導語：如何才能寫好一篇民營企業管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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1.管理理念落后

民營企業在管理上主要采用家族化的管理模式，主要理念表現在對企業物質財富的占有上。在管理過程中，主要依靠親戚關系而建立企業內部的組織機構，安排企業老板的親屬擔任管理崗位。這種血緣關系的安排不利于民營企業進行管理創新，嚴重制約了民營企業的創新發展。

2.道德制度存在危機

由于民營企業采用的家族管理模式，控制著企業的生產經營全過程，企業的經營權和所有權混在一起。企業沒有形成董事、監事和股東三會監督機制下的總經理負責制，在企業運營過程中首先要面對的就是誠信缺失的道德危機。這樣會對投資者造成心理上的障礙，影響他們對企業的信任程度，進而造成信任危機。

3.財富占有觀念強烈

民營企業的財富在法律形式上是屬于企業老板的。但作為社會財富的一部分，民營企業的發展也是社會經濟事業發展的重要支柱，是維護社會穩定的重要力量。民營企業主需要有更加開闊的財富觀念才能支配企業的可持續發展。

4.人才梯隊建設不夠阻礙

民營企業進行管理創新的一個最基本的障礙就是人才梯隊建設不夠。企業主在創業前期過程中過高的看待了自己，過分的相信自己的觀念，形成了思維定勢，沒有充分認識到人才對企業發展的重要性。這也是制約民營企業進行管理創新的重要因素。

二、民營企業進行管理創新的對策

民營企業要想在市場經濟發展的過程中取得更大的進步和影響，就必須對其管理方法和模式進行創新，具體對策可以從幾下幾個方面進行操作：

1.轉變觀念社會經濟的進步

對民營企業的管理提出了更高的要求。企業內部的組織機構的運行和外部社會因素存在相互影響的關系。企業在進行管理創新的時候首先要轉變觀念，擺脫在創業初期所依賴的過分依靠投機行為所帶來的發展，讓企業的發展完全市場化和實力化。同時，社會技術的進步為管理進行創新帶來觀念上的轉變，這種轉變反過來又可以促進管理的創新，轉變和創新是一對相輔相成的關系。在現代企業制度中，企業老板對企業的控制主要是通過對企業總經理的授權為前提，進而主導董事會的決策，讓企業的發展進入良性循環。這種管理觀念的轉變需要民營企業主有大度的胸懷和勇氣。同時管理觀念轉變的具體實施方案需要迅速反饋到企業主那里，讓企業內部的組織結構能夠扁平化，有利于減少管理跨度。

2.加強制度的建設

制度是進行管理的橋梁和紐帶，制度的建設是民營企業進行管理創新的基石。民營企業在目前的環境下進行管理創新，首先要注重內部制度的建設，引導企業內部的創新。企業內部制度的有效實施對推動管理的創新可以起到明顯的作用，從企業老板到員工都可以做到從被動到主動的轉變，進而推動了整個公司的觀念轉變。同時還要加強制度的維護，規范好企業的正常運營。這些都會對民營企業的管理創新起到重大的促進作用。

3.營造良好的企業文化

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1.1家族式的管理模式造成人才發展障礙

大部分的民營企業都是家族式企業，在對人才進行選用和提升的時候，最讓人擔憂的是這些人對企業或是管理者的忠實程度。俗話說“肥水不流外人田”，在民營企業中總是會受到家族企業成員的約束和牽絆，沒有從大局出發，進行適當的崗位設置。一般都會把待業在家的親戚朋友，不論知識和工作能力以及管理經驗等多方面的問題，也不論企業是否存在職位的空缺，都往企業送，從而出現了嚴重的“近親繁殖”的現象。但是把引進來的人才，放入到各個框架中進行約束和控制，在晉升和培訓的時候，不是按照員工的實際能力和實際需要為準，而是把外聘人員當作“外人”，從而造成人才的大量流失。

1.2認識不到位使得培訓體系缺失

民營企業在培訓的時候，很多情況下都是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，其中的被動性、臨時性和片面性的特征比較多，沒有進行針對性和全面性的考慮。很多情況下，民營企業的培訓也只是為了應付差事，包括辦了多長時間的培訓班、培訓了多少人，卻沒有從實際情況出發，研究企業適合什么樣的培訓、選擇什么樣的培訓，怎樣把培訓和職工的福利待遇、工作效率和個人職業生涯結合起來，怎樣把對個人的培訓和企業的發展結合起來等方面考慮。而且，很多民營企業的培訓方法比較落后，模式單一，方法不能適應人們的學習特征，沒有充足的資料體系，沒有健全的政策，從而嚴重的影響了培訓的結果。

1.3企業薪酬體系不完善，不透明

將用人觀念和組織構建相聯系，很多民營企業都是使用協議工資制，這種工資制度是在員工進入企業的時候，由雙方一起協定的工資標準。這種工資制度比較單一、片面，并且容易和實際工作狀況脫鉤。有的民營企業也開始引進薪酬管理和考核體系，但是因為所有者和經營者的素質不一樣，除去有的企業，很多企業都是虛有其表，沒有落實到實處。民營企業薪酬分配方案更急注重分配結構的公開性和透明化，但是卻沒有考慮到方法程序是否合理和公正。封鎖的、秘密的薪酬管理方法，不但會造成員工的不公平感，還會造成員工的相互猜測，從而激起員工間的不滿情緒。

1.4管理方法落后沒有健全的考核體系

很多民營企業業主都沒有根據實際情況建立起符合實際的核心價值體系，只是依靠創辦人員的個人喜好，作為事物評判的標準，感覺合適的就留下，感覺正確的事就去做。很多民營企業所有者或是經營者，都認為績效管理就是對員工的工作任務的完成。實現目標的考察，然后把考察的結果和工資、獎金相聯系。像是不同的企業、不同的崗位，怎樣選擇和確定績效考核標準，怎樣發揮員工在績效考核中的實際效用，怎樣在績效考核后和員工進行有效的互動，都不去考慮。而且，很多企業所有者或是經營者都習慣自己主宰企業的所有事務，把考核和工資福利待遇的決定權，作為樹立自己威信的工具。

2民營企業人才管理的解決措施

2.1要設立長遠的人才目標

人才目標是企業生產勞動和組織機構正常運作的活力，民營企業要根據實際的發展狀況，建立和選擇人才的培養制度，為企業的長遠發展做好準備，使得人才構造和企業發展能夠很好的融為一體，從而為企業的后期發展提供有效的支持，從而更好的適應時代的要求。

