導語：如何才能寫好一篇競爭對手，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

競爭對手是位導師，他教會你做生意的全部訣竅。當競爭對手殫精竭慮地思考著如何贏得顧客時，你便知道自己的工作該如何做。

競爭對手是個助推器，他迫使你進步。競爭對手每天都在思考如何戰勝你，你不想被打敗，就必須不斷進步。

競爭對手是面鏡子，他毫不留情地指出并利用你的缺點加以進攻，這就幫助你改正缺點，完善自我。

競爭對手是座警鐘，他時時刻刻在提醒你：無論你取得多大的進步，都決不能自滿。競爭失敗的第一定律是：成功是失敗之母。

在商業墓地里，躺滿了這樣的推銷員：他們或是逃避競爭，或是輕視競爭對手。他們是被自己而不是被競爭對手打敗的。

篇2

說到競爭對手，那我可就好好的形容一下他了，他是我的同桌，帶著一副眼鏡，典型的書呆子樣，每次剪發都剪的很短，用他的話來說，頭發短了聰明，我竟然找不到詞語反駁他，別看他總是一副呆呆的樣子，事實可不是那樣。

他曾經代表我們學校參加過縣里的數學競賽，并且獲得了第二名的好成績，除此之外，他還是我們班的繪畫小能手，每期的黑板報都是在他的主持下完成的，可謂多才多藝。估計你們可要說了，找這么優秀的人當競爭對手是不是壓力很大，那是肯定的，別看他經常不看書，但是每次考試成績總能排在班里前三名，但是我也不甘落后。

我就是典型的書呆子，只顧著看書，除了看書其他方面都不會，每次他就會教育我，要學會學習，不能死學習，有空的時候他還會教我畫一些簡單的畫，這讓我開心不已，當然作為回報，有時我也會給他好吃的，兩個人就是競爭對手，又是好伙伴，有的時候我考的不好，他就為我加油鼓勁，每次我都會很快的走出陰影。

謝謝你，我的同桌，我的競爭對手，總有一天我會超過你的。

篇3

人類社會已經有幾百萬年的歷史了，不能不謂之久遠。然而人類世界的秩序卻仍然未能走出“叢林”狀態，按照趙汀陽先生的說法，是“有世界而無天下”，因而，還不能擺脫亂世。由此，令人聯想到亞歷山大?溫特所提出的國際無政府結構下的三種文化形態及其所表征的三種國家間的互動方式。

溫特是建構主義國際關系理論的代表人物之一。他在《國際政治的社會理論》一書中，就這個“有世界而無天下”即無政府結構的世界，從文化層面進行了探討，提出了霍布斯文化、洛克文化和康德文化這樣三個截然不同而又相互遞進的文化類型，“屬于哪種結構取決于什么樣的角色―敵人，競爭對手，還是朋友―在體系中占主導地位?！保ㄒ韵滤幸脺靥氐囊木鲎浴秶H政治的社會理論》一書）

敵人在體系中占主導地位則為霍布斯結構，競爭對手占主導地位則是洛克結構，而朋友占主導地位就是康德結構。這里具有關鍵性意義的是角色結構，由于角色結構不同，國家間的互動方式也不同：“敵人的姿態是相互威脅，他們在相互使用暴力方面沒有任何限制；對手的姿態是相互競爭，他們可以使用暴力實現自我利益，但是不會相互殺戮；朋友的姿態是相互結盟，他們之間不使用暴力解決爭端，并協力抗擊對他們的安全構成的威脅。”

最早出現的無政府結構是霍布斯結構，這是典型的“叢林”狀態，它的行為邏輯是“所有人反對所有人的戰爭”，政治行為體的行為原則是不顧一切地保全自我，消滅敵人，生存完全依賴于自我的軍事權力，安全是高度競爭的零和游戲。在這一結構中，安全困境十分嚴峻，政治行為體隨時都處于生死存亡的緊張狀態。因而，兵連禍接是其顯著特征，行為體將常年處于戰爭和準備戰爭狀態。據統計，世界在公元前1000年時有60萬個獨立的政治單位，及到近代只剩下了幾百個。我國春秋初年也有大小諸侯國幾百個，到了戰國時期就只有七個強國了。

第二個出現的無政府結構是洛克結構。溫特認為自1648年威斯特伐利亞國家體系建立以來，“霍布斯自然狀態中不是殺人就是被殺的邏輯已經被洛克無政府社會的生存和允許生存邏輯所替代?！边@是由于洛克文化的角色結構是競爭，不是敵對。兩者最重要的區別是對于的態度，霍布斯狀態不承認國家，而洛克文化的基底在國家，而且這種還被國際法予以確立，因此競爭的基礎是法治，雖然還是一種弱法治。在這一結構之下，戰爭既被接受也受到制約，戰爭雖然仍會奪取大量人員的生命，但卻不奪取國家的生命。所以自威斯特伐利亞體系形成以來，國家有的盡管十分弱小，也鮮有遭到滅亡的。

第三個出現的無政府結構是康德結構。溫特認為，這是一個在西方新興起的政治文化，它的基礎是友誼的角色結構，在這一角色結構中，國家之間不使用戰爭和戰爭威脅的方式解決爭端；任何一方的安全受到第三方的威脅，雙方將共同作戰。洛克文化要防止的是國家的毀滅，而康德文化甚至連國家間的相互進攻都不允許。發展這種結構，有可能使國際社會逾越無政府狀態，走向一個“后無政府體系”的世界。

溫特的三種無政府結構說，把社會學引入了國際關系研究領域，把文化作為形成一種國際結構和改變一種國際結構的深層動因，它突破了現實主義歷史循環論的發展觀，也能說明一些歷史和現實的國際關系現象。但似也存在一些顯而易見的不足。

