導語：如何才能寫好一篇企業績效管理系統，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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1領導層制定正確的公司戰略

據一般系統結構理論，系統環境和結構決定了系統的行為和功能。要想績效管理系統成功，就必須根據公司內外部環境制定發展戰略，這是績效管理最重要的一步。在這個大環節里，主要有以下步驟：

(1)識別關鍵參與者。績效管理最終會影響到整個組織的文化氛圍和每個員工的切身利益，必須慎重選擇績效管理系統開發和實施的成員。企業的直線管理人員和員工是系統的直接使用者，他們的參與是系統實施的重要保證。企業領導層是關鍵，績效管理系統是根據企業高層管理者確定的戰略方向來進行設計和組織的。人力資源部門的員工對整個系統的開發與設計提供支持、協調和具體指導。

(2)診斷組織現狀。系統環境影響系統結構的設計，對系統功能有一定的決定作用。對于像組織文化、氣氛、管理風格等環境因素進行嚴格的診斷與分析，是開發和設計績效管理系統的非常關鍵的一步。通過組織現狀診斷，我們應該能夠明確：需要做什么、為什么需要做、怎么做以及重組和改進績效管理系統的成本和收益。

(3)確定目標。確定績效管理系統的目標是最重要的一步。從一般系統結構理論來分析就是系統目標即系統行為和結構，而這兩者是由系統環境和系統結構決定的，只有確定了系統目標我們才能夠根據不同的績效管理目標，有針對性地設計績效管理系統的組織架構。績效管理系統的目標主要有以下幾種：第一，將擁有不同文化的組織部門融合在一起；第二，借助績效管理改善個人和整個團隊的績效；第三，提高和保持員工的積極性；第四，使員工有更多的權利自由支配和處理自己的工作；第五，支持全面質量管理；第六，增加企業內部各部門的內部信息溝通；第七，吸引和留住熟練員工。

2戰略目標層層分解

對于任一給定的系統，系統基層次是我們正確理解和控制系統狀態和系統行為的充分必要層次。因此在確定企業整個戰略目標之后就需對下級各部分的子系統環境進行相關分析。只有確定好每個層次的系統環境和系統目的之后，才能進行相關的系統結構設計。

3系統的實施與控制

這個過程包括三個方面：系統績效指導、信息收集和整理分析、系統各層次間持續溝通。績效指導，指各層級的管理人員對員工的績效完成情況進行不斷跟蹤和分析，并及時為其提供合理的建議，糾正不足。系統環境對系統機構及功能有很大影響，在整個企業組織運行過程中需不斷收集整個企業所處的市場等各方面信息以及企業內部各組織部門的反饋信息，以便及時分析調整企業績效系統的結構。溝通是績效管理系統實施的關鍵環節，沒有這一環節，績效管理不可能提高員工和企業績效。

4績效評估

運用績效管理系統，可以在每個績效期結束的時候分別對各個系統層次及整個系統的績效給予相應評價。對每個層次系統進行績效評價的標準就是績效計劃時上下級間通過不斷溝通協調達成一致的績效指標。從下圖3可以看出，績效評估系統由考評主體、考評客體、考評指標等幾個部分構成。很多企業在設計評價指標時容易出錯，根據一般系統結構理論，企業提取關鍵績效指標過程中必須注意以下兩方面：首先要保證關鍵指標與年度規劃保持一致；第二要保證員工對關鍵績效指標的認同。績效評價的結果與員工的薪酬和升職掛鉤，這一環節非常重要，績效評估環節的失效會導致整個績效管理失敗。但在實際實施和控制績效管理系統的時候，很多企業常常把績效評估等同于績效管理。

5績效反饋與總結分析

績效反饋是績效管理過程中溝通的最主要形式，目的是根據績效考核的結果，通過上下級間的溝通，肯定被考核者積極的方面，糾正不足，從而實現員工績效的提升。目前我國企業整體績效管理水平比較低，部分原因是績效反饋方面有如下問題：(1)我國大多數企業沒有把績效反饋作為績效管理體系中必要的環節予以重視。(2)在采用績效反饋的企業中，結果導向是最為主要也最為錯誤的應用理念。通常情況下，主管在年終績效考核結束后向員工告知其成績，對于那些有異議的員工，則強硬說服其同意。(3)績效反饋的持續性不足，大部分企業所理解的績效反饋僅限于考核完成后管理者與員工的績效反饋面談。但是績效反饋應該是貫穿于績效管理系統多個周期的持續性活動，需進行多次溝通才能完成。

6績效考核結果的應用

企業績效考核完成后，可將評估結果應用于薪酬分配等層次的系統設計和完善。考核結果的應用對整個企業的人力資源管理體系的運轉起到一定的積極作用。一個組織需要通過績效考核留住那些績效好的員工，并不斷促進他們做出更好的業績；幫助業績欠佳的員工不斷提高自身能力來適應崗位要求，或做出人事調整。

7不斷完善績效管理體系

任何一個企業的績效管理系統都不是完美的，都要在不斷地探索中加以改進。因此績效考核并不是績效管理的結束，更重要的工作是考核完成后對當前績效管理體系做出有效診斷，找出問題和不足，并制定有針對性的改進措施，使績效管理體系不斷得以完善。

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[關鍵詞]人力資源　績效　管理　考核

一、績效管理的概念及作用

績效管理是一套有系統的管理活動過程，用來建立組織與個人對目標以及如何完成該目標的共識，進而實行有效的員工管理方法，以提升目標完成的可能性。所以績效管理不僅包括個別員工的績效評估，更將個別員工的績效與組織的績效結合，最終目的是提升整體組織的效能。

績效考核作為人力資源管理的重要組成部分，為人力資源管理的各項主要環節提供確切的基礎信息，構成人力資源開發與管理操作系統五大體系的一個重要部分。可以說，沒有考核就沒有科學有效的人力資源管理，績效考核一直貫穿于人力資源管理的措施之中，如果能找到科學有效的績效考核方法，那么人力資源管理中的許多問題，諸如如何更有效的開發利用現有人力資源、如何將人力資源的創新與企業效益達到一致等問題都可以迎刃而解。

二、我國企業繢效管理系統存在的問題分析

隨著企業管理理念的不斷升級，我國企業開始逐漸在管理實踐中運用起了績效管理，然而，由于對績效管理的真正意義缺乏真正認知，導致管理過程缺乏科學性和系統性，不少企業僅把績效管理當成是約束或控制員工的工具，最終的管理效果差強人意。

(一)對績效管理定位的偏差

所謂績效管理的定位，說白了就是企業開展績效管理工作的目標，即企業通過績效管理要解決哪些問題。績效管理定位涉及到方向性問題，不同的績效管理定位需要不同的實施方法，因此，定位直接影響到績效管理的實施效果。在現實中，企業對績效管理定位的偏差主要表現為要么缺乏明確目標，要么有目標卻過于狹隘。比如，有的企業進行績效考核僅是為一些不定期的決策提供參考，缺乏明確的目標。這樣一來，績效考核過程往往流于形式，耗費了大量的時間和人力、物力來考核，其結果卻不能充分利用起來。而還有的企業對績效管理的目標過于片面，僅是用于定期獎金或提成的發放，這種缺乏長遠規劃的績效考核目標，背離了績效管理的真正意義。

(二)在確定績效指標時缺乏科學性

總體來說，企業員工績效指標可分為任務績效和周邊績效兩方面內容。任務績效是直接評估工作結果，用來考核員工的工作產出。周邊績效是對一些軟指標如工作態度、價值觀、工作能力等方面進行評估，這些因素難以用數據表示，但往往左右著工作產出。

在績效管理過程中，怎樣選擇并確定考核指標，如何確立考核標準，是影響績效考核公平的關鍵問題。我國許多企業的績效管理文件中雖然對任務績效指標和周邊績效指標都有所規定，但周邊績效指標由于難以用客觀數據來評價，存在較強的主觀性，因此操作下來比較復雜，評估難度也很大。所以，很多企業在績效管理過程中很少會實際操作周邊績效指標。此外，很多企業在操作任務績效指標時，往往是從經營指標上進行評估，在方法上太過單一，沒有做到全面客觀的評價。

(三)績效管理中各主體的職責不明確

績效管理的主體包括企業領導者、人力資源人員、部門主管和普通員工，幾乎涉及了企業的所有部門。績效管理的良好實施，需要這些不同部門的主體密切配合。然而，在實際中很多企業都有著根深蒂固的部門管理觀念，員工只對自己的上級主管負責，認為績效管理僅是人力資源管理部門的職責，與自己無關。而為了完成企業員工的績效管理計劃，人力資源部門的工作人員經常要花費大量時間去和不同部門的人交流，如此一來效率極低。再加上不少企業的人力資源部門相對單薄，在進行績效考核時無法對所有部門實施有效監控和管理，經常會出現績效管理與實際情況脫節的現象。

(四)績效管理體系難以適應企業的內外變化

沒有一成不變的企業，創新和改變是企業進步的動力。現代企業是一個動態運行的組織，并且隨著社會的快速發展，企業組織的動態特征也日趨明顯。這些動態特征表現在很多方面，比如企業戰略的轉變、組織結構的升級、工作方式的提升、員工需求的變化等諸多方面。企業的這些動態特征要求包括績效管理體系在內的整個管理系統都要隨時進行調整，以便與企業的各種動態變化保持一致，然而，現實中很多企業的績效管理體系卻基本不變，處于靜止狀態，一些績效評估指標在確定之后就沒改變過。這種過于靜態的績效管理體系不能適應企業的動態變化，在很大程度上制約著企業的發展。

三、解決企業績效管理問題的對策

企業要建立和推行有效的績效管理系統，必須得有一個優秀的績效文化做后盾。這個文化應該充分尊重員工，肯定個人尊嚴，能夠從物質和精神方面充分激勵員工績效。另一方面，制度是文化的基礎，企業的績效文化中還應包含明晰、科學、適合的績效管理體系，以此來確保績效管理的效果。

(一)制定有效的績效管理計劃

一個優秀的企業在制定自身的績效管理計劃時，應以實現企業自身的戰略目標為目的。在制定績效管理計劃的過程中，應從企業宗旨和使命出發，依照本企業的文化，緊緊圍繞企業戰略目標，通過管理者和員工共同討論來確定員工在考核其內應實現績效的工作目標，包括績效目標、關鍵績效指標、績效評價標準等。要針對不同部門和員工的專業特點，設置關鍵性績效管理計劃，合理引導員工，提高指標可操作性，降低管理難度，從而提高員工滿意度和績效管理的效率。

