導語：如何才能寫好一篇多元化經營，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：多元化經營　戰略　誤區

一、多元化經營的理論研究

多元化經營（Diversification）即多種經營、多角化經營，是企業不局限于某產品或某行業的經營，而實行跨產品乃至跨行業的經營，其實質是一種戰略擴張。多元化對公司績效的影響可從多元化成本和多元化收益兩個方面加以研究。當多元化成本大于收益時，必然會降低企業的績效；反之，則會使企業績效增加。

（一）多元化經營的成本理論

多元化對于企業來說增加了內部的組織成本，使其內部活動的協調加大了難度，但是對于企業經營者來說卻是有極大益處的。經營者通過多元化，第一，可以獲得更豐厚的收入以及更有前途的就業前景。通常情況下，人們認為多元化企業的組織結構相對復雜，因此進行過相關管理工作的經理人具有較高的經理人才能，他們應該獲得更高的薪酬。因此，他們可以從多元化中獲得更多的個人收益。第二，可以通過獲取防御性收益來降低自己的“雇傭風險”。隨著多元化程度的提高可以增加企業對經營者的雇傭成本，從而降低其被解雇的概率。第三，可以以管理具有復雜內部組織結構的多元化企業為手段提升個人的社會聲望與名譽，獲得物質與精神的雙重收益，從而在無形中誘使經理人執行多元化發展戰略以最大化實現個人價值。第四，可以通過多元化支配更多的資源、擁有更多個人權限，從而獲得更多“揩油”（skimming）機會。

從理論出發，企業的所有權與經營權相分離，可能導致經營者為追逐個人利益的最大化而損害企業績效，經理人的個人利益最大化很可能會背離股東利益最大化，從而固執地選擇多元化經營，損害公司價值。為了緩解這種矛盾，一方面建立完整的激勵機制，促使企業經營者與股東之間的利益趨于一致，另外一方面建立完善的監督機制，對企業的經營者實行較為嚴格的監督。

（二）多元化經營的收益理論

風險分散理論（1952年，Harry Markowits）很好地解釋了多元化經營對于風險的分散性。多元化就是企業將資金和資源等投資于收益風險各不相同的行業和業務，其實質就是一種對最優投資組合的追尋過程。若假設各業務或行業間的現金流和利潤不相互影響，多元化程度越大、風險越小。也就是說，當某企業在某行業的投資受到不利影響時，可能另一個行業的收益恰好可以對其進行補償，多元化企業僅面臨來自行業間的系統風險。因為隨著企業跨行業數量的增加，企業的非系統風險影響將越來越小，最終趨近于0。

多元化經營也使企業的資源得到優化配置。經濟學家R.Coase于1980年提出內部市場理論，認為由信息不對稱造成的較高企業外部交易成本，可以通過建立內部資本市場更有效率地配置資源，從而降低交易成本。多元化企業業務之間人、財、物得互通有無，降低了融資成本，解決了企業經常面臨的資金短缺問題，使企業抓住更多投資機遇，提升企業價值的同時也實現了購銷資源、品牌以及人力資源的交叉協助。范圍經濟理論也指出多元化經營可以充分利用企業的剩余資源，提升資源的利用效率，從而彌補專業化帶來的資源利用效率損失。多元化的主因來自于企業的過剩資源和產能，由于范圍經濟效應的存在，多元化成為一種經濟生產的有效組織形式。通過多元化的擴張可以使這些資源和產能得到有效利用，實現資源的最大化利用。

二、多元化經營的優勢及動因分析

（一）風險分散

通過實行多元化經營，避免了單一經營造成的對專一市場的嚴重依賴性，同時將資金和資源分散到不同產品或業務中，當某產品或業務遭遇利潤損失時，可以利用其他產品或業務的盈利進行彌補，減弱了企業受政策或市場影響的被動性，從而增強了企業的抗風險能力，達到盡可能減少企業利潤損失的目的。

（二）現金流量互補

對企業來說，不管是做大也好還是產業整合也好，都有可能造成資金鏈的斷裂。而多元化的戰略構想之一就是通過涉入不同性質的產業，通過的行業間的互補達到穩定的現金流。因此多元化經營需要精細策劃，如果不能做到現金流互補，多元化經營就成為一個陷阱。

（三）優化資源配置

每個企業都有較強的產品關聯現象，其上下游相關產業衍生的關聯產品非常之多。企業可藉此相對容易地進入一些關聯領域，實現多元化戰略，而在此進程中，代價和風險都極小并實現了資源的優化配置，提高了資源的使用效率，最大限度地追逐市場利潤，增加企業價值，通過協同效應提升企業的競爭力。這種資源和產能既包括有形資源：如企業的分銷渠道、財務資源、生產能力等，也包括無形資源：如企業的組織管理方式、商標、技術等。

企業發展到一定規模時，甚至可以進行跨行業多元化經營。在合理評估現有資源（人力資源、財務資源和無形資源等）后，若評估結果顯示有充分剩余資源且企業自身能夠適應市場需求的變化，可以涉足其它行業，通過對開發過程中形成的諸如管理經驗、品牌、公共關系等資源的合理利用獲取額外的收益。

三、多元化經營的誤區及發展戰略

企業實施多元化主要目的是通過擴大企業的經營范圍與規模，最終實現范圍經濟。多元化擴張通常有兩種途徑：一種是通過企業的內部資本積累，不斷投資新項目和業務，最終實現企業規模增長；另一種則是通過收購、兼并、聯盟、重組等外部手段進入新領域。

（一）企業應努力提升自身核心競爭力，對于多元化經營戰略的選擇保持謹慎態度

很多典型案例表明在選擇多元化經營策略時，只有走規模化與規范化、專業化道路的企業才能經過磨礪保留和發展下來，反之將會被市場的自然法則所淘汰。因此企業要運用規模化，細分目標市場，對目標客戶群體進行準確的劃分，從而決定自身在未來的發展戰略，將有限的資源運用到開發創新產品上，提升產業和區域內的競爭優勢。當企業尚不具備多元化經營的實力與條件時，不要盲目地進行多元化的跟風選擇，以防止績效受到負面的影響。

（二）進行多元化經營嘗試的企業應時刻保持警覺，出現問題及時做減法，回歸理性

一些實力與資金基礎雄厚的企業在進行多元化嘗試時，為了擴大利潤來源、規避企業面臨的風險，進入與自己原有行業完全非相關的產業中去。這部分企業應該保持對自身條件與宏觀環境的客觀分析與清醒認識，充分衡量進入其他產業的利潤與風險性，防止由于對新領域或新行業的認識不足，給企業帶來資金運用上的困難，甚至影響了主營業務，這樣既造成了大量的沉沒成本，也影響了企業績效甚至給企業帶來致命的影響。因此，企業應充分結合行業競爭狀況、發展前景等因素對進入行業進行理性選擇。

（三）多元化經營戰略要循序漸進

多元化經營要結合企業自身特點、條件，由單一產品經營型到主導產品經營型，再逐步轉化為相關多元化甚至非相關多元化，這是一個量變到質變的過程。并且在這個過程中，企業應該努力建立適應多元化的組織機構與企業文化，增強企業橫向交流的兼容性。

多元化經營對企業績效的影響是把“雙刃劍”，如果進入時機成熟、管理者管理水平得當，充分利用多元化經營產生的協同效應、范圍經濟、規模經濟與市場勢力，績效水平必然得到提高；但假如企業在自身條件不足或外部環境分析不清的條件下盲目進行多元化的戰略選擇，多元化經營就會轉變成企業的負擔，出現內部資源轉移成本和公司成本增加的情況，從而使公司績效水平降低，甚至陷入破產的境地。

參考文獻：

①Aggarwal, R. and A. Samwick, Why do managers diversify their firms? [J]. Journal of Finance, 2003(58)：71－118

②Shleifer, A. and Vishny, R.W. Managerial entrenchment, the case of manager specific investment [J]. Journal of Financial Economics，1990(25)：123－139.

③劉力. 多元化經營及其對企業價值的影響[J]．經濟科學，1997（3）：15－18

④朱江. 中國上市公司的多元化經營戰略和經營業績[J]．經濟研究，1999（11）：54－60

⑤姜付秀．多元化經營、企業價值和收益波動研究[J]．財經問題研究，2006（11）：34－40

⑥陳之昶. 論企業多元化經營的風險及其規避原則[J]. 商業研究，2006（3）：57－58

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多元化經營根據原有業務和新增業務之間是否關聯可劃分為相關多元化和非相關多元化兩種類型。20世紀20年代，西方企業開始形成多元化經營浪潮，學者們對多元化經營也開始了深入的研究，主要有兩種觀點：一是獲得范圍經濟效應及2+2=5的戰略協同效應；二是能夠節約交易費用、追求企業擴張及成長、以及分散經營風險等。隨著實踐與理論的發展，人們認識到相關多元化戰略才能為企業提供長期競爭優勢。

然而，過度的多元化，特別是混合、無關多元化會導致企業績效欠佳。20世紀80年代，美國企業逐漸認識到多元化經營的弊端，開始將多元化的經營業務轉移到核心經營業務，出現了反混合兼并和反多元化的歸核化戰略。

隨著中國企業的不斷發展，1997年以來也出現了多元化與歸核化問題的討論熱潮。1998年康榮平對美國通用電氣公司和深圳賽格集團的歸核化戰略進行了深入探討，后來眾多學者也認為歸核化、突出主業是企業獲得核心競爭力、實現快速成長的重要因素，并提出了實現歸核化戰略的具體建議，包括資產剝離、分立、股權切離和定向股票等。歸核化、突出主業已成為中國企業發展的趨勢。

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二、多元化的擴張路徑——首旅模式與錦江模式的比較

（一）首旅模式

首旅集團是擁有200億元資產的國有大型集團，以經營旅游業為主，涵蓋酒店、旅行社、汽車運營、會展、餐飲、旅游景點等業務，并向資本市場和其他相關領域發展的集團公司。2002年首旅集團投資3億多元收購海南三亞南山文化旅游區，擁有75%的股份。2004年新燕莎控股公司、全聚德、東來順、古玩城相繼加盟首旅；首旅日航國際酒店管理有限公司開始運營；首旅與寧夏農墾集團簽訂了前期在旅游方面的戰略合作協議，將陸續投資2億元。2005年首旅集團與長影集團合力打造我國首家世界水平電影主題公園——長影世紀城。

