導語：如何才能寫好一篇公司治理結構，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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[關鍵詞]股權結構；資本結構；成本；治理效率

[中圖分類號]F230[文獻標識碼]A[文章編號]1009-6043（2018）03-0028-02

公司治理效率就是公司治理制度的有效性，通常用是否到治理目標來衡量。行之有效的公司治理制度能夠使得相關主體的收益最大化以及治理成本最小化。公司治理結構是一種據以對公司進行管理和控制的體系，是協調公司所有者和其他利益相關者相互之間協調、制約、激勵等經濟關系的契約的總和。公司治理結構由股權結構、資本結構和委托關系等三方面所構成，每一方面都和公司治理效率密切相關，是相互影響、互為因果的關系。如果公司治理效率能夠根據公司治理結構的優化而提高，將提升公司競爭力和經營績效，保護股東、債權人和其他利益相關者的利益，使公司高效運行和發展。

一、股權結構

股權結構，即股東所有權結構，是指股東所持有的公司股份性質及占總股額的比例。通常我們可以從股東的性質，其所持有的股份的屬性、集中程度等方面來分析一個公司的股權結構。根據股東主體性質不同，股東可分為國有股東、法人股東、外資股東、社會公眾股東等，其所持有的股份屬性包括普通股和優先股兩種，而股權集中程度主要有三種模式，一是股權高度集中，由控股股東享有公司的決策權和控制權；二是股權高度分散，公司沒有絕對控股股東，所有權和經營權分離；三是股權集中度介于高度集中和高度分散之間。股權是所有權的外在表現，公司治理實質就是所有權主體通過利益的博弈而形成一種互相制約、監督的制度體系。該制度體系是否完善，取決于股權結構是否合理。合理的股權結構應該具備以下兩點：

（一）董事會處于公司制度框架的核心地位，并對公司和股東負責

董事會規模應該適中，過小的董事會會使董事和管理層之間信息不對稱，不利于管理者進行全面有效的監督和控制，過大的董事會易發生人員冗余的現象，致使內部運作效率降低。適當規模的董事會會有效的監督管理層的經營管理行為，防止經理層經營決策行為短期化，過度在職消費等侵犯股東利益的行為發生。

（二）股東持股比例應適度集中，股權應分散給不同的多元化的主體

股權高度集中，控股股東握有公司的決策經營權，在幾個大股東之間發生利益沖突時，容易形成了制衡無效的局面，在短時間很難解決問題，會影響公司治理效率。在大股東和小股東的利益發生沖突時，大股東會利用其在經營決策權上的優勢來侵害小股東的利益。股權過于分散，股東無法真正掌握公司的決策經營權，為了經營者在經營決策中從股東的利益出發，而采用各種激勵機制，導致公司的成本過高，股東股權收益降低，這樣很容易使各個小股東放棄對公司的股權，導致公司易被其它公司收購。在適度集中持股下的股東來源應多元化，這樣可以擴大總體融資規模，同時降低各出資主體的投資風險，減少投資成本，提高公司治理效率。

二、資本結構

資本結構是指公司各種資本來源及其比例關系，它在很大程度上決定著公司的融資能力，償債能力，和盈利能力，是衡量公司財務狀況的一項重要指標。按照資本來源的屬性和期限，資本可分為債權資本和股權資本，也可分為短期資本和長期資本。公司經營者以最優資本結果為融資目標，伴隨著資金的轉移會發生權利和義務的變化，各利益相關主體必然要對資金的使用、收益、分配和控制提出各種有利于自身利益的制度安排。在這一過程中，股東期望獲得最大的投資收益，債權人更關注的是固定的投資收益和資金的安全，這就導致投資人既要采取措施調動管理者的積極性以實現自身的投資目標，又要對管理者進行必要的監督和約束，以防止侵害自己的利益。各方利益的博弈會影響相關制度的制定、投資方案的選擇，而這恰恰是公司治理結構的核心，進而影響公司的治理效率。優化的資本結構應具有以下特征：（一）資本成本低，財務風險可控

股權資本沒有固定的使用期限，公司面臨的財務風險較小，但股東要求的投資回報率一般較高，導致資金成本較高。債權資本有固定的使用期限和成本，在預期的投資收益率高于資本成本率的情?r下，債務資本可以發揮稅盾效應和財務杠桿的調節作用，使公司獲得更大的自有資金收益率，提升公司價值和股東財富，但負債規模過大也會導致公司面臨更大的財務風險，增大公司破產概率。因此，在公司融資過程中，要在充分考慮財務風險的前提下，根據公司經營管理的需求，長期、短期負債配合，以合理的融資結構降低融資成本，使公司資金成本最小，股東價值最大化。

（二）優化融資渠道，有效利用渠道優勢

公司可以從內部融資，也可以從外部融資。內部融資速度快，公司不必向外支付借款成本，風險小，但融資數量和公司的股利政策有關，融資數量有限。外部籌資渠道是指公司從外部所開辟的資金來源，其主要包括：專業銀行信貸資金、非銀行金融機構資金、其他公司資金、民間資金和外資等。外部籌資具有彈性大、資金量大的優點，但其缺點是保密性差，公司需要負擔成本較高，財務風險較高。在外部融資的過程中應該不斷對融資結構進行優化，應盡量多渠道融資，發揮渠道優勢。融資過程中，可適當增加高管和員工的持股比例，這樣可以有效抑制高管過度在職消費，增加員工的凝聚力，提高工作效率。注重外部資金來源，積極引入戰略投資者，致力于長期投資合作，利用其資金、技術、管理、市場、人才上的優勢，促進公司產業結構升級，增強核心競爭力和創新能力，同時增加公司的社會關注度，拓展產品市場占有率。

三、委托關系

隨著生產力的發展和生產規模的擴大，所有者由于知識、能力和精力的原因，兼具經營者的做法就會存在弊端。委托理論倡導所有權和經營權分離，公司所有者保留所有權，而將經營權利讓渡給職業經理人，這就產生了委托關系。在委托的關系當中，委托人與人的終極目標是不一致的，委托人追求的是自己的財富最大化，而人追求自己在職期間的工資津帖待遇、在職消費等，這導致人有可能為了短期的財務指標而犧牲公司的長期利益，導致兩者的利益沖突，產生委托成本，影響公司治理效率。降低成本，提高公司治理效率，不能依賴于經理人的道德約束，應建立有效的監督機制和激勵機制：

（一）建立監督機制

1.公司應建立行之有效的內部監督機制。通過制度安排，明確董事會、監事會、總經理的權利、職責與義務，規范公司業務流程。同時引進獨立懂事制度，通過獨立董事以形成權力制衡與監督。

2.通過市場選擇達到外部監督的目的。人過度考慮自身利益而損害股東利益的行為會提高成本，影響公司治理效率，阻礙公司發展，增加公司被其他公司兼并接收或是破產的風險，人有可能會被解聘，導致人在經理人市場中的綜合評價降低，這樣也增加了人自己的職業風險。

（二）建立激勵機制

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（一）外部治理結構對盈余管理的影響

外部治理結構主要包括資本市場和經理人市場，通過外部競爭性市場對經理人實施約束。首先是資本市場上的約束。我國資本市場要求企業必須定期披露企業經營的財務信息，這就使得經理人產生了通過盈余管理粉飾經營利潤的動機。為了滿足投資者的需求，維護企業良好的企業形象，滿足廣大股東的收益率指標，企業經理人則會采用盈余管理的方式修飾企業的財務信息。其次是經理人滿足自我利益的動機。企業經理人可以通過盈余管理提高其在經理人市場上的威望和評價。當經理人市場把經理人利益與企業利益協調成一致時，企業經理人則會存在增加企業實際盈利的動機。在進行盈余管理時，經理人則會采取合法的方式來影響盈利水平在不同會計期間的分布，以便于實現平滑利潤的目的，保持企業價值的穩定增長。

（二）內部治理結構對盈余管理的影響

內部治理結構主要是指股東通過全過程的監督而對企業管理人員實施的直接約束，其中主要的內部治理結構包括股東會或股東大會、董事會、監事會等等。其中，股東會與董事會之間為信任托管關系，而董事會與公司管理人員之間為委托關系，并且董事會與經理層的行為都要受監事會的監督。由此可見，董事會和監事會直接對經理人員產生影響，在企業當中，董事會的職責主要是戰略決策和選聘經理人員并對經理人的行為進行考核和評價。但是董事會與經理層之間的問題嚴重，二者之間存在嚴重的信息不對稱問題。其中監事會和經理人之間的信息不對稱問題也很嚴重，因此，內部治理結構水平直接影響了公司盈余管理的程度。

2、治理公司盈余管理的對策和建議

（一）合理安排企業的所有權

公司治理結構的實施目的是剩余索取權與控制權的對稱掌握。企業首先應當明確企業的產權，規范會計信息的形成過程，對會計人員的具體行為加以規范和監督。只有明確產權的隸屬界定，才能讓利益相關者之間的目標逐漸呈現一致性，這意味著國家政策允許或支持企業根據交易費用的高低去選擇會計政策，同時也實現了企業會計準則激勵約束和資源配置等作用的發揮，降低了會計政策選擇時的主觀性和隨意性，進而實現利益相關者的相同收益目標。根據調查顯示，我國企業的所有權的管理上存在漏洞，比如產權模糊不清、第一大股東持股比例太大、流通股的比例太小以及內部人控制等現象。當企業的產權不明確時就增加了規范會計信息的生成難度，同時也給盈余管理增加了便利，因此企業管理者應當重視產權清晰，并及時開展合理的制度安排和制度改革。合理安排企業的所有權能夠有助于規范企業的產權制度，明確各自的責任和職責，對于改善盈余管理具有非常重要的作用。

（二）充分發揮獨立董事的監督職能

科學的公司治理要點是通過合理的治理結構和治理程序，使企業的利益相關者之間形成互相制約和互相監督的機制。中國證監會的相關文件中要求上市公司董事會成員中應當有1/3以上成為獨立董事，其中應當至少包括一名會計專業人士。我國證監會也提出在上市公司的董事會中應當設立審計委員會。總之，只有在完善的公司治理結構下，企業在選擇會計政策或者進行會計政策變更時，才能更好地規范自己的行為。在完善的治理結構下，才能更有助于發揮獨立董事和審計委員會等部門的監督職能，從而對盈余管理進行控制。根據企業利益相關者的反映，獨立董事和審計委員會可以對經理人所采用的會計政策提出要求其做出解釋或進行調整。獨立董事監督職能的發揮增強了盈余管理的可操作性和有效性，增強了對企業經營管理的監督。

（三）構建盈余管理的治理機制

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一、獨立董事制度的形成及我國引入獨立董事制度的進程

獨立董事制度最早起源于美國。1940年，美國頒布的《投資公司法》中，就有“至少需要40％的董事由獨立人士擔任”的規定。1956年，紐約證券交易所(NYSE)規定公開上市公司至少必須選任兩位外部董事；1977年，紐約證券交易所再次要求美國的每家上市公司“在不遲于1978年6月30以前設立并維持一個全部由獨立董事組成審計委員會(AuchitCommittee)；這些獨立董事不得與管理層有任何會影響他們作為委員會成員獨立判斷的關系”。其后美國股票交易所(ASE)亦做了類似的決定。至此，獨立董事作為美國上市公司董事會的重要組成部分，便成為一種正式制度被確定下來。

