0005-02

1 價值工程及企業技術創新戰略概述

1.1 價值工程的核心內容

價值工程是一種思維方式和一種管理方法，旨在通過分析其功能和成本，提高研究對象的價值和持續的創新技術。

價值工程是研究對象的功能和成本的比例，該研究起源于美國，已經被廣泛應用并取得了顯著的經濟效益。現在是非常成熟的、有效的和現代的管理技術，已在原材料采購、產品設計、試制、生產管理、財務管理等方面廣泛運用。

1.2 企業技術創新戰略的基本類型

技術創新戰略是從企業戰略理論和技術創新理論交叉產生的一個概念。技術創新戰略是對企業技術創新活動的總體規劃，關系到企業的能力，以實現長期穩定的企業的生存與發展。

企業的技術戰略包括技術創新的方法的選擇、時間的安排和資源投入量等內容。研究人員提出了技術創新戰略的數量分類。按照時間和程度的創新，Freeman （1982）把創新戰略劃分為進攻策略、防守策略、模仿型戰略、傳統的戰略和機遇期的戰略。Gemunden&Heydebneck（1995）把技術創新戰略劃分為領導戰略，成本領先戰略，集中發展消費戰略，專業的策略和自由放任的策略。在本文中，技術創新戰略分為三種類型，即領導模式、跟隨模式和模擬模式。

領導模式的創新戰略，旨在創造性地開發新產品，通過技術創新，并在一段時期內獲得更大的市場份額和更高的壟斷利潤，市場保持領先。

跟隨模式的創新戰略，是在跟隨行業的龍頭企業，選擇，改善和提高他們的新產品和新技術，使更多的努力來降低制造成本和市場發展。

模擬模式的創新策略從未開展研究，主要購買專利技術和模仿。

1.3 價值工程在企業技術創新戰略的應用

價值工程可以幫助我們明確企業的技術創新的目標和功能，并結合一系列相關的業務活動，使功能系統形成一個鏈條，從而提高技術創新能力。

作為一個實際的管理技術，價值工程已經可以用于任何需要考慮成本和功能的產品、系統設計和建設過程中。企業選擇技術創新戰略也可以理解為選擇合適的創新過程，可以以不同的功能和壽命周期成本來進行分析，進行創新戰略的價值評估，從而為企業選擇戰略提供參考。

2 企業技術創新的功能分析

2.1 企業技術創新的作用

從宏觀的角度來看，作為一種社會活動，技術創新的作用是社會制度下的定義，并且必須與社會運行和協調發展。以是否滿足規定需求來進行區分，可以將技術創新的功能分為正功能和負功能。

技術創新的積極作用在政治領域涉及提高國家綜合國力，促進經濟領域的產業結構調整，在文化領域繁榮社會文化和在社會生活領域改善生活質量。

技術創新的負面作用表現為導致技術異化，破壞自然環境，妨礙新知識的傳播與生產，導致應用和技術的內在價值以及外來文化和本土文化之間的沖突，導致勞動的異化，阻礙人的發展，導致社會沖突。

從微觀角度，一個由輸入和輸出構成的系統，任何數量或質量變化的輸入元素將改變輸出的組成。企業要適應市場需求的變化，在不同的歷史時期都需要實現其戰略目標和最終獲得更高的利潤，而且他們必須通過技術創新來破壞生產函數存在的平衡和創造新的業務。技術創新將帶來企業管理新產品或新的方法，逐步引入到生產和經營活動的運行中，從而不斷創造新的生產函數，使企業發展到一個更高的水平。具體而言，技術創新包括滿足市場需求的功能，保持競爭力和效益最大化。

市場需求是技術創新的基本出發點，也是成功的配套措施。市場需求包括用價格、質量、產品和服務去滿足消費者有效需求，也包括企業生產和發展的需要。需求隨著經濟和社會的發展變化，當變化到一定程度上，將對產品的銷售和收入水平產生直接影響，同時，它也為企業提供了新的市場機遇的構想和思路，并引導企業開展技術創新活動。

競爭是商品經濟的基本范疇和基本經濟關系。隨著經濟全球化，市場競爭已成為一個正常的經濟生活。為了保持競爭力和不被淘汰，企業必須增強自身競爭實力。從短期效果看，改善經營管理，加強經濟核算，節約成本，降低成本是有效途徑。從長期的效應，技術創新是獲取高利潤的最有效的措施。

實現最大限度的利潤，一種方式是通過產品創新，工藝創新和管理創新，提高現有產品的市場份額，開發新產品和新技術的市場，提高利潤水平。另一種方法是通過節約成本增加利潤水平。企業可以實現更低的成本，在生產過程中應用新技術、新設備、新材料、新能源，例如新的管理方法，第一種方法是以減少材料消耗，或使用相同的功能，但價格更低的替代材料。這需要修改原來的產品設計和新材料的使用，毫無疑問，它必須依靠技術創新。第二種方法是減少直接勞動力工資的產品，即減少單件產品的工時。企業采用新的產品結構和工藝，高效的設備或其他措施，以減少處理時間，這仍然需要通過技術創新實現。因此，技術創新可以幫助提高生產過程的正常利潤水平。