威斯特伐利亞體系建立起來之后，20世紀上半葉就接連爆發了兩次規?？涨暗氖澜绱髴?，認為洛克式的競爭體系是此時世界的主體結構，是不是有些勉強？如果用關于資本主義發展不平衡的理論來解釋后發資本主義強國和原有資本主義強國之間，為爭奪霸權，爭奪資源、市場和投資地而進行的不可調和的斗爭，是不是更為合適？還可以進一步設想，假若在第二次世界大戰中，獲勝的不是反法西斯力量一方，而是希特勒德國和惡貫滿盈的日本，他們還會給被武力占領的國家以地位嗎？起碼這是很可懷疑的。

篇4

請求幫助，讓競爭對手成為朋友

出鏡人物：麥琪，26歲，傳媒公司白領

我剛到公司時，老總讓我配合慧敏共同主持策劃部工作。她比我早半年進公司，名牌大學畢業，理論知識比我這個實戰派棒，老總把我們放在一個部門，顯然只是權宜之計，我琢磨有三個用意：一是我們獨立主管這個部門的條件都不成熟，讓我倆發揮各自的優勢，實行優勢互補；二是鍛煉我們的競爭能力，在競爭中嶄露頭角；三是考察我們的團隊精神，看誰將來更適合做這個部門的主管。

我摸準了老總的脈，便與慧敏商量實行內部分工，她負責文案策劃、編審、錄入等內部工作，我則一門心思開拓市場。可慧敏非常不友好，她認定我是來與她爭權奪利的，不僅背地里與同事說我的壞話，而且工作也不配合，有幾次甚至公開侮辱我。當然，我不會與她計較，但這種發展勢頭相當不好。

我得想辦法讓慧敏喜歡我。然而，要讓一個明顯對我表現出“敵意”的競爭對手喜歡我，難度是非常大的，我該怎么做呢？給她一點好處？這當然不行，因為這樣做只有兩種可能：一是讓她看扁我的人格和品行；二是她斷然不領情，我會陷入自取其辱的尷尬窘境。于是，我想了一個正好相反的辦法——請求她幫忙！

那天下班后，我對慧敏說：“我想請你幫個忙，不知愿不愿意？”一向心高氣傲的慧敏突然變得溫和多了，但語氣還是有些生硬：“客氣了，我能幫什么呀？”我非常誠懇地說：“我準備自修傳媒專業，想請你當我的輔導老師，行嗎？”慧敏表情不大自然了，她說：“你是挖苦我，還是諷刺我？誰不知道你是公司的主力，我哪有資格做你的老師??！”我說：“你別誤會，我是認真的。你是中媒大的高材生，我很敬佩你的學識，請你不要在我最需要你幫助的時候拒絕我，好嗎？”

第二天上班時，慧敏見我時的表情陽光多了，不過，對我的請求之事，她再次推委。我理解她的復雜心情，她是用這種方式來試探我的誠意。于是，我趁同事都在場，把剛做的一個銷售方案遞給她說：“麻煩你修改一下，好嗎？”慧敏和同事們的驚訝舉動全在我的意料之中。就這樣，我打消了慧敏心中的疑慮，她愉快地接受了我的請求。

從此，慧敏對我的態度很友好，我們經常在一起商量工作，把策劃部搞得風生水起。老總非常滿意，在任命慧敏為策劃主管的同時，安排我到美國商學院進修。分手的時候，慧敏竟像難分難舍的情人一樣。

職場點評：麥琪作為老總破格選拔的人才被安排到策劃部與慧敏共同主持工作，無論從哪個角度講，對慧敏都是一種競爭威脅。當自己的利益和地位受到外來勢力威脅的時候，任何人都首先會表現出防御的本能和敵視心理，因此，慧敏在工作中不配合、背后搞麥琪的小動作，這是人性弱點的表現，也是職場競爭的必然。然而，這種局面是睿智的麥琪所不愿看到的。于是，她運用請求慧敏幫忙的方式，主動向她“示弱”，從而實現了友好相處、攜手發展的結局。

競爭其實就是一種友誼，在對手的幫助下，提高你自己的聰明才智。當然，職場與人競爭并不是盲目競爭，而是有策略、充滿人性地贏得勝局。美國哈佛大學競爭學家魯菲爾說：“與人競爭重在讓對手產生自尊感?！碑斈阏垖Ψ綆兔r，能使他覺得自己很重要，進而贏得友誼與合作。麥琪的競爭策略恰恰就擊中了這一點。

委以重任，讓競爭對手成助手

出鏡人物：輕揚，28歲，電視臺文藝部主任

我進電視臺已有4個年頭了，前3年一直在文藝部，后來領導把我調到綜合部主持工作，但我一直還是比較喜歡文藝部，時不時像走親戚一樣，過去串串門。五一大假之后，臺里領導透出消息，文藝部主任將公開競選，這的確是一個令人振奮的消息。我日夜加緊備選。

我和現在文藝部主持工作的心哲榮幸地進入最后角逐。心哲是一個很有發展潛力的女孩，思維活躍，看問題比較敏銳，她在地方電視臺干過，有一定的工作經驗，應該說，我們是棋逢對手了。但畢竟她進我們電視臺才1年，對這座國際大都市還缺乏足夠的了解。我幸運地勝出。

我沒有得意忘形，迅速著手實施文藝部的發展思路?？墒?，我得到一個不好的消息：心哲準備辭職走人。原因一是擔心將來在我手下工作，沒有好日子過；二是沒有顏面再待在文藝部。我非常理解心哲那時的心情，可她也太小瞧我的為人了，我還沒那么小氣呢。恰在這時，臺里正在組織報道預防艾滋病紅絲帶活動，這是一個挑戰性強、對人類對社會具有深遠意義的重大選題。我和心哲是兩個最佳人選，我去當然最合適，但是這樣豈不正應驗了心哲的擔憂，加速她離去的決心嗎？如果派她去，萬一她從中耍點手段，我這新官上任的第一把火，豈不被她滅了？