英國倫敦幾家著名的從事審計和管理規范的研究機構建立了由艾德里安·凱得伯瑞(CADBURY)爵士為主席的委員會。凱得伯瑞委員會除明確指出董事長和總經理應由二人分任外，特別要求董事會至少要有3名非執行董事，其中的兩名必須是獨立的。該委員會于1992年提出了關于上市公司的《最佳經營準則》(TheCodeofBestPractice)，建議上市公司的董事會構成如下：“董事會中應有足夠多的有能力的非執行董事，以保證他們的意見能在董事會的決策中受到充分的重視。”凱得伯瑞準則被倫敦證券交易所吸收到上市規則中，并且融合進了實際的市場操作。可以說，倫敦證券交易所用間接方式要求上市公司的董事會中包括獨立董事。

我國是在1999年首先從境外上市的公司開始引入獨立董事制度的。1999年3月，國家經貿委員會、中國證券監督管理委員會聯合下發了《關于進一步促進境外上市公司規范動作和深化改革的意見》，要求境外上市公司設立獨立董事；2000年9月，國務院辦公廳轉發了《國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范(試行)》，提出“董事會中可以設立非公司股東且不在公司內部任職的獨立董事”；2001年8月，中國證監會了《關于上市公司建立獨立董事制度的指導意見》，標志著獨立董事制度步入實施階段；2002年，中國證監會正式了《上市公司治理準則》，進一步推動了我國獨立董事制度的建立與完善。

二、獨立董事制度對我國上市公司治理結構現狀產生的作用

隨著現代企業制度的建立，企業存在著一系列復雜的委托——關系，其中股東——經營者和中小股東——大股東的關系最重要，矛盾最突出。建立在博弈論和信息經濟學基礎上的現代企業理論，對委托人和人由于信息不對稱而產生內部人控制作了具體研究。用此理論來分析我國上市公司的制度變革，就會發現其內部人控制的問題非常嚴重：決策失誤，經營管理失控，缺乏有效監督。具體表現為來自大股東利用對公司的控制地位謀取不正當的利益；董事會不可能有效監督和約束經理人；經理人通過董事會來操縱股東大會；監事會的法定職能不能發揮應有的作用，導致監事會監督職能極度弱化，甚至一些監事會形同虛設。這個勢必使健康有效的公司治理結構中的制衡機制不能發揮應有的作用。

顯然，增強董事會獨立性，公司的成本就會降低，有利于公司績效的提高。否則，公司可能被某一或某些利益集團所操縱，從而損害公司其他利益相關者的利益。因此，保證董事會的獨立和公正，增強董事會的透明度，完善董事會的職權與結構，已成為企業所關注和需要解決的問題。獨立董事制度正是適應這一要求而產生的。

獨立董事亦稱外部董事或非執行董事，是指代表公司全體股東和公司整體利益、具有完全獨立意志的董事會成員。獨立董事與公司沒有利益聯系，都是具有特殊專長的戰略經營管理專家，可以獨立、公正、客觀、科學地作出有關決策判斷。其獨立性體現在三個方面：一是獨立于大股東；二是獨立于經營者；三是獨立于公司的利益相關者。獨立董事的這種特殊地位和獨立性，能對內部董事起著監督和制衡作用，并對于完善公司法人治理結構，監督和約束公司的決策者和經營者，制約大股東的操縱行為，最大限度地保護中小股東乃至整個公司利益起著關鍵作用。

三、我國引入獨立董事制度存在的問題

(一)獨立性問題

確保獨立董事的獨立性，是實施獨立董事制度的關鍵，也是獨立董事制度的生命力之所在。否則，獨立董事制度只是流于形式。但從目前上市公司實施的情況來看，其獨立性遠沒有形成。

1.公司所有制性質。由于我國多數上市公司是由國家或國有企業法人控股，經營者在政府部門授權下享有經營決策權，有的甚至作為國有股東代表，集經營權與所有權于一身。而行使監督權的國有控股公司經營者或政府官員既不分享經營成果，也不承擔對投票后果的責任，難免與企業經營者合謀。在此情況下，獨立董事的提議和決策難以貫徹下去，當然也就不能發揮其作用。

2.獨立董事的任免。我國上市公司獨立董事目前主要由政府主管部門、董事會或董事長聘任。于是，盡管聘任的獨立董事具備相應的資格和條件，但由于其任免權仍掌握在政府主管部門領導或公司高層管理人員手中，便失去了其獨立性。在獨立董事的聘任中，人情董事、名人董事的現象非常嚴重，使得獨立董事的獨立性、知情權和工作時間都得不到保證。

3.獨立董事的權力。賦予獨立董事獨立的權責有利于提高其獨立性。為此，《關于上市公司建立獨立董事制度的指導意見》規定上市公司除賦予獨立董事具有一般董事的職權外，還應賦予獨立董事特別職權和獨立意見發表權。為強化獨立董事的責任意識，應明確獨立董事行使特別職權和發表獨立意見既是權利，也是義務，獨立董事“必須”行使特別職權和發表獨立意見。否則便是未能認真履行獨立董事職責。

4.獨立董事在董事會中的比例。獨立董事的存在最終是為了保證董事會的獨立性、董事會決策的科學性和正確性。但我國目前上市公司董事會中獨立董事所占的比例仍較小。全國已有1000多家上市公司，而獨立董事僅300多人，這不利于獨立董事發揮應有的作用。

5.獨立董事的激勵。獨立董事也存在激勵問題。否則，獨立董事可能與經營者或大股東合謀，可能缺乏開展工作的積極性等。目前，我國獨立董事的激勵機制設計不合理，這也是獨立董事未能發揮作用的一個原因。

(二)法律依據問題

從世界范圍來看，獨立董事制度主要盛行于公司權力屬于一元模式、不設監事會的國家，如美國和英國。它們由于受信托法律制度的深遠影響，形成了嚴格的董事責任，加上發達證券市場外部監督，客觀上不需要在股東會下設立與董事會平行的監事會。股東大會選舉董事會，董事會任命主要經營者，公司內部沒有一個常設的監督機構，由此演變出外部董事對內部董事的監督。

我國與日本相仿，同屬二元權力模式，講求權力制衡和結構對稱，三權分立，各司其職，公司機構中已經存在專事監督職能的監事會，如引入獨立董事，容易導致功能上的重疊。日本曾在1950年修改商法，監事會只保留會計事務的監督，將業務監督權賦予了董事會。但結果并不成功，1974年日本再修改商法，恢復了監事會的業務監督權。因此，我國必須將獨立董事的監督職能合理配置到現行的治理框架內，既發揮獨立董事的監督效用，又避免與監事會的功能沖突。

(三)中國公司的現實問題

在市場經濟發達國家，由于存在管理經營績效評估機構和相當完善的經理人市場，獨立董事多由具備專業管理能力和經驗的人員擔任。在我國，職業經理層和人市場尚未形成，獨立董事資質評定機構缺乏，擔任獨立董事的人員多為經濟學或法學學者，往往缺少企業經營管理經驗，對公司經營業務的敏感度也不夠，未必能很好地履行職責。另外，中國向來強調個體服從整體，缺少個性張揚的傳統，獨立董事一旦進入董事會，極易與內部人員同化，喪失獨立性。

日裔美國學者福山把美國、日本、德國歸類為高信任度國家，中國則被歸類為低信任度國家。事實上，西方各國通過長期的努力，業已形成完整而規范的信用體系。個人信譽度因而成為獨立董事發揮作用的主要動力來源，其良好的表現將極大地提升他們的聲譽，而一旦聲譽受損，將直接影響其未來發展。在我國，傳統的信用關系依賴道德約束而非法律約束。在市場經濟的條件下，新的公共信用還沒有形成，導致了嚴重的信用危機。然而，在公共領域以契約為基礎建立誠信關系將會是一個漫長的過程，獨立董事功效的發揮也會受其阻礙。

四、完善獨立董事制度的幾點建議

(一)明確獨立董事的職責和角色定位。

根據我國《公司法》對監事會的組成和職權的規定，首先要避免監事會與獨立董事之間權力和職責的重疊和沖突。獨立董事職責的設定和角色定位，應考慮在監事會行使監督職能之外的未監督到的地方、獨立董事“獨立性”所承擔的特殊職能和獨立董事自身所具有的專長。據此，我國獨立董事的職責應概括為以下幾點：第一，制衡角色，獨立董事的首要職責是對控股股東濫用控股權進行制衡，協助董事會維護所有股東利益，尤其是維護公眾股東的權益。第二，戰略角色，獨立董事憑借其特有的專長和技能，為公司長遠發展戰略提出意見和建議。第三，裁判角色，通過主要由獨立董事組成的審核委員會、提名委員會、報酬委員會等機構，來履行提出經理人員候選人、評價董事會和經理人員的業績、提出董事和經理人員的報酬方案及對公司關聯交易發表意見等職責。第四，監督角色，獨立董事在監督經營者方面也要發揮重要作用，如可以通過獨立聘請外部審計機構或咨詢機構、聘請獨立財務顧問，向董事會提議聘用或解聘會計師事務所；檢討董事會和執行董事的表現，督促其恪盡職守等。

(二)建立獨立董事行業自律體系。

1、成立獨立董事協會。成立獨立董事協會，保障獨立董事合法權益，并通過制定內部懲戒措施，規范獨立董事執業行為。如制訂具體執業準則，明確獨立董事執業責任，組織業務培訓提高獨立董事執業水平，促進職業經理層的建立。另外，由協會對獨立董事的資質和經營績效定期進行評估，提供權威的可行性論證，增強獨立董事的行業自律性。

2、建立獨立董事事務所。建立獨立董事事務所，獨立董事以加入事務所的方式執業，把獨立董事的自然人責任轉化為法人責任。這樣，可以由事務所直接出面對獨立董事的行為加以約束，承擔相應的損失賠償責任。獨立董事事務所還可以防止獨立董事同時在處于競爭關系或有利益沖突的公司之間任職，客觀上起到自律的作用。另外，使獨立董事職業化，限制獨立董事同時任職公司的數量，確保其對公司經營業務和信息的必要了解。

(三)建立和健全獨立董事的生成和退出機制

首先對獨立董事的任職資格從法律上予以確認。其次，對已有的和潛在的獨立董事人選進行專業培訓和教育，不斷提高他們的素質和執業水平，由政府制定獨立董事的行為操作規范并發放資格證書。再次，成立全國性或區域性獨立董事協會，人員由各行業的專家組成。這些人員進入董事會可以直接由協會推薦，證監會考核認定，上市公司董事提名委員會審核提名，將候選人的資歷、背景與公司有無關系等情況予以公布，最后進入股東大會表決程序。為了避免大股東操縱，第一大股東在表決時應予回避。

一個有效的獨立董事退出機制應包括以下幾點：一是用法規的形式規定獨立董事的任職期限。目前我國已有這方面的規定，獨立董事在同一公司任期不得超過兩屆(即6年)，屆滿自然退出。二是市場選擇。隨著獨立董事資源稀缺狀況的改變，當供求矛盾緩解后，由市場機制來選擇獨立董事。三是依靠獨立董事協會作為民間自律組織。對那些無法履行獨立董事職責者，勸其退出；對那些敗德的獨立董事，應予以懲罰。