2.2 功能分解和評價的重要性

企業技術創新的功能分析建立在技術創新活動的企業需求分析基礎之上。Freeman（1982）認為，有兩個同時技術創新成功的標志：第一，實現商業化的盈利能力；第二，建立或市場占有率，即增益或擴大市場份額。Mueser（1986）認為，技術創新的成功不僅要體現在盈利能力的創新，有許多創新不以營利為目的，如建立一個重要的早期立足市場、技術領先等。他主張要定義一個成功技術創新的包絡曲線。

因此，技術創新戰略的重點應該因不同的企業類型而不同。區分基本功能和輔助功能，應根據企業特點和戰略。創新的功能重要性評價應在用戶的位置進行評估，然后推導出每個函數的分數比例和總和分數，即功能評價系數。

2.3 功能的綜合評價

由于技術創新解決方案的功能不能直接累計，所以總結矩陣的方法可以用來評估技術創新戰略的功能。

首先，為每個對技術創新的分解功能找到合適的定量指標。

創新產出能力是技術創新的戰略計劃的最終效果的評價，并從根本上體現了效率和技術進步。新產品是技術創新最終產出的指標，如生產價值、生產利潤、新產品開發周期和產品的創新水平已成為重要的參數來從產出角度測試技術創新戰略。對不同的行業或企業數量指標反映了技術創新的差異，具有較強的實用性。

其次，評價每一個技術創新戰略計劃的各項功能，這是獲得的功能評價值。

第三，計算功能評價系數，作為計算衡量技術創新戰略規劃的一般功能的權數。

3 企業的技術創新的成本分析

創新的成本是企業支付技術創新的價格，包括現實的和潛在的成本費用。

3.1 顯性成本

創新的現實成本主要是指支出，企業支付的創新活動，如人力、物力和財力。這是一個主要的成本，通常用會計成本來衡量。企業的技術創新成本分析以技術創新項目（或產品）作為會計對象，和成本的階段，并按一定的規則將所有相關費用的核算對象，形成技術創新的成本。

價值工程需要從企業技術創新活動的不同階段進行全壽命周期成本分析：

在發展的階段，主要的費用包括研究費用、環境分析、戰略制定費用。

在概念發展階段，主要工作是提出了新的思路，構思新的程序，進行可行性調查與分析，因此這一階段的費用主要包括研究、討論、聘請專家等，并構成主要由勞動成本和管理成本。

在技術研究階段，主要的成本包括檢驗費、試驗費、鑒定費、設計費等。

在企業應用的階段，主要的成本包括預生產成本、產品升級維護成本（包括環境維護成本）、保護產品（專利保護等）、人員培訓、市場研究和營銷費用等。

3.2 隱性成本

隱性成本是指企業在創新過程中支付的潛在成本，這通常是不能夠準確的測量的部分。隱性成本可以分為信息成本、風險成本、決策和轉換成本、機會成本。

信息成本是企業支付價格的收集，處理和基于目的和要求創新的相關信息的傳輸。獲取和使用信息的及時有效性起著決定性的作用。不對稱信息和不完全信息會導致錯誤的決策，因此必須解決這個問題。與一般商品的成本相比，成本信息的特點如下：首先，信息反映了一部分的資金成本，這是一個典型的不可逆投資成本。其次，信息成本與規模無關。第三，生產資料成本高，傳輸成本相對較低。

創新風險成本是指支出導致風險的發生和風險管理成本。企業創新風險是由于不確定性的環境不確定性帶來的成本。因此，創新風險成本是額外的交易成本，由于內部和外部信息不對稱而產生的交易的不確定性而產生。

企業技術創新的機會成本是決策可能的損失，是指決定意味著要放棄次優方案不可能產生的收益。機會成本不是一個真正的成本支出，但在企業決策中，必須考慮機會成本。

此外，還必須考慮轉換成本，即從一個技術（產品或過程）轉換為另一種技術（產品或過程），如固定資產提前退休的機會成本損失，提前退出的無形資產，人員結構剩余成本，技術支持系統的失效成本，技術組織、管理系統效率損失的行為，思維模式的損壞或心理模型的損傷等帶來的成本。

不同的技術創新戰略，成本有相當程度的差異：領導模式的創新策略必須投入更多的知識產權保護的成本，更多的技術保密成本和費用來保持唯一性。跟隨創新戰略的模式必須花費更多的市場開發和推廣。在一般情況下，領導模式的創新策略比其他兩種策略花費更多。

4 企業技術創新戰略中的價值工程應用

4.1 在技術創新戰略不同階段價值工程的應用

在技術創新戰略決策階段，企業應選擇進入的領域和創新的對象。根據價值工程的基本原則，企業選擇的規則為：技術創新目標的優先選擇是潛在的，有效和易于實現。按照企業要求的總體戰略，企業可以用價值工程方法如經驗分析方法、ABC分類法等方法進行功能成本分析。通過詳細的分析，企業可以決定什么樣的技術創新戰略是具有競爭優勢的技術創新戰略。技術創新戰略的根本目的是為企業獲得競爭優勢。價值工程在技術創新的決策過程可以幫助更好的進行市場了解業務，促進技術創新的價值實現。

在技術創新戰略的實踐階段，主要是在過程控制中發揮價值工程的作用。通過功能分析，企業可以監測功能、減少不必要的資源浪費。功能分析包括功能的定義，功能分類和功能評價。通過對產品功能定義，企業明確對象和組件的功能，這是有利于功能分析的。通過功能整理，對象將利用系統功能圖，區分必要的和不必要的功能。利用功能評價可以確定成本目標的價值。通過功能評價可以計算應獲得的成本及功能，并與實際成本比較，企業可以知道哪些是不必要的投入時間和資源，如何降低技術創新開發成本。價值工程可以幫助消除無效和剩余的設計，克服質量過剩，尋求進一步降低成本、使資源更有效利用、以提高成功的概率的技術創新。