首旅集團近幾年的擴張方式主要是政府劃撥，少部分是市場運作。擴張區位集中于北京；業務范圍擴張主要是在原來住、行、游的基礎上，在北京重點擴張吃、娛、購業務，在外地擴張旅游景點業務。

（二）錦江模式

上海錦江集團2003年與新亞集團合并，更名為錦江國際，以酒店、餐飲服務、旅游客運業為核心產業，設有酒店、旅游、客運、地產、商貿、金融、食品、教育八個事業部，總資產172億元,是中國目前管理飯店最多的集團。“錦江”商標為中國馳名商標，列“中國500最具價值品牌排行榜”第40位、上海地區第4位。

錦江國際將分散的產業通過業務整合向核心產業集中，尤其是三家上市公司。資料顯示，錦江國際集團以優質資產、現金置換上市公司的存量資產,或以主營業務資產置換非主營業務資產，將上市公司錦江酒店非主營的19家企業剝離，保留了原先擁有的14家酒店和上海肯德基49％股權，并置入錦江國際集團擁有的錦江國際酒店管理公司100％股權。錦江國際集團還成功收購籌建了昆明金華大酒店、武漢建銀酒店、深航錦江酒店，接受委托管理沈陽、青島兩家酒店，與江蘇華特國際旅行社合資打造“江蘇錦江華特國際旅行社”新品牌。

錦江始終把飯店業作為主業，主要以注資、特許經營或委托管理的方法在酒店行業上進行多地化擴張。通過突出主業，做強主業，將優質資產向核心產業集中，發揮優質資源效用，使核心產業的經營利潤大幅增長，以實現上市公司主營業務收益的提升。

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三、經營業績的比較分析

（一）首旅一地化經營業績

首旅集團的一個重要特征是資產擴張相對集中。從2002年到2004年末集團資產進行了巨大的擴充，2003年末首旅集團的資產總額為131.50億，2004年通過對新燕莎、古玩城、全聚德、東來順等的并購，首旅集團控制的總資產量超過200億元，新增的近70億的資產幾乎全部都集中在北京。

以首旅股份在北京、海南地區主營業務收入為例分析其經營業績：

圖1區域主營業務收入比較

2004年度主營業務收入、主營業務成本較2003年度分別增長56.02%和76.98%，主要是2003年度因受“非典”影響，各項收入下降，2004年度處于恢復增長階段；首旅股份的資產除南山景區（南山景區是首旅股份在海南的唯一資產）外大都集中在北京，剔除非典的影響，首旅集團在收購南山景區前后主營業務收入發生了較大幅度增長，這是多地化經營及范圍經濟產生的效果。

資產一地化現象主要是制度原因造成的：首旅集團是國有大型企業，由國資委直接管理。集團高層管理層（集團（副）董事長、（副）總裁、重要行業董事長、總裁）11人中只有一人沒有明顯的政府背景。這是影響首旅集團制定戰略的一個重要決定因素。政府管理傾向于將自己所管轄的國有資產重新組合，成立大型集團公司，一方面為企業創造規模經濟與范圍經濟，另一方面作形象工程，出發點并不是完全立足于企業的長期發展。

從長遠來看，多地化擴張更適合首旅集團的發展。主要有兩點優勢：首先，克服了一地化戰略產生的資產集聚造成的資源內部浪費的現象；其次，多地化戰略為首旅集團擴張提供了充足的客源與利潤空間，同時可以發揮多地的協同優勢，降低經營風險。

（二）錦江集團和首旅集團的經營不同

在經營上的差異導致了錦江集團和首旅集團經營業績的不同。兩大集團在酒店業中的排名直接反映了其經營戰略的優劣。

錦江酒店的主營業務利潤率高于首旅股份，并呈現穩步上升的趨勢。首旅股份2002年收購南山景區，2003年景區的貢獻毛利率達到90%,成為2003年指標上升的重要原因，2004年主營業務利潤率顯著下降。2004年是兩集團采用不同的戰略大量擴張的時期，卻取得了截然相反的經濟效益。因此，首旅集團的一地擴張方式較錦江集團的多地化擴張方式差。

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四、未來的成長方向：業務歸核化，區位多地化

首旅集團就資本總量來看已達到200億，比錦江國際要多約30億元，但以上數據清晰表明首旅集團酒店業同錦江國際酒店業存在著巨大的差距。兩集團一個在北京，一個在上海，并且都屬于當地政府劃撥形成的集團，一個采用多元化經營戰略，一個采用突出主業的歸核化戰略，經營績效產生了巨大差異。充分說明突出主業的歸核化戰略才是正確的選擇。首旅集團要重點做大做強酒店行業，以其它行業作為酒店業的重要補充，同時只有酒店行業的強大才能帶動集團整體實力的強大。通過比較分析可知,一地多元化的經營業績明顯不如主業突出的多地多元化。因此,國有大型旅游集團未來的成長方向是業務多元化與區位多地化。

（一）業務成長方向：歸核化

這里的歸核化就是主業占絕對優勢的相關多元化或橫向一體化。上述比較分析表明：首旅集團應當采取酒店業占絕對優勢的相關多元化或者說是酒店業橫向一體化戰略。企業歸核化的趨勢20世紀80年代出現在美國，從1981年到1987年，實行多元化的企業只占8.5%，實行歸核化的企業占20.4%,維持現狀的占71.1%，而歸核化比例在20世紀50年代和60年代只有1.3%和1.1%。其實，企業成長的歷程可歸結為：專業化-多元化-歸核化，首旅集團應該盡早進入第三個階段。

歸核化戰略有兩層含義，一層是規模的擴張，即橫向一體化戰略，這可以通過資產置換，特許經營，直接投資，并購等方式實現；第二層是質的增強，通過增強管理能力，投入人力資源、物力資源和信息資源等，真正將酒店業的品牌和服務質量提高到一個新的層次。

首旅集團成立之初就是以酒店業為主，目前酒店業在總資產中所占比例仍然最大。建國國際管理公司和如家經濟型酒店都具有一定的規模和知名度。而首旅集團的旅行社業、汽車運營、會展、旅游景點等業務不論從知名度還是從資產規模來講都不能與酒店業相比；餐飲業中的全聚德、東來順雖然知名度較高，但資產規模相對較小，同時也不能作為旅游產業中的主業來經營。因此酒店業是首旅集團歸核化戰略中的核心。

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（二）區位成長方向：多地化

1、多地化的區位選擇：控制旅游目的地城市。

旅游目的地城市是飯店業的一個重要市場。2004年接待入境游客數量前5名的地區分別是廣東、上海、北京、江蘇、浙江；2003年是廣東、上海、江蘇、北京、浙江。游客在這五個地區的平均滯留天數均在3.5天左右。這些旅游目的地城市的飯店市場，無疑是集團成長的一個重要契機。

2、多地化的擴張方式

（1）資產置換

為實現主業突出的多地化經營，企業可采取下面兩種資產置換方式，一是集團的本地主業資產與非本集團的外地主業資產進行置換；另一種是用本集團非主業資產與其它集團主業資產進行置換。這樣企業可以不必再融資就能夠既使自己的主業實力增強又實現了多地化經營。

（2）特許經營與委托管理（管理輸出與品牌輸出）

這種方法是酒店行業普遍采用的方式，特許經營中，首旅集團只需制定統一規則與標準，進行相關業務培訓，定期對特許經營店進行檢查，以此來控制特許經營店的各項標準是否符合公司的規定。采用這種方式，集團不需要太大的投入就能夠實現自身品牌的輸出，這也是酒店業品牌化的重要出路。

委托管理要求受委托集團提供管理人才及經驗，對外地酒店進行實際業務經營與管理而得到委托方利潤的一定分成或資產的部分股份。這種做法在無須出資的前提下擴張了集團資產，達到了多地化的要求，并且對于集團品牌的輸出、形象的塑造起到積極的作用。

國內較為知名的兩家酒店企業：錦江國際的錦江酒店和首旅集團的建國酒店管理公司近些年來的擴張方式多采用這兩種。但相比較而言，建國酒店管理公司在這方面的擴張力度不如錦江酒店，也導致了目前建國酒店與錦江酒店經營業績上的差異。

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關鍵詞：多元化經營；相關性；核心競爭力

中圖分類號：F27文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）07-0015-02

1 多元化經營的內涵

近年來，企業多元化經營一直是理論界和企業界研究的課題，由于觀察和理解的角度不同，目前關于多元化經營的看法大致有：①多元化經營是指一個企業同時在兩個或兩個以上的行業從事經營活動，同時對不同的行業市場提品、服務的經營戰略；②多元化經營是指企業同時生產或提供兩種以上的產品、服務的經營戰略。兩者的主要區別是前者針對行業而言，后者針對產品而言。綜合以上兩種看法，可以認為，多元化經營是指一個企業同時在兩個或兩個以上的行業從事經營活動，同時生產或提供兩種以上的產品、服務的經營戰略。一般而言，多元化經營可分為相關多元化和非相關多元化。

2 多元化經營動機的相關理論

2.1 資源基礎論

資源基礎論認為，企業的發展應該尋求現有資源的利用與新資源開發之間的平衡，意欲成為領導者的企業傾向于圍繞核心能力進行多元化經營。而多元化經營能夠給企業帶來長期較高的業績主要是源于它能夠使企業分享資源和資產， 這些資源和資產是其競爭對手無法從市場上用有競爭力的成本獲取的；伴隨企業規模大，可以分享的戰略資產將更多，如品牌、研發能力、渠道、管理能力等等。所有企業有通過多元化經營尋求更多發展領域， 充分利用戰略資產的趨向。

2.2 分攤風險論

這一理論認為，多元化經營應該把企業業務分散在不同的行業中，也就是通常所說的“別把雞蛋放在同一個籃子里”； 一個部門或一種產品上的虧損可以從另一盈利部門或產品上得到補償。