2.2要拓展個人視野

在選人、用人的時候，首先要識人。識人，就好比進行尋寶活動，不但要求尋找的人有心，還要識寶的人有眼。識人最關鍵的是要注重人的本質，也就是選用什么樣的人。在現在的企業中，隨著市場經濟的不斷發展，識人最重要的看一個人的本質，要看他是否擁有較高的理想和事業心以及責任感；做人的原則是不是實事求是、公正客觀，還要有無私奉獻和樂于助人的精神品格；對業務是否熟練、勝任崗位的文化程度和職業道德水平；有沒有不斷創新的意識；善不善于處理棘手問題和較強的領導能力。民營企業家要善于發現人才，注重對人才的選用和任免，把對人才的重視程度方法與企業發展放在同等重要的角度去考慮。通過實踐可以證明，經常和員工進行交談和溝通，按時的進行民意的檢測和有計劃的考察都能夠很好的掌握員工的基本特征，這也是發現人才的重要方法。

2.3要延伸用人道路

選用員工的時候，可以有效的調動一大批人的積極性；選錯員工的時候，也會挫傷一大批人的工作熱情。民營企業家要選用真正的人才，不斷的拓展用人的道路。

2.3.1取長補短

民營企業在用人的時候要注重別人的長處，包含別人的短處。要善于發現別人的長處和才能。要敢于挖掘和使用下屬中能力超過自己的人，不要存在因為選拔和使用超過自己的人，就會丟掉自己職位的想法。在選用人才的時候，要保證優秀的人才在適合的崗位發揮他最大的作用。.

2.3.2要學會揚長避短

任何人都有長處和短處，兩者的關系是相輔相成的。作為民營企業家，發現和運用一個人的長處是十分重要的，但是如果發現這個人的短處，并且把這個短處轉化成為長處，就是更好的了，也就更能提升人們的積極性和工作效率。

2.3.3尊重人才，保持信任

信任能夠有效的激發人們的責任心和成就感，積極的發揮自己的特長，不斷的實現自身的價值，從而推動企業的長效發展。在信任的基礎上，民營企業家還要在適當的時間給予適當的支持，往往會取得事半功倍的效果。企業家和人才間要保持相互的信任，因為感情傷害而變為敵人，就會損害企業的發展。所以，民營企業家要注重對于人才的培養，通過真誠的交談和溝通，激發員工的自尊心，讓員工擁有信心去完成任務，能夠很好的處理人際之間的關系，從而更好的發揮自己的作用。

2.4不斷的進行人才的更新，要及時的處理企業富余人員

當企業原來的人才不能和實際職位相符時，企業家就要改變格局，淘汰一些對企業發展有阻礙的人員，要進行認真的審查，對有能力的人才進行培養，從而使得人才在新環境中更好的發光發熱。

2.5要注重人才的使用效率

在現在的市場經濟中，企業家在使用人才的時候，要以利益為中心。民營企業要突破“近親化”的情況，要把人才用在適當的位置，從而為企業取得更高的效益。

2.6建立發展的人才觀念

首先要有善于發現人才的研究，還要在選用的時候擁有發展的思想。企業家在選用人才的時候，要善于發現人才的潛力，通過適當的壓力來更好的鍛煉人才，通過培訓，來提升人才的價值，從而更好的為企業效力。

3總結

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強化內部審計是所有成長型民營企業家的當務之急，成功的民營企業已不滿足于內部審計常規性的工作內容，管理審計發揮著其他管理手段不可替代的作用，其應用基礎前提包括，明確管理審計的實質目標、必須具備的基本條件、必要的審計程序和標準及特殊的技術方法。

管理審計的實質目標

民營企業內部審計機構的建立經歷了不同的發展過程，從內審機構的行政隸屬關系、工作職責權限、工作內容和范圍、審計效果等重要方面都經歷了不同程度的“實驗”過程，在這個艱難的發展過程中，內部審計和民營企業家終于確立了民營企業設立內部審計的目標就是增加企業效益和提高工作效率。

效益和效率可以理解為績效，它來自于過程。企業的運營過程就是一根完整的循序不斷的鏈條，只有健康、高速運轉，過程才能確保創造績效。而過程控制本身是管理職能，不是內部審計的職責，管理審計要求內部審計介入管理又不參與管理，事實上很難嚴格做到。在民營企業內部審計就是醫院里的專職外科門診大夫，僅限于驗病開方，不兼賣藥品和參與手術開刀，以發現風險和轉移風險為己任。內部審計找準切入點和擺正這個位置有三個必要條件應同時具備。第一，高度獨立的體制。最適合國情的內部審計機構應直接受企業的董事長領導，特點是確保獨立性和有效性。第二，內部審計機構應確保有能力履行內部審計職責。第三，能夠實現審計目標——增加效益，提高機構工作效率。

基本條件和主要內容

民營企業內部審計的工作范圍較大且具雜亂感。這是由企業高層高度信任或直接授權所造成的。一般情況下，常規審計很難進入規范化審計程序，企業高層也不關心你內部審計的工作過程，只問結果。這是民營企業內部審計的特點。但就管理審計而言，沒有明確的審計對象和開展內部審計的基本條件，搞管理審計很難操作。一方面很難跳出常規財務審計的圈子，另一方面內部審計很難開創新局面。因此開展管理審計必須解決以下審計環境問題。

1、管理審計面對的是各級職業經理人，其優秀素質的集中表現是較強的管理意識和較高的工作效率。主觀上理解、關心、支持內部審計的時間成本不會過高，工作溝通、配合、減少和解決矛盾都能在一個平臺上順利進行。

2、經營目標和考核認證標準明確。民營企業在經營上具有靈活性。這是因為市場影響企業的生存決定的，在企業內部無論哪個主管、部門、負責人、總經理、總裁都有明確的責任目標和詳盡的考核認證辦法。但是，這種目標和考核認證之間有沒有沖突，考核是否獨立、嚴格進行，有無共同利益在里面是企業所有者最關心的，內部審計職能的實現是解決企業高層最關心問題的最好途徑。