(四)建立健全獨立董事的激勵和約束機制

1.聲譽激勵。對獨立董事的資質進行考核和認定，發放資格證書，把這一職業看作是具有較高社會地位的高尚職業；對成績突出、素質高、職業道德良好的獨立董事，可以通過獨立董事協會確認為終身獨立董事，使他們珍惜自己的聲譽和地位；發揮優秀獨立董事在獨立董事協會中的作用。對被授予終身獨立董事者，在獨立董事協會中，他們對獨立董事的資格認定和推薦具有決定權；獎勵有突出貢獻的獨立董事。

2.報酬激勵。目前，我國的獨立董事的報酬一般是由津貼和車馬費構成，上市公司給獨立董事開展工作提供費用的情況并不多，導致獨立董事因經費不足而無法有效開展工作。對于股東來說，為了使獨立董事的工作獨立而負責，應當付給他們較高的報酬，給予獨立董事開展工作必要的費用，其數額出股東大會決定。而且，出于獨立董事需要具備一定的學識、能力和經驗等，為了吸引優秀人才進入上市公司董事會中擔任獨立董事，支付一定的報酬亦是必要的。事實上，世界上絕大多數國家的公司法均規定了董事有權獲取報酬。

3.對獨立董事的約束機制。沒有盡職盡責、缺乏努力的獨立董事，不能獲得相應的獎金和津貼及其他回報。同時，對獨立董事的敗德行為應在經濟上予以制裁并讓其承擔相應的法律后果。獨立董事協會、證券交易所和中介機構組織對獨立董事的操守行為也應提出相應的要求，通過制定一些自律性準則，增加行業自律性和指導性。在未來的獨立董事制度框架中，獨立董事的生成和約束都應市場化運作，通過潛在的獨立董事對在崗的獨立董事形成競爭性約束。特別是通過獨立董事的退出機制淘汰那些不稱職的獨立董事。

(五)營造良好的外部環境和機制

1.完善相關的外部監督機制。有人認為，美國公司經營管理層得到了有效的監督，其主要原因在于其完善而發達的外部監督機制，如強制的信息公共制度、股東衍生訴訟、股東證券訴訟、證券交易所的自律規則、公司并購、機構投資者以及對股東訴訟極為有利的風險訴訟機制等等。獨立董事的存在只是一個方面，而以上這些在我國都極為欠缺，必須盡快建立。

2.建立有效的信用評估體系。有效的評估體系有助于信用意識的培養。一方面，上市公司能夠隨時了解專業人員的信用狀況(資產和負債)和信用記錄，擁有不良信用記錄的人任職的機會將大大減少，同時為尋找適合自身的獨立董事提供了有效渠道，防范了風險；更重要的是，獨立董事在公司中的所作所為將被準確地記人信用檔案，不守信的獨立董事一旦發生非法獲益或嚴重失職行為，將給自己留下不良信用的烙印，一直伴隨其以后的執業經歷并直接影響其未來發展。在為了獲益所支付的成本遠遠大于非法收益的情況下，獨立董事將能更好地履行職責。

3.增強獨立董事的市場透明度。對于規模龐大的上市公司而言，大部分股東了解公司的狀況主要是通過公開披露的信息，其中當然也應包括獨立董事的信息。股東有權利也有必要知道獨立董事的狀況，以便了解其利益與自身利益是否沖突，另外，這些信息也將幫助上市公司的股東判斷獨立董事是否能夠獨立有效地對公司的運作進行監控。就信息所涉及的內容而言，可以參考美國的做法，主要就以下事項進行披露：一是有關獨立董事的基本信息，二是獨立董事是否持有公司股份，三是未來可能引起利益沖突的信息。

獨立董事制度能否在中國上市公司真正發揮作用，還有賴于其他相關制度的完善程度，如監事會制度，證監會監督機制，投資者的參與等等，但只要科學合理地引入獨立董事制度，無疑對完善公司監督機制，客觀上促進我國公司治理結構朝著良性的軌道發展具有真正的價值。

參考文獻

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自公司產生以來就存在著公司治理結構的問題。現代公司治理的理論、政策和實踐無疑是一個逐漸演變的過程，不過世界各國特別是發達國家的政府和企業，從來沒有像現在這樣重視公司治理。就我所知，一個典型例子是香港金管局在2000年向香港銀行界發出《公司治理的指引》文件，要求銀行特別是上市銀行逐步達到《指引》所提出的要求。當時，我作為香港一家上市銀行的CEO，對這份長達百頁的《指引》作了初步的研究，得到的體會是，《指引》是《公司法》中關于董事會和管理層的闡述和規定的進一步擴大、完善和延伸。它的主旨是，通過明確和強化董事和董事會的權利和責任，來達到有效發揮董事和董事會對公司的領導和監督作用；通過強調董事的個人操守，以維護董事會道德上的標準；通過清晰董事會與管理層的關系，以保證公司的經營能符合公司的所有者――股東的利益；通過獨立董事的資格要求和任命，以求董事會的專業水準和保障小股東的利益；通過規定董事會的議事程序，以提高董事會決策的正確性，防止任意性；通過設立董事會下的各個功能委員會（審計稽核委員會、薪酬委員會、經營管理委員會、預算委員會和貸款監督委員會等）使董事會對公司高級管理層特別是對公司CEO的領導和監督具體化。總之，通過公司治理，更有效地發揮董事會的作用，使公司的經營在守法的前提下更符合所有者的利益。

所有舉措的關鍵詞只有一個：“有效”。我們可以模仿國際優秀企業的一切組織形式，卻仍然有可能完全得不到有效的公司治理。公司治理不是某種固定的模式，更不是通過硬性“規定”可以完善的，而是建立在關鍵條件的基礎上，演進出來的一整套制度支持系統，其核心是讓所有者的約束力量可以到達公司管理層，從而盡可能使得管理層的目標和所有者的利益相一致。

所謂的關鍵條件是什么呢？第一，有效的公司治理結構是在市場經濟的環境下形成的。如果政府不斷地從各方面“治理”公司，就像中國的政府對銀行的“治理”那樣，不可能形成好的公司治理環境；第二，有效的公司治理結構是在公司所有者多元化基礎之上形成的，在國有獨資或“準國有獨資”、銀行所有者“缺位”的情況下，公司的所有者是“虛幻”的，遙不可及，公司的董事和董事會也不可能真正代表所有者的權益，不可能形成真正意義上的董事會。沒有真正意義上的董事會怎么談公司治理？

這大體就是王君文章中所謂的“上游”，也是我們改革公司治理結構的根本。我們可以把西方的公司治理結構搬到中國的銀行來，我們可以成立董事會（就像我們的許多銀行那樣），可以聘請獨立董事，可以明確董事和董事會的權利和責任，也可以就董事會和銀行高層管理的關系作出規定。但是，只要政府不斷地從各方面“治理”銀行，只要銀行的所有者不實行多元化，從而無法對公司實行有效約束，真正的公司治理就是不可能的。那種以為只要實行了公司治理，就可以把中國的商業銀行辦成真正的銀行的想法是不切實際的。王君文章的可貴之處就在于尖銳地指出了這一點。

當然，中國的改革從來都是由表及里，由淺入深。我們冀望銀行公司治理的改革也是如此。

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治理盈余管理的目的是提高財務信息的質量，即公司治理與財務信息關系密切。高質量的財務信息有助于降低舞弊風險并控制道德風險，進而提高企業的公司治理水平。因此，在不斷完善公司治理的情況下，有助于不斷地規范盈余管理。盈余管理的概念存在不同的說法，大多數的說法是盈余管理是運用企業會計準則中的相關政策，以自身企業利益為出發點披露財務信息，使財務信息使用者對公司財務狀況的理解能夠滿足企業管理的要求。盈余管理的特點主要有四個，首先，盈余管理主要是為了企業自身利益；其次，盈余管理的操縱者是企業的管理當局；再次，盈余管理處理的對象是企業會計準則和會計政策；最后盈余管理只能影響到財務報告收益而對實際企業收益不產生影響。

二、公司治理對盈余管理的影響

（一）外部治理結構對盈余管理的影響

外部治理結構主要包括資本市場和經理人市場，通過外部競爭性市場對經理人實施約束。首先是資本市場上的約束。我國資本市場要求企業必須定期披露企業經營的財務信息，這就使得經理人產生了通過盈余管理粉飾經營利潤的動機。為了滿足投資者的需求，維護企業良好的企業形象，滿足廣大股東的收益率指標，企業經理人則會采用盈余管理的方式修飾企業的財務信息。其次是經理人滿足自我利益的動機。企業經理人可以通過盈余管理提高其在經理人市場上的威望和評價。當經理人市場把經理人利益與企業利益協調成一致時，企業經理人則會存在增加企業實際盈利的動機。在進行盈余管理時，經理人則會采取合法的方式來影響盈利水平在不同會計期間的分布，以便于實現平滑利潤的目的，保持企業價值的穩定增長。

（二）內部治理結構對盈余管理的影響

內部治理結構主要是指股東通過全過程的監督而對企業管理人員實施的直接約束，其中主要的內部治理結構包括股東會或股東大會、董事會、監事會等等。其中，股東會與董事會之間為信任托管關系，而董事會與公司管理人員之間為委托關系，并且董事會與經理層的行為都要受監事會的監督。由此可見，董事會和監事會直接對經理人員產生影響，在企業當中，董事會的職責主要是戰略決策和選聘經理人員并對經理人的行為進行考核和評價。但是董事會與經理層之間的問題嚴重，二者之間存在嚴重的信息不對稱問題。其中監事會和經理人之間的信息不對稱問題也很嚴重，因此，內部治理結構水平直接影響了公司盈余管理的程度。

三、治理公司盈余管理的對策和建議

（一）合理安排企業的所有權

公司治理結構的實施目的是剩余索取權與控制權的對稱掌握。企業首先應當明確企業的產權，規范會計信息的形成過程，對會計人員的具體行為加以規范和監督。只有明確產權的隸屬界定，才能讓利益相關者之間的目標逐漸呈現一致性，這意味著國家政策允許或支持企業根據交易費用的高低去選擇會計政策，同時也實現了企業會計準則激勵約束和資源配置等作用的發揮，降低了會計政策選擇時的主觀性和隨意性，進而實現利益相關者的相同收益目標。根據調查顯示，我國企業的所有權的管理上存在漏洞，比如產權模糊不清、第一大股東持股比例太大、流通股的比例太小以及內部人控制等現象。當企業的產權不明確時就增加了規范會計信息的生成難度，同時也給盈余管理增加了便利，因此企業管理者應當重視產權清晰，并及時開展合理的制度安排和制度改革。合理安排企業的所有權能夠有助于規范企業的產權制度，明確各自的責任和職責，對于改善盈余管理具有非常重要的作用。

（二）充分發揮獨立董事的監督職能

科學的公司治理要點是通過合理的治理結構和治理程序，使企業的利益相關者之間形成互相制約和互相監督的機制。中國證監會的相關文件中要求上市公司董事會成員中應當有1/3以上成為獨立董事，其中應當至少包括一名會計專業人士。我國證監會也提出在上市公司的董事會中應當設立審計委員會。總之，只有在完善的公司治理結構下，企業在選擇會計政策或者進行會計政策變更時，才能更好地規范自己的行為。在完善的治理結構下，才能更有助于發揮獨立董事和審計委員會等部門的監督職能，從而對盈余管理進行控制。根據企業利益相關者的反映，獨立董事和審計委員會可以對經理人所采用的會計政策提出要求其做出解釋或進行調整。獨立董事監督職能的發揮增強了盈余管理的可操作性和有效性，增強了對企業經營管理的監督。