2.3 交易成本論

這一理論認為，企業進行多元化經營目的是利用內部資本市場。由于高交易成本而存在不確定性和市場失敗，企業往往會內部化使用其資產，而非外部化使用其資產或通過市場交易方式獲得某些服務。對那些高專用性的資產和服務，企業更為如此。

2.4 委托論

這一理論認為，現代企業由于企業經營者與所有者相分離，當企業經營者沒有持有企業股權時，由于股東太分散而不能對經營者形成有效的監督機制時，對企業的經營將有利于經營者而非股東。

3 我國企業多元化經營現狀

3.1 我國企業多元化經營立足于本國市場

我國企業在改革開放短短的二十幾年里，處于高速發展時期。但是面對的國際市場不好打開，而且要打開需要時間。所以在國民經濟水平、人民生活水平不斷提高的前提下，我國市場需求不斷擴大，我國企業更多是在本國的市場范圍內經過較長一段時間的經營逐漸建立了自己的優勢網絡。

3.2 我國企業多元化經營多數不具有競爭優勢

我國企業憑借原有的產業或業務能比較容易進入新的行業或業務，但是往往由于缺失難于被人模仿、難于被人替代的技術能力或者其他資源，不能保持其較高的利潤率，不能保持相對競爭優勢，結果是進入的行業或業務不斷增加，但多而不精不強，難成氣候。

3.3 我國企業多元化經營普遍不具有技術相關性

我國企業由于各種原因，普遍不具有其核心能力，自主創新的能力還沒有發展起來，先進技術更多是從國外引入，而且引入的技術通常非專有。這在很大程度上限定了我國企業多元化經營的領域， 即我國企業很難追求技術的相關性發展，只能把更多的力量放在經營運作上進行相關多元化，如追求渠道、管理等的相關性。

3.4 我國企業多元化經營忽略了循序漸進的必要性

企業的經營應該是一個逐步發展的過程，不可能一蹴而就。要做好一個新產業或業務除了在進入時需要投入一定的資源、熟悉掌握它的運行規律和產品、市場特點外，進入之后也還要不斷地注入后續資源。這就需要企業不斷學習先進技術和管理經驗，培養自己的員工隊伍，塑造企業品牌，并相應的不斷調整策略。

3.5 我國企業多元化經營往往戰線拉得太長

我國企業在進行多元化經營時有盲目擴張的傾向，往往是今天看到這個項目賺錢就上這個項目，明天看到那個項目賺錢又急忙上那個項目。但是，一個管理者或管理團隊在一定時期的經營資源、管理能力和管理幅度是有限度的，如果超過了限度，就會造成管理者的注意力和管理效應分散，就不可能實施有效的管理。那么，多元化經營就會變成盲目擴張，最后往往失去對多元化的控制力，新上的各種業務也變成了吃掉企業現金流、利潤的黑洞，從而拖垮整個企業。

4 對我國企業多元化經營的建議

4.1 我國企業多元化經營先要正確確定戰略目標

企業在進行多元化經營時，首先應該確定企業戰略目標，要認識清楚企業的管理能力和資源配置整合能力等因素，要從深入進行產業或業務前景調查、市場環境、客戶偏好以及自身相應的管理水平自身實力和經營資源等角度來選擇決定企業究竟實施什么樣的多元化，從而為企業在較長時期的經營指明方向。

4.2 我國企業多元化經營必須緊緊圍繞培養和提高核心競爭力來展開

企業核心競爭力是企業長期形成并蘊涵于企業內質中的獨特的能夠使企業獲得持久競爭優勢的核心能力。不管企業實施何種形式的多元化經營，培養和壯大核心競爭能力都至關重要的。國外優秀的企業，大多數只投資一個行業，在這個行業里逐步培養自身的核心競爭力，然后以此為基礎再逐步考慮多元化經營。

4.3 我國企業多元化經營應該注意進入的新行業與原有主業的相關性

相關性一般分為有形關聯和無形關聯，有形關聯如共有市場、營銷渠道、人才等方面；無形關聯如管理、品牌、商譽等方面。我國企業在進行多元化經營時可以先建立有形關聯而不是無形關聯，有形關聯往往由于企業的競爭優勢較容易可以擴展到新領域，實現資源轉移和共享成功而變得更可行，也就具有較大的機會在新行業站穩腳跟，從而發展壯大夯實基礎，為向更高層次的多元化提供了有力的保證。

4.4 我國企業多元化經營要求企業領導者有較強的駕馭多元化實施過程的能力

多元化經營對企業領導的要求非常高，只有具有一定水平的企業家才能勝任。企業領導者如果對現有的主導產業應暇不及，如果不具備適應新產業的能力，一開始對新進行業不熟悉，進入后適應速度又慢，那么是不可能有精力和時間來對新進入產業進行決策、控制和管理，這對企業多元化經營是極為不利的。我國企業多元化經營會失敗，很大的原因就在企業領導者過于相信自己的駕馭能力，從而不計一切高速擴張、盲目擴張。

4.5 我國企業多元化經營應該掌握進入新領域的必要知識與信息

我國企業進行多元化經營時，應該掌握與準備進入的新行業相關的基本知識、基本經驗和基本操作技巧；了解與這一新行業相關的最新信息，包括行業競爭情況、平均利潤率、發展前景等等；培養、聘用經營這一行業的管理人員，建立起一支高素質、高效率的隊伍。只有這樣，才能增加企業多元化經營的成功率。

總之，多元化經營是一把雙刃劍，用得好，它就成為企業的餡餅，用的不好就成了企業的陷阱。從我國企業多元化經營的實踐來看，失敗的占大多數，而根本的問題還在于沒能明確自己的思路，片面追求規模擴張，為多元化而多元化，沒有考慮進行多元化經營需要的考慮因素。但我們不能因此就望而生畏，只要掌握企業發展的規律，明確戰略目標、努力打造核心競爭力，循序漸進，多元化經營就會有很大的成功機會，仍是企業發展壯大的一條重要途徑。

參考文獻

［1］楊錫懷等.企業戰略管理理論與案例［M］.北京：高等教育出版社，2004.

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關鍵詞：企業戰略 多元化經營 風險防范

提起現在企業的經營模式與經營戰略，我們大多會想到多元化的問題。對企業來說，實多元化經營戰略是幫助企業拓展市場、擴大經營范圍、助推企業向前發展的一種經營手段，如果運用得好，可使企業在獲得高額盈利的同時，奠定企業的發展基礎。但是，如果企業在實施多元化經營時出現了操作失誤，沒有詳細的規劃或者實際操作與規劃相違背時，可能會給企業帶來巨大的經濟損失。因此，企業在實施多元化經營戰略時，一定要做好詳細的戰略規劃，在做好主業的前提下去發展副業，重視主業與副業兩者之間的協同效應，通過核心能力的延伸與拓展使多元化戰略取得顯著的效果，從而為企業開拓更好更廣大的發展空間。

一、造成企業多元化經營的外部環境的原因

1.產品需求趨向停滯。一切事物都有著自己的生命周期，包括人為研發制作、生產的產品，它也有一定的生命周期。我們所處的社會是在不斷進行變化的，隨著人們生活水平與物質水平的不斷提高，其對市場上各類產品的需求也在不斷進行更新與變化。人們對產品的需求改變，市場競爭力量不斷加劇，企業所生產的產品的使用周期便會進行縮短，最后被市場所淘汰。所以，為了自身的產品不被市場淘汰，為了滿足消費者的消費需求，企業就必須進行新產品的研究與開發工作，力求在前一產品被市場所淘汰之前，推出能夠更好的滿足市場需求的新產品，從而奠定企業在市場上位置。

2.市場的集中程度。在市場集中度較高的企業，少數企業在市場、成本等方面占優勢，企業要想達到比產業增長率還要高的增長率，只有進入本企業以外的新市場。因為在集中度較高的行業，欲與少數起控制作用的企業競爭必然要采用特制的手段，增加廣告費，增加科研開發費用。這些必然造成產品成本的提高，投入的增加。如果收入的增長抵不上投入的增長，則該企業邊際效益為負，就容易在競爭中失敗。

3.需求的多樣性和不確定性。對新建立的或新進入市場的企業來說，其資金、市場等方面都有著一定的局限性。資金方面，新建立的企業都是小型或者中型的企業，所擁有的資金與其他的、已經在市場上站穩腳跟的大企業是無法相提并論的；市場方面也是一樣，新生企業在建立初期，對市場以及客戶的占有率是極低極低的。資金、市場、技術等各方面的劣勢造成了新生企業在建立初期的發展極其困難。而相反的，老企業就比新生企業要好上很多。但不論優勢劣勢，只要企業在市場需求方面多做調查，能夠在第一時間內發現與生產新的產品來滿足消費者的消費需求，就可以抓住更多的發展機會，實現企業的多元化發展。對企業來說，市場需求的多樣性為企業發展多元化經濟提供了很好的發展平臺。

二、造成企業多元化經營的內部環境的原因

1.企業內部資源潛力。 企業本身所具有的、未內利用的內部資源是企業發展與穩定的支柱。當企業發展到一定程度時，可以利用企業所擁有的、存儲的內部資源來進行其他產品或其他業務的研發與拓展。在其它條件不變的情況下，研究開發費用與銷售額的比率、廣告宣傳費與銷售額的比率越高的企業，越容易積極從事進行多元化。

2.達不到經營目標或原經營領域收益較差。一般來說，如果企業能夠達到既定目標，企業開拓新產業領域、實行多元化發展的動力就不大；反之，企業現有的經營方針、范圍與所期望的目標差距越大，采用多元化發展戰略的可能性就越大。多元化發展不同于一般的經營政策，涉及到進入新的產業，屬于企業的方案差距甚大時，才有可能考慮改變原方案，采用多元化發展。

三、企業過分追求多元化經營的風險

過分追求多元化經營的做法，不符合我國的現實國情，至少存在以下三個方面的經營風險。

1.系統風險。企業進行多元化經營時，不可避免地要面對多種多樣的產品和各種各樣的市場，這些產品在生產工藝、技術開發、營銷手段上可能不盡相同，這些市場在開發、開拓、滲透、進入等方面也都可能有明顯的區別。