3、內部控制制度健全并不斷得到修正。民營企業的內部控制制度因企業文化和發展規模的不同而存在差別。一般情況下都能圍繞企業效益來制定。但最容易被職業經理人“遺忘”也是企業所有者最關心的問題是內控制度均缺乏“違約條款”或制度輕描淡寫沒有責任承擔者，不具操作性，出了問題或矛盾找不到文字上的東西，往往找不到責任人。這說明制度本身有問題。這是民營企業家最不愿看到的事情。內控制度的不完善就是沒有壓力，這會直接影響企業的效益和機構的工作效率。那么與生產、經營、管理相匹配的內部控制制度這根鏈條是否健全，有無死節、壞節、環節鏈是否有隱患和風險僅靠企業家一人是顧及不到的，靠各“環節”匯報仍存在報喜不報憂之嫌。管理審計的介入就不同了，因為內部審計與運營無直接利益關系，通過內部控制制度符合性測試以及從各種調度會、協調會、總經理辦公會、總裁辦公會、董事會議上反映出來的各種矛盾、沖突、脫節、扯皮等負面信息均能發現內部控制制度的盲區和盲點。個別責任部門和責任人不作為暴露無疑。

4、要有良好的企業文化。民營企業的企業文化的核心是職工的凝聚力，內容包括生存觀、責任感、歸宿感、誠信和企業發展理念。民營企業發展的關鍵首先是老板，其次是能從內心徹底認同該企業文化的合格的稱職的具備高素質的職業經理人團隊。以誠信為前提的充分授權激發出創新的動力，使各級職業經理人時刻銘記民營企業賦予自己的職責和義務。職業經理人要想在民營企業生存和發展就必須具備勇于承擔責任的能力和付出對企業忠誠的代價。

5、要有科學的內部審計標準。管理審計實現最終目的的途徑是通過獨立的評價活動來完成的。在不違反法律的前提下，內部審計要制定重點審計項目的審計標準。主要包括采購成本審計標準、有效生產成本審計標準、資金預算審計標準、應收賬款審計標準、特殊風險審計標準、部門盡責程度審計標準等。

計劃、實施與報告

管理審計必須制定計劃。審計計劃應盡可能編制詳細。經高層批準的審計計劃是來自民營企業的最高指示，應該全部

落實。

1、突出重點。管理審計計劃編制前應盡力爭取企業高層，尤其是董事長本人明確（或暗示）的重點風險領域，并將之列為重點對象，切忌自作主張確定非必要重點，即浪費審計資源又勞而無功。

2、明確目標。就是施實管理審計要達到什么目的？審計報告要揭示和反映問題的原因及責任是什么？目標必須具體，不能似是而非。

3、確定工作范圍。管理審計范圍的確定要看被審計對象的信息系統或企業高層所要求的審查深度來定，一般包括以下內容。

（1）重點審計對象的內控制度是否健全？已有的制度是否被有效執行？重要職能部門的工作績效怎樣？

（2）財務和經營管理信息資料的真實性。

（3）對重點審計對象的考核評價、兌現利益是哪個部門進行的？有無利益關系或職責關聯相容關系？

（4）經營者（或項目）的責任經濟目標是否完成，薪資、獎懲是否按規定執行。

實施審計。實施審計的過程就是內部審計機構代表企業所有者對審計對象就審目標進行測試、評估、認證的過程。

報告結果。民營企業管理審計報告最好直接報告給董事長，因為民營企業（非上市公司）90%以上股權或資本都是董事長直接或間接所有。如果董事長認為有必要讓董事會或總裁辦公會重視這份報告，可建議董事長已批轉報告的方式周知或舉行小范圍審計聽證會。管理審計報告的格式不宜統一。根據審計計劃或高層指派就某一項目或某一部門進行審計，報告的重點是明確肯定或明確否定審計對象的風險。突出效益、效率影響，明確原因和責任承擔者，并從內部審計角度提出可操作性審計意見。

審計標準與技術方法

由于內部管理審計建立起來的審計標準不同，其審計的技術方法也存在很大差異。效益標準和效率標準的建立是民營企業從職業經理人量化了的任務指標和部門職責兩大平臺所構成，是確保企業發展的前提條件之一，管理審計的介入就是通過獨特的方法向企業高層提供獨立的客觀保證，從而增加企業價值并提高機構運作的效率。

管理審計的標準和技術方法一般應包括以下幾方面內容。

一、采購成本的審計標準

1、采購計劃標準。從內部審計掌握的信息資源中，審查目標期內的采購計劃總成本是否超過產業公司目標期的生產計劃期內總成本，生產計劃總成本是否超過營銷公司同期銷售目標所需成本。根據各品種的單位成本逐一審核并加權計算采購總成本，扣減有效庫存后編制當期必購物資計劃和采購預算即可作為管理審計的標準。

2、比價標準。民營企業確定供貨商是同過比質比價來進行的。比價會議應該有內部審計人員的參與并在會議決議上簽字負責。報價、比價過程一般在互聯網或各自局域網上進行。原則為隨行就市同質優價，老客戶與新客戶機會均等一視同仁。供貨合同必須報內部審計部門就采購數量、價格、結算辦法、付款方式和違約條款等內容進行審核通過方可蓋章生效。

3、無效庫存標準。所有采購物料均設立庫存時限和不合格物料追究制度。庫存超限或不合格物料一律視為無效庫存，計算損失成本和貨幣的時間價值，落實責任部門和責任承擔者。實行責任上劃，連帶追究制度，即下級責任上級主管負責并與考核、獎懲掛鉤。上級承擔責任后追究連帶責任是其職權范圍內的事。

4、調整計劃標準。市場決定企業生存，民營企業的經營政策有不確定性特點，對審計標準的及時調整必須加強。平衡和解決經營政策變化與內控目標的矛盾關鍵在于決策信息系統的快速反饋。管理審計要憑借總裁會議、董事會決議信息將不確定因素加以分析及時調整審計計劃和審計標準，以免提供非有效信息，人為制造矛盾。

二、有效成本審計標準。民營企業發展到集團化階段，隨著引進先進設備和管理經驗勞動生產率快速提高。一般情況下，大批量的訂單生產基本上都形成了標準成本定額，為管理審計解剖生產成本提供了基礎。管理審計認為生產成本應區分為有效成本和非有效成本。大批量生產產品開工的第一天。綜合部門就知道批量產品的標準成本（直接材料、人工、變動成本、固定成本）總額。這為管理審計的介入創造了切入點和審計標準。批量產品全部完工或控制期末應產出未產生（廢品損失）的原因、數額就是審計對象，是什么原因？應明確到班組、個人；產出來的產品經檢驗為不合格不能銷售的產品也必須明確責任；已產出的合格產品在成品庫超限存放占用資金的原因是什么，哪個部門或哪個責任人對此應承擔責任必須明確。問題的原因要區分主客觀因素。主觀原因必須處罰。客觀原因的背后是否存在職責不清，內控制度銜接有問題，部門之間扯皮等情況。比如設備出了問題應該找出是動力部門問題還是車間操作問

