導語：如何才能寫好一篇企業成本論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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對新舊《勞動法》進行比較發現，人工成本上升主要源于三個方面：與制度相關聯的直接成本。它主要有兩部分構成：經濟補償成本。企業主動終止期滿的勞動合同或者因企業破產、解散而終止勞動合同的，或者因企業違法而致使勞動者提出解除勞動合同的，企業應當對勞動者支付適當的經濟補償。這必然會讓以前那些任意壓低試用期工資的企業增加運行成本。糾正以前違法行為耗費的成本。這包括社會保險與社會保障兩個層面。

在勞動合同法實施以前，大部分企業不存在避守法律規定的問題，沒有為員工依法繳納社會保險，但在勞動法出臺之后，將繳納高額社會保險費，自然帶動企業成本的大幅增加。這些企業主要是一些依靠加工、代工，低技術含量、低產品附加值的勞動密集型企業。違法用工方面。在很多小、低利潤企業，存在著大量的違法用工現象，這些員工工作時間長，加班時間多，薪資低。

依據《勞動法》規定，企業今后將不能強迫工人加班，并要為超過正常工作時間的工作支付更多的工資。企業感到強迫職工超時加班變得困難起來。違反《勞動合同法》的付出成本：《勞動合同法》有關企業違法責任的規定較為細化。例如，該法明確規定企業在用工之日起超過一個月而不滿一年仍然未與勞動者簽訂書面勞動合同的，應當向勞動者支付雙倍工資。這對于那些違反規定較多的企業來說，無疑會增加大量的成本。

在《勞動法》實施的形勢下，企業人工成本管理與控制。就目前來說，人工成本管理與控制仍是企業管理一個較為薄弱環節。提高這一方面的認識，首先在戰略上，要充分認識到人工成本管理對于企業市場競爭與持續發展的重要意義；其次在報酬分配上，要清晰地理解到，增強人工成本管理有助于正確處理企業、員工雙方的利益，也是調節勞動者這個利益主體的經濟行為的先在條件，也是勞動力資源調節配置，優化企業激勵機制的關鍵環節；再則在企業管理上，要預見到人工成本管理事關企業人才資源的有效開發與經濟效益的穩步提高，也影響到對勞動者工作全流程的監督，推進崗位設置合理化。

就經驗來說，合理定崗定編、裁汰冗員是強化企業用人管理的基礎，也是節約社會資源、降低人工成本的重要途徑。對企業而言，如若冗員太多，勢必將導致人工成本投入不合理與無效益增長，反過來又制約員工收入水平大幅度提高。強化人工成本的比率控制，當下，在成本比例控制尚處于低水平的階段，收入過于傾向于個人的問題比較突出。譬如，部分企業的人事費用率、勞動分配率占總成本比例遠高于該行業的平均水平，致使該企業創造的增加值多用于了人工費用，而在擴大再生產的投入則急劇減少。增強人工成本的彈性控制，這有助于保持人均人工成本增長處于一個合理的范圍內，即人均人工成本低于人均增加值與銷售收入的增長幅度，使之與產出效益保持平衡。這既是人工成本控制的核心，也是提升企業競爭力的關鍵。

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關鍵字：中小企業；銀行融資；融資成本

融資成本是公司融資時，向資金融出方支付資金使用費，向中介機構支付中介費，以及產生的其他相關代價。一般情況下，按照融資來源劃分的各種主要融資方式融資成本的排列順序依次為：財政融資、商業融資、內部融資、銀行融資、債券融資、股票融資。銀行融資是企業最常見的融資形式，信譽高的企業可以直接向商業銀行進行各種融資，一般企業需要擔保、財產抵押、票據質押進行融資，這些都是企業容易做到的，是企業大眾化的融資形式。但由于市場運行規律、中小企業的先天弱質及金融業的經營特點，導致中小企業融資困難。

一、我國中小企業融資存在的問題

一般來講，企業的資金來源于兩方面：一是內源融資；二是外源融資。內源融資指企業不依賴于外部資金，而主要通過以前的利潤留存進行資本縱向積累的一種融資方式。外源融資主要指經濟主體直接進入證券市場，通過發行債券和股票等方式籌集資金，它包括直接融資和間接融資兩種。而我國絕大多數的中小企業從一開始就選擇勞動密集型的投入結構，這種投入結構所需要的配置資本相對低下，一般可以通過自籌得到解決，或者說，內源融資正好與這種投入結構的低成本相適應，因此，我國中小企業的發展主要依賴于內源融資，但這種金融安排只適用于處在初創時期的企業，當企業發展進入追求技術進步與資本密集的階段，則需要外部資金的支持。

目前，我國資本市場面臨的一個現實問題是，僅包容上海和深圳兩個證券交易所的“正規”資本市場規模過小，不能滿足大量企業證券發行與轉讓的需要；并且，由于受到技術能力和管理能力的限制，交易所的容量不可能無限擴張。世界最大的紐約證券交易所的上市公司數量不過2600多家，東京證券交易所的上市公司則不足2000家。如果將資本市場縮小化為股票交易所，則大量企業特別是中小企業必將被排斥于資本市場之外，而多層次資本市場的形成則需要一個相對較長的發展時期。同時，民間金融活動由于缺乏法律保障，利率不規范，容易引發糾紛，而且為大量非法資金提供了活動空間等原因而大都屬于政府限制的范疇。因此，在我國，不論是現在還是可以預見的將來，以商業銀行為主，其它金融機構為輔的中小企業信貸資金供給格局不會有太大的改變，銀行融資將依然是中小企業融資的主要途徑。

然而，我國中小企業與銀行的融資交易進行的并不順利，一方面，大量的資金“躺”在銀行里，另一方面，企業發展又缺乏資金，大量中小企業“貸款難”。盡管如此，對中小企業來說，銀行信貸融資方式相對于股票、債券等直接融資方式而言仍是有效率的。中小企業與銀行之間資金交易的不順暢導致了中小企業融資難問題，這已是不爭的事實。

二、中小企業銀行融資的影響因素分析

（一）利率管制

商業銀行對每筆貸款的審核程序一樣，無論貸款金額多少，都需經過信用評估、企業財務分析、提出調查報告和貸款委員會審查等一系列程序，這就使得商業銀行向中小企業貸款的單位成本相對較高；加上中小企業一般比國有企業規模小，其信息披露也遠不如國有企業完善，如果銀行的收入不足以抵補這些成本，就可能對中小企業“惜貸”，因此，更高的利息收入能夠鼓勵商業銀行更多地考慮中小企業的貸款申請。

目前許多商業銀行對中小企業的貸款利率在7-8%，利率浮動幅度雖然不大，但能獲得貸款的中小企業并不多。在交易費用存在的情況下，銀行更偏好貸款給大企業，做“批發業務”，而放棄向小企業貸款，不愿做“零售業務”。在交易費用存在的情況下，中央銀行對商業銀行的超額準備金支付的利息是商業銀行向企業貸款的機會利率，若貸款利率與機會利率之間的差額很小，則商業銀行會停止向企業貸款；若貸款利率與機會利率之間的差額比較小，則商業銀行只向大企業貸款，不向中小企業貸款；若貸款利率與機會利率之間的差額相當大，則商業銀行就既向大企業貸款，又向小企業貸款。因此，要從根源上治理我國中小企業融資難問題，放寬利率管制、實行利率市場化是一個標本兼治的良策。

（二）融資體制的國有經濟導向

二十多年的經濟改革并沒有改變融資體制的國有經濟導向。商業銀行與國有企業之間的依存關系在現行的融資體制中仍具有不可拆解的性質，國有企業的社會地位和責任事實上鎖定了商業銀行的地位和責任，同時也決定了改革過程中金融資源的配置結構。這種融資體制對于民營性質的中小企業而言是“外生”的而很難與之相兼容。

體制的排斥性一方面表現為商業銀行不愿意給中小企業放貸而承擔額外的風險；另一方面表現為商業銀行寧愿將錢放在中央銀行的超額準備金賬戶上，也不愿意貸給有效率的民營企業。目前，由于商業銀行的精力主要集中在如何規避風險上，因此，它們對那些預期的高回報、高風險的項目已經失去興趣。央行要求各大專業銀行推行個人貸款負責制后，更沒有銀行愿意向民營企業提供貸款了。（三）信用擔保機構

我國企業信用制度尚在建立中，個人信用更為落后，全社會有信用危機感。在信用缺失的情況下，銀行為了減少呆壞賬，保障本金回流和增值，從1998年起，普遍推行了貸款抵押、擔保制度，純粹的信用貸款己經很少。中小企業普遍存在固定資產少，土地、房屋等抵押物不足等特點，因而向銀行申請貸款時需要第三方提供保證，這就有賴于信用擔保制度的完善。

信用擔保是一種信譽證明和資產責任保證結合在一起的中介服務活動，它介于企業和銀行之間，擔保人對銀行做出承諾，對企業提供擔保，從而提高企業的資信等級，幫助企業獲取發展資金。但是，目前信用擔保機構在數量上的匾乏、運作方式上的不規范不僅無法滿足眾多中小企業的貸款需求，而且也阻礙其自身的進一步發展。

（四）信貸歧視

盡管許多中小企業逐漸呈現出經營績效較好、產權結構較為完善、資本結構因依托于內源融資機制也較為完備的優勢，它們卻很難與商業銀行建立普遍的金融聯系。商業銀行對中小企業的信貸歧視所產生的不利影響。這主要表現在以下幾方面：

一是所有制歧視。在我國為數眾多的中小企業中，國有中小企業僅占總數的

24%左右，民營中小企業成為其主流，因此，國有商業銀行與中小企業存在所有制“不兼容”問題，影響銀行授信。國有銀行不愿也沒有必要因為給民營中小企業發放貸款而承擔額外的風險。即便是民生銀行這樣的純粹的民營銀行，主要客戶也是大企業(包括民營大企業)和大項目。二是客戶評價標準歧視。商業銀行現行的信用等級評定辦法是針對較大型企業制定的，中小企業與大企業使用的是同一種信用等級評定辦法，而大企業的各項信用指標是中小企業無法相比的，該評定辦法過于強調企業資產規模，從而造成中小企業的信用等級相對較低。這種狀況客觀上對中小企業形成了信用標準歧視，影響中小企業的融資信心。