（三）構建盈余管理的治理機制

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[關鍵詞] 公司治理結構 國有企業 內部治理 外部治理

規范的公司治理結構從本質上說是一種科學有效的企業組織形式，是市場經濟主體運行的基本治理機制，在筆者看來，關鍵問題在于產權、決策權和收益權之間的權衡問題，而產權問題又是重中之重。近幾年來，我國的很多國有企業雖然從形式上完成了股份制改造，產權也實現了多元化，但是國有企業真正的公司治理結構還沒有完全建立，這對我國公司及資本市場的健康發展是極為不利的，因此需要加強對國有企業公司治理結構問題的研究。本文的研究力圖避免一般化地泛泛而談，而是抓住國有企業公司治理結構在實踐中的一些問題展開探討，以期提出建設性的應對策略。

一、國有企業公司治理結構存在的問題

1.股權結構問題

合理的股權結構是公司治理的基礎，它對于公司治理的控制模式、運作方式及效率都有著重要的影響。目前已建立現代企業制度的國有企業中，“一股獨大”的現象十分普遍，資本封閉性強，難以形成有效的產權約束機制，大股東憑借著自己的地位侵吞公司財產，公司中小股東的利益很難得到保證。同時股權結構的單一性還影響公司決策的科學性，決策過程中很難有不同聲音的表達渠道和場合。

2.所有者缺位問題

公司治理的核心問題是確保所有者實現剩余控制權和索取權，而我國有企業改制后的一個重要問題就是所有者缺位。國有企業的所有權是由中央或地方政府代表行使的，但是現在沒有一套完善的制度來安排其實現，而且其產權的流動性在法律和政策上都存在很大的障礙。由于所有者缺位，難以形成有效的對經營者的激勵和約束機制，所以國有企業實際上無法滿足資產利潤的最大化的目標 ，國有資產的流失也就在所難免。

3.內部人控制

內部人控制是指國有企業的經理和工人在企業私有化的過程中獲得相當大的一部分控制權后，經理和工人共謀利益的現象。我國國有企業改革初期主要是放權讓利，采用承包制，投入產出總承包等形式，賦予企業經營者很大權力。90年代按《公司法》的要求把國有企業改制為公司制企業后，企業內部利益關系和管理方式沒有發生根本性改變。高管人員的任命權仍掌握在各級黨委和政府部門手中，形成了政府干預和內部人控制并存的情況。我國有企業公司治理結構中存在的這種“政府干預下的內部人控制”勢必帶來企業行為短期化等一系列公司治理問題，既損害股東利益又不利于公司長遠發展。

4.監督約束機制問題

主要表現在三個方面，一是股東監督權利弱化，所有者是通過股東大會選舉董事會和監事會實現其權利的，其在監督體系中扮演的角色只是間接的外部監督。二是國有企業職工的利益在公司治理結構中沒有獲得應得的地位，很難發揮獨立的制衡作用。三是公司制本身的監督機制不完善，監事會沒有參與企業的經營決策和管理活動的權利，決定了其監督只能是一種事后監督。

二、解決國有企業公司治理問題的思路

針對我國國有企業的現狀，筆者認為應該從內部治理和外部治理兩個方面來完善和加強國有企業公司治理。

1.內部治理

(1)推進股權多元化。這是我國國有企業公司治理的癥結所在，目前呼聲較大的對策就是國有股的減持。怎樣減持，至少應該從兩個方面入手：一是加快發展非國有經濟，為國有資本的轉讓，流動創造市場條件。二是加大引進國內外資本的嫁接力度，通過引進國外資本，改變現有公司控制權過分集中的股權結構，實現股權多元化。具體的途徑可以是：進行外部改革，吸引外資、社會資本進入，實現多元投資格局，逐步建立股份有限公司，積極爭取上市; 進行內部改革，第一步是企業經營者、管理者、技術人員等變成投資者和持股者，第二步擴大投資者和持股者范圍，實現普通職工持股。

(2)確保所有者到位。國家是一種身份特殊的股東，假若國家股東的行為不當，可能沒有一種力量能夠制約。因此政府代表國家行使股東權利是不適宜的，應該按照“國家所有，分級管理，授權經營，分工監督”的原則建立和完善國有資產的運營、管理和監督機制。政府作為國家所有者，可通過“出資人”作代表而并非直接出面行使股東權能。出資人代表作為受國家所有者委托而經營國有資本的投資控股機構，屬于特殊的企業法人，除了行使股東權利外不行使任何行政管理職能。國家持股機構運營國有資本，主要負責兩項工作，一是對授權經營的國有資本實現資產重組和優化配置使之發揮更大作用，并得以保值增值。二是對投資和持股的國有企業行使股東權利，主要是選派股東代表或董事，并通過他們影響國有企業對經理的聘用，重大決策和收益分配等事項。

(3)強化公司監事會的監督職能。有效地發揮監事會的職能，必須提高監事會的權威性，為此應做好以下工作:一是加強立法，明確監事會的職權，賦予其獨立行使職責的權利，逐步擴大其監督權限。二是建立監事資格認證制度，促使公司股東大會推選有知識，有能力，懂經營，會理財的專業人士擔任監事。三是為監事創造好良好的工作條件，包括履行職責的條件，如檢查公司財務，了解公司經營狀況，收集公司重要材料等，同時也要完善監事人員的激勵機制和懲罰機制。

(4)建立獨立董事制度。我國國有企業在實施獨立董事制度的實踐中出現了許多問題，不少企業的獨立董事只是一種形式，是一種擺設。我國國有企業在公司治理過程中應該引入獨立董事制度，合理定位獨立董事的職能，同時也要對獨立董事的行為規范和能力進行認定，獨立董事應該是在某一領域威望較高并且受投資者和公眾所信任的高素質的人才，一方面應從制度上為獨立董事執行職務提供足夠的責任感，建立合理的提名和解聘程序，確保獨立董事的獨立性，另一方面也要建立好獨立董事的激勵機制，可以建立獨立董事基金，由公司上年按利潤的一定比例提取，由專門基金機構管理，根據公司年度業績和獨立董事的工作予以發放獎勵，以保持獨立董事制度的穩定性。

(5)健全對經營者的激勵機制。為了使受托的經理人與委托的出資人的目標一致，不偏離出資人的終極利益，需要在治理結構中加強對經理者的激勵機制。通過實行年薪制、持有股權或股票期權等分配形式，將經營者薪酬很大一部分與市場掛鉤，使經營者在追求個人利益最大化的同時，注重企業長期價值的創造，以利于形成有效的激勵機制與約束機制。同時應該對經營者進行聲譽激勵，通過不斷提高有才能的經營者的知名度和社會聲望，從而提高經營者的自豪感和榮譽感，以達到激勵目的。

2.外部治理

(1)加強市場對國有企業的激勵與約束。市場競爭是一種隱性的激勵與約束機制，它能有效揭示公司經營及管理信息，同時市場競爭的優勝劣汰機制可以對經營者掌控公司的經營權形成潛在威脅。就目前的現狀，健全借貸市場，股票市場和經理市場是完善我國國有企業公司治理結構的有效途徑。

借貸市場:加強金融機構持股與監督，鼓勵銀行、投資公司和保險公司以及基金組織等金融機構持有國有企業股份，從事股權經營，發揮金融機構的優勢，以約束企業行為，同時完善破產機制，加強破產立法，規范破產清算，杜絕企業借破產之名行逃債之實的現象。

股票市場:完善股票市場信息披露制度，加大證券監管力度，加大對投資者理性投資的觀念教育，充分發揮證券市場的價格發現功能和資源配置功能。

經理市場:應該在人事制度上進行改革，改變以往由政府主管部門任命企業廠長經理的傳統做法，取消國有企業領導的行政級別，使國有企業的選擇走上市場化道路，加快培育成熟的職業經理人市場。

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關鍵詞：民營銀行；公司治理結構；治理結構框架

文章編號：1003－4625(2007)01－0018－03

中圖分類號：F830．2

文獻標識碼：A

一、民營銀行、民營銀行公司治理結構的理論內涵

近年來學術界對民營銀行進行了深入的探討，然而對于什么是民營銀行，目前還沒有統一的認識，大致有“產權結構說”、“資產結構說”、“公司治理結構說”等幾種觀點(李鍵，2005)。事實上，民營銀行是一個頗具中國特色的概念。簡言之，凡不屬于政府或國家直接控制經營的銀行可直觀地視為民營銀行。從這個意義說，民營銀行與所有制沒有必然聯系．我們認為，民營銀行是依法成立的，建立在清晰的產權結構基礎之上，由民間資本控制并按照獨立經營、自負盈虧、自擔風險、自謀發展的原則進行商業化經營的現代股份制商業銀行，同時，還必須具備規范的市場準人和完善的退出機制，并接受嚴格的外部監督，成為未來中國商業銀行的重要組成部分。

所謂的民營銀行公司治理，就是公司治理在民營銀行中的深化，它關系著民營銀行委托方與方在相互博弈基礎上的利益共贏的目標實現，以及民營銀行乃至整個金融業與國民經濟的健康發展。民營銀行公司治理結構也就是在民營銀行的所有權和控制權相分離的條件下，用以協調股東、董事會、經理、雇員和債權人之間的利益關系，保證銀行經理人員決策的科學化，保證各方面利益相關者的利益最大化的一系列正式的或非正式的、內部的或外部的制衡性制度安排。東南亞金融危機后，IMF通過研究得出重要的結論：治理結構是銀行制度的核心，商業銀行薄弱的管理治理機構會引起它的儲蓄與信貸危機；有效率的治理結構則會給商業銀行良好的回報。民營銀行的發展理應遵循現代商業銀行發展的一般規律。因此，完善的公司治理結構不僅是當今國際化大銀行所遵循的基本機制，而且應當成為當前民營銀行發展的根本出發點之一。民營銀行治理結構由內部治理結構、外部治理結構和外部治理環境因素所構成，本文主要討論公司內部治理結構。

二、民營銀行公司治理結構框架的要素分析

參考國際銀行業的實踐，完善的民營銀行公司治理結構框架的主要構成要素至少有以下幾個方面。

(一)清晰的產權結構是民營銀行公司治理結構的邏輯起點

羅納德．科斯在《社會成本問題》一文中提出了關于產權安排、交易費用和資源配置效率之間內在聯系的核心觀點：如果交易費用等于零，那么權利初始界定條件下的自愿交易，總可以達到資源的最優配置。但一旦考慮到市場交易的費用，合法權利的初始界定以及經濟組織形式的選擇將會對資源配置產生影響．換言之，合法權利的初始界定由于能夠增加或者減少交易費用，因而會對經濟制度運行的效率產生影響。因此，要想使成本低、效率高，最根本的途徑在于提高產權清晰度。根據科斯定理，民營銀行也只有明確了所有者，明確了清晰的產權邊界，公司治理結構的建立才有了根本的基礎。所以，產權成為分析民營銀行治理結構分析的邏輯起點。民營銀行建立在個人產權的基礎上，所有者擁有完全的所有權。民營銀行清晰的產權結構是包括機構投資者、公司、個人在內的多元化的歸屬明確的產權結構，在產權結構中不排除國有資本，但民營銀行產權結構不能讓國有資本占控制權，而以民營資本為主。清晰的產權結構界定既減少關聯交易，保護投資者的利益，尤其要防止銀行股東和經理可能對廣大存款者利益的侵害，減少大股東對小股東利益的侵害，也有足夠的激勵進行經理層的選擇，建立對經理層的激勵與約束機制。