題還是維修部門的問題。責任無法落實的，要將損失量化后視同非有效成本上劃到連帶部門的共同上級管理責任人，并由其承擔責任。

三、資金預算審計標準。民營企業的每一分錢都是老板的私人資本，因此實行資金預算制度非常重要。

1、資金預算必須經企業有權批準人的批準方能執行。

2、經批準了的預算收入是否按規定及時到位，不能到位的原因是什么？誰應對此負責。

3、經批準了的預算支出在資金上是否有數量上的保證，資金調撥環節是否暢通，是否存在預算批準了，而資金到不了位影響生產、經營運轉的問題，什么原因，內控制度本身有無漏動，誰應負責任。

4、超預算支出和無預算支出的批準人是誰？有無追加預算的審批手續或最高層授權，內控制度是否還應明確。

四、應收賬款的審計標準

應收賬款的風險管理在民營企業有其鮮明的特點。即對所有應收賬款設立限額和限時制度。比如對同一經銷商所欠貨款超過發貨總額的10%到合同期滿不能劃回，或單筆應收賬款超過45天不能收回即應視為“壞帳”進行風險管理。凡是進入“壞帳”程序的應收賬款不能計算經營業績并與提成、獎勵脫鉤，已發放的獎金、提成均應追回。超過發貨總額30%超過60天仍不能劃回的應收賬款記入營銷公司期間費用落實責任。

五、盡責程度的審計標準

民營企業招聘和重用人才的標準主要有兩方面即誠信和能力。管理審計對各職能部門或其負責人盡責程度的評估認證是站在企業所有者的角度來進行的，其主要形式是設立評估項目打分進行。

1、工作態度。全心全意為企業工作，工作講實效，服從上級并正確向上級報告，精通業務內容，熟練掌握職務要點，正確領會上級指示并全面執行，在規定的時間完成任務。

2、能力。具備獨立工作的能力，良好的溝通能力，崗位創新能力。

3、責任感。任務有排期、工作有計劃，預測過失的可能性，并有預防對策，有勇于主動承擔責任的實際行動，知錯必改。

4、全局觀念，不以我為中心，突出部門協調，一切以企業利益為中心，一切為了顧客，一切為了市場。

5、忠誠。對企業忠誠，知恩企業所有者，與企業共存亡。

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（一）我國中小民營企業的重要地位

民營企業通常是指按“四自原則”，即：自籌資金、自由組合、自主經營、自負盈虧性質創辦的企業。中小民營企業有力推動了中國生產力的發展。據全國工商聯調查結果顯示：目前我國99％的企業都是中小企業，其中絕大多數是民營企業。我國GDP的55.6％，工業新增產值的74.7％，社會銷售總額的58.9％，稅收的46.2％和出口總額的62.3％都是中小企業創造的。提供的就業崗位已超過75％以上，專利約65％是中小企業發明的，75％以上的技術創新是由中小企業完成的，80％以上的新產品是由中小企業開發的。今后新經濟增長點還將是中小民營企業。因此中小民營企業的發展對國家社會經濟發展具有重大作用。

（二）中小民營企業人力資源管理的重要性

“人力資源是第一資源”，人力資源對生產力發展起著決定性的作用，對企業經營戰略的實施起著保證作用。企業人力資源管理的根本目的是把企業所需人力資源吸引到企業中來，將他們保留在企業之內，調動他們的工作積極性，并開發他們的潛能，來為企業服務。當代企業管理是以人為中心的管理，人是知識、信息、技術等資源的載體，人力資源是企業最寶貴的資源，企業間的競爭實質上就是人力資源的競爭，戴爾.卡耐基就曾說“假如我的企業被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。企業強調以“人”為本，而中小民營企業在與其他企業人才競爭中并不占優勢，相反還存在一定的劣勢。由于民營企業低水平的管理模式和落后的管理意識，以及制度上的缺陷，使得人力資源管理成為難以逾越的屏障，也成為民營企業進一步發展的障礙，從而導致由盛到衰。中國民營企業目前的平均壽命僅有2.9年，從誕生、發展、興盛到衰敗生命周期極短。因此民營企業要獲取人力資源管理的優勢，必須順應新時代人力資源管理的發展趨勢，利用自身的優勢，采取有效的措施加強人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理，民營企業才能提高其效益，在競爭激烈的市場經濟中處于不敗之地。

二、中小型民營企業人力資源管理現狀分析

改革開放之初的中小型民營企業大多是在計劃經濟與市場經濟的制度縫隙中發展起來的。受當時創業的環境和制度因素的影響，企業成功與企業主銳利目光、個人魅力、創業精神和特殊稟賦有關。但制度轉軌過程中市場給予的巨大機會，掩蓋了中小型民營企業在管理上的缺陷。這時期多數中小型民營企業采取以個人為中心、以親情為主導的管理模式，創業者的個人魅力和感召力成為企業凝聚力主要來源，這對保證決策高效率和企業初期凝聚力起決定作用。因此，初始階段中小型民營企業管理活動中的決策非程序化、管理非制度化、執行非理性化和隨機性構成了初創期中小企業管理的基點，而轉軌期的眾多商機支撐企業迅速成長，其自身內部管理的不足沒有引起足夠的重視。

隨著體制改革的深化，在宏觀經濟環境和微觀經濟主體的內在條件發生深刻變化的情況下，中小型民營企業面臨的競爭對手日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈，僅僅依*機制靈活而獲取大量市場機會的時代不復存在。相反，中小企業原有的管理痼疾日益暴露并成為制約其成長的桎梏。面臨的管理問題主要體現在：企業規模擴大與管理能力不足的矛盾；產權不明導致“內部人”控制現象嚴重；一股獨大導致發展風險增大，員工凝聚力下降；決策隨意性與企業追求長遠利益最大化需要理性決策的矛盾；親情紐帶與科學化制度化規范管理的矛盾。這些矛盾突出集中體現在企業內部人力資源管理上。

