導語：如何才能寫好一篇品類戰略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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張云：大企業有資源、資金、人才、團隊，但他的劣勢是遠離市場，遠離趨勢。真正能夠接觸到最新的消費者需求、最新趨勢的，不是大企業，而是小企業。因為小企業離市場最近，離消費者的需求最近，所以總容易品類創新，最容易發現新品類。

那小企業靠什么做大新品類？靠的是企業家的直覺，其判斷這個新品類有潛在的市場。但是，新品類的發展本身需要比較長的時間，即使用大的資源去推動，新品類的發展也不會很快的。新品類的發展是滑翔式的，初期慢，然后到一定階段才快，所以大企業通常就算發現一個新品類，但看到銷售的不多，沒什么市場，評估之下認為市場太小而不值得進入。就如涼茶，當王老吉做到一個億的時候，可口可樂一看涼茶市場還不大，沒進入；當王老吉做到十個億的時候，可口可樂想進入涼茶市場已經來不及了，因為王老吉在涼茶市場已經深入人心了。

新品類發展的過程中，是存在被實力更強大的對手搶掉的問題，但大部分新品類還是沒有被搶掉。這要看搶新品類的這些企業，其高層能否保持對新品類的識別能力。我曾給國內某快消品大企業的高層做培訓，這些高管也講，他們的新產品、新品類大多是搶來的，搶小企業的，然后問我怎么保持搶新品類的能力。我說保持不了，你看現在最高層多長時間去市場轉一次？對于有潛力的新品類品牌，大企業最好的方法就是收購。其實寶潔大量的品牌都是收購來的。

國內的大企業們，包括歐美的許多大企業，往往都不是聚焦的企業，聚焦做一個品類，這個模式適合國內企業嗎？

張云：每個行業里邊，最賺錢的企業未必是最大的企業，但聚焦的企業一定是最賺錢的。汽車行業里最聚焦的是哪個品牌？是長城汽車。長城汽車從2010年開始就是國內自主企業里面盈利最高的企業，2011年、2012年、2013年的利潤相當于國內吉利、奇瑞、比亞迪、江淮等所有自主車企的總額。甚至2013年會成為全世界利潤率最高的車企，超過保時捷和法拉力。

啤酒行業里，最聚焦的是雪花，成長最快和最賺錢也都是雪花。白酒行業里邊也是這樣，最聚焦的一個是茅臺，另外一個是三年前的洋河。現在洋河已經做的非常大，產品線非常長。

在各個行業里邊，你都會看聚焦的小企業，但難的是，這些企業某一個階段保持聚焦品類，于是成功了，但成功之后這些企業不是把成功經驗放大，而是過一段時間就什么都做了。

小米手機做得非常好，2013年下半年又推出小米電視，你怎么看待小米的電視？

張云：我不看好。雖然我不看好，但是小米電視有可能成，需要兩個前提：第一個，除非小米做出了一個新品類的電視，創新的電視和現在的完全不同；第二個，起用另外一個品牌而不是繼續用小米。

很多人認為，蘋果不是什么都做了？蘋果曾經是他產品品牌的名字，屬于電腦，后來叫“麥金塔”。蘋果的手機叫iphone，蘋果的平板電腦叫ipad，跟蘋果是不同的概念。

幾年前小米出世的時候，聯想那時推出了“Le-phone”，小米是新品牌，有人問我哪個品牌好。我說毫無疑問是小米，Le-phone一聽就是一個山寨品牌。當一個品牌被沾上“山寨”這一認知，那就很難做起來。至于小米現在開創一個新品類電視，我覺得這個戰略的價值遠遠不如它做透現有的這個低端的智能手機市場，它還沒有到真正的收獲期。

九龍齋酸梅湯也是開創新品類的品牌，它把產品功能定位為解油膩，以突破解暑這一季節性的消費限制。幾年過去了，九龍齋酸梅湯的市場還是沒做起來。從品類創新來看，其問題在哪？

張云：我一直在強調，定位理論你一天就可以學會，但一輩子也掌握不了，為什么？就是因為我們的思考習慣是脫離消費者心智的，即由此及彼、由內而外的，而不是由外而內的。比如酸梅湯，一提起來，大家對酸梅湯的功能的認知是什么？是解暑，解油膩是沒有認知基礎的。什么解油膩？是普洱茶。

創新一個品類，最基本的基礎就是：要么這個新品類在消費者的認知中是空白的，要么這個新品類必須符合消費者的認知。品類創新里最重要的心智基礎，就是消費者認知的基礎。要么這個新品類沒有認知，這是什么東西消費者不知道，你可以定義。

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下文筆者將從中國企業僅有的兩種成功媒介戰略分析開始，探討"品類獨占"營銷企圖下的媒介戰略。

縱觀企業發展中采取的媒介戰略，可分為兩種，即"漸進式媒介"與"突變式媒介"。兩者區別的根本表現在于媒介啟動市場的不同：前者是中小企業在資本不充足時的常用方法，它不得不"穩打穩扎"，雖然事實上很多的企業在當今資本市場強烈的沖擊下步履維艱甚至死于襁褓，但仍有歷經大風大浪之后的成功典范，如腦白金、太太等企業；后者是大企業利用資本運作市場的常用方法，它們以大手筆的投入，期望獲得高回報，在增加了投資風險的同時，也使得企業最初獲得成功的概率大大增加，海王、哈六藥是其典型代表。

同時，實踐已證明并將繼續證明，兩種模式后期在媒介戰術表現上，必然殊途同歸。 一、 "漸進式媒介戰略"的行程描述及代表案例

①企業產品上市期僅在極少數市場啟動（一般是自己最熟悉或競品最不在意的市場），此時采用"點狀媒介"方式進行廣告傳播，并較大份額地利用非電視媒介。

②伴隨市場不斷擴張（多采用"等高線擴張"、"輻射擴張"兩種開發方略），"點狀媒介"增多，進而轉向以"片狀媒介"為主，省級電視媒介被得到較多利用，此時企業會將"內向型"省級衛視作為地方媒介來看待。

③當市場范圍在全國達到一定的面時，或原始的資本積累已經可以滿足企業全國市場開發，企業采用央視或衛視整合傳播為主對全國進行媒介影響，加大在高回報（或市場高潛力）區域地方媒介的投放。

④一旦CDI減小，企業會大量減少媒介投資，再次回到"點狀媒介"狀態，同時企業會開發出新的產品以保證企業持續發展及盈利。

案例：腦白金的成長之路

資訊來源：央視調查股份有限公司（CTR）　2001年1月-2002年4月

腦白金上市之初，采用大量的報紙及無錫、江浙地方媒介，在逐步向全國輻射性擴張中，媒介由"點"向"面"，2001年7月起轉向全國衛視整合傳播，企業在不斷的媒介調整與營銷調整中發展狀大。

區域變化：無錫————江浙————華東————全國

媒介變化：報紙————地方媒介————省級/衛視整合/央視

訴求變化：軟性炒作————禮品+概念————功能+禮品

新品推出：黃金搭檔（綜合維生素） 二、 "突變式媒介戰略"的行程描述及代表案例

①企業依靠從資本市場獲得的資金或使用原始積累的資金，利用中國市場特有的"人氣效應"，上市前期短時間內在全國范圍內大量傳播品牌或產品概念。

②以傳播導向競爭，以市場"拉力"促進"推力"，快速在全國市場進行招商及鋪貨，在競品始料不及的短期內，快速獲得市場回報。

③一方面依據上市期媒介帶來的"市場識別"作用，找到產品最符合當地文化、消費特點的區域，上市期結束后，調整媒介重心；另一方面在產品或市場細分上定位，實現品牌的"軟著陸"。

④由于企業必須以不斷的盈利保證巨大的媒介及市場投資，品牌資源擴張戰略、多元化產品戰略會得到更多運用，而對于走入衰退期的產品，一般使用地方媒介或僅利用"大品牌"的拉力，榨取最后的回報后退出競爭。

案例：海王的成長之路

資訊來源：央視調查股份有限公司（CTR）　2001年1月-2002年4月

海王多產品同時傳播，"媒介突變"快速獲得全國影響，繼銀杏葉片受處方藥限制傳播后，金樽及銀得菲投資也開始減少，轉向以"點狀媒介"（直轄市臺）為主。2002年4月起新產品"海王牛初乳"央視播出，投資呈現快速增長趨勢。 三、 "突變式媒介"戰略在中國存在的理由與潛在威脅

社會化是品牌的屬性，它不是建立在細分市場的基礎上，所有被我們稱之為品牌的字眼，無一例外地存在著廣泛的社會性（可口可樂、海爾、奔馳……）！中國非細分化市場要求并促成品牌廣泛的社會化傳播，而廣泛的社會化傳播很難聚焦到某一群人的身上。此時，"突變式媒介"成為在中國市場造就"品牌"（實質上在這個真正品牌尚且缺乏的國度，要走的是先"名牌"后"品牌"的道路）的獨特良方。同時中國消費者特有的"人氣效應"、非理性消費及相對便宜的媒介價格與單一的媒介環境又為這一良方的生效加入了催化劑。

得來容易失之易，產品上市的成功，并不代表品牌的長期生存，正因為"突變"使品牌成功的困難減小，同時，秦池、三株的折戟也證明了，"突變品牌"的生命力弱于"漸進"式成功的品牌。

產品的生命周期中，市場陷阱往往出現在看起來最穩定的時期（其實是階段性的"成長上限"），市場增長率的每一次放緩（產品成熟期后除外），都是一個預警信號，同時也是競品最佳的進入時機。"時間延滯"的效果，會讓企業在問題出現后很長一段時間才意識到問題的真正所在及其嚴重性，很多企業就在這個期間內落入"陷阱"，甚至從此消亡。

讓"名牌"轉化為"品牌"是對企業的另一個挑戰，名牌的壽命似乎都很短暫，能否在一片叫好聲中冷靜地審視自己，有效實現品牌的軟著陸，是媒介"突變"后必須面臨的又一個威脅。 四、 品牌"品類獨占"的營銷啟示

品類獨占是繼"功能訴求"與"概念獨占"后的又一個大膽的延伸。 "喜之郎"可作為品類獨占最先、最典型的獲益者，此后"金嗓子喉寶"也一夜成名，匯仁烏雞白鳳丸、仲景六味地黃丸的成功證明，品牌通過"品類獨占" 獲得巨大優勢已成為可能……越來越多的企業正在利用這一方式，企圖獨得一份美羹。