此外，由于人力資源管理包含了很多職能，這些職能是環環相扣、緊密聯系的。績效管理體系作為人力資源管理的一項職能，在建立的過程中，還必須要考慮到其它的職能體系，如薪酬管理體系、培訓與開發體系、企業目標管理體系等，并在需要時對這些職能體系做出相應改變，以配合績效管理體系的實施。

(二)明確各級管理人員的責任

績效考核并不僅是人力資源部門的工作，而是企業的工作，需要各個部門的主動參與和執行。在制定績效管理體系時，人力資源部門要擔負起組織、指導和監督等職能，同時要明確企業各級管理人員的責任。筆者認為，除了對宏觀戰略以及對整個公司的管理外，公司高層管理人員還應有30％～50％的工作內容中是對人力資源宏觀思路規劃。而中層管理人員的工作內容除了對部門日常工作的管理和人員的培養、指導和評估外，還應有30％是對人力資源宏觀思路規劃和實際操作。基層管理人員則應有20％的工作內容放在人力資源管理上。把各級管理人員的責任明確后，人力資源工作才會被重視起來，績效管理才會達到相應的效果。

(三)績效管理系統應體現個性化

目前國內不少多元化產業集團在人力資源管理和績效考核方面的普遍做法是：集團總部首先做出一套較為粗放的人力資源管理方案框架，然后下屬企業細化并實施，或集團總部人力資源部門派出工作人員到各下屬企業工作、指導，工作人員人事關系及工資報酬由總部管理。這種抱著“大一統”思想的人力資源管理方式存在著許多局限，如下屬企業因自己的特殊性而無所適從、人才流失、預期的管理效果難以到達等。其實，一個集團公司對下屬子公司的績效管理應根據其具體情況采取不同策略，績效考核和管理應體現出個性化，而不是一刀切。事實上，隨著企業人力資源管理逐漸成為企業的“戰略伙伴”，再加上如今企業管理中“個體導向”趨勢日趨明顯，今后企業人力資源管理制度體系的定制也必將更加“個性化”。

(四)績效考核過程中要加強溝通

在很多員工的觀念中，績效考核就是懲罰自己，是公司變相克扣工資的手段。其實，獎懲只不過是績效考核的一種手段而已，并非目的，最終目標是建立起一套科學的激勵機制，給每一位員工提供準確的薪酬依據和公平的發展環境。但很多員工并不明白這些道理，這就需要在績效管理的過程中同步推進績效溝通。

良好的溝通機制是績效管理的關鍵，通過推行績效溝通來發現和解決問題，才能使績效考核順利推進。在企業設計績效管理體系和制定績效管理流程的過程中，管理層內部、管理層與基層員工之間必須進行大量的溝通，只有充分考慮到企業的實際情況和各個層面的意見想法，才能夠得到可行的方案，最大程度減小實施的阻力。

參考文獻

[1]姚裕群人力資源開發與管理概論[M]北京：高等教育出版社，2003

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[關鍵詞] 醫藥企業 績效管理 信息技術

一、引言

在我國醫藥行業優勝劣汰的形勢十分嚴峻，雖然許多醫藥企業都上馬了ERP、OA、CRM、SCM等系統，但并沒有解決有效地落實企業戰略，實現從數據收集到數據分析和管理的成功過度。企業績效管理系統是一種既可以連接各類信息系統，統籌全局，綜合運用戰略、流程、KPI、預算、管理會計又能為管理層提供實時決策支持的系統，它不僅改變了企業的管理和運營模式，也直接地影響到了企業競爭能力。

二、企業績效管理的現狀及問題

醫藥企業的績效管理發展到現在經歷了幾個階段：“以人力資源為核心的績效管理”、“以財務為核心的績效管理”和“以業務流程為核心的績效管理”。這些績效管理都具有一定的局限性，范圍比較狹窄，無法讓企業戰略有效地執行。現代醫藥企業績效管理應該理解為是用于監控、制定和管理企業績效的方法、準則、過程和系統的組合。其主要內容包括企業組織結構的設定、企業內部流程管理和優化、部門績效評估和激勵策略、企業的財務運營分析、客戶關系管理，以及學習和創新能力等各方面。它的本質是通過先進的數據挖掘、商務智能、流程管理等技術，幫助企業獲得洞察力、監控力、決策力和創新力。

在企業績效管理體系建立的過程中還存著不少問題，主要表現在以下幾個方面：

1.沒有建立以戰略為導向的績效管理體系

在我國相當多的醫藥企業對戰略、愿景并沒有投入太多的時間去思考和策劃，而是跟著市場走，跟著感覺走。企業的目標模糊導致了績效目標無法被有效地分解和傳達，無法通過企業的目標鏈層層傳遞到底層員工，使績效考核失去了源頭。另外，許多企業將績效管理誤解為相對低層次的人力資源管理工具，沒有從戰略層面、經營層面來考慮如何實現經營目標、監控經營狀況，以確保戰略目標和經營目標實現的系統運作。企業沒有利用績效管理系統向企業所有員工發出完整的、正確的信息：企業的戰略目標是什么？如何實現該戰略目標？企業重視并獎勵員工的何種行為？如何創造價值等？

2.績效指標設置不科學

由于管理者沒有意識到績效目標的實現是企業目標實現的基礎，只是把績效管理簡單的看成填一些表格，因此在設計績效指標時缺乏科學性。在實踐中，很多企業都在追求指標體系的全面和完整。然而，如何使考核的標準盡可能地量化具有可操作性，并與績效計劃相結合卻考慮不周，只關注于結果性指標，而忽略了驅動性、過程性指標。而太多和太復雜的指標，不能聚焦于企業所關注的生存與發展的重點問題，只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用。

3.個人績效與組織績效脫離

績效管理的主旨是企業戰略和經營目標的達成，其手段是通過員工個人目標的實現從而帶動企業整體目標的達成。在現實中，管理者們往往是本末倒置。他們多關注于員工個人績效的管理，忽視企業整體績效的管理。一般將企業的目標分解到一級單位甚至二級單位，按照各單位的職責確定其責任中心的地位（比如投資中心、利潤中心、成本中心等）比較容易，但將企業的利潤目標、收入目標、成本費用目標等層層分解到個人存在很大的難度，業績目標很難量化分解，也就無法建立與總體目標產生密切關聯的績效指標。其次，由于分解的目標時缺乏企業內部對實現企業目標支持的時間管理，就造成支持目標實現的組織對實現目標組織的支持出現時間上的誤差。

4.績效管理缺乏溝通與反饋機制

績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個不斷閉合的循環管理過程，是一個管理系統，包括績效計劃和績效指標確診工作，以及考核期時的結果反饋工作等。在不少企業中，有效的績效反饋不僅被忽視，而且是被有意的避開。企業中的員工對績效管理制度缺少了解，不知道企業的考核是怎樣進行的；考核指標是如何提出來的；考核結果究竟有什么用處等。績效評價被當作“機密”不公開，加重了職工對考評的不安心理和不信任感，進而妨礙考評對職工指導教育的作用。

三、建立科學績效管理體系的對策

隨著績效管理理論的不斷創新，績效管理實踐的不斷演化，如何建立科學的績效管理體系，持續不斷的提高組織績效，是企業管理者們需要解決的問題。具體對策包括：

1.提高對企業績效管理的認識

高層管理人員必須轉變對績效管理的看法，應該認識到績效管理在企業戰略實現中的重要作用，多與人力資源部、業務部門、財務部門溝通，讓績效管理與戰略結合成為可能。企業應設置績效管理委員會，確保企業的戰略和經營目標能層層分解到員工，使員工的工作目標與企業目標協調一致，使團隊、部門、企業整體的績效有機地聯系起來。同時，要考慮各個環節之間的配合，以構成一個有機的整體。

2.明確企業戰略和目標

實施企業績效管理體系的前提是企業要有明確的戰略目標和經營計劃及預算。另外，企業需要建立一個規范的目標管理流程。只有建立起規范的目標管理流程，才能在企業內部形成動態而高效的目標體系。同時，企業還需要將企業的戰略目標和經營計劃及預算按照目標管理的要求層層分解到各級組織和員工。在企業目標分解的基礎上，以KPI（根據企業的戰略目標，按平衡計分卡法原則確定關鍵驅動因素，然后對關鍵驅動因素分別分析給出子因素，從而確定各個部門的關鍵績效指標，以及各崗位的關鍵績效指標）為考核主要模式，根據考核對象不同的性質確定不同的考核項目，針對組織和個人對實現企業目標的貢獻，結合組織業績和個人業績及個人與崗位能力匹配的情況對個人成績進行綜合評價的方式，并將這一結果按一定的比重與每個員工的激勵（包括：薪資、晉升、培養等）聯系起來的一整套的績效管理制度。

3.建立分層多模式綜合績效管理體系

立體的績效管理體系是一個包括績效計劃、績效實施、績效反饋，以及績效改進等環節的閉環系統。在建立企業績效管理體系時，比較有效可行的原則是：分層、多模式和綜合。“分層”就是依企業目標對企業的各管理層級（包括企業整體、下級單位、個人）所承擔的責任確定不同的類型的指標進行考核。其中：企業指標是以利潤指標為主的財務指標；下級單位應以流程、分解的KPI指標和支持指標為主；個人則以業績指標或個人能力指標為主。“多模式”就是根據不同被考核層次的特點采取不同的方式進行考核。對組織考核KPI等方式；對個人考核應根據崗位的重要程度和職責特點采用KPI或個人能力評估方式考核。“綜合”就是根據不同的考核單位和不同的考核層次采用不同的綜合成績的方式。企業成績應以當年財務指標+增長率+來年發展潛力進行加權綜合；下級等單位成績應以上級單位成績+本級單位成績+下級單位成績進行加權綜合；個人綜合成績要以員工能力（或業績）成績+上級單位成績進行加權綜合；個人績效工資以績效工資額度與個人綜合成績結合。

4.構建支撐企業績效管理的信息系統

企業績效管理系統是將企業戰略轉化為行動的信息系統，該系統可將企業內部的各種管理軟件、業務流程和業務成效的衡量方法等的集合，通過提供一個集成的流程和平臺，把散落在各部門的經營管理整合起來，形成合力來有效貫徹經營計劃和預算。它在戰略目標設定、商業建模、預算和預測、監控、分析和報告的戰略管理流程中，提供相應的管理方法和技術工具，增強了內部控制與溝通，能夠幫助企業管理者通過一定的方法和工具確保企業及其部門、流程、工作團隊和員工個人的績效成果，使企業行為始終與戰略目標保持一致，并促進企業戰略目標實現。企業績效管理系統的應用可分為四個層面：第一層是運營層應用，以業務部門為主；第二層是跨部門的整合應用，規劃企業內部流程，主要關注企業下層績效；第三層是優化應用，關注個人績效與企業整體績效之間的關系，強調部門與部門、個人與部門之間的協作；第四層是創新應用階段，不僅改善流程，而且改善企業文化，進而形成企業的績效文化。