2.資產分散化。企業在一定條件下，一定時期內所有的資源是一定的、有限的，如果企業內生產經營單位過分分散，就容易失去原有主導產品、主營業務的競爭優勢，最終會導致企業在原有主導產品或主營業務競爭中失去市場和優勢。

3.成本風險，即代價風險。通過多元化戰略來降低經營風險需要付出一定的代價。對于互不相關的多元化或跨行業經營發展方式，人們不能夸大“把雞蛋放在不同籃子里最安全”。因為，從更深層次考慮，放雞蛋的籃子也是用錢買的，是有成本的。如果把造籃子或買籃子的成本考慮進去，可能許多企業還是選擇把雞蛋放在一個籃子里。因此，企業采用多元化戰略要進行綜合比較。

篇5

關鍵詞：煙草配送企業；可視化；多元化經營

中圖分類號：F253

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198(2009)13-0010-02

1　多元化經營的概念

多元化經營又稱多角化經營，多樣化經營，是指企業經營不只局限于某一產品或涉足單一行業，而是同時生產多種產品或涉足多個行業。

這個概念是美國著名企業戰略專家海格.安索夫(AnS-ff.H.L)與1957年在《哈佛商業評論》中率先提出的。他認為企業進行新產品開發與新市場開發相結合，即企業向市場提供包含不同性質和用途的諸多類型的產品和服務體系，才屬于多元化策略。

2　煙草配送企業多元化經營分析

本文是對濟南某煙草配送中心為研究對象，下文成為A配送中心。煙草配送企業多元化經營，就是煙草配送企業為發揮企業優勢，充分利用企業綜合資源，提高資產經營效益，擴大生產經營了領域和市場范圍，從事與煙草配送主業相關或非相關的跨行業生產經營各種產品或服務，以保持煙草配送企業長期穩定的發展。

(1)A配送中心實力分析。

A配送中心現有配送線路30條／日，負責某市五區(含郊區)及市所轄五縣市卷煙配送工作，包括大型超市、便利店、酒店、零售攤點等各種類型客戶，總客戶量達到近28，000戶。市區平均日配送戶數達到2，000戶左右，卷煙配送置達到2，200件左右。

(2)多元化經營現狀。

A配送中心自2001年涉及居民消費用品業務，現擁有德芙、雀巢、寶路、偉嘉等諸多品牌在濟南地區的倉儲、配送業務，公司目前已經具備居民消費品在濟南開展銷售業務的優勢水平，并承擔了五谷道場方便面在濟南市場的銷售業務開展，目標是把五谷道場打造成某市方便面行業的領導品牌。下一步計劃對產品線進行豐富，用一年的時間掌握5―10個全國知名品牌的，20個左右的二線品牌，5個左右的發展中培育品牌，使產品逐步形成多元化、優勢化。

目前，A配送中心的多元化經營主要呈現出以下一些特點。

①多元化經營屬于典型的水平多元化。

A配送中心的營銷網絡是從1998年底開始至今，目前的營銷配送網絡在某市區的覆蓋面之廣、輻射點之密、輻射層次之清晰是某市任何一個行業的銷售網絡所無法比擬的。配送對象包括大型超市、便利店、酒店、零售攤點等各種類型客戶，總客戶量達到近28，000戶。因此客戶覆蓋了絕大部分消費群體，客戶資源豐富，在此強大的配送網絡基礎上，利用熟悉的市場，很容易對熟悉的客戶進行其他商品的營銷和配送。

②配送渠道共享。

A配送中心的多元化經營是在原有的強大的配送網絡基礎之上開展的，因此配送人員非常熟悉他們所轄的客戶，不必再花時間和精力去開拓新的市場，依托良好的煙草配送品牌很容易向客戶進行其他產品的營銷。

③沒有形成規模效益。

A配送中心自2001年涉及居民消費用品業務，現擁有德芙、雀巢、寶路、偉嘉等諸多品牌在某地區的倉儲、配送業務，并承擔了五谷道場方便面在某市場的銷售業務開展。針對新行業(食品、飲料等)的配送來說，重點主要放在新客戶的開拓上。通過對已有煙草客戶的數據調研，分析出哪些為潛在的行業(食品、方便面)的客戶，將其作為發展對象，通過研究其訂貨周期和月銷售量進行主動的聯系，同時針對其其他產品的了解，主動進攻，爭取同時取得其他產品的權，以增強公司實力。

3　多元化經營分析的實現

3.1　表結構設計

通過對客戶的調研，針對A配送中心的多元化經營分析設計數據庫如表1：

對于字段酒類、食品類和飲料類是A配送中心所涉及到的其他行業，字段值的范圍是從0－1。如果某客戶食品類字段值為0，表示客戶現在沒有經營食品類且也沒有長期經營食品類的打算；如果為0.8，表示客戶現在還沒有經營食品類且在條件允許的范圍內經營食品類的可能性很大，比如店面擴大的話就會經營食品，應時時對其關注，列為潛在客戶；如果字段值為1表示客戶現在經營食品類，應對其引起重視，列為重要客戶。

3.2　分析流程

由于A配送中心多元化經營剛剛開始，主業仍然是煙草配送，為了充分利用強大的配送網絡，要加大對其它產品的配送。但是對于剛剛進人食品(方便面)、飲料和酒類的A配送中心，困難依然很大，因為客戶已經和其它供應商建立了長久的合作關系。因此對于A配送中心，首先要選擇有潛力的客戶作為代表，帶動周邊的消費者，然后以有潛力的客戶為中心輻射周圍，發展其它的客戶，擴大客戶份額。

具體做法：選擇營業面積較大且正在在經營食品類、飲料類和酒類的客戶。

實現方法：點擊工具欄“搜索屬性”出現搜索屬性窗口，然后構建Select語句進行

篇6

多元化經營是地勘企業客觀要求。地勘企業要全面分析自身的經營狀況，認真了解外部的產業環境，確定多元化經營的目標，把多元化經營作為發展的一種手段，揚長避短、收縮戰線。圍繞地質勘探這條產業鏈做文章。在相關多元化基礎上培育核心競爭力，追求相關業務的規模增長，為多元化經營提升地勘企業的活力，拓展企業的戰略資源。根據地勘企業的現狀和在十多年實踐中積累的經驗，企業多元化戰略選擇應當遵循這些原則：一是做自己想做的事；二是做自己該做的事；三是做自己會做的事；四是做自己能做的事。近十多年來，地勘企業凡是遵循上述四條原則，在多元化經營方面也都獲得較好的成功，例如，多年來很多地勘企業想做的礦業開發，80％的獲得成功。自己該做的，如工程勘察、水文勘察。就福建地勘局所屬的地勘企業，工程勘察從無到有。如今全局發展到13家。又如自己會做的，如地基基礎，已成為不少的地勘企業的主業。自己會做的，如農業地質、環境地質等，也已成為一些地勘企業新的經濟增長點。

一、集中力量，培育核心能力

實施多元化絕不能什么錢都想掙，什么產業都涉足。多元化發展的優勢在于分散風險和獲得范圍經濟，其前提是要以核心主業為基礎，多元化經營才能發揮出這兩大優勢。地勘企業只有努力培育核心能力，才能獲得孕育具有特殊新產品的創新能力。才能獲得進入不同市場并取得相對競爭優勢，不斷拓寬經營領域。在地勘企業多元化經營中也有不少成功之倒；如中國地質工程公司，利用在地基基礎施工方面的技術專長的優勢，迅速進入了道路施工、水利水電施工；而福建第二地質工程公司，則以礦山鉆探的技術優勢與工程勘察施工技術整合在機械灌注樁施工行業，建立起競爭優勢。當然，核心能力不是天生就有的，而是在企業經營過程中逐漸學習和積累而形成的。上述這些實施多元化經營戰略中取得的成功的經驗，有效的辦法都是可供地勘企業借鑒的。國民經濟的快速發展需要礦產資源的保證，地質找礦勘探的主體地位將在地勘企業中越來越突出，把地質勘探做大、做強、做好，不僅是國家經濟發展的需要，也是地勘企業多元化經營的需要。在新的形勢下，地質勘探無疑成為地勘企業的核心產業，當前地勘企業之首要的任務是集中資源，培育好地質勘探這一核心能力，大力發展地質勘探這一核心產業，為發展相關多元化產業積累資金、奠定基礎，不斷取得市場的適應能力、開拓能力。同時，要大力發展以地質勘探為主線的多元產業鏈，要制定正確的經營決策，優先發展與地質勘探有較多關聯度的產業，發揮好各企業之間的互補和綜合優勢，提升產業的集中度，努力向規模優勢、質量優勢、技術優勢、管理優勢集結，達到提高地勘企業的核心能力。

二、精干主體，分離輔助

地勘企業在實施多元化戰略時，應按照“精干主體、分離輔助”的原則，將企業資源投入到盈利潛力較高、最有吸引力的業務領域，剝離運營逐漸惡化或日益缺乏吸引力的業務單元。主要做法可以是：對礦山勘探、礦業開發、地基基礎施工等產業，應重點投資經營；在做精做強主業的同時，重點發展建筑施工、工程勘察、礦產開采與加工等相關多元化產業，增加企業的收益，促進企業的擴張；對于地質找礦、礦業開發難度大、風險大和一些重大工程建筑施工等一些高新技術項目，可以采取合作研究開發等方式，并能利用外部技術優勢、獲取市場信息和新技術信息；對生產生活服務單位進行剝離與重組。例如家屬區的保安、義務教育、醫療衛生等，企業內部的生產生活服務工作，如職工食堂、機械維修、物業管理等，要盡快剝離或重組。也可以通過虛擬經營，利用“業務外包”的方式將企業的“輔助”單位推向社會，享受社會分工的好處，從而能夠使企業集中所有資源發展企業的核心力競爭力。