（五）企業自身

現實中，中小企業違約行為已給銀行造成巨大損失。隨著銀行信貸業務趨于謹慎，銀行從自身利益出發更加不愿意貸款給信用度低、風險度高的中小企業。據權威部門統計，在沒有獲得貸款的中小企業中有22.5%是由于自身信用不佳造成的，這就是常說的“道德風險”。

總結

要解決中小企業銀行融資難的問題，不僅需要企業自身的努力，而且需要政府以及金融機構三方面的協調合作。

對廣大中小企業而言，增強信用意識，規范財務制度，健全財務報表，加大信息披露力度，給銀行提供真實的財務信息，嚴格按照合同要求使用銀行貸款并按時歸還銀行貸款本息，杜絕逃費銀行貸款債務行為，提高自身素質。

金融機構加強貸款產品的設計以及信貸業務的創新,以滿足處于不同行業、不同發展階段中小企業融資的需要；在有效防范信貸風險的前提下，創新適應民營企業特點的擔保方式，如民營企業聯保、倉單質押等，既方便民營企業貸款，又減輕其擔保費用負擔；政府倡導建立由民間發起、民間參股的區域性股份制銀行。小銀行的建立有利于激活國有銀行的活力，提高國內銀行業的整體競爭力，完善銀行業整體架構，切實解決中小企業融資難的問題；通過建立完善信用擔保和再擔保機構來分散和降低信貸風險；探索建立貸款保險制度來適當轉移貸款風險，從而增強商業銀行的放貸積極性。

【參考文獻】

1.穆爭社.“淺析中小企業直接融資中存在的問題”，《中國民營科技與經濟》，2003.3

2.牟偉明.“企業融資成本新探”，《經濟師》，2003.8

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1.1采購成本高

中小企業成本構成中，采購成本一般大于60％，人工支出(工資、福利費等)占20％，管理費用占15％，利潤占5％。由此可見，采購成本構成了企業生產成本的主體，也是企業成本控制中最富有價值的部分。以一個采購成本占總成本60％、利潤率為5％左右的企業為例，只要將采購成本降低8％，就可以將利潤率提高到11％。而目前中小企業采購成本高恰是困擾其發展的主要問題。

1.2生產成本高

中小企業的成本管理處于一種注重短期利益的模式中，認為生產成本管理就是控制企業的生產成本，只限于生產耗費的活動，因而管理模式單一，生產成本控制也只限于反饋性控制。

1.3銷售成本高

近幾年，隨著市場競爭日益加劇，市場需求增長放慢，來自企業前后向的雙重擠壓和競爭使中小企業產品的銷售價格不斷下滑，銷售數量的增長速本論文由整理提供度減緩，營銷成本不斷上升，盈利減少，中小企業承受著比以往更大的生存競爭壓力。因此，強化營銷成本意識，有效降低營銷成本，增加企業利潤，就成了中小企業的當務之急。

2原因分析

2.1對成本的地位認識不足

成本管理是企業經營管理的一個重要組成部分，成本管理的主體應該是企業，成本管理的動力也應來自于企業內部經營管理的需要，但是有些中小企業并未充分意識到這一點，成本管理僅限于國家頒布的財務法規中有關成本條例的遵守和執行上，忽略了成本管理對企業經營管理中的重要地位。

2.2成本管理戰略觀念缺乏

許多中小企業按照成本習性劃分和核算產品成本，通過提高產量可以降低單位產品分擔的固定成本。這種做法導致企業不管市場對產品的需求如何，片面地通過提高產量來降低產品成本，通過存貨的積壓，將生產過程發生的成本轉移或隱藏于存貨，提高短期利潤。造成這種現象的原因就在于企業成本管理缺乏戰略觀念，導致成本信息在管理決策上出現誤區。很多企業的成本管理觀念落后，組織化程度不高。成本管理組織化就是要求實行統一領導、分級管理的原則，要建立成本管理責任制度，保證目標成本的順利實現。企業所擁有的資源不能夠充分發揮效應，就是一種浪費，這對于廣大的中小企業來說更是不可取。

2.3成本管理方法手段陳舊

許多中小企業在成本管理手段上仍然采用手工操作。這樣表面上是節省了投資硬件的開支，但員工常常就會陷入一些繁重事務性勞動當中，而沒有機會或者是時間去思考和改進管理中存在的問題。而且采用手工的及時性和準確性也得不到保證，更無法對物質的消耗和流向進行控制，這樣最直接的后果是管理者無法做出準確的決策。

2.4成本管理人才專業性不強

中小企業往往無法吸引高素質的人才，但這并不意味著只能用低素質的員工。而企業管理者常常忽略這一點，認為成本核算比簡單，只要認真負責就可以做，而沒有根據企業需要培養一支能夠適應成本管理需要的專業員工隊伍，這樣不可避免地使自己處于粗放經營的模式中。因此，現有的成本管理模式已不能滿足市場競爭的需要，必須樹立新的成本觀，選擇適合企業自身特點的生產方式和成本管理模式。

3成本管理的對策

3.1降低采購成本

(1)針對性地建立和完善采購管理制度。使采管理尊重市場規律，對采購管理制度糾偏。建立科學、客觀的采購業績評價體系。科學、客觀地評價采購業績，可以激發采購人員主觀能動性，引導采購人員主動降本增效。激發采購人員工作熱情和采購創新意識。

(2)提高采購部門的員工素質。在影響采購成本的各項因素中，如市場走勢的判斷、合同條款的商定、采購時機的把握等無不體現著采購人的行為藝術。各工業企業的人力資源部門應根據用人標準和崗位職責，對采購崗位進行詳細描述，將真正勝任的人才選拔到采購崗位上來。

(3)建立企業的信息平臺。采購就是從紛繁復雜的市場中獲取有用信息，并快速進行采購決策的過程。信息化建設可以為采購人員提供便捷的信息渠道，把采購人員從大量的手工工作中解脫出來，有更多的時間集中研究市場信息和采購發展戰略問題，為企業提供了降低采購成本的機會。

3.2采取有效措施降低生產成本

(1)建立完善的現代成本控制體系。加強中小企業財務管理，及時對較大金額費用進行分析決策，這些具體制度必須是成文的、系統的、剛性的、責權明晰和長期有效的。實施目標成本控制，實施管理創新。

(2)建立成本控制中心。成本控制又可以細劃成材料成本控制、能源動力成本控制、人員成本控制、維護運行成本控制幾個方面。實現生產經全過程的成本控制。嚴格控制原材料采購成本，通過因特網、實地垂詢等多種途徑了解材料價格信息，建立采購成本數據庫，及時地隨市場價格予以調整材料最高限價，實行節獎超罰。要在事前、事中、事后的三個階段同時進行控制。

(3)應從戰略層面來考慮消減成本。在成本細分過程中，根據單位成本占總成本的比重，明確成本控制重點，并從源頭抓住重點成本項目進行全體員工在內的全方位、全流程控制，使每位員工都有清晰明了的責任成本控制標，每個員工都切實感受到自己的責任，因此能自覺做到自我加壓、自我約束、挖掘潛能、追求自身利益最大化。

(4)將成本控制意識作為企業文化的一部分。從戰略上重視成本控制要落實到企業的方方面面。包括每個細小環節。中小企業的員工整體素質較低，而科學的成本控制體系又與員工的素質密切相關。要使員工認識到，成本控制制度不是哪一個人的事情，而是員工的集體行為，從而提高員工的素質。要將培養員工的成本控制意識作為培養企業文化的一部分。超級秘書網

(5)重視企業信息化的建設。對廣大中小企業而言，推進信息化建設可以節約大量成本。幫助企業實現電子商務模式，以此拓寬交流范圍，縮短交流時間。同時，通過推動信息化促進企業管理的革新，加大經營投入，加快統計信息化網絡基礎設施建設。此外，企業要做出詳細的投資預算，加大信息化工程建設，投入一定資金，對統計信息建設進行改造和完善，建立統計管理信息系統。加強統計信息化教育，提高信息統計人員素質。

3.3采取積極措施降低銷售成本化營銷成本意識。中小企業應樹立起“服務營銷”的思想與“關系營銷’，的理念，將成本耗費融合在市場與消費者的有機結合之中，形成現代市場營銷服務觀和信用觀。

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1.1成本控制意識比較淡薄

工業企業普遍存在成本控制意識淡薄的現象，表現在對成本的控制范圍、目的及對策等方面的認識狹隘。長期以來，工業行業很長一段時間是受計劃經濟控制的，已經形成了按部就班完成上級任務的觀念，不重視控制成本，成本管理意識比較淡薄。此外，工業企業的大部分職工普遍認為成本管理是企業領導的事，是財務、計劃等相關部門的事，與自己沒有關系，這就充分體現了企業職工以及企業相關管理人員的成本意識缺乏。在市場經濟條件下，這種落后的成本控制意識已經不能適應日益激烈的競爭環境。這就迫切需要樹立成本控制的意識，才能使企業在激烈的市場經濟環境中得以生存和健康發展。

1.2成本控制流于表面形式

一些工業企業雖然加強了成本控制，但是也只是流于表現形式，比如在實際工作中，缺乏對預算的重視，在編制成本預算時過于表面化和簡單化，多數企業往往是在運作的初期，參考市場行情，根據計劃部門的預算，對報價進行一個簡單的估計，而對預算具體的執行層面等沒有進行充分考慮，更加沒有根據自身的優勢、勞動力價值、自身特點等加以綜合分析，使得預算編制過于草率，導致成本過大。

1.3缺乏成本控制考核體系

當前在工業企業中，成本控制的考核體系還不是很完善。主要是因為工業企業中的每一個部門的權責利分配還存在有待改進的地方，企業中的成本考核內容以及標準也沒有得到統一，使得成本考核工作不能夠體現出公正、公平，不能夠真正發揮出企業的低成本優勢。同時，工業企業成本控制考核體系不完善還體現在沒有中長期的激勵機制，這會在一定程度上影響到工作的積極性，難以有效降低成本。

1.4成本管理人員素質偏低

目前工業企業中，高水平的復合型管理人才匱乏，部分成本管理人員知識結構不合理，學習的主動性和自覺性不夠，習慣于被動接受任務，缺乏工作主動性、創新性，超前意識不夠，個別管理人員工作責任心不強，工作不夠扎實，解決問題的能力不夠，工作效率有待進一步提高。