（一）缺乏科學的人力資源戰略

人力資源戰略是企業戰略的重要組成部分。人力資源是組織的重要戰略資源，它在相當程度上直接決定著組織戰略的成敗。人力資源戰略對組織具有持久的、長期的影響。隨著經濟的進一步發展，以及中小型民營企業主、企業管理層素質的不斷提高，他們對企業人力資源也有了較全面的理解。越來越多的企業逐漸認識到人力資源管理對企業發展具有著重要的戰略意義，并著手制定本企業的人力資源規劃，也取得了一些成績。同時，為解決“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的應付式管理，不少中小型民營企業管理者都請專業的咨詢機構進行診斷并制定相應的企業戰略規劃以及人力資源規劃。從這點來看，中小型民營企業對人力資源管理重要性的認同感正逐漸從意識上轉到實際中去。

但由于意識與實際操作過程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導致企業戰略規劃與人力資源戰略并不協調。科學制定與企業相適應的人力資源戰略成為當前中小型企業人力資源管理的一大難題。而由于在初創和成長初期，有限的資源更多的是向生產和銷售傾斜，而在市場競爭環境發生變化和企業步入穩定成長期后，人的因素的作用日益重要。中小型民營企業原有管理模式如制度照抄照搬不適應企業實際情況，管理較隨意化、缺乏科學性等弊端正成為制約企業成長的瓶頸。雖然以人為中心理念已被大數企業所有者和管理層所接受，但在實際實施過程中卻更多的是將“人情”與“人性”混淆。據對廣東省中小企業調查，被問到制約企業發展最重要的資源時，63%企業主認為是融資，47%回答是產品銷售，38%認為是市場開拓，只有33%的企業主將人才和提高內部人力資源放在迫切需要解決議程上。同時，由于人才流動性大，中小企業對人力資源的投資比較慎重，再加之企業發展較快，人才需求量也較大時間急，所以人才更多地是從人才市場招聘，不能真正將人力資源投資作為企業基礎性投資看待。相應的，這些企業在制定市場戰略、產品戰略、投資戰略時，也未能制定相應的人力資源戰略以支持。

（二）家族式管理，導致人才尤其是高端經營人才難求

現代企業管理必須有科學、規范的用人機制。中小型民營企業在管理方面突出的問題便是家族式管理。據中國社會科學院1999年的抽樣調查，浙江省私營企業的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股東所占比例高達66%以上，處于絕對控股地位；還有其他同姓兄弟也占相當比例，大約為14%。另一項由中國社會科學院社會學所與全國工商聯研究室共同組織的、對21個省市自治區的250個市縣區的1947家私營企業進行的抽樣調查結果也顯示：中國私營企業目前普遍采用家族擁有的形式；企業的所有權與管理權緊密結合，決策權和管理權高度集中在企業主手中；家庭成員在企業中居要位。許多企業主認為，企業要穩定發展就必須“由我本人或我的家人來經營管理”。2002年完成的《中國私營企業調查》指出，資本、風險、決策管理權三個“高度集中”是今天私營企業的普遍特征。

民營企業在創業初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內有著不可比擬的優勢。諸如內在的凝聚力和團結、能提供可充分利用的信用資源、避免人的“通往風險”和“逆向選擇”、減少成本等。但當企業發展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來，企業發展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現為對外人不放心、任人惟親、過分集權、論資排輩等。對企業的局限性可表述為：①企業并沒有足夠信得過的親人可用，如果*熟人介紹來擴大網絡，使得關系趨于復雜，信用度偏低。②人才的壓力不斷增大。現代企業受技術專業化和管理專業化挑戰，民營企業僅僅依*原來的家庭成員已難保證企業的持續成長。③近親繁殖獲取信息量小，思路狹窄。④由于家族成員在企業里掌控較多的資源，在企業里無意間容易形成排擠外來人才的行為，特別是一些引進的管理“空降兵”在企業的存活率往往較低，外來人員對企業缺乏認同感，很難真正溶入團隊。

據福州大學工商管理系主任朱祖平教授研究認為，就福建省的情況來看，企業最需要的是懂經營、會管理的高端人才，即不僅要有深厚的工商管理理論功底，又具備豐富的實踐經驗的人才，如工商管理碩士。而導致這種職業經理人難以融入民營企業的根本原因之一就是民營企業在管理上帶有很深的家族式管理的烙印，所有權和支配權不分。民營企業主的心態調整不到位及定位不準確，沒有站在所有者的角度去定位。作為企業所有者來說，他的興趣應該在于擁有企業。但很多民營企業主不但要擁有企業，而且還要配置企業，或者說支配企業，希望自己去行使經營權。這實際上把職業經理人的“領地”給占領了。因為對于職業經理人來說，他的目標不在于擁有，而在于支配，資產是誰的他無所謂，他們更興趣去支配資產，資產增值了，他們就有成就感。在民營企業主把所有權和支配權都“占領”了的情況下，即便聘到合適的職業經理人，民營企業主也不愿放棄經營權，造成職業經理人在企業中發揮不了作用，那么對于高端人才或者經營長期實踐又取得工商管理碩士學位的人來說，他們就會覺得在這樣的企業里發展空間太小，寧愿選擇他業。在所有權和支配權短期內難以調和的情況下，即使高端經營人才勉強進入民營企業，也會引發一系列矛盾，如職業道德出現“敗德”現象，即企業在可能降低待遇，將就用人；職業經理人不很好地履行職責，或在履行職責過程考慮少付出，或是從其他地方彌補利益，以實現心理平衡。于是因為職業經理人職業道德不完善，企業主不愿放棄經營權，必然設置一些約束，反過來又讓職業經理人沒有被信任感，感覺在企業中發揮不了作用。這種惡性循環造成職業經理人市場的一種頑疾。

（三）管理機構設置不科學，人員素質不高

要建立科學的人力資源戰略、完善的激勵和薪酬機制，必須依*科學的人力資源管理機構和高素質的管理人員來實施。中小民營企業雖然意識到了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎薄弱，人力資源部門功能定位不清，導致人力資源管理部門先天不足。雖然中小企業不能像大型企業一樣有一整套人力資源管理系統。但其職能卻是類似的，必須有貫穿企業管理全過程的人力資源規劃、招聘、測評、培訓、激勵、考核、薪酬、社會保障與勞資關系等一系列職能。目前不少中小企業人事管理的職能正步原國有企業中人事工作僅承擔行政人事事物和勞資福利的后塵。人力資源管理職能界定不清，尤其是對核心員工激勵不到位，將會影響士氣進而影響企業績效，這在高科技民營企業更是如此。其直接后果是人力資源管理機構設置不科學和人員配備不合理，仍由人事行政部門承擔或直接由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作。就人員配備而言，不僅專職人力資源管理人員配備很少，分工也不明確，即使有也大多未受過專業訓練，大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務性管理中，是典型的以“事”為中心的“靜態”人事管理。