參考文獻：

[1]佚名:企業績效管理及其軟件實現.北京：全球品牌網，2007

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【關鍵詞】中小企業；信息管理系統；問題；對策

1前言

中小企業的發展增加了國家的稅收，為國民經濟的發展做出了一定的貢獻。如果能夠使中小企業獲得進一步的發展，將會進一步刺激國民經濟的增長。而實現信息化建設不僅可以在很大程度上提高企業的運行效率，有效減少生產成本，使企業的生產經營活動更為穩定，而且還可以滿足管理方面的需求，增加產品的附加值，為企業帶來更大的利潤，從而增加企業的競爭力。但是從中小企業的整體發展情況來看，大多數企業的信息化管理水平教師比較低，與大型企業存在較大的差距。為了能夠加強信息化建設，有效縮小信息化管理水平的差距，中小企業繼續進行科學的發展規劃，確定企業的未來發展方向與日常管理模式。這就需要企業結合實際情況分析問題，以便采取對應的措施盡快建立完善的信息管理系統，從而盡快實現信息化建設。

2信息管理系統的概述

信息對于企業的發展來說具有非常重要中小企業信息管理系統存在的問題及對策文/師忠凱當前我國中小企業獲得了較大的發展，企業數量不斷增加，同時越來越多的企業認識到信息化建設的重要性，開始有計劃的進行信息化管理，并且有不少企業已經取得了較大的成就，但從整體上來看，中小企業的信息化建設依然落后于大型企業，更是遠遠落后于西方國家。這主要是因為中小企業在信息化管理過程中存在著較多的問題，其中較為突出的有兩點，一是信息化技術人才儲備不足，二是缺乏有效的信息化管理系統投資結構，這些問題嚴重影響了企業的信息化建設步伐。為了有效解決這些問題，使中小企業建立健全的信息管理系統，進一步提高信息化管理水平，本文在分析信息管理系統內涵的基礎上，還具體分析了如何才能建立完善的信息管理系統。摘要的意義，只有了解與分析信息，才能掌握市場的走向，從而占據有利的地位。信息是一種非常重要的資源，一方面它具有良好的利用價值，另一方面它具有共享性和積累性。而管理系統主要是指由不同的獨立成分形成的整體，利用它可以使中小企業能夠實現資源的有效利用。對于中小企業而言，想要獲得更好的發展就需要充分的利用資源，這就需要對資源進行有效的管理，因此信息管理系統至關重要，應用該系統對相關的信息資源進行管理，可以在很大程度上提高信息的管理與利用效率，能夠有效提高企業的競爭力。總的來說，信息管理系統主要是指企業人員在先進思想的指導下，采用現代先進的各種計算機和網絡技術，搜集與存儲企業在日常運轉過程中產生的相關信息，通過對信息進行分析，然后根據分析結果制定企業決策方案，從而保證管理決策的可靠性。

3中小企業信息管理系統建設過程中存在的問題

3.1信息化技術人才儲備不足

從中小企業的發展情況來看，當前多數企業的信息化技術人才儲備不足，基層員工的信息化水平較低。一般來說中小企業在運營過程中主要是采取領導個人決策的模式，這就決定著信息化管理的推廣需要依賴于企業領導層。但是多數企業領導層人員缺乏信息化理論知識，依然保留著傳統的信息管理觀念，掌握的信息化技術也較少。而信息管理系統的構建需要有優秀的信息化人才作為支撐，中小企業只有具有充分的信息化技術人才儲備，才能做好信息管理系統建設，從而實現對信息的有效管理與利用。另外，一些中小企業的管理理念不夠先進，在信息管理系統的建設過程中過于注重硬件和網絡環境，不夠重視信息技術人才的培養，不僅不給員工提供外部的信息化知識與技術的培訓機會，而且也沒有建立內部的培訓機制，導致企業內部的信息管理與技術人才不足，在很大程度上影響了企業的信息管理建設步伐，從而難以對信息進行有效的利用，最終導致中小企業的發展落后于大企業。

3.2缺乏有效的信息化管理系統投資結構

在大環境的影響下，雖然我國中小企業獲得了較大的發展，但是從整體上來看，當前依然處于初期發展階段，企業在發展的過程中面臨資金欠缺、融資難等問題，這些問題限制了企業的發展。而信息管理系統建設不是一朝一夕就能完成的，是一個長期且較為復雜的工程，在這一過程中需要投入大量的資金。首先，信息管理系統的構建需要購買一定的硬件設備，而且還需要培養或者引進專業的信息技術與管理人才，這些都需要大量的資金作為支撐，但是中小企業在融資難等問題的約束下，時常不能拿出足夠的資金投入信息管理系統的建設。同時有一些中小企業在建設信息管理系統的時候，主要是將大部分的資金投入于硬件的完善中，忽視了集成軟件的投入，投資結構的不合理，將會嚴重降低系統的后期運行效率。

4加強中小企業信息化管理的主要對策

4.1加強中小企業的信息化基礎建設

信息化基礎建設包含的工作內容較多，不僅涉及網絡平臺與網站方面的建設，而且還涉及辦公自動化以及數據庫方面的建設。一般來說建設網絡平臺主要是為了使企業內部能夠實現信息資源的利用與共享，需要注意的是在建設的過程中應重視萬維網的接入，這樣才能取得應有的系統構建效果。當然，構建網絡平臺具有多重的功能，除了具有信息共享的功能，還能使中小企業實現無紙化辦公的模式，從而進一步提高辦公效率。同時在構建網絡平臺的時候，一定要充分重視信息的安全，如果內部信息泄露出去，將會帶給企業很大的麻煩，極有可能造成不同程度的經濟損失，從而影響企業的正常發展。因此企業需要通過設置防火墻的方式，防止外部人員竊取信息數據。從網站建設的角度來看，企業在開展網站建設工作的過程中，不僅需要確定站點的主題，制定詳細的銷售目標，而且還需要做好域名的申請等各項工作。實際工作中技術人員為了能夠有效構建企業網站，應當對相關的信息數據設立超文本連接，這樣才能協調好信息數量與質量的發展。在此基礎上應當創建操作較為簡便的網站結構，設立簡潔的站點搜索與信息搜尋，這樣才能吸引更多的人員訪問公司的網頁。從辦公自動化和數據庫的構建角度來看，技術人員應當以數據作為導向，采取一定的方法在各項信息數據間建立相應的鏈接，然后基于系統環境與企業情況的條件下，編寫正確的代碼。同時技術人員還需要測試各項工作環節的穩定性，例如信息輸入，只有確保所有環節具有良好的穩定性后，才能安排相關人員編制操作手冊。構建辦公自動化系統的時候，主要是著重于會議管理、檔案等相關系統的建設工作，并注重各部門人員之間的溝通與交流。此外，中小企業應根據內部情況，適當購買傳真機以及硬盤等相關的辦公設備，從而為信息管理系統的建設提供充分的硬件保障。

4.2提高企業內部的管理信息化水平

為了能夠做好內部管理信息化的建設工作，中小企業必須要根據現實發展情況統籌好信息流、資金流以及物流，這樣才能對相關的信息資源進行有效的管理，在此基礎上還需要認真做好財務和人力資源的管理工作，提高其信息化管理水平。具體來說，中小企業建設的信息管理系統需具備多種功能，一方面可以對產品訂單于入庫進行管理，另一方面還可以實現付款，從而能夠對企業內部的物流以及資金流進行全面的監測。除了以上的基本功能，信息管理系統還應提供其它的功能服務，例如資源調撥，或者庫存規劃等，重要的是一定要協調好各項財務管理業務，使財物工作能夠順利的開展。而從人力信息化的角度來看，企業應當開發終端，建立一個系統的組織結構，使信息管理系統具有招聘、福利分配等相關的人力資源管理服務，這樣才能促進企業的健康發展。

4.3注重系統建設與電子商務的協同發展

通過電子商務形式可以更好地實現中小企業的信息化管理。在應用電子商務的情況下，可以將企業的內部經營與外部經營連接起來，加強彼此的聯系，從而形成一個完整的虛擬環境，有利于促進企業的生產經營活動發展。與此同時利用電子商務，可以在很大程度上擴大企業的銷售額，為企業創造更大的利潤，最終使企業從激烈的市場競爭中脫穎而出，因此中小企業應當充分重視電子商務的協同發展。具體的實踐工作中，企業首先需要建立健全的內部信息化網絡平臺，從而形成一個良好的網絡平臺環境，這是實現信息化管理的前提條件，也是開展電子商務的重要保障。其次，中小企業需要根據實際情況建立健全的內部管理系統，為企業各項內部信息資源管理工作的開展提供相應的職能服務。而想要實現這一目標，企業人員需要構建一個完善的業務流程，確保各項業務能夠順利的開展，從而為電子商務的應用創造良好的條件。再次，中小企業需要建立健全的外部的管理系統，主要是負責對企業各項外部信息管理工作進行管理，只有這樣企業在應用電子商務的時候，才能有效解決包裝、物流等相關的外部工作。最后，中小企業需要做好客戶終端的建設，只有設立了客戶終端，才能構成一個完整的信息管理系統，從而才能使企業的信息化管理達到最佳的開放狀態，從而為電子商務發展提供有利的條件。

4.4加大專業化的信息技術與管理人才培養力度

中小企業想要獲得更好的發展，實現科學化管理，就需要有專業的人才隊伍作為支撐，只有擁有充分的人才儲備資源，才能獲取人才競爭的勝利。因此中小企業一定要充分重視專業化信息技術與管理人才的培養，加大資金的投入，盡快建立一個完善的人才培訓機制，給員工提供內部或者外部的培訓機會，可以通過與高校合作，或者通過舉辦講座的方式，安排相關人員輪流接受在職培訓。培訓的過程中不僅要注重信息化理論知識的培訓，而且還要重視先進信息化技術的培訓，使培訓人員更深入的了解信息知識與技術，并將這些知識與技術應用于實際工作中，最終培養出優秀的信息管理與技術人才，從而為企業的發展提供人才保障。