2加強工業企業成本控制的措施

2.1樹立現代的成本控制理念

第一，把成本控制貫穿于工業企業各項工作的全過程。成本控制分為事前控制、事中控制、事后控制。傳統的成本控制模式往往偏重于事后控制。而現代的成本控制更好地做到了事前、事中和事后控制，即注重事前的計劃預測，做好預防措施，防患于未然，以及事中的控制調節，使成本在這一過程中得到有效的管理和控制，事后作為分析考核階段，提出改進建議;第二，完善成本控制的內容，不僅要重視生產成本的控制，還要關注技術成本、質量成本、安全成本、方案設計成本及工期成本的控制。綜合以上成本，對未發生或已發生的成本進行預測，為實施成本控制設定預期目標;第三，改變我國工業企業企業長期以來存在的錯誤觀念，使所有人員都參與到成本管理的過程中，控制成本增加。比如工業企業在實際工作中，要合理安排和優化配置各種生產機具、設備和人員，避免生產過程中出現人力資源的浪費。

2.2嚴格、科學編制預算

工業企業在進行成本控制時，必須科學編制預算，根據生產計劃來進行，加強每個環節成本的控制。首先，根據企業的實際情況，堅持先進、合理的預算管理理念，加強成本管理。這就需要企業在實際工作中加強對預算的重視，在編制成本預算時確保規范化和科學化。其次，在運作初期，預算編制必須要依據市場行情，結合具體的市場供應條件，遵循市場發展的客觀規律，嚴格按照計劃部門的預算，對報價進行一個科學、全面的估計，并且要充分考慮到具體的生產條件、現場環境、生產進度等各個方面的內容，充分發揮自身的設備優勢、勞動力價值、自身特點等，使得預算編制具有可行性。

2.3考核與激勵有機結合

考核與激勵有機結合就是實現責權利的結合。一方面，在成本控制的過程中各個項目經理所能夠發揮出的作用非常重要，很多工業企業中項目經理的權利都過大，因此要避免項目經理職權濫用的情況發生，需要將項目經理的責任以及權利進行合理的匹配，并且將項目經理在成本管理中所獲得的業績和其工資獎金進行掛鉤，上級管理層需要對項目經理進行合理的監督與審核。另一方面，要將工作人員的崗位責任、工資獎金以及成本控制業績進行掛鉤，在增強他們歸屬感的同時，感受到自身所應該承擔的成本控制責任，激發他們的工作積極性，最終讓他們的個人利益和企業利益一致。

2.4提高成本管理人員素質

人力資源是一切資源中最重要的資源。只有有效地開發人力資源，合理、科學地管理人力資源，充分調動管理人員的積極性和創造性，才能更有效地實現工業企業的成本控制目標。成本管理工作是一個錯綜復雜的系統性工作，牽涉多學科、多專業。因此，成本管理人員必須具有良好的思想政治覺悟和道德品質，在思想意識上，建立自我約束機制，堅持原則、實事求是，有高度的工作責任心和較強的環境適應能力。

2.5在成本控制的過程中要采用現代化的企業管理模式

在過去傳統的成本控制的方法就是簡單的記賬和算賬，如今隨著經濟的發展，要想對企業實行有效的成本管理，我們不能僅僅局限于產品生產的過程中，我們更應該將自己的目標定位于產品的市場需求和技術未來的技術發展上，只有將最后的目標延伸到顧客的角度上，才能使得企業的成本控制得到最大化的控制。而伴隨著計算機技術的發展，要想實現工業企業的現代化管理，還要積極有效地利用現代的計算機技術。當今的企業管理，已經離不開計算機技術了，計算機的利用也能使得企業的管理工作更加快捷、準確。作為企業的管理者要積極地利用計算機技術，使得工業企業的現代化管理模式能夠更深入。

3總結

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現代經濟的快速發展，世界范圍內的企業競爭賦予了成本管理全新的含義，成本管理的目標不再由利潤最大化這一短期性的直接動因決定，而是定位在更具廣度和深度的戰略層面上。

戰略成本管理的提出，是傳統成本管理突破性的發展。它的產生有其深刻的社會經濟根源，從宏觀方面來說，它是為了適應企業經營環境的變化和信息技術快速發展的需要。從微觀方面來說，它一方面是為了適應企業戰略管理的需要，另一方面是企業傳統成本管理系統為了彌補自身缺陷、自身變革的需要。

隨著企業戰略管理理論和方法在當代企業中的廣泛應用，使得人們越來越認識到，傳統的強調以企業內部價值耗費為基礎的成本管理系統，已不能適應管理環境的變化，不能為企業戰略管理提供決策有用的成本信息。并且在實施企業戰略管理的背景下，傳統成本管理的局限性日趨明顯，主要表現在：傳統成本管理關注的是企業內部生產經營活動的價值耗費，對企業外部的價值鏈視而不見；傳統成本管理只重視有形的成本動因，忽略了無形的成本動因；傳統成本管理未能對競爭對手的成本狀況進行分析和研究，不能明確自己所處的相對競爭地位，所提供的信息不便于進行競爭戰略調整；傳統成本管理不能適應企業制造環境的變化。由此可見，傳統的成本管理模式已經不能滿足新的管理環境和對成本信息的需求，只有及時進行自我發展與完善，才能適應管理的需要。

二、戰略成本管理的內涵和特點

戰略成本管理(StrategicCostManagement,SCM)最早出現于20世紀80年代,由英國學者肯尼斯·西蒙茲(Kenneth.Simmonds)提出。之后,美國管理會計學者杰克·桑克(JackShank)和戈文德瑞亞(V.Govindarajan)加入麥克爾·波特(porter)的戰略觀點,使戰略成本管理更加具體化。戰略成本管理是指如何利用戰略性成本信息進行戰略選擇，以及不同戰略選擇下如何組織成本管理。實施戰略成本管理就是將成本管理置身于戰略管理的廣泛空間，從戰略高度對企業及其關聯企業的成本行為和成本結構進行分析，為戰略管理提供信息服務。

成本優勢是戰略成本管理的核心。而傳統的成本管理是要實現“降低成本”。不難看出，“降低成本”與“成本優勢”是兩個有著不同內涵的概念，有著本質的區別。通過分析比較傳統成本管理和戰略成本管理，可以總結出戰略成本管理的特點：

(一)長期性

戰略成本管理的宗旨，是為了取得長期持久的競爭優勢，以便企業長期生存和發展，立足于長遠的戰略目標。而傳統的成本管理則立足于短期的成本管理，而未從長遠的持續地降低成本的策略上考慮，屬于戰術性的成本管理。

(二)全局性

戰略成本管理以企業的全局為對象，從企業所處的競爭環境出發，其成本管理不僅包括企業內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰略。而傳統成本管理的“降低成本”則是站在某一企業的角度，加強成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企業能夠在競爭中獲得成本優勢。

(三)外延性

戰略成本管理的著眼點是外部環境，將成本管理外延向前延伸到采購環節，乃至研究開發與設計環節，向后還必須考慮售后服務環節。因此它能主動積極地適應和駕馭外界環境，在競爭中取得主動，最終實現預定的企業戰略目標。而傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，而對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是視而不見。

(四)競爭性

戰略成本管理將重點放在發展企業可持續競爭優勢上,其目的是幫助企業主動適應市場,取得競爭優勢。傳統成本管理則較少考慮競爭與挑戰,僅單純改善現狀。

正是因為戰略成本管理以創造企業競爭優勢為宗旨,具備長期性、全局性、外延性、競爭性等優勢,從而能從根本上擺脫傳統成本管理的束縛,將躑躅不前的傳統成本管理帶出困境。

三、戰略成本管理的基本框架

戰略成本管理的基本框架大體上由戰略定位分析、價值鏈分析和成本動因分析三部分構成。

(一)戰略定位分析

戰略定位就是企業在賴以生存的市場上如何選擇競爭戰略以對抗競爭對手。企業可采取的競爭戰略包括成本領先戰略、產品差異化戰略和目標集聚戰略。成本領先戰略是指通過有效途徑,使企業的全部成本低于競爭對手的成本,以獲得同行業平均水平以上的利潤;差異化戰略,是指為使企業產品與競爭對手產品有明顯的區別、形成與眾不同的特點以獲得特殊溢價報酬而采取的戰略;目標集聚戰略是指企業把經營的重點目標放在某一特定購買者集團,或某種特殊用途的產品,或某一特定地區上,來建立企業的競爭優勢及其市場地位。目標集聚戰略往往采取成本領先和差異化這兩種變化形式，他主要圍繞著一個特定目標服務而建立起來,而本文主要討論的是在全行業內取得競爭優勢,因此在下文中暫不討論這種戰略。

(二)價值鏈分析

價值鏈是一系列由各種紐帶連接起來的相互依存的價值活動的集合。企業的價值活動包括采購、生產、儲運、營銷和計劃、財務、人事、研發、設計等，各環節構成整體，連接起來成為企業的價值鏈條，割裂任何一個環節單獨分析都不利于企業競爭優勢的形成。價值鏈分析包括企業內部價值鏈分析、行業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。

企業內部價值鏈分析主要體現在基本活動之間的聯系上。例如加強倉儲與生產車間的信息溝通可以降低缺貨成本；行業價值鏈分析從縱向角度確定企業在整個市場環境中的地位。企業可以通過協調或優化與上游供應商和下游分銷商或客戶的聯系，通過整合達到戰略聯盟，形成整體競爭優勢。例如，企業可以通過互聯網與供應商建立及時運輸系統使采購過程流程化，降低雙方庫存成本。企業與買、賣方關系并非是一方受益，另一方受損的“零和”游戲，而是雙方受益；競爭對手價值鏈分析。競爭對手的價值鏈與企業價值鏈在行業中處于平行地位。只有通過競爭對手的成本信息分析，做到“知己知彼”，找出企業的競爭優勢。