在技術創新戰略的結果應用階段，主要是經營費用、維修費用，即產品改造維修成本、使用成本。價值工程追求最低的生命周期成本，即生產和使用成本最低的成本。通過協調各部門的功能，不僅可以降低營銷費用和售后服務成本，而且還可以降低消費者的使用成本，使企業獲得長期、穩定的市場份額。

4.2 基于價值評估的企業技術創新戰略選擇

隨著技術對企業的影響逐漸增加，技術不是簡單的設計部門的活動，而且也包括整個研究活動的生產、銷售、服務、業務等。技術資源是企業資源的重要組成部分，是企業戰略形成的基礎。技術創新戰略是企業創新的實現，描述了其實現的方式和實現的程度。企業的技術創新戰略是一個過程的定位與選擇。

根據價值工程原理，技術創新策略方案的總體功能是F，總成本是C，那么價值系數V= F/C。創新戰略的選擇是價值的選擇。理想的技術創新戰略應該對F和C進行綜合分析，體現行業特點，體現關鍵技術水平、成本控制、產品生命周期、市場細分、產品技術特點等差異。計算方案的價值，在此基礎上進行技術創新的戰略選擇。

領導模式的創新策略的成本較高，但如果成功，將幫助企業開發新產品，開拓新的市場和采用新的生產方法，可以有效地提高競爭實力和競爭地位。因此，領導策略需要技術和金融能力的實現。

跟隨和模仿模式輸入較小，且風險相對較小。但企業必須面對被擊敗的可能性。企業不能主動采用新技術或創新。當產品不能滿足技術發展趨勢，或更換產品的不斷涌現，企業將處于劣勢。這些模式不是自己去突破，只是擴大原有的技術生命周期。這些企業不能從事自己的技術開發，有兩種方式進行技術創新：一是引進關鍵技術和自己開發的輔助支撐；二是企業與外部（主要是高校和科研單位）進行技術開發。

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篇8

關鍵詞：低碳經濟；煤電產業；技術創新；戰略措施

隨著我國社會的不斷進步，人們的各方面需求也不斷增加，因而我國對發展的需求越來越迫切，從建國以來，我國就進行著粗放型的發展方式，以大消耗來換取發展的高速度。在這一發展方式的刺激之下，我國的發展十分迅速，在短短幾十年內，超越了許多發達國家，成為世界第二大經濟強國，并達成了小康社會的初級目標，這一成就令世人矚目。但是，隨著這一發展方式的進行，資源短缺、環境污染、生態破壞、全球變暖等問題逐步暴露出來，嚴重制約著我國的全面建設。因此低碳經濟在這一時期被提出來，以求能緩解這一問題。煤電產業是我國重要的電力供應產業，對我國各項事業的發展影響重大，在這一個社會大發展的時期，煤電產業必須保證工作效率。但是煤電產業本就是以煤炭為原料產業，碳消耗和碳排放是其運行所不可避免的，因而，煤電產業的低碳化發展較為困難。筆者對我國的一些煤電產業做過大量的調查，并查閱了大量的資料，考察了國外先進煤電產業的發展與革新方式，認為在當代科技之下，是能夠完成產業低碳化處理的，本文筆者就針對這一情況發現了我國煤電低碳化探索中存在的問題，并提出了一些煤電產業低碳化發展的措施，希望能以技術創新推動我國煤電產業的低碳化改革，為我國煤電企業的發展提供幫助，為我國生態的保護提供幫助。

一、原料方面的低碳化處理

煤電，顧名思義，就是用煤發電的一種產業，因而煤炭是其發展的主要原料，因此碳消耗和碳排放在煤電企業中是不可避免的，據了解，我國煤電產業消耗的煤炭在我國煤炭總消耗量中占有很大比例，煤電產業有百分之九十以上的碳排放，時由其原料燃燒造成的，因此，要進行煤電的低碳化處理，首先要關注的就是原料問題，技術創新首先就要針對原料，做到原料的低碳化開采和低碳化利用，減少煤電產業的碳污染問題。針對這一情況，筆者在調查中發現各大煤電產業都做了一定的處理，但是對于改革來說，作用還是很小的，在此，筆者總結了我國煤電產業原料低碳化處理的一些相關措施，主要有以下幾個方面：

（一）煤炭的開采運輸

受粗放型經濟的影響，我國煤電企業的煤炭開采和煤炭運輸方式較為不合理，容易造成環境的污染和破壞，并造成大量的煤炭損耗，不利于低碳經濟的發展，更不利于煤電產業經濟的進步，因此，煤炭的開采和運輸技術，對我國煤電產業來說，意義重大，所以我們要加大這一方面技術的創新，為我國煤電企業低碳化的發展奠定基礎。首先，要開發更為科學的煤炭開采技術，使煤炭的開采能夠減少浪費，并在煤炭開采過程中，發展環境保護的技術，減少在開采時期就造成的碳污染。其次，要優化開采程序，優化流程，使新技術在低碳的情況下，又能保證效率，為新技術的開發和發展提供保障。最后，就是煤炭的運輸，由于低碳技術的開發和研究，要想保證煤電產業的經濟發展，就必須提高其他環節的效率，據了解，煤炭的交通運輸這一環節在煤電產業中沒有進行合理的規劃，其效率有很大的提升空間，例如，可以進行多渠道的運輸，根據不同的時間、不同的地點、不同的路況，選擇不同運輸方式，使其能滿足低碳發展情況下的需求。