第二天，臺里正式通知心哲：馬上準備參加這項重大選題活動，而且被指定為首席記者。當然，明眼一看就知道這是我從中做了“手腳”，我從心哲接到通知時的表情中讀出了她復雜的心理：有驚訝、迷惑、激動，還有感激。

在心哲準備辭職又猶豫不決的節骨眼上，我非常信任地把這個重大任務交給她，既是對她的充分信任，又是對她能力的充分肯定，更是將來我會重用她的一個信號。她是一個明白人，無論她辭職到哪里；一切都得從頭來，與其在一個新環境重新建立人際關系，干出一番新的業績，何不與我聯手，更容易脫穎而出？當然，所有這一切都得取決于我的態度。

我這樣做果然很管用，心哲不負我的厚望，把這次活動搞得轟轟烈烈，社會反響很大。一年后，我升職了，心哲也順利接替了文藝部主任，遂了她的愿。

職場點評：一個人的智慧雖然是無限的，但能夠開發的部分還是有限的，一個人的價值判斷、人生經驗由于受到環境的影響會呈現出不足之處，此外，一個人的專長也只可能只有一兩種，當面對復雜的社會環境、挑戰性的工作時，這些基本條件就不夠用了。因此，誰善于借用別人的智慧，誰就能夠取得較大的成績，或成就一番事業。輕揚正是認識到這一點，面對自己的競爭對手，許多人都會認為將來合作肯定不愉快，只有除之而后快。但在輕揚眼里，她更看重的是心哲的才，視之為等待挖掘的一筆財富。因此，她對心哲委以重任，不僅留下心哲的人，也留下心哲的心。最終兩人都有了較好的事業發展平臺。

精誠團結，讓競爭對手成為同盟

出鏡人物：紫晨，27歲，外企白領

我是去年加盟這家中英合資公司的，公司規模大，福利待遇也挺不錯，尤其是那款“任何一個部門，連續兩年業績第一，免費送到英國本部進修一年”，特具誘惑力。因此，我發現每個部門的主管都暗暗憋著一股勁，都想享受這種優厚的待遇，我私下向幾個元老級的同事打聽，公司這種制度訂了三年了，竟沒有一個主管實現這個夢想的，主要原因當然是沒有一個部門能夠連續兩年拿第一。怎么會這樣呢？他們很詭異地告訴我，時間長了自然就明白了。

原來，各個部門的主管都竭力想爭取出國培訓，又都怕競爭對手突破兩年這道防線，所以往往有哪個部門這年拿了第一，下一年度其它部門就聯合輔助另一個部門拿第一。顯然，這與內耗無疑，如果這種工作氛圍不改變，大家工作水平和能力不但會萎縮，而且還會被一些不良心態和思維方式侵蝕掉。

我是人力資源部的主管，也就是負責“獵鷹”的。我來的這一年，銷售部熙萌拿了公司第一，我對她說：“姐們，好好努力吧，我支持你，爭取明年出國培訓。”熙萌以為我不過是逗她開心，說說而已。一周后的一天，我把剛獵到的一個銷售干將交給了熙萌，起初，她并沒在意，沒成想，這哥們挺爭氣的，兩個月后，他的銷售業績在本部門拿到第一。這下，熙萌既感激又迷惑地問我：“你我可是競爭對手，我多一份成績，你可就少一份希望啊，你為什么要幫呢？”我說：“道理非常簡單啊，幫人就是幫己?！蔽疫€告訴她，公司制訂的出國培訓制度，是為了激勵大家的敬業精神，激發主管們的能量，可各部門主管都怕別人享受這種待遇，于是，人的嫉妒本性便跳出來，驅使主管們暗地里相互拆臺。這就是這項制度出臺了4年，沒有一個主管出國培訓的原因。不錯，職場競爭在許多人看來就是看不見的、你死我活的“戰斗”，但現代的職場競爭不僅需要智商，更需要情商，如果我們都能把競爭對手當成自己的同盟，相互精誠團結，把業績做上去了，大家不僅可以輪流著出國培訓，而且自己的智慧和才能也都得到較快發展，何樂而不為呢？我的一番話，感動得熙萌熱淚盈眶。后來，我又連續為熙萌“獵”了5個干將，而且個頂個的棒。這一年熙萌的業績終于又拿了公司第一，實現了公司出國培訓計劃零的突破。

篇5

在中國的3周時間里，我做了這些事。

我已經很多年沒有去過中國了。然而在大概12年前，我差點就搬到中國定居了。我非常好奇自己會在中國發現什么。這次在中國度過的 3 周時間里，我拜訪了 20 多家創業公司，這些創業公司里既有處于創業初期的種子輪融資階段的公司，也有估值 200 億美元的后期公司。此外我還拜訪了十幾家風險投資機構、20 多位創業者和比較成功的天使投資人。

我首先拜訪了一些創業后期的公司和投資人，其中包括和美團王興的一個長時間的早餐會，美團的估值大概有 200 億美元。緊接著拜訪了一些 A 輪和 B 輪階段的創業公司，其中包括在線少兒英語培訓項目 VIPKid 和自行車創業項目 700bike，我同時還拜訪了經緯創投（Matrix） 和藍馳創投（BlueRun Ventures）等風險投資機構。

之后我拜訪了一些種子輪階段的創業公司，拜訪了一位空氣動力學方向的博士，他正在開發一種擁有更高能源密度的全新電動汽車引擎，并在北京的一處地下停車場向我演示了自己的發明。此外，我還參觀了深圳的硬件孵化器 HAX，并拜訪了風險投資機構真格基金。