（三）成本動因分析

成本動因是引發成本的因素。傳統成本管理中，產量是重要的成本動因。但隨著直接材料和直接人工在產品成本中比重的下降，成本分析的范圍從企業內部責任中心和制造成本要素等拓寬到與企業戰略相結合。戰略成本動因可分為結構性動因和執行性動因。結構性成本動因分析主要考慮如何通過企業的基礎經濟結構的合理安排形成企業競爭優勢。這些因素包括規模經濟、整合程度、地理位置、技術等。例如產業政策、規模大小、市場定位、工藝技術與產品組合的決策都會長久決定企業的成本地位;而整合程度的提高可避免使用市場所帶來的額外成本如采購費用和銷售費用，同時減少對供應商的依賴，穩定供求，還能帶來聯合作業的經濟性。執行性成本動因包括勞動力參與、全面質量管理、生產能力利用、工廠布局的效率性、產品外觀、聯系等。通過提高這些執行性因素的能動性及優化它們之間的組合改善企業效率。

戰略成本管理的任何步驟都必須將這三個部分貫穿始終,它們也就構成了戰略成本管理的精髓。

四、現代制造業企業進行戰略成本管理的步驟

戰略成本管理自產生以來并未形成標準的基本程序,借鑒西方的有關學者的研究，結合我國制造業企業的戰略管理實踐,筆者認為其基本步驟可以分為：

(一)制定行業競爭戰略

我們知道企業在全行業內競爭優勢的取得不外乎通過兩種途徑:成本領先和產品差異化,而兩種競爭戰略都有其不同的適用條件,影響企業在兩種競爭戰略中選擇其一的最主要因素包括以下三方面：

1.所處行業環境。任何制造業企業總是處在一定的行業里從事生產經營活動,行業大環境對企業的戰略選擇、經營活動有著重要的影響。當企業所處的行業里盛行生產標準化產品,實現產品差異化的途徑很少時,價格競爭就決定著企業的市場地位,企業就應制定成本領先的戰略規劃;當企業所處的行業有多種使產品或服務差異化的途徑,同時奉行差異化戰略的競爭對手又不多時,企業可以嘗試采取產品差異化戰略。

2.競爭對手情況。企業在獲取競爭對手的基本信息后,為了保持相對的競爭優勢,特別是成本優勢,就必須通過必要的手段對這些原始信息進行進一步的分析。筆者認為目前最有效的手段是價值鏈分析法,通過對競爭對手的價值鏈進行分析,確定競爭對手在各項價值活動上的成本分布,及占總成本的比例和增長趨勢,關注其成本驅動因素,繼而通過把本企業與競爭者之間的價值鏈進行比較,揚長避短,確定自身的成本競爭戰略規劃。如果企業通過比較,發覺自身已經具備成本領先優勢或者目前雖不具備成本領先優勢,但當通過對競爭對手的價值鏈進行分析,發現對方存在的問題,進而以其作為參照系重新設計自己的價值鏈,可以大幅度地提高運作效率,取得成本領先優勢時,就應采取成本領先戰略。相反,如果當競爭對手已取得成本領先優勢并且對方的價值鏈已相當優化時,企業就應采取產品差異化戰略,在產品標新立異上下功夫。

3.目標顧客的需要。企業生產的最終目的就是滿足顧客消費的需要。企業贏得了顧客,也就占領了市場,取得了競爭優勢。因此,顧客的需要,是企業在制定成本戰略時必須著重考慮的因素。企業可以通過市場調查,利用一定的技術手段,建立顧客品牌偏好和行為選擇的數學模型,以尋求滿足顧客群的最佳途徑。當多數顧客以相同的方式使用產品,或顧客購物從一個銷售商改變為另一個銷售商時,不會發生轉換成本,因而當特別傾向于購買價格最優惠的產品時,企業就應制定成本領先的戰略,努力保持自己的成本優勢,進而取得競爭優勢。當顧客對產品有不同的使用和需要時,企業就可以采取產品差異化戰略。

對于上述三因素,企業應綜合考慮,以最終決定采取的競爭戰略。

(二)根據制定的行業競爭戰略,進行綜合成本規劃和管理

筆者認為戰略成本管理在企業價值鏈的分布上可分為5個部分,即研發成本、采購成本、生產成本、營銷成本和售后服務成本。企業選擇的競爭戰略不同,對各部分成本管理的側重點也應有所不同。

1.研發成本的管理。研發成本是指企業研究開發新產品、新技術、新工藝所發生的新產品設計費、工藝規程制定費、設備調試費、原材料和半成品試驗費等。有資料表明,在產品研究、開發階段,成本的50%左右已被決定即無法在后續階段更改了。因此,企業都要對研發階段采取足夠的重視。特別是對于采取產品差異化戰略的企業而言,為了設計出勝過競爭對手功能的并為顧客接受的產品,以維持競爭優勢,企業就需要進行廣泛的研究開發、產品設計,而隨著技術的日益復雜化,開發的成本將越來越高。如何有效地控制研發成本呢?筆者認為,在新產品研發階段,應注意技術與經濟的結合,強調設計的產品功能以滿足顧客需要為度,盡量消除過剩功能和過剩設計。同時,可通過與一些科研機構建立合作伙伴關系,避免企業在研究開發中的盲目性和因孤軍作戰引起的重復勞動和資源浪費。當然,實施成本優先戰略,并不意味著不要技術創新,而是在技術創新過程中應主要強調過程創新,隨著企業實力的不斷壯大而逐漸加大對技術創新的投入。

2.采購成本的管理。傳統的成本管理往往將采購看成一種次要職能,在管理方面幾乎不予重視,購買部門的內部分析也僅僅集中于采購價格,采購成本也是以主觀確定的標準分攤給產品。為降低成本,采購部門往往只是一味選擇價格低的供應商,而忽視外購活動和企業其他價值活動之間的聯系,從而損害了整個企業的競爭力。而戰略成本管理認為采購成本應是一個廣義成本,不僅包括一般意義上的采購成本,而且包括與低質量、低可靠性和不理想的運輸條件相聯系的成本。因此在成本管理中不應僅僅考慮采購價格,同時還應考慮到采購的原材料的質量、可靠性和送貨的及時性等多種因素,這樣確定的成本涵蓋的內容更全面,提供的數據更實際可靠。在進行了對采購成本的歸集處理工作后,還應分析價值鏈中采購環節每一作業與成本的關系,以作業為基礎,按照因果關系把采購成本分配到其應承擔的產品成本中,這樣使得產品成本相關性大為增強。以戰略管理方式對采購成本進行加工處理后,使成本管理的外延向前延伸至供應商,有利于企業綜合考慮供應商對價值鏈中其他價值活動成本的影響程度,以選擇合適的供應商。企業無論是采取成本領先戰略還是產品差異化戰略都應對采購成本足夠重視。

3.生產成本的管理。這里所說的生產成本是指企業在制造過程中發生的料、工、費等成本。成本領先戰略與產品差異化戰略在生產成本管理的途徑上略有不同。在成本領先戰略的指導下,對生產成本管理主要是通過強化成本動因的途徑:如擴大經營規模以實現規模經濟,采用技術革新降低產品單位消耗的材料和人工等等,另外還有一種比較有效的方法是通過生產過程中實際成本與標準成本之間的差異分析,對成本進行實時監控。在產品差異化戰略的指導下,對生產成本的管理是在保證產品滿足市場多樣化需求的基礎上進行的,不是孤立地進行成本管理,因此不僅要強調生產成本的降低,還要將產品的成本與功能綜合考慮,有時企業為滿足顧客需求和對不可預測需求做出靈活反映,有可能不惜犧牲規模和低成本。

4.營銷成本的管理。銷售過程的成本管理主要應做好如下工作:開拓銷售渠道,控制銷售費用,控制產成品資金占用,減少貨運損失,及時回收應收賬款。通過對銷售環節的成本管理,能夠降低產品銷售成本,保證企業最佳成本的實現。另外,企業還應與銷售商共同合作進行成本管理,從而使戰略成本管理向后延伸至銷售商。值得一提的是,采取產品差異化戰略的企業,產品差異對消費者的偏好具有特殊意義,尤其是對購買次數不多的商品,許多消費者并不了解其性能、質量和款式,所以,企業應通過大量的廣告、銷售宣傳、包裝吸引力以及公關活動給消費者留下偏好和主觀形象,因而促銷開支相當高。在開始階段,由于產品銷量小,所得收入不能彌補新產品的推銷和促銷成本,使得企業產品利潤很低,甚至出現虧損。可見,實行產品差異化戰略的企業應把眼光放在今后的長期財務收益上,不能太局限于短期營銷成本的高低。

5.售后服務成本的管理。在現代市場營銷觀念中,服務已成為產品的一個重要組成部分。美國著名學者李維特斷言:新的市場競爭將主要是服務的競爭。不可否認,企業無論是采取成本領先戰略還是產品差異化戰略,產品的售后服務對于企業穩定和吸引顧客源、樹立良好形象以產生口碑效應、促進銷售都具有不可忽視的作用。然而,從成本的角度來重新審視售后服務這一活動時,不難得出:良好的售后服務一般引致高額的服務成本,因而也應當受到成本降低的關注。既然售后服務具有如上所述的雙刃效應,因此如何發揮其正面效應、規避其負面效應便成為企業的一個戰略和策略問題。筆者認為,可從以下兩方面入手對此問題加以考慮：(1)加強質量管理,降低因質量問題而發生的服務成本。售后服務的大部分原因在于產品質量不過關,產品使用過程中質量問題倍出。因而售后服務成本可以通過加強企業的質量管理來降低或削減；(2)將顧客作為企業的一項戰略資源加以對待。在產品的設計和開發階段,充分利用顧客的消費需求信息優勢設計和開發產品;在產品的使用階段,對顧客進行培訓,以便于顧客更好地使用企業的產品,降低產品的使用成本。當然培訓成本應與售后服務成本相比較,以孰低作為兩者取舍的標準。

(三)戰略性業績評價

戰略成本管理的有效實行,要求有配套的業績評價指標。這里所說的業績評價與傳統的業績評價有著本質的區別。傳統成本管理績效評價指標只看“結果”而不重視“過程”,評價方法只包括財務方面的業績,不包括非財務業績,因而不能全面地反映出企業的資源和實力,且容易導致管理層行為短期化;戰略成本管理績效評價是將評價指標與企業所實施的戰略相結合,從企業整體角度出發,進行過程的適時監控評價,目標是引導企業在戰略上的成功。如果企業采用成本領先戰略，目的是促進成本水平的不斷降低，評價的內容主要是成本控制的結果，即成本標準的執行情況，則評價指標應著重于財務指標，如內部制造效率、成本降低率等等;如果企業采取產品差異戰略，評價的領域除成本控制情況外，還包括產品質量，客戶服務等，因此在指標設計中必須結合并重視相關非財務“業績動因”，并對它們進行追蹤、分析和掌握，如顧客、內部經營過程、員工的學習與成長和智力資本等要素，最終實現企業價值的最大化。