（二）煤炭的低碳運用

煤炭的利用率是我國煤電產業所面臨的重要問題之一，關系到我國煤電產業的原料消耗，關系到其效益的提升，并且，煤炭的利用率也關系到煤電產業的碳消耗和碳排放，煤炭的利用率提高，同樣數量的煤炭，就能產出更多的電能，減少碳的消耗，更減少煤炭燃燒中的碳排放。因此，要發展低碳煤電產業，提高煤炭的利用率是非常關鍵的。對于這一情況，筆者做過一些研究，認為有很多方式可以試用。首先，在煤炭燃燒之前，可以進行煤炭的深加工，創新煤炭的深加工技術，將煤炭中燃燒率高的部分提取出來，使得煤炭的燃燒更有作用，這樣一來，還能提取出燃燒率較低的雜質另作他用，節約碳資源，減少碳排放和碳消耗。其次，可以加強煤炭燃燒發電設備的技術研究，通過新技術，使煤炭的發熱量更大，提高煤炭的利用率，達到減少碳排放的目的，必要的時候還可以更新設備，為煤炭利用率的提高提供更為切實的保障。最后，要開發廢氣創新技術，開發廢氣處理設備，煤電產業的碳排放，最大部分是由廢氣排出的，因此我們一定要做好廢氣的處理，減少排入到大氣中的廢氣量，減少碳污染。

二、電力方面的低碳化處理

煤電產業最主要的經濟方式就是電力的提供，因此，在電力上的技術改進，也能提高電力的利用效率，從而間接的減少碳消耗和碳排放。筆者對我國煤電部門的電力生產、電力輸送等技術做過一定的調查，發現在電力方向上，其技術還比較合理，并做過一些技術性的改進，但依然有著很大的發展空間，可以提高效率，減少碳排放。因此，在低碳化改革中，必須注重電力相關技術的開發和研究，創新這些技術，為我國煤電產業的低碳化改革助力。針對這一情況，筆者做了大量的研究和分析，總結出了以下幾點措施：

（一）開發太陽能發電技術

當前，我國煤電產業的發電方式較為單一，主要是煤炭發電為主，碳消耗和碳排放量十分多，至于遏制我國煤電產業的低碳化改革。而煤電產業主要分布在我國的北部和西部，有充足的太陽能資源，當前我國的太陽能發電技術也日漸成熟，因此，煤電產業可以開發加強此類技術的創新。首先，煤電產業可以在自己的產業范圍內建立一些小規模的太陽發電站，進行實驗，并在試驗中不斷摸索，爭取將其擴大。其次，太陽能發電站不要進行獨立供電，因為其相對煤電來說，制約條件較多，我們可以將其并入電網，使其和煤電供應同時工作，保證電網供電的穩定。

（二）創新電力運輸技術手段

電力的運輸方式在一定程度上也影響著電力的運用效率，對碳消耗和碳排放量的影響較大，因此，技術的創新，還要注意電力的運輸方面，以求通過技術的創新，推動我國煤電產業的低碳化改革。首先，開發新型的煤電輸出技術，調整輸出方式和輸出電壓，以求使電力的運輸更為流暢。其次，要開發電線材料，使電力在運輸中，減少損耗，提高電力的利用率，為煤電產業的低碳化改革助力。最后，當前我國已經進入到了信息技術時代，信息技術日漸成熟，而其應用也能大大提高工作和運行的效率。我國電力的使用越來越廣泛，電路的管理很不方便，因此，我們要創新管理技術，實現電路管理的信息化改革，提高管理的效率，提高電力的利用率，為我國煤電產業低碳化的改革提供幫助。

三、結語

粗放型的發展模式，使我國面臨的環境問題越來越多，嚴重制約著我國的全面進步，在這種情況下，低碳模式改革已經全面開展，但煤電企業的低碳化發展存在著一定的問題，本文筆者就針對這一情況，提出了煤電產業低碳化存在的一些問題以及解決措施，希望能為我國煤電產業的低碳化改革提供幫助。

參考文獻：

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信息科技的日益縱深發展以及全球經濟一體化的加劇，高科技競爭變得日趨激烈,現有企業和新興企業在這樣一個充滿競爭、技術密集的全球性市場上均面臨著前所未有的不確定性。企業僅僅關注“漸進性的改進是遠遠不夠的”，不連續性技術創新已經成為企業實現技術跨越和發展中國家追求經濟趕超的重要手段，但由于不連續性技術創新具有不確定性、高風險性、收益的非獨占性，加之不連續技術產品生命周期短、技術復雜程度與集成融合程度高，現實中的企業實施不連續性技術創新面臨著巨大的不確定性。為降低風險性與不確定性，企業需要進行有效的不連續性技術創新戰略決策。理論界對不連續性技術創新戰略實施的研究也給予了應有的關注，然而，這些研究大多集中于組織的單一個體視角而非網絡視角，即其基本假設于企業的原子模型結構而非網絡結構。事實上，企業與外部組織間的關系已從單一的二元關系發展成為多組織間的相互依存和相互關聯的網絡關系，與這種網絡關系高度相關的企業網絡能力對企業的資源基礎與優勢來源將產生重要影響。本文立足戰略管理理論的資源基礎觀引入企業網絡能力，以定性分析和規范分析的方法探究其對不連續性技術創新戰略決策的作用原理，以期為企業實施不連續性技術創新提供新的理論補充，并試圖為豐富傳統的資源基礎觀在技術創新領域的拓展應用提供新的視角。