大企業的資本優勢因"品類獨占"而使得正在以"漸進式媒介"開發市場的中小企業受到了更大的生存威脅，并且成功的品類獨占最終會形成企業的戰略優勢。反思"品類獨占"成功，筆者得出以下幾點啟示：

1、對企業實力、品類容量、競爭態勢的綜合考察是選擇這一方式進入市場的首要條件

媒介突變的前提是大量的傳播，雖然科學的傳播方式可以節省部分媒介費用，達到"看起來廣告很多"的效果，但仍然需要超過媒介"門檻值"的資本支持；

品類市場容量的大小直接決定著企業投資的回報；

品類競爭態勢的緩和程度、競品的企圖及強弱程度，決定著"品牌獨占"成敗的風險程度。

2、傳播是品類獨占成敗的關鍵

必須依靠大量的傳播快速建立品牌避壘，登上欲獨占品類的"第一把交椅"，方可有效遏制"跟風"產品，以何種方式最可能快速產生"人氣效應"，是媒介策略的主要內容，此時，"突變式媒介戰略"成為企業的必然選擇。一般來說，工業性的品類，央視突變是比較好的選擇；藥品及偏向女性的產品，利用衛視突變的效果更為突出；而大眾化的日用消費品，包括地方臺在內的多種媒介的組合十分必要。

就如同激勵方式本身沒有對錯一樣，傳播媒介的類型本身沒有好壞與對錯，對錯的根本在于使用不同媒介的方式與時機。

3、擴大品類使用量，是獨占品類的初衷與最大利潤來源

"建立品牌"與"擴大品類"大多對應著相應的媒介戰略調整，"水無常形，兵無常勢"，"變"是戰略的根本。

作為產品銷售的必然過程，上市期后應當加強與目標受眾深度溝通，成長期的產品（尤其是藥品）在傳播上很難逃脫對功能的訴求，它是該時期銷售增長率的保證——品類領導者以擴大品類市場份額來擴大銷售量。此后，市場競爭會再次轉向品牌的競爭，銷售增長率必然趨緩，需要以品牌維護、延長產品的生命周期，抵御競品對市場的分蝕。

4、鋪貨與終端推薦是實現獨占企圖的保證

任何時候都不要相信競爭對手會無動于衷，它們不斷的跟進必然會模糊起初建立的品牌地位。當品類日益成熟，最終必然會走到銷售網絡的精耕細作與市場推廣的精耕細作上，提前建立這一優勢，未雨綢繆，十分必要；

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關鍵詞：品牌集中；品牌分散；品牌延伸；多品牌擴展；品牌化策略；發展趨勢

企業創業時期的產品品種一般比較單一，所采用的品牌策略往往也只是一品一牌策略。但是，隨著產品種類的不斷增多、市場競爭的加劇和經營的多樣化，不管是新產品的推出，還是新領域的擴展和新市場的開拓，企業勢必都面臨著品牌策略的選擇問題。

企業品牌化策略的基本類型

1、一品一牌策略。其原意是一種產品一個品牌，包括個別品牌策略和產品線品牌策略。個別品牌策略是純粹的一種產品一個品牌。實行這種策略是一個品牌只用于一種產品，一種產品也只能有一個品牌。產品線品牌策略是同一條產品線上的許多產品項目共同使用一個品牌。雖然同一條產品線上的不同產品項目存在著一些差異，但是與這些產品項目之間存在的極高的關聯性相比，這些差異又是微不足道的。所以同一條產品線上的不同產品項目仍歸為同一種產品。

2、多品一牌策略。即各種產品或各類產品共同使用一個品牌，包括單一品牌策略和主副品牌策略。單一品牌策略是企業生產經營的全部產品使用同一個品牌。這種策略的高度統一性就是企業品牌與產品品牌完全一致。企業品牌的名稱和標志就成為了產品品牌的名稱和標志。主副品牌策略是一種產品使用一個由主品牌和副品牌共同組合成的品牌如：“松下----畫王”彩電。在這個組合品牌中，放在前面的主品牌通常是企業所有產品都要共同使用的起主導作用的企業品牌，放在后面的副品牌是圍繞著主品牌并能直觀而形象地表達某種產品個性和特點的品牌。雖然從表面上看主副品牌是“兩個”品牌，但是企業宣傳的重心是主品牌，消費者對產品的記憶和認可、信任與忠誠完全是源于主品牌而非副品牌，再加上它是同時使用的組合品牌。因此這種策略仍然是多品一牌策略。

3、多品牌策略。即一個企業的產品使用多個品牌，包括一品多牌策略和多品多牌策略。一品多牌策略是同一種產品使用多個品牌。“同一種產品”是指在原理、結構、技術、材料和功效等方面相同或大體一致的，滿足同類需求的，具有一定競爭性的產品。多品多牌策略是多種不同類產品使用多個品牌。“不同類產品”是指在原理、結構、技術、材料和功效等方面不相同的，滿足不同需求的，具有不可替代性的產品。

企業品牌化策略的基本趨勢

企業品牌化策略的基本類型及其連續變化關系圖，不僅僅是品牌化策略的簡單歸類，而且深刻地反映了從單一品牌策略到多品多牌策略之間存在著一個連續變化的區間。沿著這個區間兩端的方向分別顯示出品牌化策略的集中和分散趨勢，而中間區域的各種策略則代表著品牌集中和分散漸變的不同程度。

1、企業品牌化策略的集中趨勢及其實現方式。（1）品牌集中的含義。品牌集中是企業減少品牌數目，統一品牌的過程和趨勢。它是企業用原品牌推出新產品或把原有的多個品牌的產品逐漸納入到少數幾個甚至一個品牌之下。從“一品一牌”到“多品一牌”的連續變化趨向就是品牌的集中化，而“單一品牌”的品牌集中度最高。

（2）品牌延伸是品牌集中的實現方式。品牌延伸包括兩種類型（如表所示）：一種是產品線品牌延伸，它是用原品牌推出新產品項目來擴展原產品線的過程，以進一步實現一品一牌策略；另一種是新產品品牌延伸，它是用原品牌推出新產品，把原品牌延伸到新產品類別的過程，以進一步實現多品一牌策略。

一般而言，市場競爭越激烈，品牌延伸的成功率越低。然而恰恰是在市場競爭

異常激烈而殘酷的歐美等發達國家市場，品牌延伸還是十分盛行并且取得了極大的成功。一項針對美國超級市場銷售量較大的商品統計研究顯示，過去十年來年銷售額超過1500萬美元的成功品牌商品有2/3是通過品牌延伸而實現的，品牌延伸已成為西方企業發展戰略的核心。

相比之下，中國市場的競爭從總體上而言遠沒有發達國家那樣激烈而殘酷，因而品牌延伸的成功機會比歐美國更多。來自國內營銷實踐第一線的信息表明，品牌延伸在整個中國有著極大的生命力。海爾公司自1992年開始將品牌從冰箱延伸到冰柜、空調、洗衣機、洗碗機、彩電、VCD、傳真機、電話和電腦等58個大門類的家電產品。在這個過程中，公司的銷售額和利潤額分別從1991年的8.3億元和0.4億元猛增到2000年406億元和30億元，平均每年以80%的速度增長，海爾的品牌價值已高達330億元，成為名副其實的中國家電第一品牌。

（3）品牌延伸的價值。品牌延伸有利于迅速提高消費者對新產品的認知率，能使新產品順利地進入市場；有利于新產品避開市場風險，降低市場導入成本；有利于提升品牌整體形象，提高品牌整體效益。一方面品牌延伸增大了品牌的市場覆蓋率增加了消費者的選擇機會，提高了市場占有率；另一方面同一品牌的不同產品在市場上的成功將會進一步提高品牌的美譽度、知名度和忠誠度，從而提升品牌資產與價值，促進品牌投資效益最大化。20世紀70年代以后，國際企業界新產品的風險急劇增加，從而迫使企業更加依賴品牌延伸來獲得規模經濟效益。相關的統計資料顯示：1991年美國食品市場上推出的6125種“新”產品中，只有5%是新品牌新產品這種經營形式，另外的95%全部都是在充分利用已成功品牌的輻射力基礎上進行品牌延伸，特別是產品線品牌延伸來推出“新”產品。因此，以名牌效應及其品牌延伸來拓展市場，早已是國內外的眾多企業尋求發展的共識。

2、企業品牌化策略的分散趨勢及其實現方式。

（1）品牌分散的含義。品牌分散是企業增加品牌數目，實現多品牌的過程和趨勢。它是企業用新品牌推出新產品或把原有的一個品牌的產品擴展到多個品牌之中。品牌分散使更多的不同種類的產品分散于多個品牌，也使企業的品牌投資和品牌資源擴散到多個品牌。從“一品一牌”到“多品牌”的連續變化趨向就是品牌的分散化，而“多品多牌”的品牌分散度最大。

（2）多品牌擴展是品牌分散的實現方式。隨著消費需求的多元化，消費群體自然會分離出不同偏好的許多子群體，而單純的品牌延伸根本適應不了這種變化，反而容易造成品牌個性的混淆和品牌形象的混亂，而多品牌擴展正是解決這個問題的有效手段。寶潔公司在全球經營著300多種品牌，涉及到清潔用品、化妝品、保健品、食品、藥品、紙制品等多種行業。多品牌擴展成為了其實施品牌策略的基本手段。

（3）多品牌擴展的價值。多品牌擴展有利于滿足不同偏好的消費群的需要，使企業有能力全面占領市場；有利于企業降低風險，提高抗風險的能力；多品牌擴展有利于企業適應零售商的行為模式，增加產品的銷售機會。雖然多品牌擴展需要耗費大量的投資，品牌的創建也需要花費很長的時間，而且還會增加品牌管理的難度，但是這對于具有超強實力和豐富營銷經驗的跨國公司來說，并不是關鍵的問題，相反這恰恰成為了許多中小企業所望而卻步的難題，多品牌所帶來的市場競爭優勢和高額回報才是根本所在。