在前期的拜訪過程中我深受感染，我覺得我需要探究更早期的創業階段。于是我拜訪了創業想法和概念的孕育集中地：車庫咖啡。我還拜訪了清華大學的創意創新創業教育平臺 x-lab 和清華的經濟管理學員。我恰好碰到 Peter Thiel 正在做主題為 “從 0 到 1”（Zero to One）的講座。

隨著我的中國之旅慢慢接近尾聲，我開始思考我自己所在的硅谷能從中國學到哪些東西。下面就是我在中國考察期間的發現：在接下來的10年里，北京將是硅谷唯一真正的競爭對手。

為什么說北京會是硅谷唯一真正的競爭對手？

北京不僅僅是一個創業勝地，它本身已經成為了一個大聯盟。創業公司在這里能實現快速地規?；瘮U張，因為中國國內市場有 13 億人口，這是美國和歐洲人口規模的 4 倍左右。隨著智能手機的普及，在中國的 13 億人里，越來越多的人已經成為創業公司可以觸及的用戶。在美國，擁有智能手機的人數為 1.9 億。在中國，擁有智能手機的人數已經超過 5.3 億。在接下來的3年內，這個數字將超過 7 億。

然而光有一個龐大的市場并不意味著這個地方就能成為創業中心。要想成為創業中心，不僅需要有市場規模，同時還需要消費者對新服務的快速接受速度、創業精神以及創業者對規?；瘮U張的渴求。而北京恰好擁有成為創業中心的所有這些條件。在北京，大量的創業者、來自清華大學和北京大學這兩所中國最頂尖的學府的科技人才和風險投資機構有機地融合到了一起?？戳诉@里得天獨厚的市場規模、發展速度、創業雄心、風投資金和人才資源后，我認為，在接下來的10年里，北京將成為硅谷唯一真正的競爭對手。

當然了，世界上也有其它的創業中心，比如柏林，但規模差距還是很大的。有一個真正的競爭對手對硅谷來說是好事，因為它能驅動硅谷更快地發展到下一個新高度。

為什么說，接下來10年時間里 ，北京將是硅谷唯一真正的競爭對手？接下來讓我們分別看看北京和硅谷在速度、山寨 VS 創新、創業精神方面的 PK。

北京和硅谷PK1：速度

硅谷為自己的發展速度倍感自豪，中國創業公司的發展速度更快。

在北京，經常會聽到一些創業公司之前為了在相互的競爭中勝出，有時會采用一些不那么有風度、甚至不道德的競爭手段。

和創業伴隨而來的是極端激烈的競爭，其中主要的競爭驅動力是用戶采用率。在中國市場，很多新移動應用的普及速度比美國要快很多，有的應用甚至在一夜之間就火爆大江南北。對于大部分用戶而言，很多新服務給他們生活帶來的改變是巨大的，因為很多中國人直到近幾年使用智能手機后才第一次接入并使用互聯網的。

中國的創業公司要想發展壯大通常需要3-5年，而在美國則一般需要5-8年。因此一旦有什么好的創業想法，中國的創業者便會快速行動、盡快將競爭對手干掉。在中國的創業公司里并不存在工作與生活的平衡。

在中國的創業公司里，會議可能會被安排在一天里的任何時間。

我在北京和負責小米國際業務的 Hugo Barra 的會議就被安排在晚上 11 點。小米公司估值 450 億美元，是中國估值最高的創業公司之一。即使會議安排到這么晚，最后還是被推遲了，因為 Barra 被其它的會議耽誤了一點時間。最后我和 Barra 的會面從凌晨 12 點才開始。在我們的會面結束后，Barra還要去趕當天早上 6 點 30 分的飛機。

在中國，創業公司的工作文化大都是 “9/9/6”，意思是大部分員工的工作時間從上午 9 點至晚上 9 點，每個星期工作 6 天。如果你認為硅谷的創業公司的工作時間很長，來北京之后你就會知道什么才叫真正的長時間工作了。而對于創業公司的創始人和高管而言，工作時間更長，通常是 9/11/6.5，工作時間從上午 9 點至晚上 11 點，每個星期工作 6.5 天。每天這么長時間的工作，工作效率可能并不是非常高，不過在中國大家都這么做。

在一款產品正式推出前的幾周時間里，很多公司會選擇讓整個團隊在酒店里封閉辦公。在酒店了，他們就做三件事情：工作、睡覺和鍛煉，排除外界一切干擾，全身心投入到產品開發中，確保產品能夠按照預期的時間推出。雖然我個人并不認為每天長時間的工作會提高生產力，但我還是被他們的動力和創業激情所感動。

北京和硅谷PK2：山寨VS創新

中國的創業者主要是靠山寨西方的創業公司？這個想法現在已經過時了。

當然，在可能的時候，中國創業者依然會選擇山寨。但山寨潮目前已經觸頂了，現在已經沒有足夠多的好的創業想法去山寨了。山寨的產品在本地市場經常會失敗，畢竟不同市場上的用戶需求和行為是不同的。在中國，山寨僅僅是起點，而不是終點。

就以美團為例。我和美團的王興進行了一次持續了兩小時的周六早餐會。王興在 2010年創立了美團，在過去6年里，他將美團打造成了中國最大的商務公司之一。美團目前的估值大概在 200 億美元左右。美團是目前中國最大的移動團購公司，最大的在線票務銷售公司和最大的外賣公司。