(二)簡潔有效的委托鏈是民營銀行治理結構的重要環節

在國有商業銀行中，委托關系表現為一種雙重關系，即第一重體系是從初始委托人(全體公民)到中央政府的自下而上的多級授權鏈；第二重體系是國家到中央政府，中央政府將相關權力委托給國有商業銀行總行的管理者，而國有商業銀行又實行法人授權制度(即制度)，各級分支機構在上級行的授權、轉授權與再轉授權下行使相關，從而形成了“全體公民中央政府總行分行二級分行支行”的委托鏈。與國有商業銀行迥然不同的是，民營銀行的公司治理結構既是制度創新，也是組織創新。民營銀行由若干戰略出資人和眾多中小股東共同組成股份有限公司，從制度上可以避免政府對其進行制度外的干涉。民營銀行產權主體明確，產權清晰，一方面，股東把權利委托民營銀行，形成“股東民營銀行(股東會－董事會－高管)”的委托鏈條，結構相對簡單，成本相對較小，具有收斂性，一定程度上可以克服國有商業銀行“奧爾森困境”下的失效。另一方面，民營銀行的目標單一，可以避免國有商業銀行委托人與人效用函數的不一致而導致的失效。簡潔有效的委托鏈條使得委托方作為一個有效率的實體，對資產的約束性會增強。委托人期望收益最大化，在滿足委托人的目標函數的條件下，委托人將易于設計一個激勵合同，對人進行獎懲。此外，民營銀行總行與分(支)行中各方的權利、義務與相互關系得到較好的規定，做到“管而不死，放而不亂”，既極大調動子公司的積極性，又不失控(陳巖，2003)。

(三)適度集中的股權結構是民營銀行治理結構的基礎

股權結構是指股份公司總股本中，不同性質的股份所占的比例及其相互關系。股權結構是公司治理結構的基礎，公司治理結構則是股權結構的具體運行形式。不同的股權結構決定了不同的企業組織結構，從而決定了不同的企業治理結構，最終決定了企業的行為和績效。過度集中型和過度分散型的股權結構都有其不可克服的缺點。股權適度集中，即股權較為集中，但集中程度又不太高，并且公司又有若干個可以相互制衡的大股東，這種股權結構是最有效率的，也是最有利于經理在經營不佳的情況下能迅速更換的一種股權結構(張銀杰，2002)。首先，由于大股東(民營的)擁有的股份數量較大，因而他便有動力，也有能力發現經理經營中存在的問題，或公司業績不佳的情況及癥結所在，并且對經理的更換高度關注；其次，由于他擁有一定的股權，他甚至可能爭取到其他股東支持，使自己能提出人人選；再次，在股東集中程度有限的情況下，相對控股股東的地位容易動搖，他強行支持自己所提名的原任經理的可能性會變得較小。那些有相對控股股東或其他大股東的股權相對集中的公司，股東對經理進行有效監督具有優勢。在經理是相對控股股東的人的情況下，其他大股東因其持有一定的股權數量而具有監督動力，他們不會像小股東那樣產生“搭便車”動

機。監督成本與他們進行較好監督所獲得收益相對稱，而且，后者往往大于前者。所以，股權結構的安排是否合理，將直接影響到所有者對人的監控效率和所有者的權益能否得到保護。

(四)有效的激勵約束機制是民營銀行公司治理結構的動力系統

制度經濟學關于委托的研究表明，由于在委托人與人之間存在信息的不對稱性，所以逆向選擇和道德風險始終存在，關鍵是如何設計一套較好的激勵約束機制來提供動力系統。減少這種事前和事后的機會主義行為。民營銀行公司治理結構在激勵約束機制方面具有如下優勢：首先，民營銀行清晰的產權結構決定了民營銀行的產權主體必然會追求利益的最大化，關注銀行的收益性，以經濟指標和效率作為衡量經理人的準則，有內在的動力設計有效的激勵約束機制，最大限度地減少運行成本，包括監督成本、機會成本、逆向選擇和道德風險帶來的成本等。其次，民營銀行人的任免完全市場化運作，產權帶來的直接收益權，使得銀行的效益成為衡量其績效的主要考慮因素，久而久之，這必然會形成顯性或隱性的經理人市場，經理人任命的信息成本和轉換成本將在競爭性的經理人市場上降到最低。能力高的、盡職盡責的經理人，就能得到較高的薪酬；反之，能力不強、機會主義行為傾向嚴重的人就會被市場所淘汰，低薪或者失業都是可以預期的。這樣，就對人形成一種外在的監督和淘汰機制，督促其按照利潤最大化原則行事，個人的利益與銀行的利益強制性地得到統一。再次，委托人為了實現目標利益的最大化，必須設計有效的激勵約束機制，而不是簡單地進行行政性任務的考核，即機制的設計必然要考慮到經理人自身的利益追求，在剩余控制權和剩余收益權的匹配度之間進行協調，既滿足經理人對潛在機會成本的考慮，又要盡量照顧到經理人在按照委托人預期的行為模式行為之后，得到相應的回報。

(五)良好的制衡機制是民營銀行公司治理結構的關鍵因素

“股東大會－董事會－監事會－經理層”這一基本的制衡機制是民營銀行公司治理目標得以實現的關鍵。銀行的資本來自股東，由股東組成的股東大會是公司真正的最高權力機構。股東擁有產權支配權、利潤分配權，股東大會產生董事會、監事會。董事會作為股東大會的常設機構，擁有決策權，對重大方針政策進行決策；監事會作為監督機構，負責對銀行的財務狀況及經營管理等重大問題進行監督。銀行的高層經理人則由董事會聘任，負責日常的經營管理。同時，經理人的經營權受到董事會、監事會和股東大會的制約。這樣，銀行的所有權與經營權就能夠有效分離，就可以按市場規律辦事，追逐市場化的經營目標。民營銀行將是獨立于政府的市場化企業，有清晰的產權，能夠自主經營、自負盈虧、自擔風險、自求發展，實現真正的民營：這樣的制衡機制，將會在很大程度上減少交易成本和道德風險，促進經營的市場化、規范化。

(六)嚴格的信息披露制度是構建民營銀行的監督與約束機制的有效手段

如何賦予非所有人行使資產經營管理權，又使這種權力的行使受到約束與監督，使其不至于損害出資人的利益，正是當代世界各國公司治理需要解決的核心問題。嚴格的信息披露制度為民營銀行的監督與約束機制的構建，提供了有效手段。信息披露機制的強化不僅影響著投資者投資判斷和決策，同時也會影響到債權人等利害關系者，是相關主體了解民營銀行經營狀況，實現對高層管理人員監督的重要途徑。健全的信息披露其實質就是對高層管理人員的一種制衡約束手段，也是對民營銀行進行市場約束的基礎，是投資者正確行使表決權的最直接的信息來源，是其對高層管理人員實施監督與約束的關鍵。因而只有確保民營銀行信息披露規范化、程序化、制度化、科學化，才能有效提高其公司治理信息披露質量，才能在實施公司治理中構建有效的監督與約束機制。

(七)作為一種非正式規則的企業文化為民營銀行治理結構正常運行提供“軟”環境

非正式契約中的企業文化在公司治理中與正式契約的有效耦合，強化了顯性契約。因此，非正式規則作為“黏合劑”在制度的整體安排中具有“社會嵌入性”(Granovetter，1985；青木昌彥，2001)。企業文化作為一種非正式規則與一系列制度規則共同構成了和諧整體，為其治理結構的正常運行創造了良好的“軟”環境，使得員工個人與其所處的工作環境達成“協議”變得容易，簡化了決策流程，從而極大地降低了內部交易成本。以共同的價值觀作為評價標準，縮減了員工與組織之間、員工與員工之間的分歧，節約了時間成本。

三、構建民營銀行公司治理結構框架的政策建議

民營銀行在制度上傾向于公司治理結構某種程度的完善，但這只是相對于國有商業銀行而言的，民營銀行在其發展過程中公司治理結構的有效構建與完善，任重道遠。為此，特提出如下政策建議。

(一)明晰產權，建立清晰的產權結構、合理的股權結構

首先，培育次大股東階層。民營銀行的股權一般來說比較分散，一股獨大容易形成內部人控制的局面。所以，培育次大股東階層可以在大股東和小股東之間形成一個強勢群體，從而適當削弱大股東的絕對優勢。其次，增加外部股權比重。在民營化的銀行中，與董事相比，外部股東是純粹的股東，所以加大外部股權比重是完善民營銀行股權結構的有效途徑之一。再次，適當保留部分國家股權。國有股完全退出可能導致銀行出現權力真空，因而保持國家對大股東和行政總裁的監控是十分必要的。但對民營銀行使用行政手段進行監控已不現實，所以在民營銀行中保留適當的國有股權，就可以把行政約束建立在股權約束的基礎之上。當然，國有股權不能過高，否則，國有銀行民營化可能就會成為一句空談(劉紅忠、馬曉青，2003)。

(二)建立規范的董事會制度，加強監事會、獨立董事的監督作用，形成有效的制衡機制

首先，要確保董事會在民營銀行法人治理中的核心地位。因為股東主要通過董事會履行控制權并以“用手投票”的方式解決經營者選擇和監督問題。在董事會中設立獨立于銀行股東且不在銀行內部任職的獨立董事，有利于平衡董事會中的利益沖突，強化銀行經營的合規性。同時按照巴塞爾委員會的要求，建立由獨立董事組成的專業委員會，其包括提名委員會、薪酬委員會、審計委員會、風險管理委員會。這樣，就可以大大提高決策的科學性、專業化，有利于董事會效率的提高。其次，確保監事會的組成是獨立的，并擁有一定的剩余索取權，從而強化監事會的監督職能。再次，盡可能明確劃分股東會、董事會和經理層的權力界限，使分工協作與制約監督相統一。最后，借鑒《薩班斯法案》，加大對大股東和行政總裁惡意違規行為的處罰力度，促進有效制衡機制的形成、規范民營銀行的發展。

(三)建立并完善股權人的選擇、激勵機制

首先，采用能力導向的用人機制選擇人。在明確董事會成員背景及選擇方法的基礎上，由獨立董事組成的提名委員會根據道德素質、專業理論素質、經營管理能力等提名合格董事；董事會根據透明、合理的程序和銀行的內在需求獨立地聘請經理人；按照“公開、公平、擇優”的原則，選拔分支機構負責人。其次，采用業績導向的激勵機制。借鑒外國銀行的做法，將董事、經理人員的薪酬與銀行的盈利情況、公司實力、給股東帶來的回報等掛鉤，績效考核公開透明，采用年薪制、或有報酬、股票期權、虛擬股票、經營者持股等不同的激勵機制以鼓勵董事、行長等高管人員勤勉盡責保持其穩定，并將這種薪酬規劃與銀行的文化、目標、戰略等保持一致。

(四)加強信息系統建設，提高信息披露透明度

民營銀行在構建現代銀行網絡信息系統方面，力爭發揮“后發優勢”，形成“后來者居上”的網絡銀行競爭優勢，提高信息披露透明度。一是建立數據庫，收集、處理內部信息和客戶信息，建立內部信息共享機制，打造信息共享平臺。二是構建完善的、可操作的信息披露責任機制，建立健全信息披露操作程序和制約機制，強化銀行執行層面對信息披露及時性、完整性和可靠性的責任。三是進一步改善會計標準，提高會計準則質量，嚴格按照監管部門的規定進行披露，滿足利益相關者和監管部門的要求。