企業品牌化策略的基本趨勢的特點

1、品牌集中與品牌分散的兩極分化。一方面，越來越多的企業通過實行多品一牌策略，開發原有的成功品牌來開拓市場，這也充分表明品牌集中化是大勢所趨。不過，品牌延伸的空間不是無限的，更不是什么企業品牌化的靈丹妙藥。另一方面，正因為品牌延伸的局限,隨著市場競爭激烈程度日益加劇，消費個性日趨多元化，細分市場的進一步分化，越來越多的行業巨頭尤其是跨國公司憑借其雄厚的資金和強大的綜合實力，充分運用其豐富的營銷經驗和嫻熟的經營技巧，逐漸建立起品牌與產品特色、個性、定位和形象之間的對應關系，乃至形成“品牌=產品”的對應概念，從而成功地運作多品牌策略。從許多國際性跨國公司都不謀而合的進行多品牌擴展看，品牌分散化也同樣是企業品牌化策略的發展潮流。總之，企業品牌化策略正向著品牌集中與品牌分散的兩極分化發展。

2、品牌集中與品牌分散的相對性。

首先，品牌集中與品牌分散各有各的長短，通過品牌延伸和多品牌擴展取得極大成就的企業也都不勝枚舉，任何人都無法斷言熟優熟劣或以肯定一者來否定另一者。應當講這兩種截然不同的趨勢都是企業品牌化策略不同模式的發展結果，都是各自適應了市場規律、競爭態勢、行業特點和消費需求所致。

其次，企業品牌化策略的各種類型之間存在著一定的演進性。從“一品一牌”到“多品一牌”來看，當“一品一牌”中的各種個別產品和各條產品線都使用同一品牌時就成為了“單一品牌”或“主副品牌”；從“一品一牌”到“多品牌”來看，當原用“一品一牌”的產品線中的不同產品項目使用不同品牌時就成為了“一品多牌”，當原用“一品一牌”的各種個別產品和各條產品線都使用各自不同的品牌時就成為了“多品多牌”。

再次，同一個企業品牌化策略也存在著各種品牌化類型的組合。分析企業品牌化策略只能從其總體傾向性上來區分是品牌集中為主還是品牌分散為主。寶潔公司在中國市場上的整體品牌化策略是多品牌策略并且以“多品多牌”為主。然而在其每一個品牌的營銷廣告最后都會打出“寶潔”牌，這實際上又是“母子”品牌策略。而從局部看，既有“一品一牌”，又有“一品多牌”，還有“多品多牌”。可見其品牌化策略又具有綜合性和組合性的特點。

文獻參考

[1]付勇《論品牌集中與分散》（《工業企業管理》2002，（1））

[2]李倩茹李培亮《品牌營銷實務》廣東經濟出版社，2002。

[3]魏國《100個成功的品牌策劃》機械工業出版社，2002。

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財經類電視節目發展到今天,各節目之間的競爭已從單純地依靠節目質量或節目內容的競爭轉移到節目品牌的競爭,這也是我國傳媒進入品牌時代的特征。當前的一系列財經類電視談話節目,各自從不同層面對我國經濟發展態勢提出相應問題,尋求解決問題的途徑。但是,很少有節目能夠像《波士堂》那樣,在商業表征的基礎上,從節目內涵入手,挖掘商業本質,展現商者人性,探索商業文明。《波士堂》的理念是“商道即人道,財經也輕松”,這樣一個標新立異的理念,打破了原有財經談話節目的刻板、嚴肅、枯燥的傳統形象。與此同時,又保留了高端、精英節目的品位,拋棄說教,放下身段,在與民同樂中使觀眾有所收獲。這也是《波士堂》在眾多財經類談話節目中脫穎而出,受到廣大觀眾認可的最主要原因。

《波士堂》節目中展示琴棋書畫、歌舞朗誦等才藝的“波士秀”,打破了傳統媒體中的中國企業家嚴肅、沉悶的刻板印象,在體現娛樂的同時,更彰顯節目的人文關懷。盛大網絡有限公司總裁唐駿吹奏薩克斯,青島啤酒集團總裁金志國打起山東快板,而IDG技術創業投資基金合伙人章蘇陽則玩起指揮,這些才藝展示讓觀眾看到了他們生活中的另一面。在電視節目市場化的今天,為了打造和提升電視節目的核心競爭力,許多節目不得不從對電視節目內容的訴求轉向了側重于電視節目的形式變化。《波士堂》中,三方互動的人物對話體系將談話從單一化的束縛中解放出來,使演播室成為一個思辨而又不乏娛樂性的“談話場”。人物對話是談話節目最為核心的部分,也是評定談話節目優劣的最關鍵因素。《波士堂》打破了主持人和嘉賓雙向對話的傳統形式,獨具創意地將三位觀察員設置進了對話體系中。三位來自企業界、文化界或演藝界的觀察員與主持人及嘉賓一起,構成了一個三方互動的人物對話體系,使得對話的深度和廣度都有了更高層次的飛躍。

目前我國的談話節目面臨的最大困境就是彼此間模仿抄襲過于嚴重,缺乏創新和個性。要保持一檔節目的周期性、穩定性、持續性,就必須尋找和拓展其生存空間,提高自身在同行中的競爭力,打造節目知名品牌。《波士堂》的品牌知名度在同類節目中鶴立雞群,有著它必然的因素,而這些因素,值得財經類電視談話節目借鑒和學習。

塑造財經類電視談話節目的品牌形象

財經類電視談話節目品牌的第一印象對品牌形象的塑造起著至關重要的作用。作為最先推出的創新型財經類電視談話節目的品牌,是很有價值的,因為創新能使人聯想到一檔節目的智慧、進取、執著等優秀品質。

《波士堂》在塑造節目品牌形象上有著積極的示范意義。在《波士堂》開播之初,其創始人楊暉就致力于把《波士堂》打造成國內第一檔商業訪談互動脫口秀,節目定位是“財經+娛樂”,它占據了財經類電視談話節目市場的一個空白區域。電視媒體有娛樂節目脫口秀,也有財經節目脫口秀,但是同時具備財經娛樂脫口秀的節目,《波士堂》是第一個。此外,《波士堂》是國內第一個在節目錄制的同時由互聯網進行同步直播的節目。這些都成為《波士堂》塑造自身獨特品牌形象時的絕對優勢。

利用網絡媒體

打造財經類電視談話節目品牌

《波士堂》在利用網絡媒體打造自身節目品牌上卓有成效,是同類節目中的引領者。2006年11月,《波士堂》就與若鄰網正式達成合作,共同開創網絡媒體與電視媒體互動營銷的先河。雙方合作后,《波士堂》利用若鄰網龐大的商務人脈網絡,更精準地向節目的收視群體節目信息,招募現場參與觀眾,而若鄰網的用戶除了有機會報名參加《波士堂》節目的錄制,獲得與成功人士面對面的交流機會之外,還可以在若鄰網上對節目進行討論。此外,作為國內唯一的由互聯網進行同步直播的節目《波士堂》具有了原本屬于網絡形式的自由、個性、及時、互動的特性,極大地擴充了受眾群,幾萬人同時在線收看一檔電視節目成為可能,體現出鮮明的“以用戶為中心”的思想。

注重財經類電視談話節目的品牌延伸

2008年9月,唯眾傳媒推出了《波士堂》新書――《波士堂――商道即人道》,《波士堂》的一些影像資料也紛紛投入市場。與此同時,伴隨著《波士堂》的熱播,唯眾傳媒又適時推出了《波士堂》系列節目《誰來一起午餐》《上班這點事》《大聲說》《智贏天下》四檔節目。這些不僅使《波士堂》節目本身收益大大增加,同時也擴大了《波士堂》品牌的影響力,使品牌的傳播形成良性循環,對于品牌的持續發展有著積極意義。財經類談話節目只有充分利用現有資源不斷地重新開發利用,以創新的思維模式去實施品牌延伸策略,才能使節目獲得長足的發展。

社會經濟的高速發展,財經領域的題材已經做不到壟斷,但《波士堂》卻以其固有的品質、內涵和個性化的財經人物,成為自身品牌的制勝策略,值得國內各財經類電視談話節目借鑒和學習。與此同時,只有注重打造自身的知名品牌,才能獲得廣闊的生存發展空間。

篇5

“包抄襲擊”主要適用于位于“老大品牌與老二品牌”之外的品牌。這里所指的僅次于“老大品牌與老二品牌”之外的品類，是相對于品類來說的，在一個品類上，品牌長期競爭肯定只有兩大品牌勢均力敵的，而兩大品牌之外，是無數模仿或跟隨的品牌。

包抄襲擊最佳作戰重點在于挖掘新品類，以新品類的戰術來奇襲“老大品牌與老二品牌”，然后趁勢追擊以開創新品牌代表新品類的市場新格局。

包抄襲擊第一條原則：挖掘與細分新品類

市場的發展，品類的分化，讓新品牌誕生提供了良機的土壤。許多企業抱著市場成熟就沒有機會了，或者這個品類上競爭對手太強了，參與到競爭中也無濟于事。

其實，越是成熟的市場，越有細分新市場的機會；或者，越是成熟的品類，越有通過品類分化打造新品牌的良機。關鍵在于企業能否把握與細分新品類。

在廣東米酒市場上，具有上千多家大大小小的企業與品牌，市場激烈非常激烈，紅荔牌紅米酒就成長于這個成熟的市場，但是通過挖掘新品類，細分出新市場，照樣成為“粵酒三劍客”之一。

廣東米酒屬于豉香型白酒品類，品類的老大品牌自然屬于具有兩百多年歷史的九江雙蒸酒，而另一個品牌是玉冰燒，憑著占據國家級的米香型白酒代表的認證實現了老二品牌的地位。

紅荔牌紅米酒看似永遠沒有“出頭”之日了，但是紅荔牌紅米酒從米酒品類的屬性出發，分析釀酒的原料——唯有紅荔牌紅米酒在米源上用紅米來釀酒。紅米不僅含有多種營養成分，而且在廣東中老人認知中，紅米在米類上擁有最高的評價與價值，挖掘出紅米酒新品類，以新品類來細分了米酒市場，給予米酒老大老二品牌包抄襲擊。現在，紅荔牌紅米酒在廣東大部分地區市場份額占據第一的地位。