二、企業網絡能力對不連續性技術新戰略決策作用分析

基于馬剛對企業網絡能力內涵的界定并結合不連續性技術創新戰略決策，本文認為，企業網絡能力是指企業為了提升、保持競爭優勢與其他行為主體建立戰略關系，獲取分享、整合內外部網絡資源，協調內外部關系,以及協同創新的能力，因此，企業網絡能力應包含以下六個方面：戰略關系構建能力，內外部協調能力，獲取、分享網絡資源能力，整合內外部資源能力，關系管理能力，協同創新能力。

1.企業網絡能力對技術掃描作用分析

不連續性技術創新戰略決策時機把握在很大程度上緣于企業通過技術掃描獲得的有關新技術信息。

企業社會資本存量決定了技術掃描的信息價值。技術掃描的準確性和真實性源于企業所掌握的相關技術信息。企業可以通過常規媒體來獲得相關的技術信息，但得到的信息具有共享性和普遍性，信息的價值含量低。企業社會資本是獲取外部環境具有較高價值信息的基礎，社會資本存量的增加擴充了信息傳播渠道、提高了創新擴散主體之間的關聯性和人際交往頻度。由此可見，常規媒體起“周知”作用，而人際交往則起“相信”作用，企業社會資本有助于企業獲得不連續新技術可靠信息，降低了信息的搜集成本和信息的失真程度。

企業網絡能力可以幫助企業提高社會資本存量。通過戰略關系構建能力，識別外部網絡中的潛在的合作伙伴，并通過對其相對競爭優勢、信譽和價值觀的評估以適當的網絡模式與之建立和發展戰略關系；其次基于共同的或相近的組織文化通過內外部協調能力對企業內部之間、企業與合作伙伴之間進行有效協調，在互信的基礎上通過獲取、分享網絡資源能力，從網絡中的其他行為主體那里獲取企業所需要的相關不連續技術信息；最后通過關系管理能力協調管理現有的網絡成員和新加入成員，通過關系的管理，可以增進各成員之間的交流程度，各成員在基于良好信任關系的基礎上更愿意增強自身技術信息資源的貢獻。

2.企業網絡能力對技術軌道躍點選擇作用分析

通過對技術發展的跟蹤掃描，當新技術的威脅被確認后，企業必須盡快地鎖定技術軌道躍遷空間與躍遷時機。

企業網絡能力直接影響現有的資源與能力以及對不連續新技術情形把握的精準程度，并最終影響技術軌道躍遷空間。通過戰略關系構建能力、內外部協調能力，吸引在原有技術創新方面具備相對競爭優勢的成員加入現有網絡，同時，對現有的網絡成員進行調整，剔除已傷失技術創新相對競爭優勢網絡成員，而后通過獲取分享網絡資源能力、整合內外部網絡資源能力、關系管理能力，對更新后的網絡進行協調管理。與此同時，企業網絡能力通過作用于技術掃描來影響技術環境中的高價值信息的獲取，進而影響到企業對不連續新技術情形把握的精準程度。不連續性技術創新技術軌道躍遷空間是由企業現有的資源與能力，以及對不連續新技術情形把握的精準程度共同決定的。

企業網絡能力通過作用于技術掃描的新舊技術性能與技術效率信息獲取的精準程度來影響技術軌道躍遷時機選擇。技術軌道躍遷時機選擇在很大程度上依賴于通過技術掃描獲得的新舊技術性能與技術效率信息，當新技術性能低于現有技術性能，而且新技術效率也低于現有技術效率時，企業只能采取觀望態度，因為新技術和產業具有巨大的不確定性和風險性，而當新技術還沒有展示出良好的發展潛力和技術效率的時候，盲目地進行技術躍遷只能使企業面臨巨大的不可逆轉的創新失敗風險；當新技術在技術性能還沒有超越現有技術的時候，已經出現了較高的技術效率，企業應該在對技術性能和技術效率綜合考慮的基礎上，根據自身的資源和能力選擇合適的躍遷時機進入新技術軌道，是否在這個區域進行軌道的躍遷將是一個綜合考慮的過程，還需要考慮其他的影響因素。

3.企業網絡能力對新技術和能力獲取作用分析

當企業完成了對技術軌道躍遷點的選擇后，企業必須盡快地確定采取何種方式來獲取新技術。

合作聯盟是企業獲取新技術和能力策略中的最佳選擇。合作聯盟方式可以使得企業在缺乏新產品開發技術的時候依靠同盟伙伴的互補性資源的支持順利進行新技術或者新產品的研發，以有效地應對外部環境的變化。與新技術和能力獲取的其他三種策略――企業主體內部研發、收購或兼并、組建獨立機構或者部門研發相比，合作聯盟不但能以更加靈活的方式及時地獲取到不連續性技術創新所需的新技術和能力，還能減少企業研發的成本投入，使企業與其戰略伙伴共同面對不連續性技術創新帶來新興產業和市場的不確定性，降低了技術創新風險。