(五)建立企業文化，提升凝聚力

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關鍵詞：公司治理結構 問題 完善

所謂公司治理（corporate governance），就是指在現代公司中，建立在出資和控制分離基礎上的管理經營公司的模式或制度。[1] 而公司治理結構作為一個專門的概念，最早出現于20世紀70年代的美國，是指所有權與經營權分離的公眾持股公司（public company）的經營管理機構所采取的存在方式。[2] 它無疑是現代公司制度的核心，因為現代公司制度優越性能否得到發揮正是取決于完善的公司治理結構的建立上。

一、我國公司治理結構的現狀

當前，我國公司治理結構帶有經濟轉軌時期的特點，雖然公司化改造已初步完成，但仍存在著不少問題，在建立與市場經濟體制和國際發展潮流相適應的公司治理結構上還須不斷摸索。就目前的情況而言，我國在公司治理結構上主要存在的問題如下：

第一，股東大會還不足以成為股東行使權利、參與公司治理的場所。

股東大會是公司的最高權力機構，但在實踐中存在股東大會召集人通過設置各種條件或障礙剝奪股東尤其是中小股東的知情權、質詢權的現象，特別是國有股或法人股控股的情況下。一旦出現投資失誤或者董事和高級管理人員違規和違反公司章程的行為，有關法律和法規的處罰不足以起到警戒作用，特別是對股民的民事賠償力度還不夠。

第二，董事會缺乏內部制衡。

目前，國有股東的受托人在董事會中占有多數席位，董事會在行使職能時成為國有股東一方的代言人。與此同時，由于法人股比例低、獨立董事制度、債權銀行介入公司運作機制沒有得到普遍推行，上市公司董事會缺乏有效的內部制衡。

第三，監事會監督乏力。

監事會雖與董事會平行，但其僅有部分監督權，而無控制權和戰略決策權，無權任免董事會或經理班子的成員，無權參與和否決董事會與經理班子的決策。由于我國《公司法》等法規在規范公司治理結構方面以股東價值為導向，因此注重董事會的作用，而忽視了監事會的地位，使監事會實際上只是一個受到董事會控制的議事機構。

第四，公司的市場價值與治理質量缺乏相關性

由于政企不分、公司經營環境和經營業績劇烈變動、頻繁的資產重組、粉飾財務報表等現象的存在，公司的市場價值與公司的內在價值、經營業績、治理質量之間往往并不存在普遍顯著的相關性，公司治理的重要性受到嚴重忽視。

造成上述問題的原因是多方面的，有內部原因，也有外部原因，但主要是內部原因，如由于股權結構不合理而造成的缺乏形成權力制衡的產權基礎、問責機制的缺失、與市場接軌的公司激勵機制的匱乏等。所有這些勢必造成公司治理結構陷入困境，從而進一步影響公司財富的增長。因此，公司治理結構的完善迫在眉睫。

二、我國公司治理結構的完善

（一）完善股東大會制度

股東大會作為公司的權力機關，其決議直接體現為公司意志并決定公司的行為。因此，如何保證大會決議能夠體現股東意志、維護公司利益是完善股東大會制度的重要內容。筆者認為，我國股東大會制度可以從以下兩方面予以完善：

其一，構造穩定的大股東。在這方面，我們可以吸收日本法人相互持股的經驗，嘗試發展法人持股和機構持股，特別是法人交叉持股模式。例如，在某些領域，將產品結構、技術結構類同的一些企業舉行橫向結合，或選擇往來密切、交易相對固定的上下游企業，實行縱向一體化，然后實行重組，形成單個企業產品結構與技術準備結構相對集中和專業化。

其二，明確股東的知情權。充分、正確的了解有關表決事項的資料，是股東正確行使其表決權的前提。我國公司法雖要求在召開大會時，須將會議審議的事項于會議召開30日以前通知股東，但僅是將審議事項通知股東，并不能令股東們完全掌握有關的信息。因此，公司法應當規定，在股東大會召開前，召集人應當對有關審議事項加以說明（包括其意見），公司應提供條件，方便股東對有關資料的查詢。

（二）完善董事會

董事會是公司的常設機構，在公司管理中處于核心地位，其運行的好壞直接決定了公司經營的好壞，因此，完善董事會制度具有十分重要的意義。具體措施可從以下幾方面著手：

第一，大幅度增加董事會的外部董事，包括獨立董事。一些國際知名大公司，其董事會中的外部董事普遍在3/4以上，我國經貿委與證監會要求境外上市公司其外部董事應占董事會人數的1/2以上，而目前我國公司董事會中內部董事比例過高，且主要是公司經理人員，有的公司還包括主管部門或總公司的領導兼任的董事，如是，董事會發揮不了對經理層的監督作用。因此，筆者以為，我國上市公司應將該比例降到1/2以下，大幅度增加外部董事，特別是一定數量的專業知識、經驗豐富、并具有獨立判斷能力的獨立董事。

第二，董事會下設若干委員會。包括財務審計委員會、報酬與提名委員會、發展戰略委員會、投融資委員會等，委員會的召集人應當是獨立董事，其目的是有效發揮董事會的監督和制衡作用，提高其戰略決策和投資決策的科學性。

第三，董事長與總經理分設。在我國股份制企業和上市公司中，董事長兼任總經理的情況比較普遍，估計不小于20%。在這種體制下，董事長的法人代表權和總經理的經營執行權相結合，董事會的決策就可能受到影響。這樣一來，不僅不能對權利進行有效約束，而且也會缺乏對重大決策的風險防范屏障。因此，上市公司應當逐步改變董事長兼任總經理的治理結構。

第四，增加高層管理人員的持股數量。讓管理人員持股的重要目的之一，就是使公司的利益目標也成為他們自己的利益目標，進而構成長期的激勵機制。為了增強董事對股東的責任心，國際上很多公司要求高層管理人員持有本公司的股票，離職前不能出售，持股數量一般為本人年基本工資的3―5倍。目前我國上市公司的董事持有本公司股票比較普遍，但持股數量偏低，起不到約束作用，為此，可以通過一定的渠道如利用發行或配股中的余股，設立股權獎勵“基金”，使之成為管理人員的股權來源，提高董事持有本公司股票的數量，持股數相當于年基本工資的1―2倍，并須由本人購買。

第五，明確董事會的義務及其責任。我國公司法雖然對董事的“忠誠義務”有較為詳盡的規定，但缺乏對董事“勤勉義務”的規定。公司法應當對此做出規定。同時，對董事違反義務的責任以及追究其責任的機制，公司法也應當明確規定。[3]

（三）完善監事會

監事會作為公司內部的監督機構，對確保經營行為不背離公司和股東的目標具有至關重要的作用，其職能能否充分、有效地發揮直接關系到公司能否良性運作，故監事會的完善成為必然，而完善之渠道可有以下幾種：

首先，明確并加強監事會的職權。監事會必須享有充分的檢查權，包括列席董事會會議及質詢權、陳述權、建議權；對公司經營者有關違章行為的調查權；對公司財務、資產的檢查、審核權；臨時股東大會的召集權；對董事、經理解聘的建議權；以代表公司對董事、經理的權等。

其次，完善保障監事會行使職權的措施和手段。為使監事會能順利、有效地履行監督職能，應使其具有獨立的自治功能，有必要從經費上提供充分的物質保證，該筆經費應單獨設帳，由監事會獨立分配。

最后，要與獨立董事相協調。由于《公司法》已就監事會制度進行了明文規定，所以應注意提高監事會的職權和細化監事會的組成及工作內容，以強化監事會的獨立性，從而改變目前監事會可有可無的尷尬境地。由于監事會功能類似于國外董事會附屬委員會之一的審計委員會的功能，因此，上市公司可將獨立董事發揮的效用集中在就內部董事和經理人員的薪酬制度以及內部董事的提名等問題上，當然也可以發揮獨立董事就公司財務信息的審核和控制方面對監事會進行協調的作用，如果考慮到獨立董事可以為公司帶來多樣化的思維角度，那么就不應該僵化地將獨立董事的效用僅僅看待為監督功能。[4]

參考文獻：

[1] 王新、秦芳華：《公司法》，人民法院出版社2000年版，第212頁。

[2] 吳志攀、濱田道代：《公司治理與資本市場監管》，北京大學出版社2003年版，第193頁。

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如何優化董事會的制度安排？

董事會制度的安排，一方面受制于所有權結構和資本結構，另一方面要與制度環境相適應。由傳統國有企業改制而成的大多數股份公司，國家仍然是最大的股東，擁有絕對控股權。因此，董事會制度改革應按照治理成本最小化或治理收益最大化的原則，從以下幾個方面著手進行：第一，建立規范的外部董事制度，提高董事會的獨立性。為確保董事會的獨立性，應規定一定數量（例如過半數以上）的董事會成員不得受聘于該公司，亦不能與該公司或管理人員有重要的經濟、家庭或其他密切關系。第二，董事會中可安排一定數量的債權人代表和職工代表，具體比例由各公司的資本結構和人力資本構成決定。讓人監督人，把債權人和職工的事后監督變為事中和事前監督，一方面可以調動其積極性，維護其切身利益，另一方面可以節省股東的監督成本。第三，為保護中小股東的利益，應對大股東的有效投票權作出限制，或實行累積投票權制，或實行投票制。第四，建立董事資格認定和業績評估制度，防止“水貨”董事和“后門”董事，提高董事會活動的質量。第五，鼓勵不同的公司在不違背公司法的前提下，根據自身條件和所處環境，在董事會制度安排上進行創新，以實現治理制度的多樣化和多重均衡。

如何完善公司的監督機制？

首先，要完善股東大會的監督。股東大會的監督權主要通過以下形式來實現：通過行使重大事項決定權實現監督；通過行使人事任免權實現對公司的監督；通過行使審批權實現對董事及董事會、監事及監事會的監督。

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一、問題的類型

現代公司的經濟重要性在于它將許多分散的資本加以集中，并聘用具有專業知識的職業經理人來運作企業。所有權與經營權的分離使得公司制相對于合伙或獨資企業而言，集聚了更充裕的資本，所以公司制企業在尋求項目投資和生產營運時具有較強的規模效應。在實現上述利益的同時，公司所有者也將資產的營運權賦予了職業經理人。當股東將經營權賦予經理人員時，經濟意義上的委托—關系便出現了。作為人的經理人員負責制訂決策以增加股東的財富。股東將公司視為一種投資工具，他們期望經理人員努力工作以實現股東財富最大化的目標。經理們利用自身的人力資本為股東創造價值，他們將公司視為獲取報酬以及自我價值實現的源泉，他們為了達到自身的目標，有時會以犧牲股東財富為代價制訂決策從而使自身利益最大化。對股東來講，防止經理人員做出自身利益最大化決策的唯一辦法是設計有效的雇傭合約，指明在所有可能的情況下經理人員應該采取的特定行為。在信息完全的情況下股東能合理地設計上述合約，但是現實世界的信息是不對稱的，股東并不完全了解企業的管理活動與投資機會，作為人的經理階層比作為委托人的所有者更了解企業生產、收益和成本等方面的信息，因此，在這種情況下，經理階層就可能采取偏離股東財富最大化的決策而使自身利益最大化，同時股東也就必須承受由經理人員最大化自身利益行為所引致的成本，這種情況通常稱之為問題。問題會直接影響公司的投資、營運與財務政策，行為的“弱無效”有可能導致股東價值的顯著減損。我們將問題歸納為以下四類，對于不同類型的公司而言，不同種類的問題對其造成影響的程度不同。