當團購網站 Groupon 在美國如日中天的時候，中國有上百個創業者都嘗試在中國山寨一家 Groupon，而王興就是其中之一。最后王興在所有這些想山寨 Groupon 的競爭對手里脫穎而出，他的取勝之道并不是比其他競爭對手投入更多的營銷費用，而是快速將美團迅速轉型為一家與 Groupon 非常不同的公司。今天的美團專注于驅動消費者到店里重復消費，而不是僅僅依靠很大的優惠折扣吸引消費者一次性消費，后面這種方式是很難持續發展的。目前的美團有 2 億的月活用戶。

北京和硅谷PK3：創業精神

一股創新浪潮正從中國襲來。

中國的創業者一般都是務實主義者。他們只想找到獲得成功的最快方法。當山寨已經觸頂之后，取得成功的最快方法就是創新。

以消費型無人機為例，無人機是硬件、軟件和設計的結合體。通?？磥?，這是硅谷創業公司的強項，取勝的可能性也更大。然而就在無人機領域，中國深圳的大疆無人機是當今全球消費型無人機市場的領導者，它占據了全球市場份額的70%。在中國，像大疆這樣的創新型公司正在變得越來越多。

創新通常要比山寨花更多的時間。例如，我在北京拜訪了一位空氣動力學方向的博士。他在過去三年時間里帶領了一支 6 人的小團隊在幾乎沒有任何投資的情況下設計用于汽車和機器人上面的動力 60 千瓦的電動機，電動機重 13 千克，傳統的 60 千瓦的電動機的重量高達 58 千克甚至更重。他在自己汽車地下車停車場里向我展示了他的這個創新發明。

我在被稱為中國電子制造之都的深圳拜訪了 Benjamin Joffe 創辦的的硬件創業加速器 HAX。來到深圳后，你會發現你就像是進入了一個全新世界。在深圳，元部件供應商可以在不到一天的時間內就能完成發貨，那里的電子工廠隨時都準備好為你生產新的硬件產品。在 HAX，我體驗了一款 9 美元的計算機。你只需花 9 美元，就能夠將帶有 Wifi 和藍牙功能的 Linux 計算機集成到其它任何設備中。

中國的創業公司所欠缺的東西

最近一代的中國創業者過于關注金錢和財務上的成功（快速變富）。當一項工作需要花很長時間才能取得成效的時候，這種金錢的驅動力通常難以持續。而一家創業公司要想創新，這又是需要花很長時間的。

然而下一代創業者的創業態度正在發生轉變，因為這些創業者大部分生活在中產階級的環境里，快速致富已經不是他們的主要創業驅動力。

除了“金錢思維”之外，中國的創業公司最欠缺的東西是不知道如何才能既開發高質量的產品，同時又能快速推動公司業務的增長。

深度技術正在進化中，比如在北京，一些有趣的人工智能項目正在開展中。和北京相比，硅谷的優勢在于它的核心技術，以及將市場需求、技術和產品設計的融合。

中國的創業公司的另一個缺陷是缺乏快速有效地進軍國際市場的能力。除了文化和語言障礙外，中國市場規模過于強大的事實導致很多中國創業者從來沒想過去拓展國際市場，因為其它公司在國外市場可能會很快山寨他們，這正是過去很長一段時間以來美國創業公司在中國所遭遇的困境。

相比中國的創業環境，硅谷太過奢華

從整體上來說，中國創業者的創業精神、速度、勤懇專注給我留下了非常深刻的印象。他們在中國市場迅速擴張的規模讓他們將雄心變成了現實。我們將很快就能看到一波創新浪潮將從中國襲來。那種認為中國創業主要靠山寨的想法已經過時了。

我很喜歡中國創業者的不自吹自擂和他們真實純粹的創業精神。很多時候，硅谷的創業環境太過奢華，被滋養地太好，優越感也太強，你從他們的創業辦公環境和各種俱樂部就能知道。將所有這些表面的東西都抽去，里面的核心才是真正重要的東西，包括真正的創業激情，對產品和公司的癡迷。當然了，中國也存在一些問題，但中國依然有很多東西值得學習。

篇6

殘疾人的成功通常不易招致嫉妒，因為他們有缺陷，使人樂于寬忍他們的成功，也常使潛在的對手忽視了他們的競爭和挑戰。（作者：培根）

惟一持久的競爭優勢，也許就是比你的競爭對手學習得更快的能力。（作者：阿瑞斯·德格）

一定要不斷的研究競爭對手。（作者：陳安之）

唯一能持久的競爭優勢是勝過競爭對手的學習能力。（作者：蓋亞斯）

不管你擁有多少資源，永遠把對手想得強大一點。（作者：馬云）

一定要比你競爭對手更努力。（作者：陳安之）

篇7

現在,對于阿里巴巴來說,不僅僅要思考如何打敗與抑制競爭對手,更要思考如何扮演好整個商業生態的領跑者與維護者的角色;對于自己打造的平臺,也更有責任去約束這個正在飛速成長的巨人,只有維持公開、公正、公平,這個平臺才會有后續成長力。

阿里巴巴集團十年慶的繁華背后,是眾多競爭者的落寞。

馬云曾豪言:“望遠鏡里找不到對手”。一語既出,追趕者心有不甘,慧聰的郭凡生就跳起來說馬云的眼睛出了問題。

然而,阿里巴巴還是絕塵而去。10歲的阿里巴巴集團,僅麾下的B2B上市公司市值就達1000億港元,集團現役員工1.5萬,無論員工人數還是整體理論市值都已是中國最大的互聯網公司。

阿里巴巴也是中國整體構架最為明晰的公司之一,B2B、支付寶、淘寶、中國雅虎四大業務板塊布局完整,形成合力。

迄今為止,阿里集團還沒有偏離馬云幫助中小企業發展的初衷,阿里巴巴控制產業鏈條的不是資本,而是核心業務,想象空間無限――潛在的規模和價值堪比eBay + PayPal + Amazon。整個阿里巴巴平臺不僅引領整個產業鏈,還在影響人們的生活方式,阿里巴巴已經深深嵌入我們整個商業、文化、生活之中。