上述企業實行戰略成本管理的主要過程具有內在的邏輯性和密不可分的關系。

篇6

關鍵詞石油企業成本核算成本控制

1降低成本、增加效益是中國石油企業實現新世紀戰略目標的必然選擇

長期以來，我國石油產業組織結構不合理、運行效率低下，產業的國際競爭力不強。而隨著中國加入WTO，全球經濟一體化以及全世界范圍內科技的突飛猛進的發展，使得中國的石油生產企業面臨更大的挑戰。因此，在充分認識外部環境和內部資源的前提下，制定長遠的戰略發展規劃，是中國石油產業在新世紀開始最迫切的任務。中國石油企業面臨的挑戰來自多個方面，一方面國際競爭環境日益嚴峻，而同時企業自身缺乏足夠的應對這種競爭的實力。在中國石油產業傳統的政府規制體制下，石油產業的主要業務由中央政府壟斷經營，也就造成石油生產企業長期以來是事實上的自然壟斷行業。但是中國加入WTO后，中國石油工業必將受到強烈的沖擊。這種沖擊主要表現在以下幾個方面：

首先，關貿壁壘將被拆除，中國的原油開采將隨國際油價波動。國內外市場接軌后，通過石油進出口，中國國內的油價與國際市場油價會相互影響，通過市場的機制和力量實現真正意義上的價格接軌。由于國際石油市場容量和交易規模極大，這種相互影響將主要表現為國內油價追隨國際市場油價變動，并受國際市場制約。中國石油工業的發展和企業經營狀況，將因國際石油貿易量和交易價格的波動處于不穩定狀態，企業面臨的經營風險增大。而且國內的原油價格和國際市場接軌后，由于國內石油生產企業沒有直接影響石油價格的能力，而只能被動接受國際價格，因此，國際油價波動將能夠直接影響上游企業的收益；

其次，隨著經濟全球一體化，一些實力強勁的跨國石油企業已經開始進軍中國的石油勘探開發領域，直接與國內石油生產企業展開上游競爭。在油氣勘探開發領域，殼牌、埃克森、美孚和俄羅斯天然氣公司等一些外國公司進一步深入參與了我國陸地、海上油氣項目的勘探開發。這對于長期以來在國內石油勘探開發領域處于絕對壟斷地位的一些石油生產企業來講，無疑是非常大的沖擊；

第三，國內石油缺口逐漸變大，出于國家戰略考慮，對石油生產企業的要求將越來越高。隨著中國經濟的迅猛發展，對石油需求量也是節節攀升，并且國內石油生產已經遠遠不能滿足需要。2000年我國的原油進口曾達到7027萬t，創下最高紀錄，此后2001年、2002年原油進口數量都有所下降。按照2003年上半年中國原油進口4380萬t計算，2003年全年的原油進口量估計會突破8000

萬t。正是由于原油缺口逐漸變大，國內石油企業必然將承受在降低消耗的前提下提高原油產出的巨大壓力。因此，石油生產企業也必須進行必要的改革，以適應新時期國家戰略的需要。

進入21世紀，中石油和中石化相繼將“低成本”和“走出去”戰略作為新世紀的重點發展戰略，試圖進入開發成本相對較低的國際石油開發市場。同時對投資者承諾，將大幅削減操作成本，增加企業經濟效益。從本質來看所有這些戰略都是圍繞一點進行，就是降低成本、增加效益，最終增強企業應對日益增強的國際競爭的能力。因此，降低油氣生產成本、提高經濟效益已經成為新世紀石油企業發展的必然選擇，關系到中國石油企業的長遠生存和發展。

2對產量的片面追求和成本考核的不合理是石油企業成本過高的重要因素

最近10年的相關數據顯示，國外石油公司的生產操作成本發展趨勢是穩中有降，保持在2～4美元/桶之間，低于國內石油生產企業5美元左右的水平。從綜合生產成本來看，國外石油公司基本穩定在10～12美元/桶左右，而2003年中石化石油企業年均17.8美元/桶,折合人民幣約950元/t，并且在中原等部分開發較早的老油田區塊，綜合生產成本還在逐年上升。國內石油企業生產成本遠高于國外企業的原因是多方面的，但是很重要的兩點在于：對石油產量的片面追求和成本考核體制的不合理。

2.1過分注重產量而不是經濟效益使企業資源得不到合理利用

由于石油的重要意義，多年來在石油企業內部始終都是“成本服從于產量”，不論是在前期勘探還是后期開發環節，都將產量的保持和提升作為資源投入的最重要的核定標準。尤其中石化和中石油上市后，各大油田更是感覺到了保持和提升產量的巨大壓力。而且在對于企業管理人員和一般基層生產者的績效考核中，產量始終都是最重要的考核指標。但是對于一個應當以盈利為目的的現代企業來講，過分注重產量給企業的發展帶來的負面影響極其深遠。一些油田和區塊經過了幾十年的勘探開發，本身已經進入了正常的產量遞減期，勘探和開發的難度將逐漸加大。出于對經濟效益的考慮，國外公司對高操作成本的油田和油井一般進行廢棄處理，而國內企業注重產量，為了穩產和高產往往會加大成本投入而忽視由此產生的對于企業經濟效益的重大影響，大量采用增產措施。這些措施所發生的費用并不等同于一般的維修費用，其強度要遠遠超出一般的維修費用。在油田（區塊）開采的中后期，措施費用要占到操作成本的30％～40％。

由于目前開采技術的限制，對于很多老區塊的高投入往往很難收到高產出。過分注重產量而不顧開發的經濟效益，最終造成了對資源投入缺乏合理科學的評估，無法規避和降低投資風險。再加上長期在計劃經濟體制下的中國石油企業沒有一套完整科學的管理機制，使得石油企業成本居高不下，缺少和國外大型石油公司競爭的實力。

2.2與國外先進企業相比，國內石油企業的成本核算方法無法做到對投資效果的科學評估，不利于企業的成本控制

美國石油公司的油氣成本核算方法———成果法堪稱世界上最為成熟、最具權威性和代表性、為國際社會廣泛認可的油氣成本核算體系和技術方法。根據美國SEC頒布的《SX4—10條例》的規定,油氣生產活動分為四個階段,相應的油氣成本也分為礦區取得成本、勘探成本、開發成本和生產成本四個組成部分。各部分的基本定義和主要構成如下所述：①礦區取得成本。是指購買、租賃或以其他方式取得礦區(即礦產權)時發生的成本。包括租賃定金、購買或租賃礦區選擇權的成本土地租金、經紀人手續費、登記費用和法律費用以及為獲得礦產權發生的其他成本。②勘探成本。是指發生在可以保證勘查的確定區域和被認為具有油氣儲量前景的正在勘查的特定區域的成本。勘探成本可以發生在取得礦產權之前或以后。其主要類型有地質和地球物理勘探成本、未開發礦區的持產和保留成本、干井貢獻和井底貢獻、鉆井和準備鉆探井的成本以及勘探型參數井的鉆探費用。③開發成本。是指為了獲得接近探明儲量的機會和為建設用于開采、處理、集輸和存儲石油和天然氣的設施而發生的成本。特別是為建立提高采收率系統的成本也包括在開發成本中。④生產成本。是指運行和維持井與有關設備和設施而發生的成本,換言之,是指為把石油和天然氣提升到地面并對其進行處理、集輸和儲存的成本。其內容主要有運行井和有關設備與設施的人工成本、修理和維持費用、材料及供應品和消耗的燃料及動力、探明礦區及其之上的井及有關設備與設施的財產稅和保險稅、生產稅。

成果法與我們石油企業核算方法最大的不同在于，國外勘探開發的資本化支出（不含輔助設備支出）是按生產的油氣產量逐年折耗、攤銷，投資回收與產量掛鉤。在這種核算方式下，投資的效果直接反映在石油產量上，可以科學合理地對投資效果進行量化和考核，從而決定投資的合理性，能夠更為有效地決定資源分配比例和流向。是把資本化的采油氣井、注水井及地面設施等固定資產，按規定的年限計提折舊，沒有與產量掛鉤，使油氣產出與成本不相匹配，造成油田高產時效益虛增，低產時成本壓力加大。考核方式的不科學使得在確定投資效果時，無法真實反映單位產量的成本消耗以及不同區塊之間、不同油井之間的成本分攤情況，而只能反映一段時間和范圍內成本消耗和產量情況。這就造成在進行投資的可行性分析以及項目后評估時，很難得到準確的信息，對于科學合理地進行投資決策是非常不利的。

3對石油企業降低成本、增加效益的幾點思考

3.1對勘探開發資本化成本應按“產量法”攤銷

目前，很多油田以及區塊已經進入開發后期，含水量大，開發困難。但是在原有的成本核算體制下，很難真正反映出這部分區塊的勘探開發成本消耗，從而給企業決策帶來了一定的影響。油氣成本核算方式與國際通用方式的接軌，有利于客觀考核油氣生產活動的經營狀況，保障降低成本措施更有針對性地實施。同時對于石油企業建立科學合理的投資評估和決策體系，增大勘探開發的合理性有非常重要的意義。

3.2應逐步由注重產量向注重經濟效益轉變

原有的過分注重產量的生產經營方式已經不能適應新經濟時代對企業提出的嚴格要求，這就要求企業在制定決策時將重點放在獲得更多的經濟效益。但是目前，由于大量油區的老化和減產，如果產量大幅下滑就將直接影響到企業的生存和發展，這就要求石油企業拓展勘探開發領域，在更大的范圍尋找優質儲量。獲得高品位的經濟可采儲量，既是增強企業發展潛力的重要基礎，更是從源頭降低油氣成本的重要途徑。因此，從企業長遠效益出發，必須拓展勘探開發領域，力求在新的勘探領域尋找到優質儲量。