5結語

構建信息管理系統需要經過一個長期的過程，對于中小企業而言，面臨的風險更大，因為在系統開發的過程中，如果出現問題，將會帶來不同程度的資金浪費，從而影響到企業的日常經營活動。因此中小企業在開發信息管理系統的時候，一定要先分析自身的特點，并充分了解相關的信息化知識與技術，以便制定一個詳細的信息管理系統發展計劃，一步一步的落實，這樣才能減少風險。具體來說，中小企業應不斷加強自身信息化基礎建設，一方面構建一個完善的網絡平臺，做好網站建設，另一方面還需要做好辦公自動化以及數據庫方面的建設。同時，還需要不斷提高企業內部的管理信息化水平，根據現實發展情況統籌好信息流、資金流以及物流，在此基礎上應注重電子商務的協同發展。并且應加大專業化的信息技術與管理人才培養力度，為企業的發展提供人才保障。

參考文獻

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篇5

    目前我國的中小型汽車企業已經基本建立起遍布全國的銷售體系,為銷售提供了穩定的渠道。然而,整個渠道的溝通依然以傳統的媒體,如電話,傳真等,通訊為主。這種傳統信息交流手段導致的信息流通不暢,造成了很多的問題,主要包括以下方面:①很多汽車經銷商以及供應商(制造廠)的銷售業務管理仍舊是采用人工化的管理方式,存在管理不規范、管理水平低下以及出錯率高等問題。②信息化程度低,信息處理困難、數據共享不方便由于各種條件限制,大部分汽車制造廠和經銷商之間很難建立起信息化管理體系,現時大部分工作都是手工作業方式,盡管可以應付現在的工作,但隨著經銷商的不斷增加和企業對經銷商銷售信息共享的要求提高,已有些力不從心了,并且顯現出人員眾多、效率不高、信息處理困難等不足。比如要查詢某經銷商在某個時間購買某種車型的價格信息,要花很多時間去翻找許多以前的單據。③不同企業之間的管理方式差異較大,管理水平參差不齊。由于制造企業沒有為經銷商提供統一的管理規范,各經銷商只能按自身條件或參照其他經銷商的管理方式來進行業務管理。有的采用4s店管理,有的就純粹是家庭作坊式管理。因此,建立新系統的前提是要為汽車制造廠和經銷商提供統一的銷售管理規范。④經銷商與制造企業之間的信息溝通不通暢。很多中小汽車制造企業與他們的銷售中心之間的聯系方式落后,主要靠電話和傳真。當經銷商想向企業訂購車輛時,只能通過傳真方式或電話進行溝通,發錯車輛的情況時有發生,并且經銷商無法知道所申請的車輛目前的處理狀況,還存在與經銷商無法共享或共享不及時的情況。基于上述問題,本文為中小型汽車制造企業的經銷商設計并開發了一套經銷商管理系統,旨在提高銷售過程中的經銷商內部業務管理水平的能力,完善并改進汽車銷售中的內部管理,并在中小型汽車制造企業和經銷商之間構建一個有效的共同渠道,打破企業與經銷商之間信息交互的屏障,提高企業的效率,促進銷售的增長,從而增強中小汽車企業的市場競爭能力。

    2系統功能需求

    基于中小汽車企業的經銷商電子商務管理系統,也稱為經銷商管理系統,是架構在電子商務平臺之上的一個用于庫存、銷售等管理功能的系統,它和設計、制造等多個系統一起構成網絡化制造平臺,經銷商管理系統和其他各個系統存在數據接口。通過數據進行本系統和平臺之間的交互。經銷商管理系統主要針對車輛完成在電子商務平臺上的訂單管理、庫存管理,銷售管理以及數據傳送等功能。

    2.1 經銷商管理系統的總體設計經銷商管理系統包含四大功能,分別是訂單管理、庫存管理、銷售管理和數據傳送管理。其中訂單管理又分為制定訂單、發送訂單和接收訂單狀態三個子功能,庫存管理包含車輛入庫、車輛出庫兩個子功能,銷售管理包含車輛銷售、客戶信息處理兩個子功能,數據傳送包含發送庫存和銷售信息、接收車輛信息兩個子功能。系統總體功能結構分布圖如下:

    2.2 系統主要功能模塊設計在系統的處理邏輯上,流程分為七個模塊:訂單制定管理、訂單獲取管理、庫存發車管理、庫存入庫管理、銷售信息查詢、銷售信息統計、數據傳送管理等。

    2.2.1 訂單制定管理該流程是用戶有購買車輛的需求后向經銷商提出意向,由經銷商向供應商下訂單的過程,其中,經銷商向供應商下訂單并不是直接和供應商交互,而是通過電子商務平臺即時轉發給供應商而完成的交互過程。經銷商向供應商下訂單也可能是因為經銷商自己的意向,比如某種型號車輛銷售走勢好等原因。經銷商首先查看供應商是否有想要配置的車型,如果有則從數據庫中提出該車型完成訂單的制定,否則要自行填寫汽車的配置完成訂單。之后用戶要將訂單存入數據庫,如果操作成功則提示用戶,否則該操作將被記入失敗日志,最后經銷商向供應商發送訂單如發送成功則完成整個操作,否則重新發送或終止該操作。

    2.2.2 訂單獲取管理本流程的獲取的訂單狀態是實時的,即供應商處理后會立即收到,而不是間隔一個周期后后收到的一個特殊流程。供應商返回訂單狀態后,檢查接收訂單的狀態。

    2.2.3 庫存發車管理經銷商收到客戶購買請求后,雙方需要首先確認車輛的配置,這個步驟尤其是通過下訂單而得到車輛的情況下需要仔細確認,如果經銷商和客戶兩方意見一致則進行車輛出庫處理,否則結束該操作。車輛出庫處理主要表現為更新車輛在數據庫中的狀態,經銷商通過系統進行車輛出庫處理后并更新在數據庫中的狀態,操作成功后系統提示用戶操作成功,否則將該操作記入車輛出庫失敗日志,終止該操作。

    2.2.4 庫存入庫管理經銷商收到送車公司送到的車輛后需要檢查車輛是否完好,這一步是避免車輛因為途中受損而造成雙方分歧的必要措施,如果車輛受損則拒絕接收。否則則檢查車輛的配置是否和訂單需求的一致,如果一致則進行車輛入庫處理,將購買車輛的確認信息存入數據庫,如果操作成功則提示用戶,否則記入保存車輛入庫失敗日志。如果用戶收到的車輛配置與訂單有所出入或者很大不同,用戶則進行配置差異處理,如與供應商協商解決,比如折價或者返還等。

    2.2.5 銷售信息處理客戶收到車輛并對車輛的質量確認后供應商即可進行車輛的銷售處理,銷售處理主要表現為將車輛的銷售信息,比如銷售日期、銷售價格、折扣等各種銷售時才能確定的數據存入數據庫、并對車輛的銷售狀態進行同步更新、可以方便、實時的查詢銷售信息、可以輕松的統計銷售信息。銷售信息統計是所有企業最為關注的一個功能,統計信息可以作為企業決策銷售策略和發展的重要依據,因為每個系統都少不了統計功能,本系統中,銷售信息統計包含兩個方面數據的統計,一個是銷售數據的統計,另一個是客戶信息的統計,兩個方面數據的統計可以從多個方面分析和發現產品銷售的走勢情況。統計的方式可以各種各樣,任憑系統用戶任意組臺。如果銷售信息操作成功則提用戶,否則將該操作保存在車輛銷售處理失敗日志中。如果車輛質量有問題則不進行銷售處理。銷售處理只需要在經鋪商本地系統處理即可,不需要實時上報給供應商(制造廠),根據銷售業務需求,銷售業務不需要實時性太強,只需要一個周期比如一個月上報一次即可,但有的業務卻是實時性很強的業務,比如訂單,因為訂單指定后需要立即投入生產,因此,銷售信息處理流程不需要本地系統和協同電子商務平臺同時運行,這就體現了本系統的一大優勢,即使此時不能上網,也照樣能夠進行正常的銷售處理。

    2.2.6 客戶信息處理客戶信息處理流程主要表現為保存所有客戶的信息、可以方面查詢已經保存的客戶信息、可以根據各種方式輕松的統計客戶信息。保存客戶信息是將客戶的姓名、住址、聯系方式等客戶相關的信息保存進數據庫。客戶信息查詢是可以實時的查詢某個客戶及其購車的詳細信息,客戶信息統計的目的是希望總結出客戶購買取向,為決策銷售策略做出有益的參考。如果客戶信息操作成功則提示用戶操作成功完成,否則將該操作記入操作失敗日志并終止操作。

    2.2.7 數據傳送管理經銷商的數據要周期性的上傳,或者用戶請求將數據即時上傳到服務器端。首先查詢庫存的車輛,根據查詢結果將庫存車輛數據打包。然后查詢已銷售車輛數據,根據查詢結果將銷售數據打包。還可以要查詢客戶信息,根據查詢結果將客戶數據打包。最后將所有數據打包到一個臨時緩存區,并向服務器端上傳,在上述過程中,如果某項查詢失敗,則進行重新查詢;如何數打包失敗則中止該項操作。用戶需要供應商方面的數據就需要從服務器(協同電子商務平臺)端下載數據,當用戶有下載數據的需求后要提交下載數據的類型、數據產生的時間范圍,再發送下載數據的請求,服務器端如果正常返回數據結果則保存在客戶端的數據庫中,如果返回失敗則記錄下載數據失敗日志,并重新下載,再次發出下載數據請求。如果數據成功保存在客戶端數據庫中,則提示用戶并完成該操作,否則將該操作記入下載數據失敗日志。

篇6

一、基于企業集團現金流的財務協同管理效應

（一）集團中企業現金流的復雜性與企業集團現金流的協同效應。集團中的企業現金流協同管理是企業集團財務管理的重要方面，它比單一實體企業現金流管理復雜得多，其復雜性和現金流協同效應主要表現為：一是投資選擇的項目擴大，企業集團中具有很多投資項目可供選擇，投資資金的來源也更加多樣化，尤其是，投資資金中相當一部分可來源于企業集團內部企業現有的財務資源和外部聯盟企業財務資源；二是現金流的管理范圍突破傳統企業邊界，企業集團從原來注重企業集團內部的現金流管理拓展到對供應商和銷售商的協調管理；三是智力資本的運作管理，企業集團的優勢功能和優勢智力資產可以連鎖擴散，如以智力資產作價投資參股或控股某些企業，比企業集團用有形資產創造現金流似乎更勝一籌；四是虛擬化經營，把企業非優勢功能的業務虛擬化運作，可為企業集團節約一大筆費用以減少現金流出；五是注重人力資源與財務資源的協同管理，充分調動企業集團管理和技術人才的積極性，促使人力資源轉換成企業價值。