三、實施產業銜接戰略

地勘企業從事的礦產地質與勘探，隨著礦產資源不斷發現、開采和利用，工作量日趨減少，大批的礦產勘探力量轉移到基礎產業也是必然趨勢。地勘企業已明顯地呈現出多元化的變化，為實施產業鏈接打開了寬廣的基礎。地勘企業對于產業的轉移，要循序漸進、逐步完善。重點放在：一是做精、做強礦產勘探以外的建筑施工、礦業開發以及第三產業，要樹立長遠目標，摒棄短期行為、臨時觀念，不斷提高市場占有率。努力向規模化經營發展；二是集中資金進行技術改造。地勘企業要根據自身市場地位和實際開發能力。集中分散的資金進行技術改造，發揮好本企業獨特的“小而專”、“小而特”的優勢，加強技術創新的力度，既要有較高起點的技術改造，又要有與市場相適應的先進設備，才能為產業的轉移提供有力的技術支持；三是盤活存量資本。挖掘潛在資源，采取措施，有效盤活土地、房產、設備等資產，利用閑置的廠房、設備進行嫁接，與優勢企業、科研單位聯合，借用外部的人才、技術、資產、管理的優勢，帶動地勘企業的發展，為產業轉移創造條件。

四、加快人才的培養和引進

隨著經濟形勢的不斷變化，地勘企業隊伍在整體素質、人員結構等多方面存在不足，已不能滿足企業發展的要求。地勘企業要進入一個多元化的經營階段，必須有相關領域的專門人才以及更高層次的綜合人才。企業多元化戰略越是緊密依靠于技能或技術的轉移，就越要建立數量足夠大、水平足夠高的專門人才隊伍，這些人才不僅要能夠運用技能或者技術支持新業務的經營，而且還要掌握足夠的技能以建立競爭優勢。這些人才，一部分可以通過對內部員工的培養得到。一部分則要通過引進。

五、加強企業文化建設

一個成功的企業，不但要有非常細致的管理制度。也需要一種先進的企業文化。企業文化落后比技術落后更可怕。在多元化戰略實施過程中，不斷變化的管理架構和業務結構沖擊著企業原有的文化，因此，必須確立新的建設性的企業文化。企業文化是企業的靈魂，是實現企業制度與企業經營戰略的重要思想基礎，是企業活力的內在源泉，也是企業行為規范的內在約束。地勘企業多元化戰略的成功實施，必須有建設性的企業文化作保障。長期以來，地勘企業形成的“以找礦立功為榮，以艱苦奮斗為榮，以獻身地質為榮”的具有行業特色的“三光榮”精神，激發了百萬地質職工的巨大熱情，在十分艱苦的條件下不斷拼搏，走遍祖國的千山萬水，克服了難以想象的困難，為社會主義建設尋找出千千萬萬個礦產資源，為祖國做出了巨大的貢獻。大力發展市場經濟的今天，地勘企業同樣要廣泛、深入地宣傳“三光榮”精

神，精心培育“三光榮”精神，用“三光榮”精神凝聚職工形成一種不畏艱辛、奮發向上的氛圍，在實施多元化經營戰略中創造出更多、更好的業績。

六、建立現代企業制度，積極推進股權多元化

目前，國有地勘企業的經營機制依然存在根本性的制度缺陷，雖然許多企業已改制為有限責任公司或股份有限責任公司，建立了法人治理結構。但由于體制和企業運行機制等方面的原因，很多公司的運行機制和運轉方式并沒有發生根本性轉變，原有的結構性問題、矛盾和弊病，在新的機制下依舊存在。因此地勘企業在實施多元化戰略的同時，應積極推進程序創新和管理創新，積極實施規范的公司制改造，依照《公司法》的規定。完善法人治理結構，建立健全監督約束機制和激勵機制，建立科學的考核指標體系，努力形成“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度，形成科學的決策機制、執行機制和監督機制，有效防范經營風險，促進公司規范運作。在產業多元化進程當中。要提高資本運營能力，加快產權改革。通過改變國有地勘企業單一的股本結構，逐步實現股權結構的多元化，完善出資人制度。要充分發揮地勘企業的比較優勢，推動建筑施工、礦業開發、第三產業等不同行業間的相互參股、債權轉股權，積極引進企業外部資金以及民間資本入股，形成投資主體多元化的大公司，徹底解決投資主體單一的體制弊端，使地勘企業調動更多的社會資本，形成新的發展優勢。

七、立足自我，用足國家政策

篇7

（神華寧夏煤業集團有限責任公司棗泉煤礦，靈武 751400）

摘要： 隨著我國社會水平的提升，人們對于能源也具有了更高的需求。在這種情況下，我國原有煤礦企業的經營方式就已經不能滿足現今社會對煤礦生產的要求，需要以創新經營的方式獲得更好的發展。在本文中，將就煤礦企業多元化經營方法進行一定的研究與分析。

關鍵詞 ： 煤礦企業；多元化經營；方法

中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）23-0032-03

作者簡介：李懷剛（1977-），男，寧夏中衛人，研究方向為經營管理。

0 引言

隨著宏觀經濟增速放緩，能源結構調整步伐加快，我國煤炭企業經營壓力與日俱增。在經濟下行的重大考驗下，煤炭行業正處在轉型期、調整期以及矛盾凸顯期。煤炭總量過剩，加之長期以來我國煤炭企業生產管理粗放，在經濟下行趨勢的嚴峻考驗下，企業逐漸陷入效益下滑、經營困難的困局。

為了改變傳統煤礦的粗放型管理，改變煤礦高危性、高消耗、低產出、低效率狀況，改變自身的安全生產生存條件，本文將針對煤礦企業發展現狀及發展特征，提出通過多元化經營管理方法來克服上述問題，旨在以質量標準化提升企業管理水平，促進礦井安全生產。

1 煤礦企業經營發展現狀

1.1 煤礦企業內部經營發展現狀

1.1.1 煤礦企業現狀與問題

在中國經濟增速較快的本世紀之初，煤炭行業經歷了風生水起的“黃金十年”。在市場高點的時候，5500大卡的動力煤曾上探至每噸1100元左右。

而如今，往日風光難再，煤價已跌至9年來的低水平。與之前的“財大氣粗”相比，煤企也步入艱難時刻。中國煤炭工業協會統計，全國重點煤炭企業已有80%以上虧損。2015年1至5月，全國原煤產量14.6億噸，同比減少9321萬噸，下降6%；全國煤炭銷量為13.2億噸，同比減少1.27億噸，下降8.8%。煤炭行業之所以陷入困境，業內外已初步達成共識，主要原因即供需失調。在煤炭行業向好的一段時期內，各地煤企大干快上，紛紛擴大產能。當國內外經濟下行壓力加大時，下游電廠、房地產和鋼鐵行業等用煤大戶需求減少，煤炭行業就不可避免地陷入了供大于求的尷尬境地。

就目前來看，能源供應和消費結構的多元化已是大勢所趨，更為環保和清潔的能源受到重視。近些年來，我國風電、太陽能、核電等更為清潔的能源占比不斷加大，高含碳的煤炭占比則逐步壓縮。

在需求壓縮的同時，煤炭產能卻仍然居高不下，產能過剩成為導致行業進入困境的癥結所在。2015年，我國煤炭產能在40億噸左右，在建產能也有11億噸左右。雖幾經限產保價，煤炭行業卻仿佛進入了一個怪圈。

①組織結構落后。

從整體上看，我國煤炭企業存在著散、亂、雜等特點，很多種生產結構并存，急需通過產業結構調整方式的應用應對來自國外的煤炭行業競爭；從宏觀角度看，我國的煤炭產業集中化程度相對較低，雖然近年來我國已經大力開展了整理整頓工作，但國有地方煤礦平均規模在10萬噸左右、鄉鎮煤礦平均規模在1.8萬噸左右，同國際煤炭生產的大型化、集中化方向具有著相背離的情況。

②技術裝備落后。

在煤礦企業生產中，科學技術是提升煤炭企業競爭力、提升企業經濟增長率的一項重要因素，但對于我國現有的很多煤礦來說，其無論是在裝備水平還是總體技術方面都較為落后，并因此對煤礦的生產效率造成了不利的影響。

③安全管理水平低。

煤礦安全一直是我國煤炭行業重點強調的一個問題，在安全方面，我國同世界發達國家相比依然存在著較大的差距，如何能夠對世界先進國家煤礦安全方面所采取的措施以及經驗進行學習與借鑒，也是我國現今急需解決的問題。

1.1.2 煤礦發展對環境的影響

①對于煤炭資源的浪費。

由于我國現有煤礦企業在采礦方式以及技術設備所存在的落后現象，就導致我國的煤礦回采率一直在一個較低的水平徘徊，尤其是遍布我國各地的小煤窯以及小煤礦，更是對我國煤炭資源具有著非常嚴重的浪費現象。

經統計，我國大型煤礦平均回采率在40%左右，而鄉鎮級別小煤礦其平均回采率僅僅在20%左右。這種情況的存在，則會使煤礦資源遭到了嚴重的浪費。

②對土地資源的破壞。

地表塌陷是井下煤礦開采過程中難以治理的一類問題，目前，我國有95%的煤炭產量都是以井下開采方式進行的，而國有煤礦基本都是以長壁式開采、以垮落頂板方式進行管理。

對于該種方式來說，其可能引起的地表塌陷最大深度一般為煤層開采厚度的0.7倍，而塌陷面積卻是煤層開采的1.2倍左右。

據不完全統計，目前我國因煤礦開采而引發的地表塌陷面積約為40萬公頃，平均開采萬噸煤地表塌陷面積就為0.2公頃，不僅使平原礦區大面積土地出現了受淹、鹽堿化以及積水等情況，也因為耕地面積的減少而使土地與人口間的矛盾得到了加劇。

③對大氣環境的影響。

在煤礦開采中，其釋放的礦井瓦斯可以說是我國煤礦開采過程中的一類主要災害，同時也是引起大氣變暖的主要氣體類型。

據統計，2000年，我國煤礦瓦斯排放量就已經達到了96.25億立方米，約占全球CH4排放量的60%。這種情況的存在，不僅使我國浪費了數量龐大的清潔能源，且對于大氣環境也是一種非常嚴重的危害。