在拓展可開采區域的同時，還必須注重技術創新，提高技術含量，降低成本消耗。利用Solow模型對大慶、勝利等石油管理局的歷年數據進行分析的結果顯示，國內石油生產企業的技術進步貢獻率最好也就是48％左右，而國外大公司一般可以達到80％以上。石化集團公司創造1元利潤需投入的管理費和銷售費為國外公司的8～9倍。中國石化擁有員工比世界前四大公司員工總數還要多，人均創利僅為殼牌公司的1%。因此，提高經濟效益必須要求不斷提升技術創效能力，同時不斷降低人工成本，精簡機構和管理層次，提高組織效率，最終培育石油企業應對日益激烈的國際競爭的核心能力。

參考文獻

1蕭琛．全球網絡經濟［M］．北京：華夏出版社，1999

2朱國宏，劉子馨．知識經濟時代的來臨［M］．上海：復旦大學出版社，1998

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1.1通信企業成本管理工作的特點

1.1.1折舊成本較高。折舊成本是通信企業生產運營過程中比重最大的成本。通信企業需要依靠一套覆蓋面廣的通信網絡，所以固定資產在通信企業中占有相當大的比重，折舊費成為了公司成本中最重要的部分，達到了成本管理的50%，屬于當期不可控成本，需要較長的周期才能夠實現成本控制，本期工程成本控制是對后期折舊費用或者利潤的控制，折舊成本的控制是一種戰略性的成本控制。

1.1.2網絡運維成本較高。通信企業的正常運行和網絡系統的正常運行息息相關，企業需要支付網絡維護、水電費等網絡運行必需的費用，才能夠保證運行網絡的正常工作狀態，這些費用的多少和網絡規模和建設水平、質量有關，網絡運維的成本和折舊成本同樣是固定資產支出，但是當期企業成本管理工作同樣會對其產生影響，包括物流采購、維護費用審批等工作。

1.1.3成本支出和當期對應利潤關系不大。通信業務經營模式屬于長期投資回報，企業折舊、網絡運維、水電費、營銷、管理、財務等都不能直接界定為通信服務直接成本，和提供通信服務獲得的當期回報之間無明顯的比例關系。

1.2通信企業成本管理工作的不足

1.2.1成本考核和成本管理工作相對脫離。通信企業在經營過程中，為了加大營銷力度，成立了各級分支結構，并積極開展了各級機構改革，但是在改革過程中，卻沒有將企業的成本管理和考核制度聯系起來，主要采用全面預算的方式進行管理，沒有將企業凈利潤水平貢獻納入到整體考核中，或者占有的比重不夠，在KPI的影響下，對成本管理控制工作造成了不利影響。

1.2.2成本管理理念未深入人心。在之前通信企業飛速發展的時期，通信企業平均利潤水平較高，所以沒能在成本費用管理方面建立節約意識，將市場擴張和占有率視作是企業工作的重點，成本管理工作主要體現在成本費用預算和結算方面，以預算作為每一年的費用管理基準，成本管理的主要目標是將成本控制在預算水平以下，沒能形成完善有效的成本核算體系，不能實現對成本費用的有效管理，成本管理的主體是領導層，導致水電費、維修費等增高很快，對營銷禮品采購等大宗費用支出也沒能進行有效的考核，積壓浪費和采購成本偏高等問題比較嚴重。

1.2.3財務管理工作力度不強。財務定位偏低是比較顯著的問題，需要對財務核算和記錄工作格外重視，將其財務支撐作用充分發揮出來，當經營財務和業務之間脫節，財務需要考慮核算需要，進行成本費用的內部核算，將審核和監督的作用真正發揮出來。

2通信企業成本管理策略

2.1加強投資管理固定資產是通信行業最大的存量資本，整個企業的盈利水平都和資產利用效率和折舊成本有關，重視折舊成本可以采用全可控成本管理方法進行，把后期折舊視作當期可控成本，采取措施進行控制。避免原計劃審批模式下的單一控制折舊方式造成的壓縮投資規模造成的弊端，減緩高折舊額造成的盈利壓力。

2.1.1制定長期投資規劃。制定3～5年的長期投資規劃，進行公司資源配置優化，保證傳輸電源設備交換之間維持一個合理的配比關系。

2.1.2結合長期投資規劃做好微觀項目計劃審批。投資項目計劃審批是投資預算執行的關鍵環節，要建立完善的項目預審制度和審批制度。單位上報審批項目交由投資主管匯總之后，會同預算管理部門、專業管理部門等相關部門召開預審會議，討論審核投資必要性方案，審核方案合理性、技術科研性，對項目進行注意審核把關，給出書面預審意見。同時還要定期召開投資項目審批會議，重點項目需要進行投資總額、投資方向、投資效益等內容的研究討論，結合項目長期規劃進行最終決策。

2.1.3做好施工控制管理。施工管理工作需要從招投標到竣工驗收進行全周期管理，招投標階段要求施工企業遵守招投標程序進行工程設備采購，招投標過程需要在工程主管部、審計、財務、監理等多方在場的情況下進行，施工階段要按照預算進行資金安排，財務部門結合工程進度情況審核付款，禁止提前付款或者超額付款。工程主管單位需要對施工質量進行重點控制，按照施工規范和標準驗收程序進行質量和數量檢查，減少后期折損和維護成本。

2.1.4建設投資預算管理分析評價體系。投資項目成本分析是預算管理的主要工作內容，投資成本影響著建設資金投入和試用期折舊，進行成本分析需要從單位用戶成本、工程項目類別兩方面進行，施工費、安裝費、設備材料成本是分析的主體。投資效益分析是另一分析環節，效益分析需要從固定資產投資收入率、資本性支出比例等指標評價投資收益狀況、投資和收入關系。投資管理流程包括項目確定、預算審核、施工管理、竣工驗收、事后評估等方面。分析投資管理流程主要檢查流程的落實情況和流程自身的科學性。

2.2完善成本管理制度通信企業成立以來，完善企業內部控制制度流程就是一直被關注的內容，但是市場格局在不斷變化，企業將擴大市場份額，加大營銷力度視作了企業發展的重點，導致管理水平跟不上企業擴展的速度，這種發展模式無疑是不健康的。為此，需要結合企業的利潤水平，編制合理的企業預算額度，實現預算的滾動管理，預算下達之后積極開展成本專業培訓，提高全體員工的預算意識，明確企業崗位成本控制管理的目標和內容，采用成本管理的觀念開展工作，將企業成本管理工作有效落實下去。

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1.企業會計成本核算的重要性對于企業來說，只有將企業的全部生產費用進行細化才能找到提高企業生產經營效益的有效方法，因此我們有理由認為，企業會計成本核算是企業經營管理的前提條件，能夠對企業的經營管理產生較為嚴重的影響，因此也會在一定程度上影響企業的發展情況。根據分析可知，企業會計成本核算工作能夠幫助企業制定一個良好的資源使用計劃表，提高高層管理人員對生產情況的了解和認識，讓企業走上低碳環保型的發展道路，從而獲得國家有關部門的認可和支持，為企業提供一個較為光明的發展之路。除此之外，企業會計成本核算工作還能提高企業成本和利潤核算的準確性，讓企業按照發展戰略來提高企業的發展速度。在企業的整個生產經營過程中我們都能看到成本核算工作的身影，為了提高該工作的質量，企業管理人員必須要做好產品的市場調查工作，力求在降低產品生產成本的基礎上為廣大人民群眾提供所需的產品，另外企業管理人員還要做好控制工作，提高員工待遇，實現經營成果的合理分配，最終實現企業的快速發展。大量的事實表明，如果企業無法順利開展會計成本核算工作，那么管理人員就無法利用有效的管理方法來完成日常生產經營活動的管理工作，也無法提高企業產品的質量，所以企業也無法在人們的心目中留下好的印象，所以會抑制企業的發展。

2.企業會計成本核算的主要作用企業開展的會計成本核算工作會對企業的發展起著非常重要的作用，為了提高企業管理人員對企業會計成本核算工作的認識，下面就讓我們一起來了解企業會計成本核算的主要作用。

（1）企業會計成本核算能夠實現資源的合理利用一般情況下，成本會計人員通過成本核算工作能夠讓企業的管理人員更加清楚企業內部各種資源的使用情況，因而管理人員能夠根據上述情況來制定一個合理的資源使用、購買和儲存計劃，尋找實際資源消耗量高于計劃資源消耗量的原因，然后實施合理的方法來降低資源的消耗數量。所以企業會計成本核算工作的開展能夠大大減少企業生產所消耗資源的數量，提高企業資源的利用率，讓企業用最少的生產成本來生產出高于社會生產水平的產品，以此來提高企業的綜合競爭力，讓企業在眾多的競爭者中處于優勢地位。

（2）企業會計成本核算能夠加快和諧社會的構建速度近幾年來，雖然我國經濟的發展速度較快，但是此種發展是建立在污染環境的基礎之上的，因而使得我國的環境質量財稅研究較差，人們的工作和生活都受到了嚴重的影響，為了改善我國的環境質量，國家有關部門要求企業樹立科學發展觀，企業為了響應國家的號召，為了降低企業的生產成本，讓成本會計人員開展企業成本核算工作，這些工作的開展，能讓企業高層管理人員加大對產品生產步驟的研究力度，此舉不僅降低了產品生產工作所消耗的資源，還減少了產品生產過程中所出現的廢物，因而減少企業廢物的丟棄量，因此成本核算工作在一定程度上能夠保護人類賴以生存的生態環境，有利于我國綠色低碳經濟的開展，除此之外，企業利用少量的資源去生產產品，緩解了我國資源緊缺的局面，有利于我國實現經濟的可持續發展。

（3）企業會計成本核算工作能夠提高我國經濟的發展速度通過企業會計成本核算工作，企業高層管理人員能夠制定與企業發展狀況相一致的計劃和企業戰略，所以企業獲得的利潤將更加客觀，國家財政收入也會隨之增加，因而成本核算工作能夠提高我國經濟的發展速度。要想實現提高企業的盈利能力的這一目標，成本會計人員必須要通過精密準確的核算工作才能實現上述目標，通常情況下，此過程將要花費較多的時間和精力，而企業會計成本核算過程中存在各種各樣的問題，許多成本核算人員并不能快速準確地完成成本核算工作，因而計算出來的經營成果失真，企業高層管理人員不能做出準確的決策，所以企業會出現虧損的現象，從而降低我國的財政收入，在一定程度上抑制了我國經濟的發展速度。