尋找對手

正如馬云所言,傳統的企業與市場的邊界在不斷模糊,一個無邊界交易的空間悄然而生。阿里巴巴不斷升級,不斷跨界,同時不斷地修繕盈利邏輯,就自然而然地成為了“全民公敵”――追趕冠軍被行業內企業視為己任,醒悟的大鱷與涉世的小魚都會跳起來與冠軍掰一掰手腕。

阿里巴巴的總參謀長曾鳴教授在分析淘寶戰勝eBay時,曾說了這么一個道理:淘寶誕生時,eBay是看不到這樣的對手的;當淘寶嶄露頭角時,eBay又看不起這樣的對手;而當淘寶風生水起要趕上eBay時,eBay又看不懂淘寶;直到現在,eBay變成了跟不上淘寶。

阿里巴巴不能犯eBay的錯誤,看不懂跟不上對手是無奈的,而看不到看不起對手是危險的。商業的國度里經常在重演強者沒落新興力量崛起的故事。來自各個領域,當量不一的眾多對手正試圖以各自的方式憾動阿里巴巴。

B2B業務:生意寶式蠶食

阿里系的老大當屬B2B,這也是整個集團真正的盈利點與現金牛。在阿里巴巴B2B公司背后,有一大堆追趕的身影――慧聰、環球資源、來自中東的特佳易、義烏的小商品網等等?！耙恢北桓S,從未被超越”,阿里巴巴B2B公司習慣了領跑。

今年8月,阿里巴巴推出了小額外貿批發及零售平臺全球速賣通。全球速賣通平臺提供的服務與eBay以及敦煌網等無本質差別,只在賣家準入、收費方式、交易流程上有細微差別,曾經這是王樹彤的敦煌網的領域。敦煌網是第一家整合在線交易和供應鏈服務的B2B電子商務網站,主要是幫助海外中小買家在中國找到貨源。敦煌網的盈利模式不是向國內賣家收取會員費,而是讓買賣雙方免費注冊使用網站,并在交易完成后向海外買家收費。

比馬云小七歲的孫德良希望用“攥緊的拳頭與巨人掰指頭”。生意寶試圖復制中國化工網的成功,密謀“再造100個化工網”,通過控股、參股、新設行業網站等方式,“一橫到邊,一縱到底”,將各門類的行業網站一網打盡。盡管目前這種復制過程還是進展緩慢,不過也說明阿里巴巴B2B的全行業模式會遭遇對手專業化、低價位的挑戰。

當然短時間內,阿里巴巴應該無憂,一是占據了絕對優勢的市場份額,二是眾多業務間的聯動效應是對手無法辦到的――客戶不僅僅需要低價,更需要功能。但是,絕不能忽視其他對手的蠶食。

支付寶:國家隊的阻截

2008年2700億元的中國網上支付市場引人垂涎。

支付寶已經占據了網上支付的絕對份額,然而也遠未達到沒有對手。中國銀聯正在發力推廣網上支付業務,專事網上支付業務的子公司CHINAPAY一直在奮起直追。

以銀聯現有的境內外資源、技術實力和品牌影響力,有“后發制人”的可能。目前,銀聯在國內重點省市均設有分支機構,在境外61個國家和地區有合作伙伴,這都是CHINAPAY的“重磅籌碼”。就品牌而言,國內絕大多數銀行卡均印有“銀聯”標識,部分商戶直接把銀聯視為高信用度的銀行類機構。就政府背景而言,銀聯總裁許羅德原任中國人民銀行支付結算司司長,CHINAPAY董事長劉永春原任央行支付科技司副司長。

支付寶在電子支付領域一路狂奔,跑馬圈地,占據了龍頭地位,但與國際對手PayPal所處的環境并不一樣,相關政策是橫亙于前的極大變數。

不過,馬云倒是非常清醒,沒有想在這片土地上成為類金融寡頭。

“有人說阿里巴巴在做金融行業,金融就是政治?！瘪R云稱做支付寶的壓力很大,“但是我認為,如果我不做,將對國家有害,對行業有害。正如果有一天國家需要支付寶,我想都不會想,會在1秒鐘內把支付寶全部送給國家。”很多人認為,阿里巴巴是對支付寶的國有化作好了準備。支付寶總裁邵曉鋒甚至也笑稱:“以前我做公務員,未來很可能某一天又變成公務員?！钡蹠凿h也表示,這樣說并不是說支付寶期望國有化,而是支付寶今天所擁有的海量數據是對國家安全以及社會誠信體系建設是非常有用的,這些東西希望能貢獻給國家。

淘寶:新老對手齊上陣

淘寶網被寄予厚望,認為是繼B2B之后,阿里巴巴的下一個真正核心業務。

淘寶網今年上半年的交易額達到809億元人民幣,逼近去年全年的水平,淘寶網也在通過廣告等形式獲取盈利。淘寶CFO張勇表示,今年第四季度淘寶網日均交易額將突破6億元人民幣,并將于年底實現首次盈利。事實上,憑借最高每天8億的PV、1.省略內。這樣看來,上述這兩個對手似乎已經不在一個量級上了。

中國雅虎――戰勝自己

中國雅虎一直被阿里系的其他幾個兄弟的光芒所掩蓋,B2B、支付寶、淘寶都是以清晰的模式、絕對市場占有額在領跑,而中國雅虎卻一直很迷茫――總裁換了一任又一任,模式變了一次又一次。對于中國雅虎來說,競爭對手不是別人,而是自己,需要盡快找到適應自己的模式。

最近,中國雅虎又經歷了大變動,集團副總裁王帥出任中國雅虎總經理,王帥上任之后馬上下了一系列瘦身猛藥:去年6月剛剛納入中國雅虎的口碑網業務,再度被剝離出來注入淘寶網,雅虎關系和雅虎空間也被關停。

現在,中國雅虎更換了新首頁,回歸“雅虎中國”年代。實際上,雅虎在中國多年的沉淀,門戶、資訊的概念已深潛入心,這份資產是非常寶貴的。中國雅虎未來尚不明朗,是縮回的拳頭準備打人,還是會成為在四大業務中被慢慢削弱?