1.2 煤礦企業外部競爭環境分析

1.2.1 新進入者的威脅

對于新進入者來說，一般具有兩種情況，一種是在我國產業政策調控范圍內新上的項目，如在“十五”期間，我國建設25處生產能力在6000萬噸以上的礦井。而另一種情況則是受到利益驅動而在地方由個體建立、開采的煤礦。

對于第二種情況來說，由于其并不在我國的總體規劃之內，則是對我國煤炭市場制度進行擾亂、使我國煤炭行業出現過度競爭的一類主要因素。

1.2.2 現有企業的競爭

在上世紀90年代以前，我國煤炭產業還處于一個基本平衡甚至是供不應求的局面，由于當時產業壁壘較低，資源逐漸向著煤炭產業轉移，就使得該行業新進入者越來越多，并逐漸在我國形成了一種大、中、小企業的分割局面。而隨著煤炭企業數量的增加，這種急劇增加的煤炭產量就大大加劇了我國煤炭行業的競爭，并使部分資源從煤炭行業逐漸轉移到了其他行業。而由產業壁壘的存在，則使得煤炭資源在向其他產業轉移時具有著較大的困難。

另外，在國際煤炭市場不景氣的情況下，進口煤也對煤炭價格造成較大沖擊。分析人士稱，澳大利亞是我國最大的煤炭進口國，因油價下跌，澳大利亞煤炭漂洋過海來到中國的運費和中國從北方港口運到南方的運費相差不大，對煤市有一定沖擊。中澳自貿區協定近期達成，澳大利亞進口煤炭將逐步享受零關稅政策，對煤炭市場可能造成新的沖擊。

1.2.3 替代產品的威脅

目前，天然氣、電力以及石油等都具有著對煤炭進行替代的作用與潛力。對于這部分替代品來說，其無論是在性能還是質量方面都具有著一定的優勢，如污染小、發熱量高等。

而從世界范圍看來，很多發達國家的一次能源都是以天然氣以及石油為主。

而根據近期能源調查，煤炭儲量在世界范圍內還是大大優于天然氣以及石油，非常可能再次成為主要一次能源。

2 煤礦企業多元化經營策略

2.1 多元化經營目標

2.1.1 調整產業結構

對我國現有煤炭工業結構來說，產業鏈短、產品類型單一是較為突出的問題。

在我國長時間計劃經濟的束縛下，除了少數企業煉焦洗煤之外，大多數企業都是對原煤進行生產與銷售，且用戶也是僅僅對原煤進行應用，并因此使熱能的利用率出現了較大程度的降低。

這種結構單一情況的存在，則使得我們不能嚴格根據市場需求對生產經營活動進行組織。而在現今社會情況下，只有積極開展多元化經營戰略，才能夠根據市場需求開展各項經營活動。

2.1.2 轉變經濟增長方式

對于煤炭企業來說，其經濟增長具有著較為明顯的粗放型特點，并以此使企業的綜合效益以及工作效率出現了降低的情況，僅僅能夠以擴大規模、增加投入的方式獲得經濟的增長。而對于這種情況來說，則已經不能滿足現今工作開展的需求。

在此種情況下，煤炭企業要想在現今激烈的市場形勢中處于有利地位，就需要能夠對原有的經濟增長方式進行積極的轉變。

2.2 煤礦企業多元化范圍

2.2.1 煤炭深加工

對于煤炭深加工技術來說，主要包括有煤煉焦、發電以及化工等，能夠起到延長煤炭采選產業鏈的作用。而對于煤炭企業來說，其也需要通過對這部分資源優勢的應用開展煤焦油等副產品的煤化工以及深加工工作；用動力煤以及煤泥、中煤等進行發電；使用高新技術將煤炭轉化為水煤漿等。

2.2.2 伴生資源開發

在煤炭企業工作開展的過程中，也需要對伴生資源的應用引起充分的重視，并將其進行更深層次的加工，以此將資源優勢逐漸轉變為經濟優勢。如使用瓦斯建立起煤礦瓦斯生產系統、使用煤系地層耐火粘土、高嶺土進行利用等。再如，煤化工合成氣羰基，結合煤化工合成氣的工藝特點，打造合成氣羰基合成產業鏈，使煤化工行業逐步向多元化邁進，也是煤礦多元化發展的一個有效路徑。

2.2.3 發展第三產業

隨著近年來我國城市化進程的發展，煤炭企業也需要在對自身實際情況與特點進行充分聯系的基礎上推進第三產業全面發展。

在具體實施中，需要對以下幾點引起重視：首先，要發展收效快、投資少、就業容量大以及效益好的行業，如物資業、旅游業、房地產業以及文化衛生事業等；其次，是發展技術相關的產業，如咨詢業、服務業以及信息業等。

2.3 煤礦企業多元化資源的利用

2.3.1 傳統資源同新資源的整合

對于煤炭資源來說，其之所以在實際應用中存在著使用效率低下的情況，其一項非常重要的原因就是沒有對現今新的信息、教育等資源進行應用。對于這部分資源來說，如果能夠對其協同、配置以及綜合的作用進行良好的發揮，則能夠在現有基礎上更好地提升煤炭資源的效率與產出效果，并因此在提升回采率的基礎上降低廢棄物以及污染物的產生數量。

在此基礎上，通過企業知識、科技等新資源同煤炭資源的良好配置、整合，則能夠在對兩種資源合理配置的基礎上形成一種良性的循環。

2.3.2 橫向資源同縱向資源的整合

對于橫向資源來說，其是指一類資源同其他類型資源所具有的關聯程度。例如，關于煤炭開采方面的煤炭資源，其橫向就涉及到煤矸石、瓦斯等各種伴生的自然資源。

縱向資源是指某一類資源的廣度和深度方面的資源，例如，關于煤炭資源開采加工方面的煤炭資源，其縱向就包括原煤、洗煤和精煤等不同的經過深加工后的煤炭資源。

煤炭企業橫向資源與縱向資源整合和配置可以了解與其它資源的關聯程度，對于建立橫向資源與縱向資源的立體配置架構具有十分重要的意義。而在按照循環經濟的產業模式延伸發展以煤炭、鐵礦、石膏等為基礎的產業鏈條的同時，我們也積極發展農林、養殖、紡織、服裝、社區服務等勞動密集型產業。

2.3.3 內部與外部資源的整合

企業本質上是一開放的系統，煤炭企業亦是如此，與外界經常發生著知識、信息和教育等新資源的交流。在整合和配置煤炭企業資源過程中，企業內部知識、信息和教育等新資源必須與企業外部新資源進行互動、協同、融合等。通過內部資源與外部資源的整合與配置，企業就能夠產生新的資源結構。

因此，企業應加快建成完善的從外部獲取知識、信息和教育等的企業網絡，將外部的客戶、供應商、競爭對手、合作伙伴、高校及科研院所等方面的知識、信息和教育高效地整合到企業資源管理系統之中。這樣，通過有效整合和配置企業內外資源。可以形成合理的資源結構、提高資源的產出效果和效率。

2.4 多元化經營效果

為了應對煤礦減產、行業利潤大幅縮水、行業發展不景氣的問題，煤礦企業為了生存，紛紛開拓新的業務領域。其中，煤炭與電力的結合為煤礦企業可持續發展帶來了曙光。

例如，2015年6月，陽煤集團壽陽明泰2×350MW低熱值煤發電項目正式動工建設。該項目由陽煤集團、山西博大集團壽陽京魯煤業有限責任公司和北京博奇環保科技有限公司按照45%:30%:25%比例共同投資建設。

項目建成后，年設計發電量35億千瓦時，年耗煤約300萬噸，其中煤矸石約120萬噸/年，年可實現利稅總額達3.58億元，將為壽陽煤電化產業園區項目提供電力保障，并可兼顧壽陽縣近期576萬平方米、遠期874萬平方米供熱需求。同時，將有力帶動壽陽煤電化產業園區內2×20萬噸/年乙二醇等化產項目推進，促進陽煤集團壽陽煤電化循環經濟產業園建設，對壽陽縣煤炭產業實現多聯產、全循環發展，打造山西東部最大的新型煤電化生產基地奠定了堅實基礎。

3 結語

可以說，在我國現今市場形勢下，煤礦企業要想獲得更好的發展，就需要在原有基礎上不斷創新、突破。在上文中，我們對煤礦企業多元化經營方法進行了一定的研究，需要煤礦企業能夠聯系實際，通過多元化經營方式的良好開展獲得更高的經濟收益以及市場競爭力。

參考文獻：

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[6]陳國強，崔巍.試論煤炭企業多元化經營發展戰略[J].能源技術與管理，2008（01）：155-156.