二、企業會計成本核算所存在的問題

1.企業所使用的會計成本核算方法的先進性較差目前，成本會計人員在核算企業成本的時候，可以采用分步法、分批法、定額法和品種法，然而受各方面因素的影響，我國企業普遍采用分步法和品種法這兩種核算方法。與其他發達國家相比，企業在應用上述兩種核算方法的時候存在如下幾點問題：一、不同的核算方法適用于不同的環境，然而許多企業只是按部就班地將核算方法應用于成本核算工作之中，并沒有根據自身的實際情況來對核算方法中不合理的部分進行更改，所以導致成本核算結果的準確性較差，企業管理者無法做出正確的決策；二、應用上述兩種核算方法并不能得出較為精確的成本，主要原因是企業的管理人員并沒有認真對待成本核算工作，所以導致成本費用的分配問題存在不合理的現象，企業出現某些產品供不應求，某些產品卻無人問津的現象。上述兩個問題都將嚴重影響企業的發展。

2.企業會計成本核算的內容不夠全面與企業會計成本核算工作所使用的核算方法的先進性較差這一問題相比，企業會計成本核算內容的不全面這一問題也非常重要。對于一些企業來說，雖然他們增設了會計成本核算部門，然而企業高層管理人員并沒有向成本會計人員下達較為明確的核算命令，所以出現該部門的成本核算人員不知道自己的職責所在，甚至出現了成本核算人員只是將往期的成本消耗情況挪放到新的成本報告上，不僅造成了大量的人力資源的浪費，還降低了決策的準確性，不利于實現企業的長遠發展。出現上述現象的主要原因如下：一、許多企業并沒有意識到非實物資產管理的重要性，所以企業內部并沒有較為合理的制度來規范會計成本核算部門人員的行為，許多成本核算人員不能將無形資產、人力資源等非實物資產納入到成本核算范圍之內，所以大大降低了企業成本核算內容的全面性；二、許多成本核算人員忽視了產品產前和產后環節的成本核算工作，因而使得計算出來的產品成本存在失真的現象。

3.開展企業成本核算的人員的綜合素質較差對于一些中小型企業來說，其財務管理人員聘請的財務人員的綜合素質普遍偏低，這些財務人員在開展成本核算工作的時候，缺乏扎實的理論基礎來實施成本核算工作，所以嚴重降低了企業會計成本核算工作的質量。一般來講，出現上述現象的主要原因如下：一、中小型企業的管理人員并沒有意識到成本核算工作的重要性，沒有制定較為嚴格的員工行為規范，所以導致成本核算人員無法準確地進行成本核算工作；二、許多企業在招聘財會人員的時候，都比較注重他們的工作經歷，因而大多數情況下企業內部的財務人員都是老會計，他們只是遵循原有的會計成本核算制度，按照傳統的核算方法來進行成本核算工作，所以計算出來的成本將會與真實的成本存在很大的差別，會給企業帶來較大的經濟損失；三、企業內部的人員缺乏較強的法律意識，因此一旦財務核算人員的上級領導命令他們篡改企業的成本費用，他們就可能為了維護自身的利益而損害群體和國家的利益。

4.企業會計成本核算工作的審查存在不嚴格的現象一般來講，企業的成本核算人員要在產品生產前做好費用的分配計劃表，在生產產品的過程中，還要做好相關資料的整理核算工作，在上述過程中，成本核算人員必須要按照國家相關方針政策的規定來開展核算工作，然而由于企業沒有意識到制度的重要性，并沒有對會計成本核算人員的工作進行審查，所以使得核算人員核算出來的成本費用遠遠超過了預算費用，企業出現了不必要的資源浪費現象，不利于實現我國經濟的可持續發展。

三、解決企業會計成本核算所存在問題的有效策略

1.企業要引進較為先進的方法來完成企業的成本核算工作會計成本核算工作不僅能夠影響企業的發展速度，還能影響我國的稅收收入，甚至影響我國經濟的發展，因此，企業的管理者必須要意識到會計成本核算工作對企業的影響，從而在日常管理工作中為會計成本核算工作提供良好的條件，例如企業可以引進較為先進的方法來完成企業的成本核算工作，并根據企業自身的實際情況來更新成本核算方法，從而巧妙地利用多種成本核算方法來提高成本核算工作的準確性，從而降低企業的生產成本。

2.盡量提高成本核算工作的全面性為了提高企業會計成本核算的準確性，企業要盡量提高成本核算工作的全面性和科學性，例如，企業應該在核算成本費用的時候將無形資產和人力資源等內容考慮在內，從而讓企業產品的成本更加科學合理，以此來提高企業產品的競爭力。另外，企業還要將環境成本融入到成本核算工作之中，以此來讓企業管理者擁有較強的環保意識，為加快我國綠色經濟的發展速度做出較大的貢獻，并且實現人與自然的和諧相處。

3.努力提高企業成本核算人員的綜合素質作為公司的管理者，首先他們要意識到企業成本核算工作的重要性，然后聘請專業素質過硬的，擁有相對豐富工作經驗的成本核算人員來開展企業的成本核算工作。對于那些專業素質較低的核算人員來說，企業可以對這些人員進行定向培訓，使其能夠勝任成本核算工作，如果培訓后仍無法準確完成核算工作，就要對這些人員進行調崗或解聘處理，以此來防止錯誤的成本核算結果給企業帶來較大的經濟損失。

4.對企業會計成本核算工作進行較為嚴格的審查國家有關部門頒布與會計成本核算工作有關的法律法規之后，要督促企業成本核算部門按照法律法規的要求來開展成本核算工作，對于企業來說，財務部門的人員必須要具有較強的法律意識，督促成本核算人員在法律允許的范圍內降低企業的成本費用，防止企業出現支出超額的現象，從而讓企業利用最少的資源來創造最大的經濟效益，在加快企業發展速度的同時實現我國經濟的可持續發展。

四、總結

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施工企業在具體的施工項目中,應做好“成本、質量、工期”三控制,向投資者(用戶)提供滿意的建筑產品,取得良好的經濟效益,為企業發展提供后勁。筆者認為通過建立質量成本的核算體系,及時如實地對質量成本進行分析和控制,可以把風險排除或減少到最小。

建筑產品的制造是一個綜合性很強的生產過程,它集中了各部門的科學技術成果,其產品質量則是一個國家經濟、技術和管理基礎的綜合反映。目前,我國建筑業經過多年的整頓和努力,特別是大中型企業在總結建設質量經驗和學習海外質量管理的科學方法與技術方面,已取得了可喜的成績。但在現階段,尚有不少施工企業在建設質量中總存在重大矛盾,重視了建筑產品質量,則放松了成本核算;反之,加強了成本控制則使產品質量有所下降,有些施工企業甚至尚未進行質量成本核算。其原因主要是一些施工企業對質量成本的認識不足,對質量成本計劃、控制、核算、分析等內容和方法尚未掌握。盡管在建筑產品中質量成本占總造價的5%左右,但建筑業還未制定出一套完整的質量成本核算體系,施工企業仍處在摸索階段。因此有必要從理論和實踐的結合方面就質量成本的核算與分析作一些闡述和探討。

一、質量成本的概念及構成

所謂質量成本,是為確保和保證滿意的質量而發生的費用以及沒有達到滿意的質量所造成的損失。對建筑業來說,質量成本是企業為保證和提高工程質量所發生的一切費用和由于工程未達到規定的質量水平而造成的一切損失費用的總和。與其他類型的企業一樣,建筑企業質量成本也由預防成本、鑒定成本、內部損失成本、外部損失成本四部分組成。但由于建筑企業的特點,在具體內容方面存在著一些差異。

(一)預防成本

指為使建筑產品故障減少到最少而發生的一切費用。包括:1.質量管理人員人工費用;2.質量宣傳費用;3.質量評審費用;4.質量信譽費用;5.質量培訓費用;6.質量獎勵費用;7.質量改進費用;8.供方質量保證費用。

(二)鑒定成本

指原材料進場檢驗、各分部分項和建筑產品全面完工后的驗收和為質量鑒定而發生的一切費用。包括:1.檢驗人員的人工費用;2.質量檢驗部門的辦公費用;3.試驗檢驗費用;4.檢測設備維修、校驗和折舊等費用;5.工程移交費用。

(三)內部損失成本

指出現的不合格在分部分項工程交驗前被檢出而構成的損失。包括:1.內部返修損失;2.內部返工損失;3.內部停工損失;4.質量故障分析處理費用;5.材料降級損失;6.加固成本。

(四)外部損失成本

指出現的不合格在分部分項工程交驗后被檢出而構成的損失.包括1.外部返修損失;2.外部返工損失;3.外部停工損失;4.保修費用;5.索賠費用;6.質量罰金。

二、建筑企業質量成本核算的特征

在激烈的建筑市場競爭條件下,不少施工企業已認識到,企業要生存、要發展,必須把質量搞上去,要以質量優勢在競爭中求勝。作為兼有監督、評價、鑒證職能的企業財會部門,應適應企業對質量和效益的雙重要求,在財務收支審計的基礎上,從分析質量與成本、質量與效益入手,延伸檢查有關質量成本的情況,從而盡快找到確保施工質量、提高經濟效益的方法。關于施工企業的質量成本核算工作,在我國還只是初步嘗試,以下本文先分析建筑企業質量成本核算的特征,然后在此基礎上分析建筑企業質量成本核算體系的建立。

由于建筑產品自身具有體積大、價值大、生產周期長、位置固定、生產設計單一、參與人員多等特性,使其質量影響因素多而復雜。質量不合格所帶來的影響巨大,使建筑企業的質量成本核算有其顯著的特征:

(一)質量成本分層核算

建筑企業實施工程項目管理,在《項目法施工管理》的指導下組建多個項目部,每個項目部獨立核算,因此質量成本核算也應該相應地在公司和項目部兩個層面進行。這兩個層面有對應關系,在出年終質量成本報告時,公司應將各項目有機匯總。