挖掘新品類，細分新市場，是新品牌的機會，以包抄襲擊來重新劃分市場格局，即使行業老大老二品牌再厲害，也奈何不了新品類的成長。

包抄襲擊第二條原則：戰術以訴求品類特性來實現奇襲

包抄襲擊不僅僅停留在開創一個新品類就萬事大吉了。新品類不是胡亂起名就叫做新品類的，切記千萬不要從企業的角度去開創一個新品類。

當一個真正的新品類被挖掘出來，那么伴隨著這個新品類，必然具有消費者大腦認知的特性，缺少消費者大腦的認知，任何新品類挖掘都不算成功。

在實施包抄襲擊時，往往會以戰術的形式展開，訴求品類特性自然成為最鋒利的尖刀。五谷道場就是訴求非油炸的品類特性，包抄襲擊了以康師傅和統一為代表的方便面品牌。

五谷道場包抄襲擊一開始，以康師傅和統一為代表的方便面品牌都不知道如何辦，只能眼睜睜地看著五谷道場一路凱歌。

品類特性屬于新品類的，但是對于原來的品類來說，卻是致命的特性。若果新品牌以這種品類特性出現，展開的包抄襲擊將威力無窮。

在非典過后，全球不斷有禽流感、甲型流感等病毒的襲擊，我們日常生活中越來越關注衛生與健康。我們打造的漂蘭通過研究原來的消毒液市場，發現了原來的消毒液品類有一個普遍的特性——含氯，有藥味，味道非常難聞。便針對原來的消毒液的特性開創出新一代無氯消毒液，以無含氯的品類特性給予原來品類的領導品牌包抄襲擊，造成了消毒液含氯與不含氯兩塊市場格局。

包抄襲擊第三條原則：構筑戰略性追擊戰線

包抄襲擊對于大多數企業或品牌來說，可能是一件很刺激的事情。但是在我們展開包抄襲擊后，一定要謹記包抄襲擊第三條原則：構筑戰略性追擊戰線。

許多品牌包抄襲擊成功了，便認為可以高枕無憂了，結果不料到競爭對手的反撲。前面提到的五谷道場，就是沒有構筑起戰略性追求戰線，由于資金鏈的緊張，在康師傅、統一等“油炸”方便面品牌結合起聯盟對抗時，便開始投降了，落到中糧集團收購的下場。若果五谷道場準備了戰略性追擊戰線，知道自己的資金不足，那么是否可以不要那么大范圍展開包抄襲擊行動，不要打那么多廣告；或者在之前做好了戰略性的準備，出賣一部分股份找風險投資，五谷道場的開創人應該還是賺更多的錢的。

王老吉在這方面就做得比較聰明，在戰術上以“預防上火”的品類特性包抄襲擊后，肯定會遭遇到以可口可樂和百事可樂為代表的“假清涼”反撲，便馬上圍繞戰術構筑了戰略性追擊的戰線，廣告不打那么多，只要用送“預防上火的寶典”為主；渠道也不用一下子開拓，先聚焦到餐飲渠道；開拓區域也不那么廣，先在廣州、深圳等南方城市展開。這樣，即使可口可樂與百事可樂再強，也奈何不了王老吉的成長。

可能中國人受到《孫子兵法》的影響，喜歡用“奇勝”，但是在“奇勝”之后，《孫子兵法》并沒有告訴我們中國企業怎么構筑戰略性的追擊。何況戰爭與商戰有一定的區別，戰爭戰勝了敵方，有可以得到很久的和平。但是商戰不同，隨時隨地都有競爭對手突起。

還有，對于戰略這個東西，我們中國大多數企業認為很復雜，很系統化，很難以實施到企業中。可惜是理論引導我們對戰略產生了誤解，戰略很簡單并不復雜，只要把企業的資源集中到包抄襲擊這個優勢上就行了。

發動包抄襲擊的步驟：

兵無常勢，水無常形。任何商戰的戰略都必須結合企業或品牌的實際運作，適合的，才是最好的。我們在這里設計了發動包抄襲擊的四個步驟，希望企業或品牌在使用包抄襲擊時，千萬別在實際應該中墨守成規。

一、挖掘新的品類

包抄襲擊的襲擊點在于新品類，開始包抄襲擊的第一步在于挖掘新的品類。挖掘新的品類有兩種方法：一種方法是從原來的品類中挖掘，比如發現原來的品類特性上存在致命的缺陷，那么這個缺陷便是我們新品類誕生的新特性；另一種方法是細分市場，在市場上發現新的市場空隙，從消費者的大腦中建立起新的品類來填滿這個新的市場空隙。

包抄襲擊成在新的品類否認得到消費者的認知，若果這個新的品類不是消費者大腦中的認知，那么意味著包抄襲擊的失敗。有點成也蕭何，敗也蕭何。包抄襲擊全系在新的品類上。

二、訴求品類特性

有時候，我們可能發現僅有新的品類還不夠，那就是消費者大腦中還對新的品類意識不到，需要我們去訴求品類特性，以這個包抄襲擊點來打開消費者大腦中的認知防線。

訴求品類特性更多是從傳播的角度來講的，因為任何商業的活動都要傳播，都存在傳播的問題。酒香不怕巷子深的時代已經過去，需要我們更多的傳播來達成與消費者的溝通。但是是更多的傳播不是意味著更多的訴求，而是聚焦到品類特性。提煉出品類特性進行訴求是包抄襲擊的第二步。

三、構筑競爭防線

打仗需要構筑防線，包抄襲擊同樣需要防線。當品牌打得比較痛快時，千萬要讓自己的頭腦冷靜。競爭對手隨時隨地都在反撲，一不小心我們也可能成為別人包抄襲擊的對象。因此，構筑戰略性的追擊防線是包抄襲擊的第三步。

成功地開展了包抄襲擊，就不要心慈手軟放競爭對手一馬，一定要構筑起戰略性的追擊防線，把競爭對手消失到底。是構筑戰略性追擊防線的核心所在。

并且，沒有戰略性的競爭防線，我們同樣會在競爭中被對手反擊。

四、調整競爭策略

交通需要秩序，包抄襲擊勝利后，同樣需要維護品類秩序。從常規武器到常規武器，從非常規軍到常規軍，從非主流品類到主流品類，這是包抄襲擊必經之路。實施包抄襲擊的第四步是調整競爭策略。

當品牌成為新品類領導品牌后，品牌的任務就是調整競爭策略，做品類的代言人，維護品類秩序的穩定。品類秩序的穩定意味著品類領導品牌可以衣食無憂。

篇6

聚焦、重復

傳統公關以擴大品牌知名度、樹立品牌形象為目的，沒有長期聚焦的主題。很多品牌每年甚至每個季度都有一個不同方向的傳播主題，消費者還沒有接受之前推廣的概念，新的概念又出現，最終引發認知混亂。這對企業而言是花錢不討好的災難。

定位公關以品牌定位為核心，從多個角度演繹定位主題，通過公關信息的重復，幫助品牌在消費者心智中積累起統一的認知。凡是不符合定位的公關創意，再好也要舍棄，這樣才能確保企業以最小的公關投入獲得最大的回報。在定位公關里，定位是網，潛在顧客是魚，公關攪動水域讓魚往網里跑。

以老鄉雞為例，其定位于安徽最大連鎖快餐，公關應該講述老鄉雞為什么是安徽最大連鎖快餐，以及它成為安徽最大連鎖快餐的原因。因此，在安徽打敗麥當勞與肯德基、使用180天土雞等故事成了老鄉雞的公關話題。紅牛的公關也堪稱經典，任何時候只宣傳一個詞――能量。在能量音樂選拔賽、不插電巡回演唱會、勇闖南北極、年底熬夜加班喝紅牛等項目的執行中，紅牛只有兩個要求：一是對外傳播的稿件中必須提到“能量”二字；二是提煉每個活動中體現能量的元素，并將其展示出來。比如，不插電巡回演唱會要翻譯為“不使用電聲樂器”，對歌手的演唱實力和體能提出了更高要求；勇闖南北極途中風雪險阻，隊員必須要補充能量才能更好地到達營地……

不同的策略

品類領導者和新品類開創者的公關策略完全不同。品類領導者開拓品類，維護品類成長，以領導者地位在品類成長中獲得最大利益；其他品牌開創新品類，攻擊領導者，擴大自己的地盤，讓自己逐漸成為新品類的領導者。品類領導者和新品類開創者在不同的市場和競爭環境下，應該運用不同的定位公關方法和策略，不斷強化品牌在顧客心智中的認知。

品類領導者：時刻注意保持領先。“第一”是最大的不同，成為品類領導者是品牌的終極目標。品類領導者應利用公關管理好消費者認知，留意競爭形勢的變化，特別是競爭對手的跟進，及時封殺對手的進攻。

目前，啟力、樂虎、東鵬等品牌紛紛進入能量飲料市場。一旦有品牌拉近與紅牛的距離時，紅牛應該通過公關強調能量飲料領導者地位，傳播銷量領先的事實；如果有品牌威脅到紅牛的領導者地位，紅牛應向消費者宣告能量飲料的開創者身份，在媒體上講述能量飲料的發展史。傳播開創者身份就是要告訴消費者，紅牛才是最正宗的。這樣一來，紅牛不但可以封殺競爭對手，還可以將競爭對手的宣傳轉化為對自己的宣傳。

品類開創者：把握好戰略節奏。品類價值是推動消費者消費的根本動因。作為新品類的開創者，要不斷宣傳新品類的價值，不斷擴大自己的地盤，最終成就新品類領導者的地位。從品類開創者到品類領導者有很長的路要走，會經歷戰略源點期、品牌孕育期、高速成長期、品類擴展期等發展階段，不同發展階段要解決不同的問題，公關策略的重點也不一樣，要把握好戰略節奏。

1.戰略源點期，釋放新品類新聞價值。新品類的開創者在戰略源點期面臨兩個挑戰：一是容易被消費者忽視，二是容易形成負面認知。這是因為人們對新事物不熟悉，且新事物剛誕生還需要不斷進化升級來完善自己。此時的公關傳播需要定義新品類，告訴潛在顧客新品類是什么、有什么價值，并且帶著信任狀出場，在引導人們需求的同時化解不安全感。

這一階段最需要發揮的是新品類本身的新聞價值。新品類是比較老品類來定義的，關聯老品類可以讓消費者更快地認識自己并引發公關話題。2000年，農夫山泉三個生物對比實驗引發的天然水與純凈水大戰，很好地釋放了新品類的新聞價值。這場被譽為“世紀之爭”的水戰引發了《人民日報》、《光明日報》發文關注，最終以新華社電訊稿《不宜將純凈水作為通常飲用水大量地長期飲用》而結束。