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【關鍵詞】企業；多元化經營；核心競爭力

一、企業多元化經營

1．多元化經營的含義及主要類型。企業多元化經營的定義首先是由安索夫提出來的，他在對企業戰略進行研究的過程中，提出企業的多元化經營是指針對企業經營的產品種類數量而言，當企業現有產品的發展不能實現企業發展目標時，企業進入新的產品領域，或者是在某種產品市場高利潤誘惑下進入新產品領域的一種戰略選擇。此外，彭羅斯對企業多元化也提出了自己的觀點，哥特在《美國工業中的多元化和一體化》一書中也對企業多元化進行了定義，后經錢得勒、羅美爾特等學者的完善，企業多元化的概念更加清晰。筆者綜合諸學者的觀點將多元化經營戰略定義為：企業本身具有多元化的性質，通過結合有限的多元化實力、技能或目標，與原來活動相關聯的新的活動方式表現出來的戰略。關于企業多元化的類型，目前國內外理論界還沒有一個統一的標準。但是，因為多元化經營企業的特征主要體現于其中不同種類的產品結構上，所以根據國內外的相關研究，筆者將其分為兩個大的類型，即無關多元化與相關多元化。

無關多元化其實就是脫離現在的行業，進入那些一般看來與現在的產品和市場無關的產品和市場內，或者說多元化經營企業中的不同種類的產品之間的關聯度比較低，各種類的產品從技術到市場相對獨立的一種多元化經營類型。無關多元化經營的特點是其所覆蓋的技術領域和市場領域比較寬，企業經營的技術支撐點比較多，產品結構變革的余度比較大，市場風險比較分散。無關多元化一般只發生在規模足夠大、實力足夠強的大企業中。而且，無關多元化相對于其他類型而言，組織與管理垮度都比較大，在集權與分權、企業可控性與靈活陛之間的平衡難度也比較大，而且經營分散，易使企業難以形成核心而導致競爭力下降。

相關多元化是在現有的產品和市場之外拓展，但仍然保留在一個稍寬的“行業”內。依照不同的相關因素，主要有技術相關、市場相關、技術/市場相關等三種形式。技術相關是指企業生產的各類產品雖然在用途方面各不相同，但是在技術原理上存在比較強的關聯性。市場相關，是指企業生產的不同種類的產品在技術上沒有直接聯系，但是在市場方面卻有較密切的聯系等。市場相關型產品的多元化產品間的同向增強作用也可以在與擴張相反的方向上表現出來，一種產品的銷售下滑或市場頹勢往往導致其他產品的市場頹勢而使企業陷入困境。技術/市場相關型是指企業的產品在技術和市場兩個方面都有聯系。如將電視機、電冰箱、攝像機、VCD、音響等家用電器納入一個企業藝之中的多元化經營。一般認為，電氣機械及器材、電子及通訊設備、文化辦公機械這三個行業之間在技術方面存在相關性，在市場方面也存在一定的相關性。

2．多元化經營的現狀。在20世紀，大約從80年代中期開始，我國企業中掀起了較大聲勢的多元化浪潮，到了90年代末又出現了“歸核化”發展戰略。但是由于多數企業在實施多元化經營時，沒有經過科學考證，就匆匆上馬，出現了一系列問題。主要呈現出如下的一系列特征：企業多元化經營起點規模較低；企業實行非相關性多元化或弱相關多元化戰略的企業比重較大，企業的多元化經營戰略的短期逐利性特點比較明顯，企業之間的多元化業務也呈現較大的相似性；企業的多元化程度與企業的經營績效關系不明顯，但是，非相關多元化經營的程度與績效呈負的相關性；企業的組織結構與多元化經營業務的擴展不相適應；許多企業的多元化經營都不具備核心能力，或沒有圍繞核心能力實行多元化經營；多元化進入方式上，一般采取自主投資的方式進入多元化領域。當然，造成這些問題的原因多種多樣。

二、企業核心競爭力

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近年來，農業上市公司實施多元化經營的現象日益普遍，給企業財務風險帶來了一定影響。本文立足農業上市公司多元化經營現狀，對多元化經營對農業上市公司財務風險的積極和消極影響進行分析，從而得出保持農業業務主導地位、優先選擇相關多元化、謹慎選擇新業務、加強財務管理四個方面的對策建議，以幫助農業上市公司合理運用多元化經營戰略，推動企業發展。

關鍵詞：

農業上市公司；多元化經營；財務風險

一、農業上市公司多元化經營現狀

截止至2014年底，我國滬深兩市共有40家農業上市公司，均為國家級農業產業化龍頭企業，對我國整體的農業經濟和各地區農業發展起著重要的作用。但由于農業的弱質性，受自然因素影響較大，我國農業上市公司為了分散經營風險和提高績效而紛紛開展多元化經營。據統計，目前我國共有30家農業上市公司實行不同程度的多元化經營，占農業上市公司總體的75%，多元化經營現象非常普遍。農業上市公司所涉及的行業主要包括：農業（狹義概念）、食品加工業、食品制造業、畜牧業、漁業、農林牧漁服務業、房地產業、商業貿易業等。其中，涉及農業（狹義概念）的公司最多，為18家，占農業上市公司總體的45%，包括雛鷹農牧、隆平高科、登海種業、荃銀高科等；涉及食品加工業和食品制造業的有18家，包括好當家、壹橋苗業、東方海洋、獐子島，占總體的45%；涉及畜牧業的為12家，包括福成五豐、西部牧業、華英農業、羅牛山等，占總體的30%；涉及漁業的有10家，包括好當家、開創國際、國聯水產、東方海洋等，占總體的25%；涉及商品流通業的有9家，包括獐子島、中水漁業、北大荒等，占總體的22%；涉及林業的6家，包括福建金森、景谷林業、香梨股份、永安林業等；涉及飼料加工和屠宰業的分別有3家；而涉及餐飲服務業和房地產業的分別有2家和4家。可見，我國農業上市上市公司多數延產業鏈條方向進行延伸，進行相關多元化經營，而進行非相關多元化經營的公司則較少。農業上市公司經營涉及的行業數量方面，涉及行業數量為5以上的（包括5）的有9家，包括雛鷹農業、香梨股份、羅牛山、獐子島等；涉及行業數量為4的有10家，包括好當家、壹橋苗業、中水漁業等；涉及行業數量為3的有8家，包括大康牧業、東方海洋等；涉及行業數量為2的有3家，包括天山生物、吉林森工等；進行專業化經營，即行業數量為1的有10家，包括牧原股份、星河生物、神農大豐等。我國農業上市公司多元化經營的平均行業數量為2.89，程度適中。

二、農業上市公司多元化經營對財務風險影響

（一）財務風險種類系統風險。又稱市場風險，是指由于某行業市場整體的波動而對企業造成的風險，這些因素通常發生在企業外部，屬于不可控因素，無法通過分散投資來減少風險，其給企業造成的影響通常較大。如宏觀經濟政策、財政稅收政策、通貨膨脹等則屬于系統風險。非系統風險。又稱非市場風險，是指由于企業內部或者與企業相關的外部因素變動給企業帶來的風險。因此，非系統風險與個別或部分公司相關，是由其內部或外部發生的一些重要事件引起的，且可以通過分散投資及人為控制來規避風險。如自然風險、市場風險、政策風險等則屬于非系統風險。

（二）農業上市公司多元化經營對財務風險的積極影響1、分散非系統風險。第一，自然風險。由于農業的弱質性，受自然因素影響較大，來自自然氣候的極端變化，如沙塵暴、旱災等，以及來自于各種疫病的發生及傳播均會農業上市公司造成影響。企業分散經營能夠有效分散自然風險，增加企業抵御自然災害損失的能力。第二，市場風險。農產品市場價格波動頻繁，且其受到多種政策制約而限制農業上市公司的盈利空間，而原材料供應市場也受多種因素制約而不太穩定，因此進行多元化經營能夠使農業上市公司的多種業務波動進行對沖，使企業整體經營波動得以平緩。第三，政策風險。政策風險通常具有直接性、重大性和不可逆轉性。農業上市公司享受政府多種補貼收入，且對于一部分公司，該補貼收入在公司運轉中起著舉足輕重的作用，我國進入WTO后逐漸取消補貼政策，農業上市公司對政策風險影響更為敏感。因此，進行多元化經營能夠緩解國家政策變化對企業的影響。2、提高企業整體效益。我國農業投資回報率低，資本回報周期長，農業產品的毛利率低于其他行業，且受到自然風險、市場風險等眾多風險的影響顯著高于其他行業。此外，農業受產品的需求彈性和價格彈性均較低，發展空間小。因此，農業上市公司紛紛進行投資于資金回報率較高的非農業行業，以提高其整體收益性和成長性，降低了企業的財務風險。3、充分利用企業剩余資源。農業上市公司在經營過程中為了實現企業經營目標而取得的有形資產、無形資產、人力資源等，難免存在或多或少的剩余資產。企業實施多元化經營，尤其是相關多元化經營，無疑將提高企業資源利用率，部分工序或工人可形成經驗曲線或學習曲線，提高生產效率降低單位生產成本。此外，產量在一定范圍內的增加并不會造成企業管理成本的增加，從而降低單位產品管理成本，增強企業市場競爭力，降低財務風險。

（三）農業上市公司多元化經營對財務風險的消極影響1、融資結構不合理，企業財務杠桿失衡。根據行業標準值，農業行業資產負債率保持在58.9%左右較好，而農業上市公司2011年資產負債率平均值為38.18%，2012年為41.25%，2013年為44.80%，2014年為44.26%，可見總體上我國農業上市公司的資產負債率總體呈上升趨勢，但仍未充分利用財務杠桿效應，融資成本較高，投資回報率較低。2、財務協同困難，子公司發展難以協調。企業多元化經營中涉及的行業相對獨立，有各自的經營特色，協調各個經營業務的發展存在困難，且不同業務的會計核算方法存在一定的差異，無法實現財務制度的有機統一，則無法準確為企業整體發展做出科學財務評估與預測，第三方金融機構對企業的評估也面臨困難，堵塞企業的內外部融資通道；另一方面，集團更傾向于將優勢資源和資金投向具有競爭優勢的子公司，而相對較差的子公司相較于非多元化企業則會面臨更少的發展機會，各個子公司之間難以實現財務協同，造成企業整體效益差，多元化經營優勢難以顯現。3、分散企業現金流，擴大財務危機。農業項目投資周期長，項目風險大，多元化經營要將企業有限的現金分配到不同的業務中，以維持各項業務的經營。但是如果一項業務不能為企業提供多余的現金流，則必然會分散企業現金流，且若一個子公司出現資金問題，則與其有財務往來的其他子公司也會受到牽連，擴大財務危機的影響，甚至危及到企業整體。4、龐大的組織結構使企業不能實現科學管理。過于龐大的組織結構會使企業信息傳遞緩慢，使高層與下屬溝通困難，容易造成信息失真，難以保障決策實施的效果；會鈍化高層對各個業務單元和部門協調的敏感度，容易造成管理失控，甚至制定錯誤的決策；組織結構設置不當，是對企業人力、物力的消耗，存貨周轉率下降，占用資金增多，企業資產周轉率降低，增加企業管理成本，增大財務風險。5、增加的業務單元增加企業面臨的系統風險。各個行業都有各自的系統風險，農業上市公司進行多元化經營通常不能分散系統風險，反而會因為涉及行業的增多而面臨更多行業的系統風險，增大企業整體系統風險。