（四）人力資本的投入嚴重不足

經濟學家在分析近幾十年來各國經濟增長因素時發現，越來越多的經濟增長不能利用勞動力的追加和物力資本的追加來解釋。越來越多的人承認，這只能歸功于教育的提高和人的能力的充分開發和利用。一個工人技能的提高如用一部機器或一件工具一樣，可以節約勞動力。雖然提高工人的技能要投入相當的費用，但它能生產更多的利潤，足以補償費用的支出。由于知識技術的爆炸性增長與迅速更新，職業半衰期越來越短，企業要謀得在競爭中創新發展，就必須對職工進行終身教育和培養，以保證企業發展所需人才技能的更新。然而，大多數民營企業在人才培養上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業發展戰略略相匹配的系統性、持續性的培訓機制，只使用不培養已成為普遍的現象。由于企業規模不大，固定的培訓經費不足，培訓場所和培訓時間亦難保證，培訓方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓內容以企業的應急需求為主，僅有的培訓也成為一種短期行為。對廣東省614家中小型民營企業問卷調查顯示，采用上崗前進行相關技能培訓的有324家，占52.7%；采用邊干邊學方式培訓的有271家，占44.13%；僅有14家企業回答將員工送學校培訓，僅占被調查企業的2.28%。在問及員工培訓方面存在的主要問題時，在583份有效問卷中，回答缺乏師資的147家，占25.21%；缺乏經費投入的171家，占29.3%；回答生產任務無法安排培訓的114家，占19.6%；因員工流動性大而不作培訓安排的最多，達到237家，占40.1%；竟然還有82家企業對員工培訓未作任何安排，占14.06%。許多民營企業盲目追求短期效益的迅速增長，認為人才培養的成本高于直接招聘的成本；認為人才培養的技術越高，人才流失的越快。所以他們不重視也不愿意進行人才培養，造成了人力資源的貶值。另外，有些企業雖然較重視人才培養，但只重視對新人的培養，而忽視了對舊人的培養。中小型民營企業即沒有像摩托羅拉那樣的財力用于培訓，也沒有完善的薪酬設計與良好的勞工關系作依托，因而為了規避因培訓后員工流失而造成的培訓投資風險，多數中小型民營企業寧肯從市場上現招相關專業人才也不愿花錢自行培養。殊不知，外招與內部培訓之間，除了有培訓成本之外，還存在人員任用風險問題。

（五）缺乏長期有效的薪酬與激勵機制

激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實施企業目標的過程，也就是說，激勵員工動機就是要設法使他們看到自己的需要與企業目標之間的聯系，使他們處于一種驅動狀態，他們在這種狀態的驅策下所付出的努力不僅滿足其個人需要，同時也通過達成一定的工作業績而實現企業目標。激勵對于調動人們潛在的積極性，出色地完成工作目標以及不斷提高工作績效都具有十分重要作用。激勵并不是無條件地簡單滿足員工的任何需要，而是要以能在一定程度上導致企業績效提高的方式來滿足員工需要，企業要對員工需要滿足的方式和程度予以控制。為了能夠吸引激勵和保留有能力的員工，公平的薪酬機制是必不可少的。在中小型民營企業，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且帶有一定的靈活性。這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業發展初期沒有太多不足。隨著企業的發展和人才結構的復雜化，對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調整。如考慮合理地設計核心員工持股、公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓機會、增加額外的保險與福利，或者改善工作環境，提供良好的休假以及員工娛樂等。

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論文摘要：經過二十多年的發展，民營企業已成為國民經濟的重要組成部分。但是現階段民營企業薪酬管理中所暴露出來的問題已越表越成為制約民營企業發展的障礙，文章闡述了民營企業薪酬管理方面存在的普遍性問題，并提出了改善民營企業薪酬管理的相應策略

1問題的提出

在企業人力資源管理的工作中，薪酬問題無疑是最為敏感的問題之一。有效的薪酬可以直接激發員工的工作熱情、提高工作效率、使企業的生產經營處于良勝的運轉與循環之中;無效的薪酬將會導致企業缺乏競爭力，管理及生產效率低下，人才需求與供給失衡，甚至導致企業癱瘓。薪酬管理實際上就是一把雙刃劍，能否運用得當，對企業經營管理起著至關重要的作用。

近些年來，民營企業在我國國民經濟中的地位愈加凸出，已成為經濟增長的重要推動力之一，在解決社會就業、增加稅收等方面作出了重要的貢獻。但由于歷史的原因及我國特殊的國情，其中約有90%的民營企業是家族式的企業模式，這種通過血緣親情維系的企業模式，由于其在薪酬決策上的優勢和靈活性，在民營企業發展初期，能夠吸引各類迫切需要的人才，為民營企業的快速發展提供了必要的條件，但隨著企業的不斷發展、規模逐漸壯大、人員數量增加，這種模式自身的缺陷又招致企業績效低下，造成人員流動性大、人員競爭加劇、產業進步緩慢、人力資源成本過高等現象的發生，使民營企業原有的“薪酬優勢”逐步變為“薪酬困境”，成為制約民營企業發展的枷鎖。因此筆者將從薪酬管理的角度出發，深入探討當前民營企業中存在的問題，并提出民營企業改進薪酬管理的方法，為其發展提出一些參考性建議。

2民營企業中薪酬管理存在的問題

①薪酬制定隨意，沒有建立科學績效考評體系。目前，在我國民營企業中，薪酬分配機制在很大程度上還存在隨意性，這主要表現在幾個方面:一是付酬觀念的矛盾。民營企業管理者基于規避風險及降低成本的考慮，總是希望員工先多做工作，然后再基于其對企業的貢獻給予相應的工資報酬，而員工則基于自身利益的考慮，會根據老板給予的薪酬水平付出相應的勞動，雙方考慮問題角度的不同，導致企業生產效率的低下。二是主觀判斷成為分配的依據。很多民營企業由于企業規模較小，人員相對較少，并沒有建立起相應的績效考評制度，或是考評制度雖然建立，但流于形式，并沒有真正發揮評價的作用，致使民營企業管理者往往根據自己的主觀印象分配薪酬，缺乏評判的依據。