1、努力程度問題。勞動經濟學家指出工人通常會偏好閑暇所帶來的利益，直至閑暇所帶來的邊際利益等于喪失收入所帶來的邊際成本為止。對于經理人員而言，上述理論同樣適用，因為他們也是受薪雇員，也同樣會產生以努力程度為基礎的問題。Jensen和Meckling（1976）的證明，經理人員擁有的公司股份越少，他們在工作中偷懶的動機就越大。對于給定水平的偷懶程度而言，經理人員自身遭受的成本會隨持股權份額的增大而增加。所以，持有更少的股權可能使經理人員偷懶的動機更強，這可能會使股東價值遭受更大的潛在損失。偷懶程度是不能直接加以量化的，因此該領域中的實證研究集中于觀察經理人員的可見行為并以此作為偷懶問題發生的證據。研究者們檢驗了經理人員的外部行為是出于最大化股東財富的考慮，還是因為經理人員對收入、特權或個人名譽的追求。Rosenstein和Wyatt（1994）發現，當一個公司的經理人員被聘為另一個公司董事的消息時，公司的股價趨于下降。上述證據與“經理人員有時會為個人利益而制訂決策，此類行為會使他們所管理公司的價值遭到減損”的觀點相一致。

2、任期問題。一般來講，經理人員都有一定的任期。相對于經理人員任期來說，公司有更長的生命期間，股東們關心的是未來期間的現金流。而經理人員在任職期間的要求權在很大程度上取決于當期的現金流。當經理人員接近退休時，他們任期的有限性與股東持股期的無限性（如不將股票拋出的話）之間的矛盾所帶來的問題將變得更加嚴重。比如，經理人員可能偏好投資于具有較低成本和能夠更快取得成效的項目，而放棄更具獲利性但是成本較高且需長期見效的項目。公司應投資多少研究費的決策就是此類問題的一個例子，研發費的支出削減了收益從而減少了經理人員的當期報酬。因此，臨近退休的經理人員可能會承受研發費的成本而未能享受其所帶來的利益。Dechow和Sloan（1991），Murphy和Zimmerman（1993）的證據都表明，當經理人員接近退休時，研發費的支出隨之減少。當資本市場需要花費較長的時間確認公司新項目的價值時，經理任期問題將變得更加嚴重。DeAngelo和Rice（1983）指出，如果項目初期對于資本市場表現得無利潤，經理人員可能拒絕有吸引力的項目，因為他們害怕由敵意收購所帶來的職位喪失。

3、不同風險偏好問題。資產組合理論指出，持有資產的多樣化有效地分散了公司特定風險，但是不能消除系統風險對于公司股價的影響。所以，具有多樣化投資的投資者主要關心的是系統性風險。一般而言，經理人員并沒有很好的多樣化自身資產，他們財富中的很大比例與他們所在公司的成敗息息相關。當報酬中很大一部分由固定工資組成時，經理人員的風險偏好可能更接近于債權人，而不是股東。財務危機或破產的發生通過對經理人員的名譽造成影響會極大地減少經理人員的凈價值，增加了他們另謀職位的難度。經理人員可以有效地應對威脅公司生存的事件，但當情況發生好轉時，他們報酬的增加卻有上限，獎金數目經常為工資的特定百分比或是一個固定數目。研究者們發現，美國上市公司經理人員所擁有的小額股權對于激勵他們最大化股東財富發揮了有限的作用。比如，Jensen和Murphy（1990）發現，平均而言，CEO報酬（包括選擇權）對公司價值變化的敏感性是0.00325.也就是說，公司價值每增長1000美元，CEO的報酬僅增長3.25美元。經理人員的處境更接近于債權人，當公司陷入財務危機時，他們會失去更多，但是當公司收益上升時，獲得的利益卻很少。因此相對于股東而言，他們具有更小的風險偏好性。為了獲得他們的風險偏好，經理人員會利用公司的投資與財務政策減少公司所面臨的全部風險。比如，他們可以選擇擴張已存的生產線，利用已知的技術等具有更小風險的行為，而不是投資于具有開創性的產品、與市場。經理人員也可能尋求購并擴展公司的產品生產線，或擴張進入另一個行業，這樣可以減少他們所在行業（或公司）的特定風險。

在一個多樣化經營的公司中，一個分部的較差績效可以其他分部的較好績效所抵減。如果這些抵減效應減少了公司現金流的變動性，可以減少他們失去工作的可能性。近來對美國市場的實證研究表明，在相同的行業中，多樣化經營公司的股東收益小于非多樣化經營公司的收益。這些研究表明，經理人員可能作出自身利益最大化并以犧牲股東利益為代價的投資決策，他們可以從公司多樣化戰略中獲取較多的利益。經理人員也能利用財務政策去影響公司現金流的變動性與財務危機發生的可能性。因為杠桿作用放大了經營績效的波動性，相對于股東偏好而言，經理人員可能使用更少的負債融資，對于他們來說，債務融資的成本超出了利益。最后，處于成熟期公司的經理人員可能選擇低股利支付政策，這能使公司利用內部融資，類似的政策不僅可以使杠桿作用較低，而且還可以避免債權人的過多干涉。

4、資產使用問題。公司資產的不正確使用與用于個人消費也會帶來成本。在職消費可以使公司吸引具有豐富經驗的經理人員。然而，如果津貼過度，則會使股東財富遭到減損。經理人員僅僅負擔此類支出成本的一部分，但是卻獲得了全部的利益，所以他們有強烈的動機進行比股東所希望的更多的在職消費。經理人員也有動機進行無利潤的投資以增大公司的規模，從而增大了他們的報酬與特權。來自一些對美國公司CEO報酬的研究（比如Murphy，1985）發現，對于樣本CEO報酬而言，公司規模（用銷售額表示）比經營績效具有更高的解釋力。Jensen（1986）指出，經理人員具有過度投資的動機是非常明顯的，通過此種方式他們可以獲取超額現金流，Jensen將超額現金流定義為公司所有具有正凈現值的可投資項目所產生的現金流與需要投入到其中現金流之間的差額，他還指出最可能產生超額自由現金流的公司是具有有限增長機會的盈利公司。

二、成本的治理機制

許多機制都能協調經理人員與股東的利益取向，限制經理人員自利行為產生的成本。

1、持股權。讓經理人員擁有一定比例的持股權，是協調經理人員與股東利益的最直接。擁有大量公司股權的經理人員相應承受著經理層決策所帶來的后果，持股比例大的經理人員工作得可能更加努力，相對持有較少股份的經理人員來說，他們可能作出更符合股東利益的投資決策。大量的實證研究證明，在持股權與公司績效之間存在著正相關關系，盡管聯系可能是非線性的。Stulz（1988）的研究表明，經理人員擁有適度的持股權可以緩和經理人員與股東之間的利益沖突。Smith指出，績效改進是由于持股權增進了經理人員創造財富的動機，進而提高了營運效率。Agrawal和Mandelker（1987）指出，經理人員持股權會影響公司的資本結構，相對于債務水平減少的公司而言，債務水平增長公司的經理人員趨向于擁有更多的股票，這表明更大比例的持股權緩和了不同風險偏好問題。Schooley和Barney（1994）指出，經理人員持股權會影響公司的股利政策，他們發現較大比例的持股權增加了經理人員分配超額現金的動機，而不是將其用于投資，在CEO持股比例超過公司股份總數14.9%的公司具有更高的股利支付比率。

2、報酬合約。報酬合約是協調經理人員與股東利益的關鍵機制，一項有效的報酬合約將以盡可能低的成本為經理人員提供做出股東偏好決策的激勵。在經理人員作出大量不容易被董事會或投資者所監控決策的公司中，有效的報酬合約具有更加重要的意義。比如，新產品的發展、新市場的進入等。相對于處于成熟期的公司而言，處于迅速增長階段公司的經理人員有更多的機會作出自身利益最大化的決策。缺乏及時與可靠的信息，使得評估處于增長中公司經理層決策的質量是非常困難的。設計經理人員報酬合約的問題在于，怎樣使報酬具有充分的數額與合理的結構以吸引和留住有能力的經理人員。報酬合約一般包括薪金、獎金與股票期權。

A.薪金。定期的績效評價作為經理人員提升、降級與解雇的標準。實證證據表明，美國公司并沒有有效地使用薪酬機制。Medoff和Abraham（1980）在一項對美國兩大制造業公司7629個績效等級的研究中，發現具有最低績效的雇員收到的薪水僅僅比具有最好績效的但具有相同級別的雇員少7.8%.Warner，Watts和Wruck（1988）發現僅僅當公司處于最低的績效水平時，高級經理人員被解雇的可能性才顯著增長。Baker et al.指出在薪水與績效之間的弱相關是經常的，他們認為原因在于固定薪金支付系統：a.將重點放在支付數額上；b.缺乏對做好工作的內在激勵；c.使雇員僅關心手邊的工作；d.會挫傷雇員的士氣。一些用于減少成本以績效指標為基礎的支付系統存在著一些實際問題。首先，選擇合適的績效計量指標是困難的，不恰當的計量方式會使經理人員過于狹隘地集中于某一活動，或尋求起反作用的行為。第二，當經理人員的任期快要結束時，績效評價的事后處理過程成為更無效的。對于任期內工作較短的經理人員來說，未來雇傭收入的現值是大的，重新談判是一項減緩努力與任期問題的有效機制。但是對于任期內工作時間較長的經理人員來說，重新談判的控制作用是較小的，工作時間長的經理人員趨向于是更重要的決策制訂者，對于努力與任期問題而言，未來薪水的變化控制力較弱。最后，因為一個固定報酬流的現值依賴于公司的償債能力，在報酬計劃中包含大量的固定薪水會增大不同風險偏好問題。

B.獎金。獎金也是以績效指標為基礎的報酬，它可以削減成本。在這些計劃之下，如果達到了提前規定的績效指標，經理人員可以收到現金、股票或二者兼而有之。將報酬與績效指標相銜接會使經理人員工作更加努力，在制訂投資決策時會以長期視角看問題，削減過度投資，合理利用財務杠桿。但獎金也有它自身的問題。首先，因為它基于會計數字，經理人員可以進行盈余管理來獲取較高的獎金。其次，績效指標的選擇可能使經理人員僅僅關注會提高該指標的活動上，比如以銷售額為考核指標會使經理人員以犧牲利潤為代價促進銷售。

C.股票期權和有限制的認股權。期股和有限制的認股權能夠解決任期與努力問題，因為股價與期權的市值與未來現金流的現值正相關，同時它也能減緩不同風險偏好問題，因為期權價會隨資產收益率的增長而上升。Mehran（1995）的研究表明，以市場為基礎的報酬使美國公司的持股者受益，他證明了在制造業公司的績效與以股權為基礎的報酬之間存在正相關。然而，這種報酬制度也不是萬能的。比如，當股利上升時，期權的價值下降，這增加了經理人員限制股利的動機。此外，以股權為基礎的報酬使經理人員的報酬具有波動性。如果經理人員報酬的不確定性增長到足夠高的程度時，他們就可能要求更高水平的報酬。這表明在控制成本方面，以期股和有限制的認股權可以作為持股權的替代機制。[1][2]