企業網絡能力可以提升合作聯盟的效率，使得企業更加傾向于合作聯盟策略。雖然合作聯盟是企業獲取新技術和能力策略中的最佳選擇，但需要考慮很多方面的因素。戰略關系構建能力可以幫助企業識別、評估外部網絡中的潛在合作伙伴，并以適當的網絡模式與之建立戰略關系；內外部協調能力可以幫助企業有效協調企業內部之間、企業與合作伙伴之間的關系，并在互信的基礎上通過獲取、分享網絡資源能力，從網絡成員那里獲取到相關資源和能力；關系管理能力可以幫助企業對網絡成員進行有效協調管理，增強各成員之間的交流程度與自身資源的貢獻度。

三、結語

企業網絡能力在不連續性技術創新戰略決策中扮演了這樣一種角色，那就是通過作用于企業社會資本提升技術掃描的信息價值來確保不連續性技術創新戰略決策時機把握和技術軌道躍遷時機選擇，加之企業網絡能力在資源與能力獲取方面的優勢，確保了對技術軌道躍遷空間的準確把握，有效降低了風險性與不確定性，同時還使得企業在新技術和能力獲取策略上更加傾向于合作聯盟。本文只是引入變量企業網絡能力，定性地探究了其對不連續性技術創新戰略決策的影響，還缺乏定量方面的分析，畢竟不連續性技術創新戰略決策是一個復雜過程，但企業網絡能力終究擴充了企業的資源基礎，為不連續性技術創新戰略決策拓寬了決策空間。

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篇10

關鍵詞：非公經濟 創新 戰略 戰術

中圖分類號：F121.23 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2013）12-0018-02

目前，非公有制經濟業已成為國民經濟最具生機活力的經濟組成部分，它不僅對推動中國社會經濟的發展，促進十提出的建成小康社會的目標有著重要作用，而且還對解決就業問題，維護社會的穩定做出了相當大的貢獻。現代管理學大師德魯克曾說過：“企業只有兩項基本職能，那就是創新和營銷。”足見創新對企業極為重要。可以說，創新對于一個企業的生存和發展的意義，怎么強調都不算過分，但這恰恰是困擾眾多企業特別是非公經濟的難題。基于此，研究非公經濟的創新戰略選擇和戰術運用，推進非公企業創新的發展，無疑是一個有著很強現實意義的課題。

一、非公經濟的創新意味著什么

非公有制經濟（也稱非公企業）是相對于公有制經濟而產生的一個概念，它主要包括個體經濟、私營經濟、外資經濟等經濟類型，是我國現階段除了公有制經濟形式以外的所有經濟結構形式的總稱，非公經濟已成為國民經濟中一支不可缺少的力量。生產力決定生產關系，生產關系一定要適應生產力的發展，這是人類社會發展的普遍規律。馬克思、恩格斯指出，“社會制度中的任何變化，所有制關系中的每一次變革，都是產生了同舊的所有制關系不再相適應的新的生產力的必然結果。”在社會主義初級階段，非公有制經濟的存在和發展具有客觀必然性。數據表明，2012年非公經濟企業利潤總額達到1.82萬億，體量很大，發展潛力巨大，過去5年年均增長速度21.6%，非公有制經濟的發展迅速，經濟稅收貢獻超過50%，GDP所占的比重超過60%，新增就業貢獻達到了90%。由此看來，非公經濟在我們國家經濟發展占有舉足輕重的重要地位。

創新對于企業來說，其影響作用是根本性的。正因為非公企業的體量大，因此其創新成功與否，直接影響著我國市場經濟的健康發展。當今社會發展日新月異，各種滿足人民需要的新產品和新功能層出不窮，讓人應接不暇。企業必須適應這種不斷變化著的社會、市場和用戶需求，才有不斷創新的動力，也才會有長足發展的可能性。對于企業來說，創新提供了提升企業生存能力和快速發展的機遇，而且也為整個市場經濟大環境的不斷完善提供了驅動力。企業的經營目的就是實現利益的最大化，而通過創新和卓越的運營以及完善的服務，企業就會離這個目標越走越近。因此，創新是一個企業生存和發展的靈魂，自主創新是非公企業的生命。只有大力推進自主創新，企業才會在市場經濟的大潮中，永遠立于不敗之地。

對于非公經濟而言，創新的內容是多方面的：管理創新、體制創新、技術創新、思想創新等等。概括地說，體制創新通過對舊的制度進行改造，實現企業的運轉更高效更有序；技術創新可以使原有的流程中提升技術含量，提高生產效率和產品高附加值。而管理創新更為重要，它是其它創新的保障與前提，它是對整個企業創新的方方面面的總控制和總監測，能使企業整體的各種相關要素得到高效整合。當今社會發展迅速，市場與消費者的變化日益頻繁，管理創新必須能夠適應這種變化，才會有長久的生命力。比如，微軟創造的操作系統軟件，其產品不斷隨著時代的變化和用戶的新需求，跟進新的版本，充分地滿足各層次用戶的使用要求，它的創新就是成功的。而美國的銥星公司雖然在產品的理念上進行了成功的創新，但其提供的服務其成本超出了絕大多數用戶的預期和承受能力，使這種理念落空，這種創新就是不成功的，銥星公司也因此夭折。由此可見，創新從總體上對于企業來說，實實在在地意味著生存和發展。這對于非公經濟來說尤其如此。