(二)階段點質量成本控制

由于建筑產品生產周期長,使質量成本數據的收集工作歷時較長。一個工程項目完整的質量成本數據往往要等到一個項目保修期結束以后才能得到,因此階段點的質量成本控制顯得尤為重要。將一個項目分成若干階段,特別以分部分項作為階段點是順利開展質量成本管理工作的前提。在此基礎上設立質量成本核算的三級科目也更加科學與完善。

(三)以單項工程進行質量成本歸集

建筑企業的產品特點是品種多、批量小、周期長、協作配套廣、原材料消耗多、資金占用高,以單項工程進行質量成本歸集便于核算和分析。

三、質量成本核算原則及核算方法

(一)進行有效的質量成本核算必須遵循的原則

1.建立質量成本核算制度。由質量管理部門牽頭,實行分級管理。其中財務部門具體負責核算綜合反映質量成本的最終結果。2.質量成本核算,數據記錄必須真實可靠。其原始憑證和報表本著實事求是的原則進行歸集整理,按照《會計法》的要求,保證會計信息的真實性。3.確立質量成本經濟性的思想原則。為了使建筑產品滿足設計、施工、質量諸規范的要求,適應業主的需要,同時又使質量成本最低,必須考慮成本與質量保證值之間的最佳平衡。4.嚴格報告質量成本責任制。在工程質量成本核查工作中,各部門和個人的責任要明確,做到事事有人管、人人有職責、工作有標準,從而便于對質量的考核。

(二)質量成本的核算方法

施工企業的建筑產品具有品種多、批量小、周期長、協作廣、材料消耗多、資金占用高的特點,這就使質量成本的核算方法和內容有別于其它的行業。施工企業一般應以單項工程進行質量成本歸集,以便于核算和分析。

施工企業在進行質量成本核算前,首先應根據本企業的歷史資料和建筑產品結構編制質量成本計劃,確定質量成本的最佳水平,并按質量成本項目進行分解。質量成本核算的方法基本與成本核算相同,即將施工過程中發生的質量成本費用按照預防成本、鑒定成本、內部故障成本和外部故障成本的明細科目歸集,然后確定出各個時期各項質量成本發生的情況。質量成本的明細科目,可根據前述各項成本的構成,依據實際支付的具體內容確定。財務部門根據會計憑證和質量成本記賬憑證等有關資料,建立質量成本臺賬,逐月進行匯總,并將匯總報告送質量管理部門,以便使他們了解質量保證活動資金的使用情況和使用效果。下面就質量成本的核算內容簡述如下:

1.施工質量成本。項目部根據各班組實際發生的質量成本原始憑單,逐月進行統計匯總,并加蓋“質量成本”印章,統計表由質量保證部門進行核對。2.施工企業建后質量服務成本發生一般較少,如該成本呈上升趨勢,那將會嚴重影響企業的信譽、影響已經取得的經營市場。所以,施工企業必須密切注意建后質量服務成本的發展動向。3.外部損失成本。施工企業外部損失成本不是每月都發生的,但如果外部損失成本呈上升趨勢,那將會嚴重影響施工企業的信譽,影響開拓市場。所以,施工企業必須密切注意外部損失成本的發展動向。外部損失成本一般由設備材料部、經營部統計。4.預防成本。在一般情況下,預防成本只占質量總成本的10%左右,它與內部故障成本和外部故障成本相比屬于不可避免成本,盡管發生額較小,但對內部成本和外部成本發生額的控制卻能夠起到積極作用。預防成本由質量保證部、工程技術部、經營部逐月統計。5.鑒定成本。鑒定成本一般由質量保證部和工程技術部統計。6.質量成本報告。各項目部和有關部門根據原始資料填寫報表后,財務部據此進行核算統計,并匯總填寫當月質量成本總報表。

四、關于建筑企業質量成本核算體制運作程序的建議

(一)依據質量成本三級科目設置表和質量成本核算總分類賬與明細分類賬,建立質量成本核算賬薄

(二)依據財務會計明細科目調整表,調整企業財務會計明細科目

(三)財務會計核算期間,利用原始憑證返修單(內外部)、返工單(內外部)、停工單(內外部)、材料降級處理報告單統計核算內部返修損失、外部返修損失、內部返工損失、外部返工損失、內部停工損失、外部停工損失、材料降級損失等質量成本三級科目,并記錄于質量成本核算賬簿中的相關賬戶

(四)財務會計核算期末,依據財務會計明細科目調整表,利用相關財務會計明細分類賬記錄,啟用質量成本會計核算賬薄,建立相關的質量成本明細分類賬記錄

(五)進行最終匯總,形成質量成本報表

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1.1質量成本數據收集、核算的困難

有些質量成本費用雖存在于現有的會計資料中，但與日常的基本生產成本混在一起無法直接分離出來，要求企業必須進行專門的數據收集。由于當前財務會計標準并不支持質量成本的核算，致使一些質量成本組成部分不能從現有的會計資料中收集到，如產品返工損失、因為質量問題停工損失等，如何通過統計核算體系得到這類隱含損失的成本數據，使質量成本數據準確、全面地反映企業的質量成本支出現狀和效果，也是企業面臨的一大難題。

1.2質量成本分析不完善

質量成本管理是衡量和優化全面質量管理活動的一種手段，質量成本分析是企業質量成本管理工作中的重要內容，質量成本分析為企業質量管理決策提供依據。然而多數企業只是在數字上做簡單比較后就下結論，缺乏對質量成本費用的完整性分析，欠缺質量成本有關數據的深層次挖掘分析，使得財務等部門搜集到的數據沒有得到充分的利用。由于質量成本分析的不完善，無法根據質量成本分析的結果制定有效的解決問題的措施。

1.3質量成本責任不清

質量成本管理工作應該是企業全體員工的職責，每個人都應該對自己在質量成本管理活動中的工作負責。但目前很多企業在質量成本管理上，由于質量管理組織機構的不健全，各項質量成本應在哪個環節支出、支出多少、支出的合理性、支出是否符合成本—效益原則等信息都不完整，最終導致質量成本管理無序、責任不清的局面。一旦出現產品質量問題，追究責任時各個崗位上的員工互相推諉，對發生的質量事故無法追究責任和調查原因，加重了企業質量成本，從而也影響企業的經濟效益。

1.4質量成本意識差

員工參與不積極全面質量管理的“三全”之一就是全員參與。制造企業的一線員工以農民工群體為主，他們的受教育水平低，專業素質水平不高，接受培訓的機會少，缺乏質量成本管理方面的意識和能力；其他員工，認為質量成本管理是質量檢驗監督管理部門和會計部門的職責，缺乏在質量成本管理方面的工作積極性。很多企業的高層領導也不重視產品質量問題對企業的影響，沒有意識到一旦產品質量出現問題，嚴重的可能影響到企業的生存問題；沒有認識到產品質量成本管理對企業提高產品質量、降低成本、提高企業的經濟效益具有的重要作用。

2針對存在問題的解決對策

2.1建立健全質量成本核算體系

質量成本核算是質量成本管理的基礎。企業應該根據質量成本管理的需要，由企業財會部門或外部專業機構設計出一套適合本企業的，與質量成本相關的行之有效的原始數據核算統計表，列出哪些活動屬于質量成本管理活動，與之相關的就屬于質量成本。然后在質量管理部門的幫助下，制定質量成本統計核算憑證。同時，建立質量成本的會計核算體系，設置質量成本科目或根據質量成本管理的要求對會計科目進行調整，以減少會計核算和質量成本核算工作之間的重復，完成與財務會計部門工作的銜接。

2.2加強質量成本數據的分析

質量成本分析非常重要，它是質量成本管理與質量成本應用的關鍵環節。如果質量成本分析得不深入、不透徹，不具有實用價值，有了質量成本分析報告，卻解決不了任何問題，那么質量成本管理體系的建立將毫無意義。對質量成本的分析，需要質量成本控制部門人員和財務部門人員的配合，尤其是要重視對損失成本的分析，找出導致損失成本的原因，分析損失成本帶來的損失，及時調整應對策略。給企業造成更多影響的是外部損失成本，如信譽損失、索賠費用等。質量成本分析應以質量成本計劃指標為依據，從多方面層層進行分析。而且分析質量成本時可以借助于一定的科學的定性和定量的分析方法，如趨勢分析法、敏感性分析，分析目標質量成本計劃完成情況、質量成本變化趨勢、影響質量成本的關鍵因素。

2.3完善質量成本責任制優化

質量管理的組織機構充分保證質量方針、目標實施和質量成本管理體系持續有效地運行。在質量成本管理體系中，對員工進行質量成本教育，將質量成本管理目標自上而下，層層分解到各部門、車間和個人，明確每個員工在質量成本管理中的工作內容和相應的職責、權限。明確規定工作應該什么時候、以什么樣的標準完成，這樣就可以確保各部門、崗位和個人的責任得以明確。并結合獎懲制度使質量成本管理與每個員工的經濟利益掛鉤，運用經濟手段增加員工質量成本意識，使他們自覺地保證工作的質量水平。

2.4做好宣傳教育工作，增強全員的質量成本意識

各個崗位的工作失誤都會導致質量成本的增加，因此，質量成本管理也應像全面質量控制管理一樣，是全員參與的過程。質量成本控制程序應明確規定各部門人員在質量成本管理過程中的職責。在實踐中，認為質量成本控制只發生于產品的實際生產階段是不正確的，現代質量成本的控制始于產品的研究設計階段，甚至包括了供應商的評價過程。必須從產品的設計、制造、銷售、服務等整體過程來考慮產品質量成本，全員一起參與質量成本的控制過程。首先，加強質量成本管理思想的宣傳。讓企業全體人員認識到，隨著市場經濟的不斷深入、外部法律的進一步健全、消費者自我保護意識的日益加強，一旦出現外部損失，其產生的成本越來越大，甚至可以危及企業的生存和發展，進而會影響員工個人的利益問題。通過宣傳使其認識到質量成本管理的價值所在，質量成本管理不只是會計人員和質量成本管理人員的責任，設計人員應設計高質量的產品；采購人員應對采購的原材料進行嚴格的質量把關；銷售人員應提高應對客戶投訴問題的能力，提高服務水平，通過各環節的努力降低企業的質量成本。其次，引進質量管理人才，對全體員工進行質量成本管理培訓，切實提高企業質量成本管理水平。成立專門的質量成本評估考核部門，監督各部門質量成本控制的執行情況。

3結語