（二）企業集團現金流的構成與財務協同效應。現金流量可分為三類：經營活動產生的現金流量、投資活動產生的現金流量和籌資活動產生的現金流量。三者關系密不可分，構成了企業現金流量變化的三大主要因素。從企業集團合并現金流量的合并對象來看，企業集團的各節點單位或企業的現金流量表與現金流結構具有明顯的互補效應優勢。例如，企業集團內部某幾個企業當期現金流入量中，經營活動的現金凈流入量超過企業集團投資流出量的85%，投資活動流出量僅占企業集團的5%。這些企業可為集團中的企業的投資提供內部可用資金的80%，以大量節約企業集團的其他企業的籌資，產生企業集團現金流結構互補效應。除了上述三種活動的協同財務效應外，還需要關注的是，不涉及現金收支的理財活動，如用智力資產和固定資產投資或用有形資產償還負債等，雖不引起現金流量的變化，但一定程度上，可反映出企業集團充分利用現有財務資源的協同效應，同時也隱含著企業集團現金流轉的非現金資產流動對企業資源最優配置的影響。

（三）現金流與企業資產、負債和權益協同管理效應的關系。企業集團運營的關鍵是掌握企業的核心功能，把企業的有限資源集中在附加值高的部門上，在保持競爭優勢的基礎上，注意品質、成本及周期等的平衡；并時刻注意市場的動向，一旦優勢轉移，立即調整策略目標，調整虛擬企業的組合方式，以高彈性適應市場的快速變化。這種快速反應是以關鍵經營活動的現金流來表現的，但它與企業資產、負債和權益的變化存在著緊密的關系。假定企業對外幣現金折算的差異暫不考慮，那么從會計報告的現金流量表可得到：現金＝經營活動產生的現金凈流入量＋投資活動產生的現金凈流入量＋籌資活動產生的現金凈流入量

另一方面，從傳統的“資產＝負債＋權益”會計恒等式可得：現金＝負債＋權益－非流動資產－非現金的流動資產。合并上述兩式，可建立現金流量表與資產負債表的關系式為：經營活動產生的現金凈流入量＋投資活動產生的現金凈流入量＋籌資活動產生的現金凈流入量＝負債＋權益－非流動資產－非現金的流動資產。

可以看到，現金流協同管理效應產生，一是可以直接從現金流入和流出效應來解釋；二是可從企業資產（含投資）、負債和權益協同管理獲得效應價值來驗證。

按照會計的基本假設編制的集團合并現金流量表，所反映的經營現金流入量和現金流出量的效應取決于合并資產、合并負債和合并權益價值的管理效應：①如果集團的非流動資產和非現金的流動資產協同管理所產生該類資產占用資金的減少，則可直接轉化成增加經營活動的現金流入效應。②集團的非流動資產的協同管理所產生節約投資資金，可形成投資現金流流出量的節約，也就是形成了協同投資管理效應。③集團負債的協同管理，可使更合理地利用負債，減少負債總額，從而可以減少利息支付和債務本金償還，以創造集團的現金流效應。④如果集團的合并權益管理采用內部融資協調方式：內部資金調度，少發股利，從而減少負債融資和減少利息支出，可增加融資現金凈流入量以產生融資協同效應。

二、企業集團投資現金流的協同效應

投資現金流的協同效應主要從兩方面體現：一是企業集團投資的協同管理可以節約不必要的重復投資和避免無效益的投資；二是企業集團協同投資管理可以提高銷售收入和降低產品的固定成本。

企業集團的投資協同管理的節約效應。對企業集團外部的長期投資，如果沒有獲得控股權，一般無法談論其投資的節約額問題。所以，這里強調對企業集團內部的投資項目：如銷售網點設施、信息系統、產品研究開發、有關廠房和設備、智力資產等長期的投資，這些投資協同管理所產生的節約額要準確地計算出來是不容易的，但它的節約額對集團現金流可形成投資節約效應。例如：假定集團中的企業本期的預算投資為Ty，經過估計和測算，協同管理的節約額大約為預算投資額的6%，又假定這些投資資產按n年折舊或攤銷（不考慮殘值），貸款利率為I，那么：

（1）在今后的n年里，每年在F（α，β，M，C）中體現出本期的節約額對利潤的貢獻為6%×Ty／n；（2）可減少投資現金流出6%Ty；（3）可節約利息支出I×6%×Ty[n／n＋（n－1）／n＋…＋2／n＋1／n]＝I×6%×Ty×（n＋1）／2。

這些節約額和利潤貢獻雖然不直接影響經營現金流，但可減少集團的固定成本和利息費用，從而減少其經營風險。

投資協同管理的增加銷售收入效應。通過企業集團協同管理，可以節約許多投資和利用綜合優勢開拓市場，可以增加銷售收入和降低單位固定成本。這種效應下面用每元投資的收入效應來表示。每元投資現金收入效應率＝經營活動現金收入效應額／（固定資產總額＋其他長期資產）。這里的其他長期資產不包括對外投資的長期投資，如果這個收入效應率與命題1的毛利現金效應關系是密切的，實際上這種協同效應是毛利現金流效應值的一部分。

通過上述分析可以得到如下結論：假定集團中的企業本期的預算投資為Ty，折舊期限為n年（不留殘值），貸款利率為I，經過協同管理產生節約額為A%×Ty，銷售收入增加額為預算投資額的C%，這比增加收入的變動成本支出為d%，那么，（1）當期可減少投資現金流出A%×Ty；（2）可節約利息支出I×A%×Ty×（n＋1）／2；（3）每年可多創造利潤貢獻A%×Ty／n；（4）在協同效應額F（α，β，M，C）中體現出本期的效應額為（C%－d%）×Ty。投資管理的協同效應不僅要考慮對設備、廠房、產品開發、智力資產創建和對集團外部的長短期投資，而且要結合現有的投資資產協同管理，避免資源閑置與浪費，然后再考慮追加必要的投資。在這種協同管理過程中，需要生產部門、設備管理部門、人力資源管理部門、財務管理部門的協同和配合，才能真正取得集團投資的協同管理優勢。

三、企業集團融資現金流的協同管理效應

從傳統財務管理來看，融資只要考慮安排投資現金流出凈額與經營活動現金流入凈額的差額的籌資，和做好長短期借款資金的還款安排。若從戰略協同管理的角度來考慮，融資不僅要與投資管理、經營管理、流動資金管理協同，而且要考慮與顧客、供應商、投資人和銀行等有關機構協調管理，這樣才能真正形成融資協同管理效應。

企業集團的融資協同管理效應主要體現在節約資金效應上。當然不是單純看作就是減少借款和股權融資的過程，它包括應收賬款的有效管理使其平均余額減少，存貨協同管理加強，存貨占用資金也同步減少，這些減少額分幾期到位，每期流動資產的減少額都會帶來一定的現金流入，當然達到平穩的階段，這種現金流入就不存在了。這些融資協同管理而產生的節約額要準確地計算出來是不容易的，但它的節約額對集團現金流可形成三部分的效應：（1）開始階段可分期通過存貨和應收款資產的減少額，表現在經營活動現金流效應增加值中；（2）與節約額等額地減少本期借款或股權融資現金流入量；（3）從貨幣的時間價值來看，可以減少支付利息。

節約效應確實可分期反映在現金流中，但要很準確地計算這種節約額及其產生的效應是一個難題，然而，可用下面命題對節約額效應貢獻及其相應的節約利息支出做出估計。假定集團中的企業本期的預算融資為Ry，貸款利率為I，經過協同管理的節約額為預算融資額的a%，節約額中的80%是由流動資產占用減少而產生的，那么：（1）當期，在F（α，β，M，C）中體現出本期的節約額對協同效應的貢獻為0.8×a%×Ry；（2）在今后每期均可以節約利息支出I×a%×Ry。

從上述的分析可以看出，投資和籌資協同管理所產生的協同效應相當一部分反映在經營現金流效應F（α，β，M，C）中，另一部分是以節約利息支出和減少折舊為集團創造利潤，但這些效應都不是相互獨立的，而是相互聯系和相互依賴的。

四、企業集團智力資產協同管理的現金流效應

關于智力資本理論的研究成果不少，但對企業智力資本的度量仍然是一個未解決的難題，特別是，用現金流效應來度量智力資產的貢獻更是一個難題。我們知道，不管建立怎樣的智力資產貢獻度量模型，企業智力資產所創造的貢獻（價值）已經完全反映在企業損益表的納稅付息前的利潤EBIT中，換句話說，它對現金流的貢獻已反映在現行的現金流量表中。然而，智力資本在現行的現金流量表中還沒有單列反映它所創造現金流入和智力資產投資所需要的投資現金流出。但在現在的新經濟環境下，企業集團對智力資產管理的重要性認識，已經提高到與傳統財務資源管理同等重要的地位。它的協同管理效應，主要體現在集團的各下屬企業如何共享集團所具有的智力資本（智力資產）來創造集團的價值。我們建立一個度量智力資本所創造的價值以及集團智力資本利用效果的模型，以評價智力資本的協同效應。

不管什么智力資產所產生的效益貢獻最終都會反映到企業的利潤上，假設經營現金流的穩定性，這種利潤就全部轉化現金流入。這種現金流貢獻可用下列的財務指標來衡量和評價。

智力資產的現金流貢獻率R＝JYXJL／Z－R0；智力資產的現金流貢獻額＝R×Z；智力資產的現金流貢獻增長率G＝（本期智力資產的效益貢獻價值/上期智力資產的效益貢獻價值）－1。各式中，Z表示企業會計賬面總資產；JYXJL表示經營活動創造的現金流凈流入額；R0表示市場（或行業平均）現金收益率（JYXJL／Z）或是評價基準值，在R0取同行的平均水平時，如何分離出由智力資產協同管理所產生的現金流效應，至今還沒有令人滿意的答案。

篇7

根據國家統計局設定的企業規模指標，我國小型微型企業一般是指營業額在5 000萬元以下、人數200人以下的經營實體，含企業法人及個體工商戶。2013年的“全國小型微型企業發展情況報告”中指出我國各類企業總數為1 527.84萬戶，小微企業1 169.87萬戶，占到企業總數的76.57%，所占比重達到94.15%。小微企業創造的最終產品和服務價值相當于國內生產總值的60%，對稅收和出口的貢獻率達到50%，完成了65%的發明專利和80%以上的新產品開發，目前中國70%的城鎮居民和80%以上的農民工都在小微企業就業，且新增就業和再就業人口的70%以上都集中在小微企業。由此可見，小微企業是經濟領域最活躍、最具創新力的力量，在增加地方財政收入、緩解社會就業壓力、推進工業化和城鎮化進程等方面發揮了極其重要的作用，對國民經濟平穩發展做出了重大貢獻。