心中無敵,才能無敵于天下

馬云的初衷是幫助中小企業,而且他也在不斷地兌現這個夢想。但是馬云要讓整個阿里巴巴堅定不移地沿著這條路往下走,需要抵御許多誘惑,而且要面對許多來自利益相關者的壓力――阿里巴巴投資控股公司的第一大股東是美國雅虎,第二大股樂是日本軟銀。

現在看來,以阿里巴巴的市場占有率以及眾多的有形無形的優質互聯網資產,競爭對手很難撼動阿里巴巴。但馬云與阿里巴巴要思考的不僅僅是甩開對手,而是要思考怎么做好一個領跑者,怎么樣維護整個商業生態系統的健康。

在eBay決定出手轉讓易趣之時,阿里巴巴其實已經不希望eBay退出這一市場了,eBay每年在中國投入巨大的費用,培育C2C市場,實際上,對于淘寶來說是一件好事。商業生態中充滿了微妙。

美國學者詹姆士•穆爾提出了企業間“共同進化”的概念。因為,在市場經濟中,如果信奉達爾文的自然選擇,就那僅僅表現為最合適的公司或產品才能生存,經濟運行的過程就是驅逐弱者。而共同進化就需要打造“商業生態系統”。整個商業網絡是一種有機的生態系統,而不僅僅是傳統的供應鏈伙伴的聯合體。無論是沃爾瑪還是微軟,都不僅僅在思考如何打敗與抑制競爭對手,更要扮演了生態系統的維護者的角色。

這種特性在互聯網表現得更為明顯,互聯網本身是一個絕對開放的平臺,一個作為工具的開放平臺天生具有排斥壟斷的基因。

阿里巴巴過去擔當了中國中小企業走向世界的信息化助推器,是因為與中國中小企業發展的潮流共振。

而未來,如果作為一個商業機器,阿里巴巴利益最大化與客戶需求發生沖突,這應該是與馬云最初的夢想相違背的,客戶需要一個更為多元化,需要有很多補充的服務系統。

阿里巴巴下一個十年的一個偉大使命就是發揮領軍企業的作用:整個生態系統中其他成員的效率、創新性和生命力,與自身成長息息相關。阿里巴巴不但能使龐大而分散的商業網絡與顧客聯結的難題化繁為簡,達到“天下不再有難做的生意”,而且通過為其他企業提供可資利用的“平臺”,促進整個生態系統改進生產率、增強穩定性,并有效地激發創新。

篇8

2006年，30歲的卡特看著一家家生意興隆的酒店很是羨慕，夢想著什么時候也能開一家屬于自己的酒店，只是一直苦于沒有合適的店面。沒想到機會說來就來。在一家大型酒店旁邊，房主因移民而將一棟5層樓房低價轉讓，這無疑是個絕好的機會。得知消息后，卡特激動萬分，接下來，談判、籌款、接手，一切都進行得那么順利。

為了與相鄰的大酒店抗衡，卡特還專門請來了一流的設計師，一個月后，終于打造出一個以沙漠中的海市蜃樓為主題的“夢幻酒店”?？粗绱私鸨梯x煌的杰作，卡特信心滿滿，終于在一個良辰吉日，他的“夢幻酒店”隆重開業了。

然而，令卡特措手不及的是，開業后，他的酒店便冷冷清清，而他的對手酒店仍然是生意興隆?？ㄌ孛刻煅郾牨牭乜粗蛻糇哌M對手的酒店，而他卻束手無策。

就這樣，一個月過去了，兩個月過去了，他的酒店還是絲毫不見起色，他為此苦惱極了。如果再這樣下去，他就必須將酒店關門大吉了。

這天，心灰意冷的他來到了附近一個村子里。以前，每當卡特遇到不順心的事情時，他都喜歡到村里來找一個老人指點迷津，而這個老人早已和他成了忘年之交。

老人看出他愁眉不展的樣子，便主動與他攀談起來。于是，卡特將自己近期的遭遇一股腦地告訴了老人，并希望得到老人的明示。

老人聽完他的訴說，并沒有立即回答他，而是讓他陪著自己一起到村外去散步。他心想，都火燒眉毛了，哪還有心思出去散步？但礙于老人的面子，只好和他一起走出了村莊，沿著崎嶇的小路，不一會來到了村外一個集市上。只見前面幾個賣桃子的商販在那里吆喝著：“賣桃了！賣桃了！好吃不貴。”可是，來他們的攤位前買桃子的人卻寥寥無幾，而其中有一個賣桃子的商販雖然沒有吆喝，但他的攤位前卻圍攏了很多人，這不禁引起卡特的注意。原來，這個商販每賣出一袋桃子，都外加一瓶自來水。這讓他很不解，便上前問商販：“你為什么要送他們一瓶自來水呢？”商販回答說：“很多人買完桃子后，總是迫不及待地想嘗嘗鮮，于是就將桃子在衣角上擦一擦就吃，這樣很不衛生，再加上桃子上有毛刺，如果鉆進衣服里會很癢，所以送瓶自來水讓他們洗桃吃。”

聽了商販的話，卡特突然恍然大悟。他急忙謝過身邊的老人，轉身回到了酒店。他首先跟一個純凈水公司簽了合同，讓他們每天送來所需的純凈水，又召集員工，如此布置了一番。之后，每當有客人來吃飯，客人結完賬后，服務員都會送上兩瓶免費的純凈水。久而久之，回頭客也越來越多。

篇9

一：從搜索引擎著手

既然我們要做SEO優化，主要的目的就是在同種類型的網站排名要在競爭對手的前面，所以首先看看競爭對手的排名情況，是在最前面還是該種類型的網站已經被某些百度競價推廣占據了前幾名，看看競爭對手的網站是不是已經是業內非常著名的網站，是不是很多新聞門戶已經報道過相對應的網站了!從而找到應對和超越之策!