三、對策建議

（一）保持農業業務競爭力農業上市公司在多元化經營過程中仍應當保持農業業務的主導地位。農業通常是農業上市公司最為擅長的業務，擁有更多的技術和資源，是企業的核心競爭力所在，因此農業上市公司要對農業領域進行持續的資金和技術方面的投入，開發不易被對手輕易得到和模仿的品種、技術，保持其在市場上的競爭力。一旦農業領域競爭力減弱，不僅使得企業整體聲譽和品牌影響力下降，不能夠為其他業務提供足夠的資金支持以幫助其發展，還會使企業整體陷入財務危機。因此，農業上市公司要始終保持農業業務在戰略和發展的優先地位。

（二）優先選擇相關多元化農業上市公司應當延產業鏈條方向進行相關多元化經營，在相關產業擁有共同的銷售渠道、生產工藝或顧客群體，充分利用企業原業務的優勢，也提高了新業務經營成功的可能性。在原業務處于衰退行業等其他原因難以進行相關多元化經營時，可考慮進行非相關多元化，以轉移企業的經營重點。

（三）謹慎選擇新的業務農業上市公司應當對其新業務的風險收益、相關政策、行業競爭、技術環境、自身能力等進行全面的評估，并對項目的發展進行規劃和實施權限恰當審批，最大可能降低新項目的未知性和不確定性。此外，由于各個企業面臨的具體環境不同，不可盲目跟隨其他企業的選擇。

（四）加強財務管理為合理控制多元化經營過程中的財務風險，農業上市公司應當加強財務管理。第一，提高各項資產周轉率，減少占用資金，提高經營效率，保持現金流的充足與持續；第二，加強各業務的財務融合，科學確定相關會計政策，確保會計核算的準確性；第三，充分利用財務杠桿效應，降低資本成本，同時嚴格控制目標資本結構，控制財務風險；第四，為各業務的發展制定科學規劃，合理分配企業資源，協調不同業務間的發展，為農業上市公司的整體發展奠定良好的財務基礎。

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一、企業多元化經營的優點

1.平抑企業經營風險。

馬科維茨（Markowitz）1952年提出的投資組合理論認為，通過將不完全相關的投資加以組合，可以在不影響期望報酬的情況下，有效地分散非系統性風險，從而降低總的風險程度（即報酬的波動性）。根據投資組合理論，企業通過多元化經營，將資產分散投資于不同的行業。雖然不一定能夠提高總體利潤率，卻能夠以豐補欠，起到投資組合的作用。當一個行業陷入困境，就可以從其他盈利行業得以彌補，維持企業收益穩定。這種通過分散企業的行業風險來減少利潤率波動的方法，也就是我們俗話所說的“不要把所有的雞蛋放在同一個籃子里”。

2.優化過剩資源，節約交易成本。

企業為了經營某項業務，需要進行特定的投入，這些投入一般都要求一定的最小規模，而對于此項業務而言，可能無法充分利用這些投入，從而形成剩余資源。企業通過多元化經營，可能利用這些剩余資源，從而使特定投入的成本在不同的業務中分攤，降低單位成本，使得多元化企業同時經營多項業務的總成本小于多個單一化公司分別經營這些業務的總成本，從而形成范圍經濟。另外，企業通過多元化代替市場交易，可以防止機會主義的產生，降低信息不對稱，減少簽訂復雜合同的麻煩，從而克服了市場交易的困難，節約了交易成本。

3.形成企業內部資本市場。

多元化企業還可以形成內部資本市場，在所經營的不同業務之間調度資金、人力資源，實現交易內部化。內部融資的成本低于外部融資，同時內部資本市場還可以使多元化企業在資本的形成方面具有更大的靈活性，因為它既可以獲得外部融資，又可以通過業務間的交叉補貼獲得內部融資，使得企業更少放棄盈利項目。Myers（1977）指出，當外部潛在投資者與公司之間的信息不對稱較強時，企業可能會因為無法按照合理的成本籌措到足夠的資金而不得不放棄一些具有正的凈現值的投資項目。而企業內部資本市場的建立，可以通過企業內部的資金調度在一定程度上解決這一問題。同時，內部出資者（企業總部）可以通過監督機制、激勵分配機制等措施來控制和鼓勵資金的有效使用。

4.可以提高自身核心競爭力。

如果多元化企業具有雄厚的資源優勢，在某個業務領域獲取的利潤可用于彌補在其他領域實施掠奪定價的損失，那么就可以選擇以低于競爭對手成本的價格銷售產品，達到將競爭對手驅逐出市場的目的。另外，通過多元化經營與主要競爭對手達成相互購買協議，可以有效排擠其他競爭對手。Bernheirn和Winston（1990）認為在重復博弈中，企業從自身利益出發而與其對手“合謀”或相互“容忍”，限制自己的攻擊性行為，各自形成某種形式的相關多元化，改變競爭態勢，每家公司都能獲取相應的利益。

二、企業多元化經營可能存在的風險

1.企業資源和能力的分散。

每家企業在一定條件下、一定時期內所擁有的資源總量是有限的，而企業經營的每項業務往往都要求一定的最小資源投入量。企業進行多元化經營，必須把資源投入到新的行業之中，很容易造成對原有主導行業或核心業務的投入不足，逐漸喪失在原有主導產品或核心業務上的競爭優勢，最終導致企業在原有主導行業的競爭中失去市場。而過度的多元化將導致企業資源配置過于分散，甚至可能每項業務都難以得到充足的資源支持，結果所有行業都達不到應有的規模，很難在市場競爭中立足，無法盈利，造成“東方西方都不亮”的結局。

2.導致管理層注意力分散。

多元化經營的實施可能導致管理層的注意力的分散。如果選擇的新行業較主業跨度過大，管理層不僅面臨新業務領域知識的學習，而且必須保證有足夠的時間和精力去管理新增的項目。再者，企業不同業務之間差異性的增大，將增加企業運營過程的復雜性，從而將加大企業管理的難度，降低企業運營的效率。一般情況下的多元化經營都將導致企業中的部門數量或下屬公司數量的增多，部門之間、下屬公司之間的相互關系將呈幾何級數增長，管理沖突大大增加，從而加大了管理人員的管理跨度和工作量，造成組織管理成本的膨脹。

3.盲目擴張的風險。

作為企業發展到一定程度所必須要經歷的一個階段，多元化的時機選擇十分重要。但如果企業過早進行多元化，在初期新業務的大量投入，將削弱企業原有主營業務的競爭力，可能造成企業總體利潤下降或出現財務危機，影響主業發展；過遲多元化，則會耽誤企業品質提升的良機，以至于不能形成規模效應。事實上，只有主業非常穩固，已具備良好專長，并有剩余資源尋求更大投資收益時，才予以考慮多元化經營。但有很多企業在選擇多元化時，往往時機把握得不準，在其他行業報酬高時，普遍會過早進入高報酬的行業，導致企業有限的資源分散，管理層的注意力也將分散，從而影響主業的經營活動，最終企業整體業績反而下降。

三、企業多元化戰略抉擇應注意的問題

1.要考慮企業自身的實力。

企業在決定是否進行多元化經營時，要根據自身的內部條件，“量力而行”。首先，企業必須擁有剩余資源（包括物資資源、財務資源、人力資源、技術資源和管理資源），才可以考慮發展其他業務。企業應當根據自身剩余資源的情況，特別是管理資源的剩余情況，選擇適當的多元化經營程度。不應過份高估自身的管理能力，貪多求快，一下子涉足過多項目，不僅過度分散企業資源，而且若是超過管理層的管理能力，良好的發展更無從談起。其次，要求原來經營的業務情況良好，能夠提供持續穩定的現金流入。因為在新業務運營初期，往往是入不敷出，需要企業不斷對其“輸血”，原經營業務所提供的持續穩定的現金流入，是企業自身強大的“造血”功能，是支持多元化經營的有力保障。

2.多元化經營要有利于培育企業的核心競爭力。

企業核心競爭力，是指企業具有開發獨特產品、獨特技術、獨特營銷的能力。企業的核心能力是企業多元化經營的根本依托，是決定企業是否進行多元化經營的重要內部條件。企業在實施多元化經營的過程中，應當注意通過多元化培育企業的核心能力。企業核心能力不同于有形資產，不會因使用而損耗。相反，在不斷地應用和擴散的過程中，企業核心能力還可能得到發展、強化和更新。企業通過多元化經營，在拓寬業務領域時，企業核心能力與新的用途相結合，可以使原有的核心能力得到增強，或者獲得新的核心能力，這反過來又有助于鞏固現有業務的競爭地位或開拓新的業務。例如，佳能公司在設計、生產和制造激光打印機的過程中，開發了有助于改善其原有復印機業務的核心能力。同時，綜合使用激光打印機和復印機兩項業務中的核心能力，又有助于其以低成本發展新的復寫紙業務（Markides and Williamson，1994）。

企業的核心能力不是一朝一夕的產物，而是在諸多因素作用下，在公司生存和發展的過程中逐漸培育形成的。Prahalad和Hamel將企業形象地比作一棵大樹，樹干和樹枝是經營單位，而枝葉、花、果實則是最終產品，提供撫育、營養和穩定性的根系就是核心能力。

3.要牢記多元化經營的風險。

企業進行多元化經營，通過行業的組合，有可能起到分散各行業的非系統風險的作用，從而降低企業的整體風險。然而，從動態角度看，企業實施多元化經營，意味著要進入一個新的行業，這往往會產生新的風險。首先，進入新行業往往要面臨著較高的進入壁壘，例如：需要大量的資金、需要擁有相關技術或許可權等等。第二，對于非相關多元化而言，管理者可能對新行業的技術特征、市場狀況、營銷渠道、管理模式等情況不熟悉，甚至根本不了解。在這種情況下，非相關多元化不但起不到降低企業風險的作用，反而加劇了風險。對于相關多元化而言，往往依賴于同一核心技術、同一原材料或同一顧客群，各項業務密切相關。這種過分依賴同一資源也可能加劇企業的經營風險。第三，行業選擇失誤的風險。多元化經營選擇的新行業不一定能夠適合企業。如果企業深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那么很可能導致企業全軍覆沒。