戰略源點期的公關活動需要找到品牌的源點人群，這部分人對其他人有示范作用，能影響到其他人的行動。比如，農夫山泉的生物對比實驗選擇在小學生中推廣，因為家長最關注孩子的健康問題。

2.品牌孕育期，維持品牌熱度。從戰略源點期進入品牌孕育期，需要避免品牌風尚化，不能讓品牌火一陣子就消失了。這樣的例子很多，土家掉渣餅、瑞肯爺爺現烤蛋糕等都是曇花一現。

這個階段，公關需要維持品牌的熱度。此時，新品類的新聞價值已經釋放完畢，要讓品牌升級和市場推進的新聞不斷見諸報端，讓潛在消費者看到品牌的發展。品牌創始人要站出來，談論品牌的發展規劃，談論品牌的價值和意義。品牌創始人作為品牌最鮮活的代表，可以不斷制造新聞話題。

3.高速成長期，注入熱銷概念。品牌進入高速成長期，容易出現坡頂現象，即品牌發展到一個瓶頸期，營業額始終突破不上去。此時的公關應為品牌注入熱銷概念，利用羊群效應影響更多的人加入到品牌消費大軍。

老鄉雞曾策劃第2.1億位顧客誕生的公關事件制造熱銷話題。在第2.1億位顧客誕生前半個月，老鄉雞就在微博上和終端300家直營餐廳活動預告；在第2.1億位顧客誕生后，企業公關人員隨即和媒體趕往現場，對獲獎顧客進行現場采訪，并贈送“5年消費免單權”大獎，引爆安徽媒體。

如果能超越最主要競爭對手或者拿到單項冠軍，制造出銷量第一的公關新聞將對品牌的發展起到重要的推動作用。例如，2008年王老吉在銷量上超越罐裝可口可樂，媒體爭相報道“王老吉成就中國第一罐”，引發的公關效應將王老吉品牌推向了一個新的高度。

4.品類擴展期，拓寬品類市場。品類擴展期的核心任務是將品類打造成主流品類，不斷擴大品類市場，塑造品牌所在區域的區域心智資源。

老板油煙機現階段的公關一直強調“大吸力油煙機陣營壯大，成主流趨勢”，“大吸力成為高端油煙機主流”，報道還談到，造成這種現狀源于“老板、方太、美的、萬和、帥康等行業主流品牌的共同主推”。王老吉在成為“中國第一罐”之后，緊接著將廣州打造成“涼茶之都”，并將涼茶申請為世界非物質文化遺產，升級品牌的信任狀。同時，王老吉不斷演示更多飲用場合，提示日常生活中易上火的情況，宣傳涼茶是四季皆宜的飲料，以不斷拓展涼茶品類。

篇7

中國汽車工業協會調查顯示：2007年上半年，我國SUV累計銷量167510輛，其中長城汽車以29738輛名列榜首，名列第二至第五名的是：奇瑞汽車，24709輛；現代途勝，20276輛：東風本田，15817輛；長豐獵豹，12768輛。在單品牌累計銷量中，上半年五強之首為長城哈弗26270輛，同比增長119.6％，排在第二至第五名的依次是瑞虎、途勝、CR-V、獵豹，同比均有較大幅增長。從數據來看，自主品牌領跑了2007年上半年中國SUV市場。

顧客認知從根本上決定了市場，決定了品牌的競爭力。因此，本文中將業內所述的SUV、越野車等不同品類，統統歸屬于SUV這個大品類，因為在顧客認知中，它們都屬于同一個大品類。

品牌品類化：品牌戰略的本質

全球定位戰略先驅艾?里斯告誡企業家們，品牌必須歸屬于品類，一個品牌成為某個品類代表，才能成為真正的品牌。這是由顧客的心智特征決定的。綜觀各個行業，從汽車到白酒，從白酒到家電，從家電到日化……排除壟斷性行業，每個行業都符合這個規律。比如：茅臺在顧客心智中代表著白酒至尊地位，但它無法跨品類發展茅臺啤酒和茅臺干紅；長虹被稱為彩電大王，它無法跨品類發展空調業務；立白是洗衣粉的代表，它無法跨品類發展牙膏市場。這是由品牌戰略的本質――心智規律所決定的客觀規律，人為無法改變。但事實上，企業家往往忽視這個品牌的本質規律：企業越聚焦于一個品類，品牌競爭力越強大，而一旦品牌競爭力強大之后，企業又過分相信品牌的力量，將同一品牌跨品類發展，結果卻遭遇失敗。

可惜的是，很多企業都未曾意識到這個基本的、顯而易見的客觀規律。在汽車市場，符合品牌品類化規律的品牌，都取得了行業領先地位，而違背這種規律的品牌，只是在困境中艱難地前進。值得關注的是，違背品牌品類化規律的事例正在不斷上演，尤其是本土自主汽車品牌。這將會從根本上影響到自主汽車品牌的發展。

從品牌戰略的本質，以及品牌品類化的規律來看，SUV市場已經非常明顯地分化為兩大類：一類是非承載式車身、具備跨界性能的SUV(在全國場地越野錦標賽上經常可以看到它們的身影)，即越野型SUV；另一種類型是承載式車身，具有轎車特征的SUV，這類車型具有SUV外形，但呈現明顯的轎車化特征，即都市型SUV。

我們可以看到，在兩個類別中，自主品牌都分別有自己代表性品牌：越野型SUV中，以哈弗、獵豹、陸風為代表；在都市型SUV中，則以瑞虎為代表，并且，每個品類中的代表性品牌都取得了相應的市場業績。

哈弗與瑞虎：戰略的成功者

哈弗與瑞虎已經成為自主SUV品牌的先鋒，銷量遙遙領先于競爭對手，其根本原因是，這兩個品牌分別代表著越野型SUV和都市型SUV，哈弗與瑞虎的發展，都基于其自身的企業資源而進入到相應的品類。

長城汽車以皮卡起家，從理論上來看，由皮卡進入SUV似乎違背了品牌品類化的客觀規律，事實上，它也的確違背了品牌品類化的品牌規律，但長城進入SUV市場時，基于兩點使其迅速占據了市場領先地位：其一，長城進入SUV市場時，SUV品類尚屬于高端產品，經濟型SUV是一個空白市場，長城相當于開啟了經濟型SUV的新品類，即長城進入到一個空白市場；其二，長城以皮卡為基礎改裝成SUV，正好讓其“皮卡大王”的身份得到充分發揮，變不利為有利。時至今日，長城再也不會說自己的SUV是皮卡改裝而成的，而是宣稱采用專業的越野車底盤。

因此，在當時的競爭態勢下，長城以經濟型SUV成功占據了市場，長城SUV就代表著市場低端SUV的品類。

而奇瑞則是以風云轎車起家，QQ、旗云成為奇瑞的主力軍，都在轎車品類中發展。奇瑞將瑞虎定位成NCV，即新概念轎車。事實上，顧客不會認為它是什么“新概念”轎車，而是認同它是轎車化的SUV(企業的宣傳往往與顧客的認知不同步，但卻很容易巧合，這是奇瑞瑞虎的萬幸之處)。轎車化SUV正好把“奇瑞是做轎車的”這種顧客認知進行了充分發揮。事實上，瑞虎并不是轎車化SUV的開拓者，市場不需要它來教育，已經有了東本的CR-V來教育市場。這一點上，瑞虎與哈弗頗為相似，瑞虎成為都市型SUV中的經濟型，成為低端都市型SUV的代表。

從戰略上看，長城SUV在越野型SUV中開啟了低端SUV品類，瑞虎在都市型SUV中開啟了低端SUV品類；長城空間大，瑞虎空間小；長城讓人感覺彪悍，瑞虎讓人感覺小巧精靈。長城和瑞虎兩者起點相似，而方向相反，各有自己的市場。

因此，從戰略上就可以看出，這兩個品牌的成功絕非偶然，而是尊重客觀規律的必然結果。但是，整個越野型SUV的品類

在與都市型SUV品類的競爭中呈現萎縮趨勢，哈弗將在這個趨勢中面臨危機，銷售量的高速增長，是其推出的柴油版做出的貢獻，但這是局部的，而非戰略性的遞增數據。而目前，哈弗空間相當的都市型SUV中尚未出現強有力的競爭者，這也是競爭者給予哈弗的機會。

陸風：跟進者的糟糕戰略

自上市以來，陸風參加了各種越野賽，共計獲得70多項全國越野賽冠軍，并聘請王石作為形象代言人。然而，陸風2007年1～10月份累計銷量只有7000臺左右，而哈弗的銷量則接近47000臺，甚至2007年3月份才上市的江淮瑞鷹，同期銷售都近5700臺。從銷售數據上看，我們不得不說，陸風的市場表現比較糟糕。原因何在?

其一，品類在萎縮。毫無疑問，陸風屬于正宗的越野車，在大類中，屬于越野型SUV，從產品結構到營銷傳播，都貫穿了越野特征。但顧客的購買意向已經發生轉變，整個品類都在萎縮，而市場規律是，在萎縮過程中，市場往往更向領導品牌集中，換而言之，跟進品牌會率先品嘗到市場的苦果。

其二，在競爭中跟進。同樣是越野型SUV，陸風與哈弗的競爭中，并未真正確立自己的競爭優勢，成為一個不折不扣的戰略跟進者。而哈弗在賽影、賽弗、哈弗的產品升級中，可以讓顧客看到明顯的進步，而陸風的這種改變似乎很少。事實上，陸風應該在“越野”中聚焦自己的焦點，不能毫無焦點地向顧客推廣自己的“越野”。畢竟，“越野”是共性，而非品牌自己的區隔點。與哈弗對比，哈弗聚焦于安全、節油，陸風的品牌則顯得寬泛而無目標。事實上，動力、操控等方面，都是可以在跟進中聚焦的地方。

但更糟糕的是，陸風又陸續推出風華、風尚等轎車產品，進行了跨品類延伸，這將更加導致顧客對陸風品牌的認知模糊，必將影響到其在SUV和轎車領域兩個陣地的競爭力。

獵豹：在品類縮小中前進

獵豹在2007年1～10月份的銷量中沒有陸風那么難看。據全國乘用車市場聯席會消息，扣除帕杰羅的銷售數據，獵豹2007年1～10月份銷售近14000臺，陸風正好是它的一半，真是巧合。

獵豹同樣面臨著品類縮小的危機，而轎車的高額利潤和不斷膨脹的市場，讓這些傳統的SUV生產企業不由得摩拳擦掌。實際上，這是企業經營者的必然選擇，尤其是自主汽車企業，不可能在有限的市場中，看著自己市場逐漸縮小從而坐以待斃。但問題是，不能夸大品牌的作用!