二、如何確立非公經濟創新戰略

創新戰略是以產品的創新以及產品生命周期的縮短為導向的一種競爭戰略。制訂創新戰略要考慮的重點，既要從企業的現實情況出發，推動企業朝著戰略目標不斷邁進，又有利于企業整個效能的提高，實現企業經營利益的最大化。由于創新對企業的影響是立體的，要使創新活動有實效，必需有創新的戰略。一項創新是否是真正的創新，其衡量的基本標準，在于或早或晚的時間向度上。據此我們可以從時序上把創新戰略分成三大類：

1.開創型創新

開創創新戰略就是獨立開創一個新的事物，在一定范圍內追求多方面的領先特性，確立企業在競爭環境中，能夠在一定時期內保持競爭優勢的技術創新戰略，它是以重大的發明創造成果或全新的經營管理觀念為基礎的創新。這種創新的結果，通常是開創一個全新的市場，創造一個全新的需求空間，因而能夠極大地推動社會經濟的發展。比如，青霉素作為一種開創性的發現，其研制成功使全世界開始進入一個普遍使用新的抗生素時代；尼龍新技術的發明，創造了一個全新的合成纖維產業。這種戰略的優點在于，由于其在技術上處于遙遙領先的獨特地位，因而能在相當一段時間內獲得壟斷利潤。但實施這種戰略門檻較高，不是等閑就能夠成功的，需具備一系列條件。例如北大方正是我國開創創新戰略的典型。在1976年，當時還沒有激光照排系統，我國的科研人員直接跳過第二代、第三代進行開發，技術成功后投放市場，馬上就顯示出旺盛的市場需求，迅速搶占了國內外中文照排的大部分市場，使印刷行業告別了鉛與火的時代，推進信息時代的快速到來。國內外實踐證明，開創創新都是高技術與高投入的有機結合，是具有市場觀念的科學家與具有科學觀念的企業家的有機結合，是市場機會需求與技術機會發展的有機結合。開創型創新戰略的含金量最高也是門檻最高的戰略，只有有經濟和科技實力的非公經濟才能滿足選擇這種戰略的條件。

2.模仿型創新

這種戰略的實質就是模仿，即通過購買、破譯等各種可能方式獲取率先創新者的核心新技術，或通過逆向工程等有效方式，對技術加以研究、消化和改進，從而生產出具有相當競爭力的同類產品與開創創新者進行競爭，實現企業經濟效益的提升。模仿型創新是在別人的創新基礎上進行復制或仿造，是一種風險較小的創新。因為模仿是在緊緊跟隨創新者的“發明”進程，因此，它能抓住市場和用戶對產品強烈的需求欲望，快步進入營銷旺盛期，從而使企業得到市場的巨大利益回報。模仿創新投資少，風險小，見效快，這是發展中國家技術進步的基本規律，是縮小差距，實現現代化的必由之路。歷史上，美國靠模仿歐洲發達國家實現現代化，戰后日本靠模仿歐美的先進技術創造了經濟奇跡，韓國、新加坡等新興工業化國家也是靠模仿創新使經濟騰飛。從1950年至1970年，日本只花了100多億美元，幾乎掌握了世界各國在半個世紀內研究開發的全部科技成果，節省了大量時間和資金，走出了一條世人公認的成功道路、并在許多領域趕上和超過了歐美。模仿創新是非公企業現階段快速發展的捷徑，應該成為大多數非公經濟創新戰略之首選。

3.寄生型創新

寄生型創新是一種有寄生母體的創新戰略類型，其特點是直接附著在開創創新或者模仿創新的成果上，是在大市場中占據某個較小生存空間的創新戰略。與開創型創新不同，實施寄生型創新的企業只想在別人的創新市場上能分一羹杯，只求有利，不圖揚名，但卻因其特有的低姿態使其占據獨有的生存空間和競爭地位。在這種創新戰略中，其寄生的創新對象必須是某個過程或系統中不可缺少的產品，市場對這種產品會有剛性的要求，不可或缺。同時，創新產品的市場必須是有限的，它能使捷足先登者全部占領，而且小得不足以吸引其它人來競爭。所以，許多小零部件的創新都具有這方面的特點。寄生型創新的優點是可以避免競爭和挑戰，默默地獲取可觀的收益。而且，只要它所賴以生存的系統沒有解體，它就永遠能使企業贏利。這種戰略雖然是寄生，但是也有其創新的內涵，它比較適合那些生產拾遺補缺產品的非公經濟選擇此種戰略。

綜述之，我國經濟發展的現階段，因其尚處于一個相對初級的發展階段，資金、技術、職工素質等各方面的條件尚不成熟，觀念、制度、機制尚有很多沒有理順，使我國大多數企業缺乏技術創新的動力和實力，國家整體每年申請的專利不少，但是擁有專利的企業比例卻非常低。因此，我國現階段宜實行模仿創新為主，開創創新為輔的創新戰略。一個國家的技術創新戰略由該國的經濟技術發展水平及在世界經濟技術發展總格局中的地位所決定，不以人的意志為轉移。在這樣的條件下，像北大方正那樣的開創創新戰略不可能成為主流。因此，模仿創新是符合我國國情、國力的現實戰略選擇。