1 小微企業特點及其融資現狀

1.1 小微企業特點

①投資主體和所有制結構多元。全國80.72%的私營企業為小微企業，據此測算全國私營小微企業有885.23萬戶，構成了我國小微企業的主體。

②勞動密集度高，兩極分化明顯，產業結構性矛盾突出。

③發展不平衡，優勢地區集中，具有明顯的地域集群特色。首先，小型微型企業區域分布不均衡；其次，小微企業產業集群的地區分布不均勻；再次，區域間分布不平衡呈縮小趨勢。

④敏感脆弱，易受外部環境變化影響，但具有較強的生命力和進取精神。

⑤小微企業退出成本相對較低，允許小型微型企業從頭再來。小微企業這種頑強生命力和進取創業精神成為國家進步、經濟飛躍的力量源泉。

1.2 小微企業融資現狀

小微企業鮮明特點在造就其適應性強、市場反應快捷、富有創新精神等競爭優勢的同時，也使其本身不可避免地呈現出一些缺陷，在資金籌措時很難與大中型企業相競爭，難以得到與之融資需求相適應的金融支持。①產品結構單一，銷售渠道有限，整體抗風險能力弱，隨著經濟不穩定因素加大，其經營更加困難，風險承受能力更弱；②信息透明程度低，致使企業和銀行之間信息不對稱；③大多處于企業生命周期的初期，固定資產少，難以提供足夠的擔保；④組織機構不完善，經營風險大而資金需求“短、頻、少、急”。由于信息不對稱，銀行難以全面了解小微企業，加之小微信貸業務消耗的人力、物力、財力比較多，影響了對其貸款的積極性和主動性。

2 商業銀行開展小微信貸業務的意義

2.1 優化自身發展結構的必然訴求

中國的商業銀行在經歷了10年的黃金發展期之后，近兩年受利率市場化、金融脫媒和同業競爭加劇等多方面的影響，已經逐漸遇到了發展的瓶頸。從商業銀行自身提高的角度思考，開展小微信貸業務是商業銀行提升盈利水平的有效途徑。小微企業數量多，具有較大的市場潛力，但受其融資渠道的限制，更多依賴于銀行的間接融資，商業銀行在發展小微信貸業務的過程中可以實現較高的貸款回報率，同時可以實現客戶多元化，促進中間業務的發展和向零售型銀行的轉型從而全面提升商業銀行的盈利能力。

2.2 履行社會責任的必然要求

長期以來，我國小微企業信貸需求旺盛而商業銀行給小微企業的貸款卻只相當于同期國企貸款額的2%左右，所以融資受限在很大程度上限制了小微企業的發展壯大，這也直接導致全國每年損失就業機會大約800萬個左右。在有效控制風險的前提下，加大對小微企業金融服務是商業銀行履行社會責任、樹立良好社會形象的基本要求。近年來，中央政府對于包括小微企業在內的中小企業健康發展高度重視，相繼出臺了諸多促進中小企業發展特別是解決中小企業融資難的具體政策措施。

3 小微信貸業務的風險點

3.1 市場風險

小微企業受規模所限，在市場價格波動的影響下導致的潛在資產損失，例如，歐債危機期間一些小微企業資金流出現斷裂，在國外市場萎縮的影響下，給銀行小微信貸業務帶來了嚴重的市場風險。

3.2 行業風險

近年來，小微企業數目不斷增多，伴隨著行業周期性所帶來的風險，大多數勞動密集型行業里的小微企業生產成本不斷提高，其生存空間被進一步擠壓。

3.3 政策風險

在市場經濟條件下，由于受價值規律和競爭機制的影響，政府的政策對企業的行為進行約束導致外部環境變化的風險。一些小微企業因無力革新技術而面臨經營困難，導致銀行面臨著巨大的政策風險。

3.4 抵押擔保風險

小微企業信用等級偏低，擔保措施主要靠抵押，但其抵押資產價值變化以及變現能力受到客觀因素的影響比較大。此外，有些企業采取關聯企業、客戶之間相互擔保，或者相同行業鏈企業提供擔保，一旦出現問題和系統性風險，“骨牌效應”發生，則形成一損俱損的局面。

3.5 經營管理風險

在小微企業里，企業主的個人能力和心理素質等條件對于企業的管理和運作起到了決定性的作用，可能會因經營管理不善導致企業關閉，無力償還貸款。

4 小微信貸業務風險的應對

4.1 貸前調查

貸前能否獲得真實可靠的信息將直接影響風險管理，這就要求商業銀行在高效利用交叉銷售流程提高客戶資源利用程度、加快小微信貸業務市場營銷拓展的同時，加強信息調查以解決信息不對稱難題。調查申請人是否存在不良記錄，是否有事業心和強烈的還款意愿；評估企業的核心競爭力和可持續發展能力，是否具備穩定的還款來源；審核第二還款是否充足。

4.2 貸款審查

因小微企業貸款需求具有“短、頻、少、急”的特點，這要求商業銀行有高效的審批效率。而對小微企業生產經營運行情況的表格數據分析，利于有效把握貸款規模、放貸期限及擔保責任。通過調取企業水、電、氣等能源繳費憑證，直接分析企業的生產經營運行情況是否正常。通過查看企業在銀行的賬戶記錄，分析企業的銷售收入情況，資金回籠能否有效覆蓋支出等。表格數據分析要根據企業的實際情況選擇特定的分析對象，如外貿企業要重點查看報關記錄，而對生產型企業重點調查其繳費憑證。

4.3 貸后檢查

貸后檢查是風險管理必不可少的環節，可按不同檢查內容及檢查時限分為常規檢查、專項檢查及突擊檢查，同時亦可按不同職責由一級分行、二級分行及經辦行分別組織實施。

5 小微企業信用信息系統初探

小微企業與大企業相比，信息結構差異導致的風險的動態隱蔽性尤為突出，小微信貸業務由于其對象的特殊性，必然需要特殊的風險管理模式來保證其健康有序發展。大企業在規范經營的同時能夠真實充分地披露信息，銀行在低成本獲取信息的同時隨之展開風險管理并輔以對抵押資產質量的常規審核即可基本對可預見風險進行有效管控；而多數小微企業甚至個體經營戶管理水平難免參差不齊，信息披露全面性難以保證，甚至許多小微企業日常經營行為隱蔽且不穩定導致基本財務報表的真實性都存疑，銀行在以極高成本獲取信息后無法按照常規流程進行風險識別及管理，嚴重影響了銀行拓展小微信貸業務的積極性。

目前我國小微企業信用體系總體呈現一種缺失狀態，中國人民銀行于2006年啟動了中小企業信用體系建設試點工作，這是解決中小企業貸款難的有益探索及重要措施，但經過近十年的建設，體系覆蓋率較低依舊是制約銀行據此對小微企業進行全面信用評估的瓶頸。一方面是因為部分小微企業的信息難以保證真實客觀，從而不能真實客觀反映企業經營水平、運行情況及信用狀況；另一方面是因為小微企業的潛在信息資源包含內容更廣、覆蓋面更寬，不僅涉及工商、醫療、社保、電信、地產等相關行政部門，甚至延伸到社交網站、電商平臺等，這些碎片化、隱蔽化及分散化的動態信息對于小微信貸業務風險識別的重要性不亞于信用體系建設，而在當前我國行政管理及市場經濟體制下，掌握這些重要動態信息的部門和機構缺乏必要的數據共享機制。有機整合這些部門和機構的數據共享機制，全面匯總以上這些細微、隱蔽且分散的重要動態信息形成數據系統，不僅可以為小微企業提供一個自我展示平臺讓更多銀企加強對其了解，更可使銀行在審核小微信貸業務額度、期限、利率、時限甚至是否需要實物抵押等方面更游刃有余，有助于打破銀企之間信息瓶頸，切實推動小微信貸業務、有力加強金融服務支持。

小微企業信用信息系統有助于信貸風險計量方法由以定性分析為主的專家系統方法向以定量分析為主的信用評分模型方法轉變，具體應用可以按照不同需求開發兩個層次的風險計量評分模型。基礎層次為常規性、標準化模型，預先設定模型結構、指標、參數等，相同輸入必定產生相同結果，主要滿足低成本、標準化服務要求；先進層次為可交互、智能化模型，可有用戶自由定制模型結構、指標、參數等，相同輸入未必導向相同結果，主要服務于數據開發及個性化需求。

傳統小微信貸風險管理策略受制于信息瓶頸，難免手段單一、消極被動，小微企業信用信息系統及其衍生出的風險計量模型等應用手段，必將推動風險處置策略得到最大程度優化。

①可以提供相對完整全面的低成本信息，為銀行采用更積極的風險規避策略提供了基礎，也為主動出擊、發掘優質客戶創造了便利。

篇8

關鍵詞：中小企業財務管理；信息系統；設計與實現

一、引言

中小企業在我國的經濟發展中占據了重要的部分，對中小企業的財務管理信息系統來說，就是一種對傳統財務管理方法的突破，要充分的利用信息化技術手段的便利，建立起相關的信息平臺，從而更好的進行資源的共享和傳輸整理。企業的財務管理人員要充分的掌握對現代化信息技術的應用，將人力資源的作用更加充分的應用到實際的工作中去，獲得工作效率上的最大化。這一體系的建立不僅能夠將中小企業的財務信息展開更加科學、現代化的管理，同時還能夠為以后的決策工作提供準確的依據。

二、中小企業財務管理信息系統的內容及其重要性

（一）內容。中小企業的財務管理信息系統就是需要財務部門利用計算機技術和數據倉庫技術充分的應用到財務管理系統中，在企業的生產、供應和銷售的過程中展開有效的數據收集，來保證進一步的在展開的資源共享。財務管理信息系統是建立在現代化的信息技術的基礎上而展開的，集成管理就是一項重要的表現形式。在現代化的財務信息管理中包含了幾個方面的信息管理，其中主要有：會計信息處理系統、財務管理信息系統和財務信息決策等方面，這些系統之間具有相互作用、密不可分的關系，展開財務管理信息系統具有相互協調、整合信息的重要作用。

（二）重要性。隨著我國社會經濟的不斷發展，市場競爭變得越來越激烈，利用現代化的技術手段和管理模式已經成為中小企業財務管理工作的必然趨勢，在信息化的社會背景下，能夠為中小企業在市場競爭中更具優勢。想要實現中小企業在財務管理信息系統中，就需要在管理理念和方法上進行優化升級，在這一類型的企業中規模不是很大，并且在組織結構上比較松散，這就使得在經營管理中還存在著明顯的不足，特別是在企業的財務管理工作中，升級管理模式能夠有效的保證財務信息的真實性和可靠性，只有這樣才能更好的為企業決策的管理工作提供依據。科學規范的財務管理對于中小型企業來說是關乎生死存亡的大事，要充分的重視起來，在順應時展潮流的基礎上，找到適合自身的管理模式，從而更加科學有效的展開中小企業財務信息管理工作的優化升級。