②薪酬分配缺乏公平性，激勵功能弱化。薪酬分配的公平性，主要表現在外部與內部兩個方面。所謂外部不公平，即對于同樣的崗位，本企業的工資明顯低于同行，缺乏競爭力及吸引力。近些年，隨著市場競爭的加劇、國有企業改革及外資企業的大量涌入，民營企業出于成本的考慮，原先所具有的薪酬優勢逐漸減小，甚至低于其他所有制企業，致使企業內員工效率低下，人才流失現象嚴重。所謂內部不公平，就是同工不同酬，做同樣的事，薪水卻存在差別。我國有很多民營企業采取發“紅包”式的秘密付酬方式，這種方式可能造成老板憑主觀好惡分配薪酬，暗箱造作，易引起員工之間的好奇與猜疑，若員工得知他人的薪酬高于自己，但覺得對方不如自己時，就會滋生抵觸情緒，員工的滿意度降低，出現消極怠工或跳槽現象。

③忽視內部薪酬，員工薪酬增長途徑單一。報酬可以劃分為兩類:外在的和內在的。外在薪酬主要指:組織提供的金錢、津貼、獎金等實質性的東西，需要企業付出經濟資源方面的代價;內在報酬系基于工作本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感等。根據馬斯洛的需求層次理論，人們的薪酬具有多重性和復雜性，然而在相當多的時候，民營企業管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬，常常會忽視內在的薪酬，使得員工獲得的報酬形式單一，客觀上會要求以相對較高的外在報酬作為補償，也會使員工常常感覺到管理者對員工的人格尊重不夠，致使員工的滿意度降低，勞資關系緊張等。

④薪酬管理制度缺乏長遠的戰略性的眼光。薪酬管理中的戰略導向原則，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿。好的薪酬系統既要滿足現在的需要，同時也要考慮將來發展的需要。對大多數民營企業來說，能意識到薪酬關系到高素質人才的吸納、滯留、潛質提升與激發，已是較為先進的薪酬管理理念，極少有民營企業管理者會從人力資源方面分析企業戰略實現的瓶頸，以恰當的薪酬政策去支撐人力資源發展戰略。

3民營企業改善薪酬管理的對策

①建立科學的薪酬考評體系，克服薪酬分配的隨意性。薪酬的作用不僅僅在于保障人才基本的生存需要，它同時也代表了公司對人才價值的評價和公司對員工的認同。民營企業要克服薪酬分配的隨意性，就需要建立一套科學客觀的考評體系。所謂科學，即根據企業內部工作崗位和責任的不同，建立不同的評價體系:一是基于技能的評價體系，以雇員的能力為基礎確定其薪水，工資標準由技能的高低劃分不同的等級;二是基于績效的評價體系，將薪酬與特定的績效目標相聯系的薪資模式，績效薪酬的數額隨特定績效目標的完成狀況而浮動;三是基于能力為基礎的評價體系，這主要適合于企業中短時間內不能得到明顯的經濟效益，但長期來講，對企業又相當重要工作崗位的評價。

②建立公開、透明薪酬管理制度。保密的薪酬只會使員工之間互相猜疑，老板為員工加了薪，卻得不到正面的激勵，而員工又在抱怨付出的努力沒有得到公平的回報而埋怨。實行公開透明的薪酬管理制度，讓員工了解企業的薪級制度和晉升職級，每一級工資的差距，從而減少員工不必要的猜忌，讓員工體會到公平，在保證工作熱情的同時又可以引導員工的職業生涯設計。同時，民營企業可以讓廣大員工參與薪酬制度的設計，這樣不僅能讓薪酬制度更加切合實際，也有利于新的薪酬制度的推行，因為員工在參與設計過程中對新的制度己有一定了解，讓員工感受到了被尊重、重視的感覺。

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關鍵詞:財務管理 管理職能 民營企業

在我國經濟三十幾年的快速發展中，民營企業起著積極和重要的作用。財務管理作為民營企業的主要核心部分，對民營企業的規模得壯大起著關鍵性的作用。財務管理滲透到民營企業的各個經濟活動環節（供、產、銷），是民營企業的管理重心。民營企業的財務管理是為了節省前期投入，在有限的投入基礎上擴大產出，以此來提高企業的競爭力，實現企業利潤最大化的目標。企業財務管理的好壞關系到民營企業經濟地發展和未來。所以民營企業管理者應該重視和加強財務管理，并充分發揮企業財務管理作用。但民營企業財務管理存在著與阻礙企業快速發展的不利因素，影響著民營企業的健康和持續發展。民營企業的財務管理問題逐漸引起了國內學者的廣泛關注。通過本論文的撰寫希望對于了解我國民營企業財務管理現狀，分析企業財務管理問題有所幫助，能對改善我國民營企業財務管理起到借鑒的作用。

一、民營企業財務管理現狀

據國家發改委民營企業調查數據顯示：2008年以前，我國民營企業總數在4200萬戶以上。但是其中70％到80％的民營企業經營期最多為5年，最少為三年，10％到20％的民營企業生存期僅為5到10年，只有5％的民營企業能經營在l5年以上。這些數據都表明了我國民營企業的生存環境十分嚴峻。目前，我國大部分民營企業的投資規模小、自有資金不足、企業管理水平低、市場競爭力低。其中部分企業片面追求產品銷量和市場占有量，不重視財務管理水平的提高，使得民營企業財務管理的作用得不到充分的發揮。這主要體現在主觀和客觀兩個方面。

(一)主觀方面現狀

第一，民營企業的管理模式落后，管理者的觀念陳舊。民營企業的發展受管理者的管理能力、文化水平、管理素質及管理思想的影響嚴重。有些民營企業甚至出現投資者既是管理者，又是經營者的現象，這嚴重的阻礙了民營企業的發展。

第二，大部分民營企業出現了經營決策高效發展，而管理程序相對滯后，決策模式停留在經驗決策中。民營企業投資者不重視財務管理建設，使得財務管理很難再業主以外的范圍發揮作用。