獵豹之所以在SUV品類中占據一席之地，與帕杰羅具有必然聯系。從某種意義上，顧客把獵豹當做本土版的帕杰羅。三菱越野車在全球市場都具有影響力，在國內市場同樣受到高度認同，借助帕杰羅的品牌影響，做一個低端的“帕杰羅”出來，自是會受到用戶的支持。當然，無可避免地，獵豹也成為名副其實的越野型SUV。面對品類縮小的趨勢，獵豹也必將面臨市場萎縮，這是不可避免的客觀規律。

事實上，隨著品類的萎縮甚至消亡，品牌也將面臨著消亡。長豐汽車進入轎車市場并沒有錯，甚至，它也可以進入都市型SUV市場，但是，應該果斷啟用新品牌，在新品類中發展新品牌，界定新的競爭對手，讓新品牌在新品類中確立戰略機會，而不是簡單地套用“獵豹”。

瑞鷹：發展中尋找品類

江淮汽車于2007年3月份正式推出瑞鷹SUV。這個SUV品牌，自2006年年底就已見諸報端，媒體喜歡將其與圣達菲放在一起比較――比華泰圣達菲價格上低了近4萬元，而外形酷似圣達菲，內部空間、內飾等設計也是圣達菲的原版。

事實上，對于瑞鷹來講，從圣達菲入手進行宣傳，是一種策略，能讓顧客在關聯中注意到它，這對于一個新品牌而言，不失為一個傳播捷徑。但筆者認為，江淮汽車對瑞鷹的營銷推廣上，有一些值得商榷的地方：

其一，先是推廣“越野之能轎車之本”，號稱是“越野型轎車”。這點與瑞虎“新概念轎車”有些類似，相信不會有人把瑞鷹當做轎車，而是具有轎車特征的SUV。事實上，瑞鷹的全承載式車身，轎車化設計，就決定了其應歸屬于都市型SUV品類之中。既然歸屬到都市型SUV的品類，為何又要強調越野呢?而哈弗從來不講自己具有轎車特征，瑞虎也不強調自己具有越野性能，頂多只是突出一下通過性――SUV的基本屬性。看看都市型SUV的領先品牌，東風本田的CR-V，也從不說越野性能，相反，新世代CR-V較之老款CR-V，整體設計更加圓潤，底盤也稍低，尾部的備用輪胎安放在底盤下面，種種改觀的目的就是強化自己的轎車化特征，削弱越野性。

其二，2007年瑞鷹在全國的推廣活動，主要是兩個動作：一個是各地車王飚瑞鷹的活動在全國巡回上演；另一個是穿越可可西里藏北無人區的活動。從媒體報道來看，第一個活動是模擬場地越野賽，完全在傳達瑞鷹的越野性能；第二個活動，也是越野車經常做的事情。也許，企業是想通過此種形式告知顧客瑞鷹的耐久性和可靠性，事實上，瑞鷹通過這種形式的確可以從一定程度上論證其耐久性和可靠性，但顧客的認知會很容易把瑞鷹歸屬在越野型SUV中去考量其耐久性和可靠性。

奧丁：品類縮小　產品難勝

鄭州日產與2007年9月6日推出SUV奧丁。奧丁實際上就是帕拉丁的“本土版”，與獵豹屬于帕杰羅的“本土版”頗為相似。不同的是，獵豹是在越野型SUV市場擴張期投向市場，而奧丁則相反。

從目前奧丁的宣傳來看，其核心賣點主要有三點：日產進口發動機、手自一體變速箱、帕拉丁同一平臺。那么，奧丁會存在幾個問題：

其一，如果價格按照宣傳的那樣，基本型在12萬～16萬元區間，高端產品進入20萬元區間，與帕拉丁保持3萬元的價格差距，這實際上將極有可能影響帕拉丁本來就不多的市場。

篇8

現代零售企業為了獲得競爭利潤和優勢，提升市場地位，需要采取品類管理的新興技術手段。盡管品類管理備受實業界和學術界關注，但許多零售企業品類管理仍在初級階段。計劃和執行品類管理以及供應商和零售企業合作機制上存在較多問題。若要完善好零售企業的品類管理，要認真處理人才、內外部關系和信息系統等方面。本文就此論述了品類管理的概念和流程，探討了品類管理中的主要問題，并提出了相應的解決對策。

【關鍵詞】

品類管理；零售企業；流程；問題；對策

品類管理是供應商和分銷商合作，把品類作為策略性單位經營的一種過程。以創造商品消費者價值獲得最優的經營績效。在零售企業品類管理中，經營商品有多個種類。可將每種商品當做企業經營戰略管理相關活動。在零售企業執行品類管理時容易遇到較多的障礙。比如我國品類管理多處于貨架管理，實施效益缺乏數據支持、產業整體環境不夠成熟、品類管理重視程度不一等，要采取相關合理措施進行處理。

1 零售企業品類管理流程

零售企業品類管理流程有八部分，即品類定義、角色定位、評估、評分表、策略、戰術、管理實施。其中，前五類屬于品類管理計劃步驟。品類定義是基礎，重在描述品類管理對象。它將品類結構分為子品類、小分類、中分類和大分類等；角色定位是根據品類的不同衡量標準和角色進行分工，滿足企業戰略目標和消費者需求；品類評估是對零售企業、品類現狀進行評估；評分表是品類管理成效和執行情況的衡量工具，含有供應商和零售企業關注的指標，例如毛利率和銷售額；品類策略是零售商達成既定目標采取的方法。

品類戰術管理和實施管理是品類管理的執行部分。品類管理中落實的環節是品類戰術，品類戰術包括商品定價、商品組合、商品陳列和商品促銷。四個方面聯系密切。在管理實施時還需要采購、營運、財務部門有效協作。隨后，零售企業要對品類管理的整個過程進行回顧，包括品類利潤、品類銷售、顧客滿意度等指標。企業總結前面工作，制定下一步行動。品類管理過程循環不斷，有效實施步驟，能夠為零售企業管理者提供理性角色，助于企業提升在高效商品陳列、促銷、定價上的運作效率。

2 零售企業品類管理中的主要問題

2.1 品類管理的計劃階段問題

2.1.1缺少消費者調查等相關數據

我國零售企業品類管理時常常混淆了目標顧客定義，不明確購物群體、不清楚消費者感覺、行為和需要。一些中小型企業定位目標顧客為低中檔收入群體，但選擇、促銷和陳列的商品卻是奢侈品。遠東百貨和可口可樂公司品類管理分析時選擇傳統市場調查，為了讓商品組合和陳列方式滿足消費者需求，以利潤和銷售額獲得貨架空間。但沒有掌握本地市場特點，未明確目標消費者需求情況。

2.1.2信息系統不夠完善

零售企業缺乏完整的信息分析過程、收集和反饋系統等等。多數企業應用網絡技術是為了結賬管理、財務管理等方面，而不是提供因量數據、利潤信息和存貨水平。一些零售企業有該類信息，但無法有效運用。比如定價方面的信息會存在紙面報告系統中，但財務方面的信息存在運用標準SQL系統中。由此破壞了計劃流程，消耗精力和時間超出了實際所需。

2.2 品類管理執行階段問題

品類管理和企業戰略匹配是實施品類管理的關鍵點。大部分零售企業發展時具有機會導向，隨機進行開店選址、品類定義與品種選擇等。這一方面與品類管理可控性、規范性有矛盾。對于企業而言，實施品類管理等同于放棄機會導向。許多零售企業的價格形象差，商品毛利較低。零售企業競爭處在店鋪營銷和價格競爭兩方面，但是國內多數企業戰略戰術制定和品類角色聯系不相符，達不到品類業績目標。

2.3 零售企業和供應商合作上的問題

品類管理要求零售企業和供應商構建良好戰略合作關系，但是兩者的利益競爭會產生矛盾與沖突。這主要是因為企業不愿和供應商進行充分合作。企業和供應商更注重價格條款談判，一些零售企業保存時點銷售數據，而供應商不向零售企業提供消費者購買行為和習慣的研究結果。信息不共享，降低了業務推動潛力。部分零售企業被供應商推薦的新產品打亂了原本制定好的品類流程，供應商會將資金投向節日展位和廣告牌，而不是和零售企業互動交流。

3 零售企業品類管理中問題的解決對策

3.1 提升企業組織效能

品類管理組織設計有三種類型，即品類經理組織設計、品類經理領導職能組織設計和品類管理專業化組織設計。三種組織形式既有優勢也有弊端，零售企業要根據發展階段的情況選擇適合的組織形式。品類經營要構建一個組織，職能部門設置也要根據品類管理流程設計。組織機構設立時，要在制定品類策略、工作協調、品牌發展上提供支持，構建品類單元評價體系，簡化協調工作流程。品類經營組織要將重點放在品類策略規劃和市場需求把握方面。

3.2 培養品類管理人才

零售企業不僅要對外人才招聘，還要重視內部員工的培訓。零售企業門店店長的管理水平關系到零售企業日常故那里的有效性。若店長及時發現商品增長點和新商品品類，很好的分析銷售數據，便可用信息系統指導相關管理工作，選擇與調整營銷策略。零售企業還要借助咨詢培訓公司指導企業的業務人員、管理人員信息技術和知識培訓。同時要加強高校和培訓機構聯合，將品類管理課程推廣到學校教學中，增加品類人才輸出數量和質量。

3.3 和供貨商建立合作伙伴關系

品類管理保障性因素是零售企業和供應商建立合作伙伴關系。在合作伙伴關系中，要實現信息共享、技術合作和激勵機制。在信息共享中，包括顧客、庫存和銷售信息。零售企業是銷售終端，和顧客接觸。正確及時的庫存、信息共享可以解決缺貨、供貨不及時的問題；在技術合作中，雙方可定期對品類管理人員、采購人員進行業務撇訓，在目標、技術、品類指標和戰略上達成一致。零售企業可及時應對顧客提出的問題，穩固品牌忠誠度；在激勵機制上，要確保雙方利益平衡。零售企業和供應商要本著多贏和雙贏原則，相互合作、彼此依賴，形成積極良性互動效應，為各自競爭獲得更多機會。