三、中小企業財務管理信息系統的具體方案

（一）要突破傳統的財務管理理念，突破原有的管理模式。對于中小型企業的財務管理信息工作中，多少都會包含一定的現代化的經營理念，在整個系統的工作中，不僅是一個一個單獨的模塊，更是能夠相互影響和作用的組合整體。所以，在中小型企業的財務管理工作中要對領導方式和內部控制工作的方式進行不斷的更新，制定出合理的財務考核程序，并在企業人員的組成結構上不斷的完善，來保證企業現代化建設工作的有效開展。現代化的財務管理信息系統要從根本上去突破傳統的財務管理模式，在管理理念上不斷的更新，展開量化考核的模式，對工作任務和目標都能夠更好的把握，不僅要追求工作的速度，還要保證工作質量，在降低成本投入的同時，將企業的利益最大化的實現。

（二）優化現代化財務管理的安全模式。對于現代化的企業財務管理工作來說，以互聯網技術作為載體的資源共享是工作的必然要求，在實際的財務工作中，要加強各部門之間的溝通協調，增強財務信息管理的透明度，這樣能夠充分的保證財務信息的真實性，通過現代化的技術能夠對財務管理工作不斷的優化更新，增強財務管理工作的規范化管理，提高工作效率。與此同時，必須要加強企業外部的財務安全管理系統，對財務工作的模式不斷的加強，使企業能夠及時的掌握市場的動態，這樣就能更好的為企業的決策提供科學依據。

（三）完善財務管理信息的安全保障工作。在信息化的財務管理工作中，中小型企業展開的企業活動是在互聯網系統的基礎上展開的，這樣雖然增強了企業的工作效率，但是在信息的安全性上還需要不斷的加強安全保障，避免在網絡環境下出現數據信息的威脅。企業應該建立起一身的網絡管理程序，在自身的安全保障水平上得到有效的提升，加強對財務信息系統的安全保障。同時對財務信息系統的安全保障工作還要加強對唯一的對象的預防，能夠有效的進行信息的攔截和偵聽，避免身份假冒和黑客的惡意攻擊，從而避免對企業財務信息的惡意盜取，促使中小型企業建立起完善的安全保障制度。在總體的管理系統中增強安全性能，中小企業要注重對安全保障體系的建立，在技術手段和硬件措施上不斷的更新，更好的為安全保障工作提供支持。

（四）對財務信息的真實性展開相應的保證措施。第一，在中小型企業的財務管理信息系統的建立過程中，財務信息的真實性是展開一切信息的基礎，首先要做的就是完善會計業務功能，建立起更加清晰的清查制度，在成本核算和財務收支等工作上體系。在制度體系上的完善能夠提高會計業務的創新能力，和結算工作的水平，這樣就能夠從根本上提高會計人員的工作能力，同時還要在監督體系上不斷的完善，不僅要進行領導監察部門的監督，還要加大部門、人員間的相互監督，從而形成一套完善的風險防范措施。

第二，要完善企業在財務信息上的管理機制。想要建立起有效的防范措施，就要對財務工作人員的工作展開有效的風險防范，建立起有效的監督機制。科學的管理控制體系的建立能夠有效的降低企業財務經營管理中存在的風險，要通過多個渠道來進行監督工作，法律、媒體和市場都是有效的監督途徑。對于財務管理工作中的不規范行為和現象要進行嚴格的控制，對財務信息弄虛作假的行為要積極的監控起來，對財務審計制度不斷的完善，加強對財務報表的監督工作，只有這樣才能有效的增強中小企業的財務管理工作水平。

第三，要不斷的加強企業的誠信文化滲透管理。一個企業的企業文化在整體的管理工作中具有重要的形象作用，在一定程度上甚至高于監督控制工作的效果。在中小企業發展過程中，要對誠信文化的管理工作充分的重視起來，有效的提高中小企業會計工作人員的素質，這一措施能夠有效的減少企業財務信息出現失真的現象，在會計工作人員的思想道德層面進行有效的控制工作，增強相關工作人員的職業操守。企業要在增強對員工專業技能掌握水平的同時，還要在自律自省的意識上不斷的滲透，增強企業誠信文化的影響力。積極的宣傳誠信文化管理的工作中要在相關的文化制度上不斷的加強，宣傳誠信從業的重要性，從整體上提高企業的誠信水平。

四、結論

在新時期下的企業財務管理信息系統的建立上，要對傳統的財務經營管理方式不斷的突破和革新，采用現代化的信息技術，建立起適合中小型企業自身發展需求的財務信息系統。不僅能夠提高工作效率的同時還能使企業在市場競爭中更具競爭力，在未來的發展過程中獲得更加長遠持久的經濟效益，具有誠信的企業文化。（作者單位：西京學院）

參考文獻：

[1] 張堯，謝明明.中小企業財務管理信息系統的設計與實現[J].赤峰學院學報（自然科學版），2016，18：58-59.

[2] 孫雙林，吳家麗.基于的農業中小企業信息管理系統的設計與實現[J].電腦知識與技術，2012，21：5044-5047.

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關鍵詞:考勤管理；管理信息系統

中圖分類號：TP315文獻標識碼：A文章編號：1009-3044(2011)19-4608-03

The Design of the Management Operation System of Checking Work Attendance for the Minor Enterprise Staff

XIAO Na1, XIAO Zhu-qiang2, XIAO Si-kui1

(1.Xuzhou Air Force College, Xuzhou 221000, China; 2.94676 Troops, People's Liberation Army, China, Shanghai 202178, China)

Abstract: The essay elaborates the development process of the front application program of the information system of checking work attendance. This system can well meet the need of attendance management for the minor enterprise.

Key words: attendance management; management operation system

隨著現代科學技術的發展，越來越多的公司和企業對職工的考勤管理都實行了信息化管理，使用計算機系統代替繁瑣冗余的手工方式來管理考勤事務。考勤管理系統是企業信息化建設的一個重要部分。以往考勤管理會耗費工作人員大量的時間和精力，而利用計算機來進行考勤管理工作，不僅能夠保證考勤的準確無誤、報表的便捷輸出，而且還可以利用計算機對有關考勤的各種信息進行統計、查詢，服務于財務部門和人事管理部門，同時計算機具有手工管理所無法比擬的優點：檢索迅速、查找方便、可靠性高、存儲量大、保密性好、壽命長、成本低等。這些優點能夠極大地提高人事考勤管理的效率，也是企業的科學化、正規化管理,實現與世界接軌的重要條件。

以“員工考勤管理信息系統”軟件開發為例,探討采用Visual C++6.0作為數據庫管理信息系統的前端開發軟件，以Microsoft Access作為數據源,通過ODBC 接口建立到數據源的連接.實現考勤信息數據的記錄、入庫、更新、查詢、統計和報表等功能,為提高中小企的管理效率和信息化管理水平發揮巨大作用。

1 員工考勤管理信息系統需要功能分析

眾所周知，考勤是企業的薪酬計算、業績考核的一個依據，也是對員工工作的積極性的一個重要的評價基礎，企業的考勤是人力資源管理的最重要的一環。基于以上的必要性，一套好的考勤管理軟件應該能有比較好的靈活性和易操作性，能為企業提供一定的考核評價參考依據。

如何設計一套有效的靈活的考勤結果判斷思路，并通過軟件的自動計算完成考勤結果計算和統計。

1.1 提出處理的基本功能要求

1.1.1 考勤結果的自定義

什么叫正常，什么叫遲到，這些我們都可以讓用戶自由定義。比如上班后5分鐘內叫正常等，5～10分以后叫遲到等。

還必須考慮提前加班（上班前就來加班）、直落加班（下班后繼續加班直到加班結束離開才打卡）、正班長度（超過部分自動算入加班）等各種所需的參數。

1.2 班次結果計算的處理方法

在進行了簽到，有了假單等一些數據后，還應該考慮考勤結果的計算產生流程。

1.2.1簽到點的判斷

跨天的處理，在搜尋考勤點的過程中必須考慮跨天的問題，因為在企業中跨天（凌晨0點）的夜班是很正常的。如果不能實現跨天的計算問題，那么設計出來的軟件也不能滿足設計的目標即靈活性和適應性的要求。同時還必須考慮打卡的時間落在休息段之間的處理。

1.2.2 上班點的獲取

原則上是取上班的正確時間為準，即從應上班點開始向前搜索有效簽到參數控制范圍內出現的第一次簽到點。如果在該時間范圍內無簽到點，應自動向后回溯到從應上班后至應下班為止的的第一次出現簽到點。如果無簽到則可以判斷為曠工。

1.2.3 下班點的獲取

原則上是取下班后的正確時間為準，即從應下班點開始向后搜索有效簽到參數控制范圍內出現的第一次簽到點。如果在該時間范圍內無簽到點，應自動向前回溯到從應下班至應上班為止的的第一次出現簽到點。如果無簽到則可以判斷為曠工。

1.3 假期的處理

在假期的處理中仍然必須考慮跨天的問題，同時必須考慮各種可能，比如，請假時間落在休息段內的處理，請假始、結時間與簽到時間之間的關系處理等。

1.3.1 班前、班后,班中請假

班前請假：請假時間從應上班開始，以請假結束時間為準，在請假結束時刻或前如果無簽到時間則應把缺勤的時間標記出來。

班后請假：請假時間從應下班前開始，以請假開始時間為準，在請假開始時刻或后如果無簽到時間則應把缺勤的時間標記出來。

班次中間請假：該類請假，直接從出勤時間中扣除請假時間長度，并標識出來。

1.3.2 長期請假

以整個假單為準覆蓋整個班次，比較多見的多天的請假，比如婚假、生育假等。

1.4 考勤結果的判斷

從以上整理資料看我們基本上可以在此根據考勤規律的定義生成考勤結果，通過時間長度來判斷上下班是正常還是異常（遲到、早退、曠工等各種定義的項目）。

2 員工考勤管理信息系統的設計

2.1 系統的功能結構

系統中包含有用戶登錄管理，簽到記錄管理，查詢修改管理，系統維護管理這四個大模塊。其中查詢修改管理模塊和系統維護管理模塊下又分別有幾個子模塊。簽到記錄管理模塊主要是提供員工考勤信息的登記功能。