三、非公經濟的創新戰術的運用

戰略從廣義上來說，是指對具有全局性、高層次影響的重大問題的指導思想和實施方略，而戰術則是對戰略的具體實施細節的考量，是戰略的具體體現。一個企業想要求生存謀發展，創新就是救活和振興企業的關鍵。企業在確定了創新戰略后，如何實現既定的戰略目標？這是戰術解決的問題，需要有相應的戰術相配。經過對戰略及其相關因素的分析，本文建議考慮對以下戰術進行靈活運用：

1.鏈式營銷，整合發展

這個戰術要求企業以供應鏈管理為核心，整合整個的管理活動。在創新戰略確定后，企業將以戰略為核心，以供應鏈管理為核心，對相關要素進行整合，使發展呈現出向戰略重心集聚的模式發展。開創型戰略、模仿型戰略和寄生型戰略，其著眼點是各不相同的，其集聚的重心也就有所不同。許多企業之所以失敗，是因為他們沒有集中注意力，將重點放在與戰略相配套的戰術上加以有效實施，或者根本就沒有戰略與戰術的自覺，導致具體的行動步驟沒有效果！娃哈哈集團當年創業時是一家校辦罐頭食品廠，眾所周知，后來他就是靠“娃哈哈兒童營養液”在市場獨樹一幟、脫穎而出的，如果堅持做水果罐頭恐怕永無出頭之日；他們選擇了開創型戰略，并且把重心放在新品類上，這既是戰略的成功，也是戰術的成功。

2.打造流程，管理簡化

這個戰術要求以業務流程管理為核心，將管理過程進行簡單化和柔性化處理。企業的管理都存在一個流程化的問題，沒有實現流程化的企業是難以實現高效運營的。這個戰術可以突破部門職能分工界限，按照企業特定的目標和任務，把全部業務流程當作整體，將有關部門管理職能進行集成和組合，實現全過程、連續性的管理和服務。不管企業選擇了什么樣的創新戰略，沒有高效的運轉，戰略都是無法實現的，因此這個戰術對所有企業都是有用的。很多企業的生產流水線就是這種流程化的典型應用。創新的目的是為了實現企業利益的最大化，而打造流程的根本，就是為了優化整個的圍繞戰略核心的各個環節，節省時間、人力和資源成本，使企業不斷的逼近利益最大化的目標。

3.圍繞營運，配置資源

這個戰術要求以業務營運為核心，對于營運的各環節資源要素進行戰略化管理。它要求企業具備更前瞻的眼光，勇于和善于預測，以業務的高效營運為考慮重心，積極構造戰略架構；要求企業更關注核心能力發展和資源沉淀，必須從全國甚至全球、從產業的角度來考慮資源配置，以核心能力為龍頭，在資金、人力資源、產品研發、生產制造、市場營銷等方面進行有機整合；不管企業選擇了哪一種創新戰略，都存在有資源配置的問題。要創新戰略的核心要求，創造性地通過各種途徑來整合資源，從而為顧客創造價值，以此實現企業自身的利益追求。

4.信息聯通，集成應用

這個戰術要求將企業的所有流程的環節數據信息化，由原來的單一功能應用轉向信息的集成應用，提升企業實施戰略的能力。信息化是企業高效運營的必由之路，首要的工作，就是要通過信息將市場、經營、生產的各種信息打通，實現數據及員工與合作伙伴之間的信息互聯互通，實現對關鍵業務流程實時的有效管理。國內真正具有應用集成示范效果的非公企業為數不多，這是目前的一個短板，解決它關鍵是觀念問題。在應用實施方面，主要是實現數據層面的集成，實現信息共享、消滅信息孤島。不管我們的非公企業選擇了哪一種創新戰略，這個戰術都是必須的。信息化已經成為企業現代化必須邁過的一道門檻，否則，企業只能永遠在成功的企業面前蹣跚而行，實現任何創新戰略都將成為一種奢望。

5.提升策略，整體競爭

這個戰術要求，企業由部門局部競爭逐漸做大格局，從更高更遠的發展考慮，轉向企業整體策略競爭。隨著企業的不斷發展，局部層次的競爭因素已經不是主導的決定性因素。企業在整體策略層面開始設計競爭手段，競爭的格局漸次提升。在實際的競爭中，由于企業大部份都采用的模仿戰略，或者同質化創新戰略的影響，導致競爭壓力加大。企業必須面對競爭環境的變化，不斷地彌補、修改、提升、調整和創新整體策略，應對新的競爭局面。這個時候，策略的不斷提升，發展到最后階段，將上升為創新戰略的調整和競爭。這樣就實現了戰術向戰略的轉化，企業的創新發展也將進入到一個更高的層次。

綜上所述，非公經濟的創新戰略和戰術運用，是企業發展的兩個不同層次的問題。從系統論的角度看，戰略和戰術是兩個相互獨立而又相互聯系的系統，戰略的選擇需要根據非公企業和企業所處的具體的市場環境，并綜合國家的創新體系的建設進行深入分析和選擇。戰術的選擇更多的要考慮配套的問題，不能墨守陳規，而必須以從實效出發，來加以靈活改造和運用。只有創新戰略的正確抉擇和戰術的靈活運用相結合，非公經濟的創新才有望達到預期的效果，為企業的發展增添強大的動力。

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