3.4 完善品類管理信息系統

品類管理依靠信息技術分析和實施各項經營活動。完善好管理信息系統，能夠改變零售企業的采購與門店銷售，提高業務流程運行效率。在信息系統完善過程中，要構建品類管理信息數據資料庫。及時反饋和匯總大量數據，從而獲得更多的外部市場信息。門店操作要步入專業化、標準化和簡單化。零售企業要構建周期性、穩定的信息反饋機制，收集和分析數據內容，將原始數據變為有價值信息。同時，要提升零售企業的流程操作能力和整體品類管理水平，要提供全方位計算交換、決策支持和數據應用系統，根據庫存天數、數量來確定品類市場表現，做好定期商品更換。零售企業為獲得品類管理中的綜合性市場數據，應當和社會、咨詢公司構建收集和信息交換機制，使得獲取數據更為準確和及時。

4 結束語

零售企業要構建應對競爭者、市場環境變化的一種分析回顧機制，構建市場和企業比例變化、品類銷售的對比數據庫。這樣才能把品類管理融進企業日常管理流程內。品類管理要注重和供銷方合作，和零售商、生產商彼此推進，為消費者提供最佳的產品與服務。零售企業若要實現經濟戰略目標，必須要進行品類管理，實現供應商和零售商的戰略合作，達到消費者、零售商、供應商的三贏。

【參考文獻】

[1]潘渝棱.ETCHS連鎖超市品類管理問題與對策分析[D].西南交通大學，2011.

篇9

隨著可口可樂、麥當勞、英特爾、奔馳、寶馬這些大名鼎鼎的品牌浩浩蕩蕩進入全球市場，品牌浪潮席卷全球。大部分營銷專家和企業都相信，品牌影響并決定消費者的購買行為，品牌是營銷中的關鍵。

我們的問題是：消費者真的愛品牌嗎？是品牌在影響并決定人們的購買行為嗎？表面上看確實如此，年輕人對耐克、百事可樂、麥當勞、斯沃琪等品牌近乎瘋狂，這也使得人們對品牌的魅力深信不疑。但這些表面現象并沒有回答我們的問題。如果品牌決定了人們的購買行為，消費者真的忠于品牌的話，可口可樂的忠實消費者應該也愿意購買可口可樂白酒，或者五糧液的忠實消費者也應該愿意購買五糧液皮鞋。

當然，可口可樂或者五糧液并沒有生產白酒和皮鞋，但茅臺的例子可以說明這個問題，茅臺生產茅臺啤酒和茅臺干紅，結果是長期虧損。我們相信，即使是狂熱的年輕人，在一輛耐克汽車和一輛甲殼蟲汽車之間做出選擇時，大多數人會選擇后者。

進一步說，如果品牌決定消費者的購買行為這個假設成立，那么GE、可口可樂等品牌應該贏家通吃，消費者應該樂于購買它們的所有產品，就不會出現百事可樂、寶馬、宜家、沃爾瑪等新的品牌，這些新品牌根本就不會有市場機會，可實際情況恰恰相反。

消費者的行為模式：

用品類思考，用品牌表達

要進一步探究這個問題，最為簡單的方式是對消費者的購買決策過程進行分解和分析。消費者因口渴產生購買一瓶飲料的欲望時，通常首先會考慮購買可樂、純凈水、綠茶還是果汁，一旦確定了購買可樂，他會說出自己心智中代表可樂品類的名字：可口可樂，或者百事可樂。

因此，表面上消費者常常指名購買某個品牌，但真正引起消費者購買欲望、推動他做出購買決策的并非品牌，而是品類。只有在消費者決定了品類之后，才會說出該品類的代表性品牌，消費者這種行為特征可以被稱為“用品類思考，用品牌表達”。

消費者的這種行為給大多數企業和營銷人員造成了誤解：品牌決定了消費者購買。于是，企業拼命宣傳品牌，改善品牌形象，增加品牌美譽度和忠誠度，希望通過品牌贏得更多的消費者。

品類，老詞新意

品類這個詞，企業并不陌生，因為傳統意義的品類并非一個新詞。品類（category），這個詞最初廣泛用于銷售管理領域，AC尼爾森對品類的定義是“確定什么產品組成小組和類別”，這是基于市場或者銷售管理角度的定義。

心智角度的品類是什么呢？美國認知心理學先驅喬治?米勒（George Armitage Miller）推出的“七法則”在營銷界膾炙人口。他在對消費者心智做了大量實驗后有一個重大發現：消費者心智處理信息的通常方式，是把信息歸類，然后加以命名，最后儲存的是這個命名而非輸入信息本身。

也就是說，消費者面對成千上萬的產品信息，習慣于把相似的進行歸類，而且通常只會記住該類產品的代表性品牌。消費者心智對信息進行分類，我們就稱之為“品類”。品類由消費者定義，而非由企業或者銷售管理專家定義。新產品誕生于工廠，而品類誕生于消費者心智，新產品必須經過營銷的作用力而完成“品類化”的過程，因此我們使用“Categoring”來表達這個動態的概念。

市場角度的品類與心智角度的品類有何不同？有時候，二者是一致的。例如，在市場上,汽車和卡車并不屬于同一個品類，在心智中也一樣。但很多時候，二者并不一致。例如，從市場的角度，濃縮果汁與非濃縮果汁屬于一個類別；但是從心智的角度看，它們屬于不同品類。從市場的角度看，不存在一個叫做安全轎車的類別；但是從心智的角度看，安全轎車的類別十分清晰。

打造品牌的實質：鎖定品牌與品類

關于品牌，市場上充斥著品牌資產、品牌核心價值、品牌聯想、副品牌等五花八門的概念。可惜的是這些概念都沒有真正觸及品牌的實質。什么是品牌呢？真正的品牌是心智中代表品類的名字。品牌無法脫離品類而存在，當一個品類消失以后，代表這個品類的品牌也將消亡。例如，打字機這個品類消失以后，王安品牌也消失了，已有的顧客、渠道也消失得無影無蹤。冰茶這個品類消亡之后，旭日升品牌也沒有多少意義了。

品牌的力量來自于與某個品類形成牢固的關系，這樣當消費者想購買某個品類的時候會自然而然地想起這個品牌。因此，品牌與品類必須鎖定在一起，營銷和打造品牌的本質，就是鎖定品牌與品類的關系，二者的關系一旦鎖定，品牌成為心智中某個品類的代表，品牌也就此建立起來。

品類時代來臨

1972年，里斯和特勞特提出了營銷史上著名的定位觀念，并一直在尋找和定義“營銷和品牌創建中的關鍵力量和法則”。2004年，里斯與勞拉?里斯推出了打造品牌的定義之作《品牌之源》，揭示了商業界競爭規律與自然界競爭規律的共通之處。而品類，正是商業界的物種，是隱藏在品牌背后的關鍵力量，從此宣告人們對營銷的認識從品牌進入到品類時代。

品類時代的營銷，注重和強調品牌是代表品類的名字或者符號這一實質，強調以品類導向來發展品牌和營銷，以主導一個品類為品牌發展的目標。創建一個全新的品類，是創建品牌的有效方法之一。

品類觀念的受益者

從形象或者體量的角度看，格力似乎遠不如海爾，但是從品牌競爭力的角度看，海爾遠遠不如格力，格力甚至可以說是目前中國家電業最有前途的品牌。格力為什么能夠如此強大？很多人把注意力放在了格力獨特的渠道模式上。確實，格力的渠道模式很特別，但這不是格力品牌強大的關鍵。是什么讓格力敢于向渠道巨頭國美叫板?當然是品牌競爭力。格力為什么能夠具有強大的競爭力?因為格力專注于空調品類。

格力也許是世界上唯一只生產空調的家電企業。2006年，在國內空調市場萎縮的情況下，格力的銷售增長為20%，國內市場占有率達接近30%。格力品牌已經逐漸鎖定于空調品類。檢驗品牌競爭力的重要指標之一就是利潤，在家電行業集體疲軟的情況下，格力是利潤率最高的家電企業，2006年利潤超過8億元，2007年保持50%的增長率。只要格力的聚焦戰略不改變，格力將有機會成為全球空調行業的代表，成為真正的世界級品牌。

喜之郎的成功看起來有運氣的成分。實際上，喜之郎是第一個在消費者心智中建立果凍品類認知的品牌。在喜之郎之前，果凍市場已經有很多區域性品牌，但都沒有進入消費者心智。于是，喜之郎依靠一個好的名字以及大規模廣告傳播，搶先占據了果凍這個品類，一度擁有60%以上的市場份額。今天，喜之郎面臨巨大挑戰，這個挑戰并非品牌的原因，而是果凍這個品類出現了萎縮。

痛失品類創建良機

遵循了品類規律和法則成功創建品牌者不少，因對品類無知而痛失良機者更多，青島原生就是其中典型的例子。從技術上看，青島原生有機會開創一個新品類，因為在保持啤酒鮮活度和口感工藝方面，它比純生更進一步，可以保持啤酒的原味，但是，隨后的營銷活動徹底扼殺了這個原本很有希望的產品：首先，在品類的命名上出了問題，原生這個名字只是對純生的模仿，而不是一個新品類，不足以和純生拉開距離；其次，整個營銷活動聚焦于品牌宣傳而非品類的建立，傳播方向出現重大偏差，邀請原生態舞蹈家楊麗萍作為代言人，口號是“原生態，活啤酒”，原生變成了原生態，新品類的特征進一步消失；采用了副品牌而非獨立品牌策略，則注定了青島原生的失敗。

柒牌、太子龍、云煙印象、東風龍卡等一批品牌都錯過了借助品類創新建立強大品牌的機會，而珠江啤酒、九牧王等品牌則因為破壞了品牌的品類特征葬送了主導品類的機會。

品類戰略的四點建議

今天的營銷，與其說是經營品牌不如說經營品類，與其說是推進品牌戰略不如說推進品類戰略。而要取得品類戰略的成功，以下四個要點會對企業有所幫助。

其一，開創一個新品類。

品牌是心智中代表品類的名字，因此創建一個品牌的第一選擇就是開創一個品類。因為一旦你成為品類的開創者，你就具有先入為主的優勢，一出生就是領導者。

開創品類首先可以借助分化的趨勢。特倫蘇有什么重大發明或者創新嗎?這一點并不重要，重要的是它在普通牛奶市場上，分化并聚焦于高端牛奶市場。在此之前并非沒有高價牛奶產品，而是沒有一個獨立的高端牛奶品類。