3、董事會。一般來講，董事會的主要職責包括批準或同意主要的管理決策，并監控這些決策的執行、聘用和解雇經理人員以及為他們制訂報酬水平。盡管董事會作為股東利益的代表機構，但是董事會并不總是利用它的職權為股東利益服務，當董事與股東的利益發生沖突時，董事會可能會以犧牲股東利益為代價來制訂決策。一些研究者指出，當董事會中外部董事的比例增加時，股東與董事會的利益協調更容易進行。Weisbach（1988）指出，相對于外部董事來說，內部董事很少會對CEO提出異議，因為CEO對他們的職務有重大的影響。進一步而言，內部董事（包括CEO）有動機維護超過市場水平的報酬或超額在職消費。

在一些情況下，外部董事可能不比內部董事更有效。Mace（1986），Lorsch和Maclver（1989）指出，美國公司的CEO經常決定著董事的提名過程，這樣CEO就可以提名支持自己決策的外部董事。公司之間相互兼任的董事關系也會減少外部董事的獨立性。如果CEO兼任公司董事，外部董事可能害怕報復而決定不去彈劾CEO.外部董事與內部董事誰能更好地代表股東利益是一個實證性的。Bhagat和Black（1997）發現，來自美國證券市場的數據并不支持獨立外部董事未來公司績效的觀點。然而其他的一些實證證據表明，外部董事能更好地維護股東利益。比如，Rosenstein和Wyatt（1990），Hermalin和Weisbach（1988）都指出，在美國公司中外部董事是基于股東利益而被提名的。Rosenstein和Wyatt指出，當公司任命外部董事時股價表現出顯著的上升反應，這表明市場預期股東將從外部董事的任命中獲益。

Hermalin和Weisbach發現，在公司績效下降之后，相對于內部董事的任命而言，外部董事的任命數增長，這表明外部董事被認為更可能接受提高公司績效的挑戰。關于董事會決策的股價反映的實證表明，美國市場對外部董事比例占優勢董事會的決策反應更好，市場對內部人控制董事會的決策表示懷疑。比如，Byrd和Hickman（1992）發現當決策更可能是由外部董事比例占優勢的董事會作出時，在收購競價公告日前后的非正常競價收益的數額是非常大的。類似的結果也被經理層收購（Lee et al.1992）和采納毒丸計劃（Brickleyet al.）的研究所證實，他們都發現當外部董事對董事會有投票控制權時，這些情況下的非正常收益非常大。一些其他的研究還表明，外部董事的比例與動機報酬計劃的使用正相關，外部董事更可能采取決策替換具有較差績效的CEO.比如，Mehran發現具有更多外部董事的美國公司實行了更多的以持股權為基礎的報酬計劃；Weisbach（1988）發現如果外部董事具有投票控制權，具有較差經營績效的CEO更可能被解雇；Borokhovich et al.（1996）的研究表明，外部董事比內部董事更可能作出由來自公司外部的經理人員替換具有較差經營績效CEO的決策，他的研究表明當需要時外部董事更情愿支持公司政策的重要變化。[1][3]

4、經理市場。Fama（1980）指出，經理市場通過一個對于經理人員過去績效的“事后處理機制”能夠有效地控制成本。他認為如果績效會影響經理人員的未來工作機會，經理人員就會有動機控制以犧牲股東利益為代價的自利行為。Fama和Jensen（1983）將這種觀點于外部董事的勞動力市場，他們指出更多的外部董事關心他們在勞動力市場上的名譽，因此他們在監控經理人員的行為中是努力的。Gilson（1990），Kaplan和Reishus（1990）報告了與Fama和Jensen的相一致的證據。Gilson發現外部董事作出的決策會影響他們在勞動力市場上的聲譽，在從陷入財務危機公司辭職的董事中僅有少于三分之一的人在其他公司謀得了職位。Kaplan和Reishus也發現，經理人員的績效會影響他在勞動力市場上尋求外部董事的聲譽，相對于沒有削減股利的公司而言，他們發現處于削減股利公司的經理人員在以后有更少的可能成為其他公司的外部董事，該證據的一個解釋是，任職于削減股利公司的經理人員被看作業績較差因此被邀請加入其他公司董事會的可能性減少。

5、公司控制權市場。Marris（1963）和Jensen（1986）都指出，當公司內部治理結構無效時，公司控制權市場能夠用于緩和沖突。上述理論基于市值已經反映了預期成本的觀點，即當投資者預見到經理人員的無效管理時，公司的股價下降。市值的下降吸引了潛在競價者的關注，競價者相信他們能通過收購公司、改變其戰略、改進其運作效率或消除公司無意義的行為獲取利潤。一些來自美國市場的研究提供了接管會增進靶子公司效率的證據，從1976年到1990年，在購并中支付的平均金額是目標公司購并前價值的41%.Martin和McConnell（1991）發現目標公司在被接管后，CEO的收益率增長，與接管以前的績效相比該增長對于目標而言是相當之高，他們的結果與接管市場培訓了較差經理人員的假設相一致。Healy et al.（1992）發現在購并之后公司績效得到改進，而且績效改進不是由于削減對于研發費或資本支出的長期投資來獲得的。Morck et al.（1988）指出，敵意競價的目標來自衰落或面臨嚴重變化的行業。Jensen（1986）引用石油行業的公司作為例子。在20世紀80年代中期石油行業可獲利的投資機會減少，許多石油公司因此而持續地進行昂貴的勘探計劃或在石油行業之外作出投資。Jensen指出公司管理人員有強烈的動機避免公司收縮，他們想要維持他們的控制范圍并且他們的報酬可能與公司規模相關，他們不想在任職期間發生解雇和工資減少的現象。對于上述公司而言，只有外力充分的大才可以克服這些偏差，此時公司控制權市場可以幫助削減阻礙必要公司變化的慣性力量。

6、機構持股者。Shleifer和Vishny（1986）指出，單個股東監控經理人員并不是最優的。原因之一在于監控經理人員的單個股東承擔了全部監控成本，而僅僅獲得了取決于自身股份額度的利益。因為監控利益在所有持股者之間按比例分享，擁有較少份額的持股者有動機擱置監控并希望其他股東進行監控投資。這個“搭便車”行為表明如果不存在協調股東行為的機制，在公司中就存在對經理人員的較少監控。搭便車者會對批量持股者造成較小的影響。批量持股者會從對經理人員的監控中得到更大的利益，并且會超出他們的成本。而且，批量持股者經常是職業投資者，他們在評價公司績效時是更專業化的，他們的監控成本比單個持股者是更低的。所以批量持股者的出現增加了監控的可能性，減少了成本，增加了公司價值。

7、債權人。作為“準固定收入”的要求者，經理人員偏好低杠桿。假定其他情況相同，更低的債務水平降低了財務危機發生的可能性和伴隨的工作職位喪失。一些研究者指出，高水平的債務削減了成本。因為債務支付是法定的，它強迫經理人員支付可能被錯誤使用的基金。債務也使經理人員面臨更多的市場力的監控。在一個無債務或低債務的公司，懶惰的經理層可以減少持股者的收益而不影響經理人員的福利與職位。當債務水平升高時，經理層、較低的利潤與現金流會使不能償付到期債務，從而陷入財務危機，這時債權人會在治理結構中發揮作用，替換績效較差的經理人員。

三、對完善我國公司治理的幾點啟示

上述幾種治理機制對于完善英、美等歐美法系國家的公司治理結構起到了至關重要的作用，盡管我國屬于大陸法系國家，人文、環境的不同使得我國的公司治理結構與之有較多差異，但是就市場國家的共性而言，仍對我國具有頗多的借鑒意義。

1、政府部門應為企業創造一個公平競爭的環境。政府部門的職能應定位于維護市場的正當競爭，大力培育競爭性的股票與經理市場。如前所述，競爭性的股票市場與經理市場向企業經理施加了有力的外部監督和約束。在競爭性的股票市場中，機構投資者的比重很高，以致于他們可以對企業施壓，撤換不合格的經理人員。在競爭性的經理市場中，有能力、忠于職守的經理，能得到高報酬；能力較差、不負責任的經理只能得到低報酬，甚至會失業。經理人員要提高其收益，必須先提高企業的經營績效。依據財務理論，企業股票價格主要取決于未來現金流的現值，所以經理人員只有努力提高企業的長期預期利潤，才會使企業股票的價格提高，其在企業的地位才會鞏固。而且，通過市場競爭機制，人與委托人利益取向不相容的問題也會在一定程度上得以解決。因此，為了培育良好的企業外部環境，筆者認為，政府部門迫切需要進行以下工作：

第一，應逐步統一股票市場，解決股票市場中的條塊分割現象，在競爭性的行業中應盡可能減持國有股，使各種股份都能在資本市場上正常流通，將會對公司治理結構發揮巨大的正面效應；

第二，大力增加多元機構投資者的比重，積極推進各類基金組織的，以此增進股東大會的效用。隨著我國保障體制的改革，將會形成一些規模較大的基金組織，諸如養老基金、住房基金等。應將這些基金與國有成分剝離，一方面可以減輕國家的社會負擔，另一方面引導這些基金對企業持股，可以有效地改善企業股權結構；

第三，對于國營企業而言，真正深化改革，首先要清楚地界定國家和企業各自的權利與義務，消除企業的政策性負擔，只有消除了政策性負擔，國家不必承擔企業的經營責任后，企業才能為其經營后果承擔責任，宏觀意義上的政企分開才能做到；第四，繼續推動債轉股工作有序地進行，發揮銀行在企業治理中的積極作用。當銀行的角色從債權人轉變為所有人時，會更加關心企業的績效。筆者還認為，把國有企業面臨的問題完全歸結于國有企業產權不明晰、只有私有化才能解決問題的觀點是站不住腳的，對于目前我國企業的發展來說，競爭環境的完善至關重要，甚至是首要的任務。

2、完善公司內部的治理結構，建立的企業制度。在董事會與監事會中，引入真正意義上的外部董事和外部監事，由一些具有專業技能的人來擔任，完善企業內的“法制”，避免“人治”可能帶來的問題。目前我國國營企業經理人員的任免不符合市場，“能上不能下”或“異地調轉”現象嚴重，必須改變經理人員的任免制度，讓市場來選擇優秀的經理人員，建立董事和經理人員資料庫制度，這些又與宏觀意義上“經理市場”的培育密切相關，并且經理人員具有行政級別這種現象必須改變，這會導致經理人員的雙重身份。我國的經理人員報酬普遍偏低，由于觀念上的原因，經理人員不敢拿屬于自己的高報酬，這是我國目前企業中存在的普遍現象。企業家調查系統的調查也表明，多數國有企業經營者認為自己的收入水平不高。依據我國證券市場數據進行的實證研究也表明，年度報酬、持股比例與經營績效的相關性非常低。Baker et al.（1988）曾明確指出，報酬水平決定了經理人員在哪工作，報酬結構決定經理人員工作的努力程度。由此看來，合理制訂經理人員的報酬水平與報酬結構已經勢在必行。

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[1]　Byrd et al.Stockholder-Manager Conflicts and Firm Value[J].Financial Analysts Journal.May/June 1998：14-3c.