本系統可以完成以下的功能：簽到功能，查詢功能，修改功能，員工信息維護，用戶登錄，系統維護管理等功能，同時可對考勤信息進行月度，年度統計，為工資發放提供參考。

鑒于ODBC（Open Database Connectivity）是用于數據庫訪問的應用最廣泛的應用程序編程接口，它允許應用程序使用的代碼訪問不同的數據庫管理系統（DBMS0，本系統采用ODBC的方式訪問數據庫。

2.2 系統界面設計

2.2.1 系統登錄界面

做為考勤系統來講，首先應該不是人人都可以進入的。因此，應該通過輸入用戶名和用戶密碼后在進入，并且要根據不同的權限進行功能提供各方面的區分。系統中設置了兩種權限的用戶：一種是超級用戶，一種是普通用戶。超級用戶擁有系統提供的所有功能，包括“修改出勤”、“查詢”、“員工維護”、“系統配置”、 “用戶維護”、“簽到”功能；而對于普通用戶來說只有“簽到”功能。

2.2.2 員工簽到界面

這個功能是該系統的核心功能。當員工上班到公司后，通過輸入自己的員工號，然后進行某個操作，就可以把到達公司的時間記錄下來，并且要求保存到數據庫中，以備查詢。在記錄下來的信息中應該包括員工的唯一號，以及簽到的日期和簽到的具體時間，最好，把簽到的結果記錄下來。這些結果包括下面兩種可能：第一就是“正常”，第二就是“遲到”。

如何決定簽到時間是正常還是遲到？要根據公司上班的時間及浮動時間，比如，公司規定的上班上為8：00，浮動時間為5分鐘。如果某員工簽到時間為8：02，那么當天簽到結果為“正常”，如果簽到時間為8：06，那么他當天簽到記錄結果為“遲到”。

2.2.3 員工出勤查詢界面

查詢某個員工在某個時間或者某天的出勤情況，只要輸入員工的唯一號碼，并輸入要查詢的日期，即可將此員工在給定日期內的出勤情況顯示出來。

2.2.4 修改出勤信息界面

企業進行考勤的目的是為了有效控制員工的遲到、早退以及曠工等不良現象。但并不能簡單的根據某員工缺少某天的考勤記錄就認定該員工違反過工作紀律。例如，員工在請過事/病假并得到領導的允許、因工作需要出差或外派而未能在有效考勤時間里趕到單位等情況造成的缺考是沒有違反考勤紀律的，盡管在考勤記錄中確實沒有相應的記錄。因此，有必要對此類缺考信息進行登記修改，以便在月底匯總時將相關考勤記錄剔除，從而保證考勤制度的公正性。

2.2.5 員工維護界面

對于一個企業要考勤，顯然是對屬于這個企業的員工進行的，那么員工的信息就必須記錄下來，包括員工的姓名、員工在這個企業的唯一工號。

增加員工：當某個新人加入員工后，人事部門應該給他分配員工號，這樣可以用此來簽到，并且需要把某員工的信息增加到公司信息庫中。

刪除員工：當某個員工離開這家公司后，應該把這個員工的信息刪除，并且要求把他的所以簽到信息也刪除。

修改員工信息：由于某種原因需要修改員工的信息，比如員工號重新分配，這個時候就需要提供修改功能，以供對員工信息的更新。

2.2.6 系統配置維護界面

考勤必須有確定合法的上班時間，對于不同的公司有著不同的規定，因此軟件系統應該提供用戶自行設定的功能。

自行設定的數據包括：上班時間和浮動時間。

上班時間給出幾點與幾分即可，浮動時間給出幾分鐘。

2.2.7 用戶管理界面

使用輸入用戶名和用戶密碼進行系統的登錄，那么需要對用戶的信息進行維護，用戶的信息包括：用戶名稱、用戶密碼、用戶權限級別，維護功能包括所以數據庫系統都應該有具有的“增加用戶”、“刪除用戶”、“修改用戶信息”功能。

3 結束語

通過對目前考勤管理信息系統需求的分析，設計了一個面向中小企業內部員工考勤管理系統，該系統充分考慮了企業考勤的需要，也擴大工作空間，是一個具有一定的實用數據庫信息管理系統。使企業管理過程更加快速、安全、高效。

參考文獻：

[1] 陳燎宏.考勤管理系統程序設計嘉興學院[J[.嘉興學院,2001,13(3).

[2] 楊日魁,任杰.制造業考勤軟件計算的方法的探討[J].金卡工程,2004,8(6).

篇10

關鍵詞：中小建筑施工企業；集成管理系統；建立

Abstract: The small and medium-sized construction enterprises are to survive the fierce market competition, the need to establish a dynamic organic integrated management system, forms the enterprise internal and external integration system management mode. Integration management core is to emphasize the use of integrated ideas and concepts, scientific management methods to guide the business management behavior.

Key words: small and medium-sized construction enterprises; integrated management system; set up

中圖分類號： C931.6 文獻標識碼：A文章編號：

1.中小建筑施工企業集成管理系統建立的現實意義

集成管理系統建立有利于解決中小建筑施工企業在運營管理中存在諸多具有典型意義的問題。目前大多數中小建筑施工企業對資源、技術、信息、人力等要素存在著粗放的管理方法，造成各種資源的浪費，沒有借助于企業信息系統平臺進行統一集成管理。如果中小建筑施工企業集成管理系統建立起來了，很好的解決了企業信息化管理問題，也就可以精簡組織機構，節約管理費用，優化企業資源配置突破企業業務拓展的瓶頸，保持企業管理系統的完整性，信息溝通的準確快捷完整，減少企業信息獲取的成本，始終保持與外界信息的共享與交換，加強了企業與項目的管理協調性。只有通過企業系統集成管理，才能將各生產要素進行有效地整合，有利于企業節約資源和提高企業的經濟效益。

中小建筑施工企業集成管理是以企業內部組織和外部組織為集成對象，利用電子信息技術、通信技術、計算機軟硬件設備、互聯網絡技術，在以多項目管理和企業經營為核心的全過程地實現信息的采集、收發、加工、儲存、以及更新和維護，在系統內部和外部有效的溝通和交流，幫助內部組織管理者完整、準確、及時地掌握信息，輔助其進行正確地運營戰略決策、高效成功的生產管理、實施整個企業信息系統的集成管理。

2.中小建筑施工企業集成管理系統的建立

2.1企業內部組織集成系統

（1）企業內部組織集成是通過以高效率的最優組織單元作為基本集成單元在企業組織內部實施集成。這種基本集成單元它是面向任務建立的、具有最佳運行效率的小型團隊組織 。由不同職能部門和不同專業的人員組成的具有相對穩定性的分工和協作的群體構成了一個最佳運行效率的小型團隊組織。這種由兩個或兩個以上的人員組成的小型團隊就是最優組織單元。兩個或兩個以上的最優組織單元的組合則構成一般的工作團隊 比如說項目組 ，只有工作團隊才具備完整的功能體，才有能力完成某項目標和任務。

（2）根據組織結構理論，企業內部管理組織的管理層次和管理跨度依然存在，雖然各個部門的職責分工仍然存在，但是在這個集成體系中部門領導卻成為協調者，而不是行政主管，強調了協調作用，弱化了行政性命令。協調層的作用是為工作團隊提供具有價值的資源，并對這些資源進行管理和協調。比如信息資源、專業技術、科技知識、設備供應、標準和規范提供等。

（3）高層管理者（決策層）的主要作用在于起草符合企業發展的戰略規劃，制定企業目標，并為組織創造有利的運行環境和為員工創造良好的工作氛圍；中層管理者（協調層）的職責是做好分工協調工作，并將跨部門的資源、技術、材料、知識、技能、經驗與信息匯集起來，在對基層管理者進行業務指導與能力的培養的同時為他們提供工作中所需的服務；基層管理人員（操作層）的職責則是對集成系統內共享組織集成單元的知識、技能、管理、資源和信息進行具體的操作和業務的整合。

（4）以信息化和網絡化為媒介，企業通過運用信息化和互聯網的網絡技術將企業內部組織結構中的各個組織功能模塊（比如工作團隊、最優組織單元與協調中心等）通過集成建立一個統一的內部組織集成系統。信息化和網絡化技術不僅可以實現該系統中各個組織功能模塊和各個節點之間的信息資源交流與共享，避免彼此間發生信息不對稱現象，也使企業通過這個系統能快速有效地進行各種資源的流通、互換、共享，減少資源流通成本，優化資源配置，實現企業管理效率最大化。

2.2企業外部組織集成系統

（1）企業外部組織集成系統是一個與企業外部相聯系的具有開放的、動態的和復雜特性的集成系統，它將外部組織之間動態聯盟、戰略聯盟、供應鏈和價值協同的虛擬企業或虛擬組織集成起來的新型復雜巨系統。

（2）外部組織集成過程如下：一是企業協調中心建立中央數據庫，從企業實際情況出發，根據企業歷史資料和企業未來發展戰略規劃，選擇外部集成環境和外部集成對象和組織，制定長遠集成目標和集成規劃。二是以企業外部集成的戰略目標為出發點，設計組織外部集成的關鍵過程和選擇組織外部集成對象，并將這些關鍵過程和集成對象與組織內部集成自身具有核心能力進行比較和差距分析，最終確定整個系統集成的過程和對象。各種資源的供應商和專業、勞務分包商、政府、社會組織、公共媒介等外部組織是施工企業需要集成的對象，要選擇最合適的集成對象與之進行良好的溝通，通過實踐在集成過程中并與之建立長期的戰略合作伙伴關系。三是確定最優組織單元在集成過程中所擔負的職能和任務分工協調，要求起到相應的作用，比如說項目部組織成員的選擇和職能的分工協作。四是確定集成過程中對集成對象實施集成的制度和機制以及集成方式，這些制度、機制、集成方式即構成外部組織系統的組織結構。

（3）在中小建筑施工企業外部組織集成系統中，施工企業以自身為核心，將經營過程中專業分包商、咨詢中介方、客戶方、設計方、商、資源供應商、以及政府部門、社會組織、公共媒介等外部動態組織聯系起來，利用信息網絡技術，納入一個動態的聯盟。在對外部組織集成系統進行考核和評價時，要求建立有效的績效評估機制和質量效率持續改善機制。在這個系統中企業通過對物質流、信息流、資金流的控制、協調、管理來實施企業生產流程和業務再造流程的高效整合，將目前各企業之間和企業與社會組織之間短期的利益爭奪關系改變為長遠的，持續的利益、資源和信息共享的合作伙伴關系，整合各企業間的資源和價值供應鏈，合理優化配置社會資源，促進社會的可持續發展。

參考文獻：

1.劉小強,集成論初探,中國軟科學.