開創品類還可以取巧。比如喜之郎，當一個具有市場前景的品類已經誕生，但還沒有品牌在消費者心智中代表這個品類的時候，具有資源優勢的企業就可以通過傳播資源，搶先占據這個品類。喜之郎后來又故伎重演，推出美好時光海苔來搶占方便海苔品類，只是情況已經不同了，四洲、力波等方便海苔的心智地位遠比當初的金娃等果凍品牌牢固。

其二，使用獨立的品牌。

建立一個新的品類，就應該使用新的品牌。但是企業普遍認為，利用現有的品牌，可以有效使用品牌資產。事實并非如此。如果說使用新品牌意味著要從零開始建立認知的話，使用原有的品牌就是從負數開始。使用原有品牌意味著要改變消費者原來的認知，這是一個浩大的工程。

以生產中低檔酒起家的全興酒廠在推出超高端品牌“水井坊”的時候，不僅采用了獨立的品牌，甚至還注冊了獨立的公司──水井坊酒業，避免“水井坊”受到全興的負面影響。

其三，界定一個合適的對手。

營銷競爭的本質是品類之爭，新品類的市場通常來自老品類，界定了品類的“敵人”，也就確定了生意的來源。高檔牛奶的市場來自哪里？可能是普通牛奶市場上的高端人群，也可能是其它高檔早餐飲品，也可能二者兼有，但必須確定一個階段性的偏重。

不僅是新品類和新品牌，對于已經確立市場地位的老品類和老品牌而言，也面臨界定競爭對手的問題，否則，品類和品牌將面臨衰落的危險。露露杏仁露的對手是誰？似乎不確定，真正進入沒有對手的所謂“藍海”并非好事，露露品牌面臨的巨大而且緊迫的問題就是給自己找一個合適的對手。

其四，推廣品類而非品牌。

一旦開創了一個新品類，營銷推廣就要圍繞新品類展開。脈動在國內開創了維生素水品類，它可以說是樂百氏近年來最成功的品牌，面世之初，幾乎沒有進行過廣告宣傳和推廣，這個品牌風靡一時。

糟糕的是脈動接下來的廣告推廣，主題是“時刻迎接挑戰”，不知道它到底想說什么。脈動應該怎么做？應該宣傳推廣維生素水與其它主流飲料如純凈水和運動飲料甚至茶飲料相比有什么好處，也就是說做品類推廣而非品牌推廣。

篇10

2007年3月26日Wiley出版的《與營銷大師交談》一書中，艾?里斯認為30多年里他提出的最重要的觀點是“分化”，“這是品牌起源的奧秘”。雖然這一觀點仍未被廣泛接受，但艾?里斯認為其重要性超過了定位、品牌、品類、“在品類市場成為第一”和“公關比廣告更重要”等觀點。

而現在的特勞特，則在不斷強調企業戰略對品牌定位的決定性影響，定位就是戰略，是公司資源配置和運營的基礎，是企業的戰略核心。“企業成功離不開正確的戰略”，企業的戰略，一定要由定位主導，而品牌定位的后面，是企業的戰略在支撐。此外，特勞特還強調“焦點法則”：企業應該“聚焦”，讓自己的品牌成為同種類產品的代名詞，并且堅持專一的“專家”形象，拒絕品牌延伸的誘惑。

可以看出，“定位”是營銷史上顛覆性的經典思想，但定位理論也是不斷發展的，從上世紀60年代末到現在，“定位之父”艾?里斯和杰克?特勞特一直在尋求“定位”的新發展。

艾?里斯脫胎于進化論的品牌起源觀

在2007年3月26日Wiley出版商出版的《與營銷大師交談》一書中，艾?里斯談到，雖然他最為人熟知的觀念是“定位”和“聚集”，然而他認為最重要的，卻是他在《品牌起源》中提出的“分化”―種脫胎于達爾文進化論的品牌起源觀。這是艾?里斯目前最為前沿的營銷思想。

艾?里斯把自然界中物種的生成和新品牌的出現進行類比：在品牌競爭的推動下，新產品大量產生，而隨著新產品之間的競爭，一些產品和公司獲取利潤越來越困難，于是每個公司都在試圖向不同方向擴展產品和市場，因而出現高度分化的品類市場。

高度分化的品類市場為產品聚焦度高的品牌提供了機會。例如典型的銷售各式食物的美國咖啡店已經被聚焦度高的專業連鎖店所取代―聚焦于漢堡包的麥當勞、聚焦于炸雞的肯德基、聚焦于比薩的必勝客、聚焦于甜甜圈的鄧肯甜甜圈、聚焦于潛艇式三明治的Subway、聚焦于烤牛肉的Arby's、聚焦于冰淇淋的Baskin-Robbins，等等。而品類市場的分化也為創建新品牌提供了好機會。比如軟飲料市場的新寵們：刺激飲料“辣椒先生”、全天然飲料“Snapple”、運動飲料“佳得樂”、能量飲料“紅牛”等。

對新品牌而言，成功的關鍵是創造一個新品類，并成為新品類中第一個進入消費者腦海的品牌。這種“先機優勢”會使品牌成為“進化”中的品類領導者。爾后進入這個新品類的品牌只能通過與領導者的“相對”或“相反”而成為“第二品牌”。

基于這種類似于進化論的品牌思想，艾?里斯相應設計出特有的品牌策略―隨著時間的推移，當一個品類再分化出兩個或更多品類時，公司必須下決心刪減產品，用單一品牌名去覆蓋所有新分化出來的品類是行不通的。更好的辦法是以新品牌進入新品類，或者把自己刪減成為一個單一產品的“專家”型品牌。

艾?里斯堅持“進化論對營銷者而言是一種有用的分析手段”。作為《廣告時代》網站的專欄作者，艾?里斯每個月都要為人們講述一個案例或闡發他的觀點。在今年3月份的文章中，他指出“幾乎所有美國企業的辦公室都在談論著‘擴展’，如何擴展出新產品、新服務、新分銷、新價格以增加銷量”，然而Home Depot及戴爾等公司的成功和失敗卻證明，“擴展”“違背了營銷的一項基本原則―聚焦”。艾?里斯是每個月被引用次數最多的作者之一，他不斷通過案例和文章指出，“聚焦”和“定位”是在品類分化和“進化”日益嚴重的市場中贏得品牌競爭的兩種方式，它們互為補充。而這些案例和思考也一再地向人們顯示出“品牌起源”的真諦和重要性。

杰克?特勞特品牌定位的背后是戰略

“定位理論”的另一位集大成者―杰克?特勞特，也在不斷發展著“定位理論”。2007年4月27日，杰克?特勞特在多米尼亞共和國的圣多明戈市舉辦定位戰略講座，確定的話題緊緊圍繞“定位戰略”而展開。一如3月份在《與營銷大師交談》及接受MindShare咨詢公司采訪時的主題一樣。

多年來，人們對“定位理論”的談論和擴展仍多停留于傳播層面，定位只是為了“實現產品在消費者心目中的差異化形象”。杰克?特勞特敏銳地感覺到了其中的缺陷。2004年，集近40年的觀察和實踐，他寫成《什么是戰略》（Trout on Strategy）一書，把定位上升為戰略，并詳述了實施定位戰略的多條原則。這是首次把定位置于營銷策略之上，成為企業競爭和公司戰略的起點，讓定位更多地統領企業的各個層面。

可以說，特勞特認識到企業戰略定位對品牌定位的決定性影響，品牌定位的后面，是企業的戰略；同時企業的戰略，一定要與品牌定位結合起來。

根據這一理念，定位不僅僅是一種差異化的溝通方式，而應該成為企業戰略的先導。在杰克?特勞特看來，“企業成功離不開正確的戰略”，戰略是“令你與眾不同的東西，是讓顧客及潛在顧客了解你的獨特之處的最好方式”。而定位是指“如何讓潛在顧客將你與其他公司區分開來”，“如何找到一個最有利的位置與競爭對手抗衡”。因此從這個角度講，定位就是戰略，是公司資源配置和運營的基礎，是企業的戰略核心。

杰克?特勞特認為，隨著市場競爭的日益激烈，依據消費者的心智確立起來的品牌認知，會成為企業競爭的核心資源。因此他強調在消費者心中“建立認知”的首要作用是以五種消費者心智的特點為基礎的。比如說，品牌和定位應該簡單。聯邦快遞、星巴克、Subway和諾基亞等正是通過“簡單”和“聚焦”的品牌認知而成功的。與此相應的是，通過細分人群形成區隔也能有效建立品牌認知。比如說百事可樂成為年輕人的領導品牌；布魯克斯(Brooks Sports)成為“真正的跑步運動鞋”；Target使折扣商店成為時尚潮流等。

同時，杰克?特勞特強調以定位戰略作為“營銷戰”的指導方略。在市場中關注競爭導向，根據競爭者的定位和企業的戰略地位選擇營銷方案，在產品、服務、價格、渠道及溝通等營銷要素上確立戰略優勢。而“與眾不同”和“成為第一”就是這一戰略思想下的戰略原則。比如說找到并奮力開拓的新品類，藉由品類的成長而壯大。正如Prince成為大拍面網球拍領導者、Callaway成為高爾夫超大型長球桿“老大”和戴爾成為第一個“直銷電腦”品牌那樣。

定位戰略還強調“焦點法則”：企業應該“聚焦”，讓自己的品牌成為同種類產品的代名詞，并且堅持專一的“專家”形象，拒絕品牌延伸的誘惑。另外，“領導方向”、“生存之道”等也是定位戰略原則，比如決策者應該親臨前線、探察實情，應該超越數字報表，把握顧客心智等。

近年來，杰克?特勞特一次次地往返于世界各地推廣這一理念。在媒體和客戶面前始終堅持定位的戰略化提升，還一再地提到與之相應的定位戰略原則。

“定位”發展大師的創新

這兩種新觀點

“品牌起源”和“定位戰略”都根植于營銷經典“定位”，但又有著明顯的不同。這源于大師們30多年來對“定位”的自我堅持和不斷創新。