二：分析競爭對手的主要指標

通常網站SEO優化方面，非常關注幾個指標，那就是PR值，快照更新，域名，收錄量，外鏈數量和質量以及分類目錄的收錄量等等，如果這些指標值越高，那么競爭力就會越高了，此時你就要開始分析自己網站上的主要指標，再根據你的網站的優勢決定是否再繼續運營下去，如果你覺得有信心，而且某些地方還超越了你的競爭對手，那就可以放手一搏!找到自己的薄弱處進行全面的整改，從而打敗你的競爭對手!

三：直接訪問競爭對手

除了這些影響網站SEO優化效果的指標之外，還要看看網站的用戶體驗，因為SEO優化只不過是手段，而用戶體驗才是根本，只有良好的用戶體驗才能夠讓獲得持久的生命力，如果僅僅為了這些指標進行SEO優化，那只能夠是一時的!

四：看看競爭對手網站的流量情況

要知道預估流量是非常重要的一個分析動作，因為我們能夠從流量中看到競爭對手的盈利情況，然后再來判定自己能不能夠超過對方，如果對手的流量已經很多了，而自己又剛剛開始運營，此時就要考慮適當的更換關鍵詞了，畢竟和一個已經非常成功的網站進行競爭，那難度是可想而知的!

五：從別的渠道了解競爭對手的口碑

篇10

然后我們就開始擴張。我們的對手58同城看到這個情況以后，內部定的戰略是用雙倍的廣告去競爭，所以他們也拍了一條廣告，說自己是“一個神奇的網站”。

2012年，我們團隊犯了很多錯誤，我想這是每個創業者都要經歷的痛：公司高速增長以后團隊管理、文化等很多方面跟不上；在主營業務沒有獲得盈利和優勢時，開始擴張進入別的領域。

我2005年開始創業，2011年公司融資時差不多100人，2012年從100多人漲到2500人，我們同時還做了很多業務，包括螞蟻短租和團購等。

從100多人漲到2500人時，我們的核心管理團隊沒有一個人管過超過2500人的隊伍，這樣公司很難持久，所以2012年年底虧了很多錢，人員降到了900人。這是非常慘痛的經歷。

2012年，我們開始縮減，把所有廣告撤了。58的線下團隊管理得比我們好，它的廣告一直在打。2013年，我們拿到4000萬美金的救命錢，于是跑到北京郊區去討論和58競爭的優勢。我們把競爭對手所有的優缺點都列出來，最后發現所有的優點全部在競爭對手那，而所有的缺點都在我們這。此時我們只有一個機會和優勢：競爭對手不重視我們。

后來我們去看市場上的數據時發現，我們當時是非常慘痛的。比如，我們兩家都花100萬元去投hao123，我們一天的流量只有90萬，對手卻有170萬。

隨后我們做用戶調研，問用戶為什么選擇58而不選擇趕集？我們得到兩個答案：一是：“用58用慣了”；二是：“周圍人在用，所以我用了”。

在這樣的情況下去競爭就變得很難。我是個非常幸運的創業者，在后面兩年時間抓住競爭對手放松的機會，最后做到合并。

創業的勢能像什么？就像你和你的競爭對手在平靜的海面上劃一搜船，如果有浪推著你，對手滑兩下的時候，你可能只需要滑一下，而且你的速度可能比他還快，這就是我說的創業勢能。這個勢能體現在一旦你獲得了它，你走一下，對手走兩下都追不上你。

勢能在創業中是非常重要的。媒體和用戶提到這個行業的時候先提誰，這樣的勢能建立起來后你會發現，你不用花廣告費，它的排名可能跟你差不多。

我一直覺得在創業中，不管是寒冬還是特別好的時間，都有機會甩開競爭對手，要借助資本的力量把自己帶到下一個階段。所以早些拿錢非常重要。

團隊的勢能也非常重要，一旦你獲得這樣的勢能，會讓剩下的事情跟著你走，你盡早拿錢去建立這樣的勢能，然后去建比對手好的團隊。公司在幾十人、上百人的時候，你跟他們講你的夢想、你的愿景，把早期進入公司的人打造成同一類人，讓所有人看到這個公司的時候感覺都是一樣的。而且，如果前100人打了雞血、非常拼命，后面的人會被他們影響。如果早期沒有這樣的團隊，后期再想打造這樣的團隊，會很艱難。當你建立一個勢能后，做到對手滑兩下，你只滑一下，只有這樣才能決勝千里之外。

第二個詞叫“節如發機”，創業需要節奏，緊湊而有力，早期的創業公司不要去定一年的計劃，你能看到下個季度其實已經不錯了。

在這個時候創業模式也要在大規模推廣前回歸商業的根本，算好企業的BMI指數，包括你一個用戶的時候成本是多少，次留存、周留存、月留存是多少，用戶在他的生命周期給你貢獻多少錢。這些東西算好了以后需要把這個拳頭非常快且有力地打出去。在BMI指數做好前，做任何推廣都是非常傷害公司的。