第三，我國民營企業投資者將企業財務管理簡單地看成是記賬或結賬，不向財務管理部門提供企業資金流向的詳細信息。這些就會將財務管理當成企業納稅、申報的工具，不能充分發揮財務管理和會計核算對企業的作用，導致企業財務管理薄弱、資產流失嚴重。

(二)客觀方面現狀

第一，目前，民營企業存在財務監管制度、內部控制制度建設不完善現象。例如，財務核查制度、成本結算制度、財務進出審批制度等。部分民營企業雖然建立上述幾項制度，但尚處于建立初期，很難有效的執行。

第二，民營企業很少設置獨立的財務管理機構和專門的財務管理人員，只是簡單的設置一個“記賬”員。由于這些“記賬”員不具備專業知識或未受過專業培訓，他們很難取得完整的財務資料，經常出現采購、流通、庫存、資金等信息失真，并且財務管理過程簡單、粗糙化，不利于民營企業的可持續發展。

第三，目前，民營企業的資金主要來自于自由，而銀行向民營企業放貸的門檻高，這就導致了民營企業出現融資難，流動資金匱乏，融資渠道單一。這不利于民營企業生產規模的擴大。

二、民營企業財務管理存在問題

(一)企業管理模式落后

目前，我國民營企業中大部分采用的是傳統的家族式管理模式，這種模式存在很多弊端。家族式管理模式中的投資者擔當管理者和經營者雙重角色，使得企業的產權和經營權都集中于一身。這種家族式管理模式既不利于企業的財務管理，又不利于企業的財務監控。其主要表現在以下兩個方面：第一，在民營企業中，企業投資者對自身的家庭財產和企業資產之間的界定不清，第二，在民營企業中，企業普遍出現資產原始產權劃分不清，這些關于產權劃分不明的問題，直接影響著民營企業的財產管理，企業管理者應該提高認識，轉變家族式管理模式，杜絕集權現象的發生，有效控制越權行事，防止信息失真，將企業職責有效分離，提高財務管理在企業管理中的地位和作用。

(二)企業財務管理制度不規范

目前，我國民營企業普遍存在管理規章制度設置不完善的問題，主要體現在財務崗位權責制度、賞罰制度、人員素質培訓與考核制度三個方面。很多民營企業管理者都不太重視財務管理制度的制定、忽視財務管理制度的嚴肅性和強制性。部分企業管理者的法制意識比較強，制定了詳細的規章制度，但是公司缺乏監管制度，進而出現小事不追究或者制度難執行。這使得財務人員對自己的職責和財務內部關系不明確，不能對財務進行有效管理和會計信息清晰記載。

同時，我國民營企業一部分沒有設立內部審計機構，另一部分設有內審機構，但不能嚴格執行。這些導致企業管理者不能正確的對財務會計信息及各級部門的績效進行評價。

三、針對財務管理民營企業應當采取的措施

(一)定期進行人員素質培訓

民營企業應該注重財物管理人員的素質的培養，提高財務管理人員業務水平，不斷對財務人員進行再教育，并輔以職業道德等思想方面的教育。加強和完善工作激勵機制，調動財務管理人員的工作積極性，提高財物管理的工作效率。加強財務管理工作基礎，規范財務管理的秩序，提高財物管理信息的真實性，提高業務處理環節（證、賬、表）的規范標準。民營企業管理者應健全和完善財務管理人員的權責制度，明確財物分工。

(二)明晰民營企業的產權關系

民營企業擴大生產規模必須要采用現代財務管理技術，而采用現代管理技術的前提條件就是明晰財務管理中的產權關系問題。產權關系不明晰可以導致財產管理主體不清，影響民營企業的可持續發展。因此，企業管理者應該逐漸實施產權激勵制度（員工持股制、經營者持股制和股票期權制），拓展財務管理人員和技術人員的權利范圍，理順企業內部財務利益關系，促進民營企業的健康和可持續發展發展。

(三)建立健全民營企業財務管理制度

在行業財務管理制度中，我國政府明確規定了民營企業的制度要求：民營企業可以結合企業自身發展方向和特點，建立健全與發展相適應的財務管理制度， 提高企業財產和資金的利用效率。同時，我國政府為了改進企業審批和監督模式，實行了行政審批制度。這樣可以有效地提高企業運行效率，營造適應的市場氛圍，有效的保證了民營企業的健康發展。

四、結論

民營企業作為我國國名經濟中的重要組成部分，直接影響著我國經濟的發展。然而隨著我國市場經濟的不斷完善，民營企業中財務管理問題逐漸突出。這些問題主要包括生產規模、技術水平、資金來源和管理制度等方面。財務管理問題對企業發展的影響問題引起了我國學者的廣泛關注。在當前的經濟環境下財務管理問題對民營企業的發展即是一種機遇又是一種挑戰。如何協調財務管理與民營企業發展關系，如何應對企業財政管理問題成為我們亟待解決的問題，關系到我國民營企業的發展和未來。本文從財務管理和民營企業發展之間關系的角度展開分析，對民營企業財政管理的現狀，財務管理中存在的問題，以及財務管理人員素質對財務管理水平的影響進行了系統的闡述，并提出了一些合理化的建議和解決問題的對策。

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【關鍵詞】財務；管理；措施

我國民營經濟日益壯大，成為我國一支重要經濟支撐力量，國家近年來不斷出臺各種法律政策，支持和鼓勵民營經濟做大做強，充分肯定了民營經濟在繁榮市場經濟、促進就業、技術進步等方面發揮的重要作用。但是，我們也應該看到民營經濟在發展過程中，也面臨著管理、市場、人力、模式等各類發展瓶頸的制約。其中財務管理也是一個非常重要的制約因素，使得民營經濟管理薄弱，嚴重制約了民營經濟做大做強。

一、民營企業財務管理中存在的主要問題

民營企業財務管理中存在的主要問題突出表現在以下幾個方面：

一是會計信息失真。會計資料的真實全面反映經濟行為是會計工作的基本要求，但大部分民營企業難以做到賬實核對、賬證核對、賬賬核對等等會計核算基本規范，加之會計人員素質不高，缺少正規的專業知識學習和實踐鍛煉，這些都導致民營企業會計基礎工作薄弱，賬目不清，造成了會計信息失真。

二是財務管理意識不夠。我國民營企業財務管理人員整體素質不足，在觀念和思想上跟不上經濟發展步伐，企業管理人員大部分既是投資者又是管理者，也在一定程度上造成了對財務管理不夠重視，沒有將財務管理納入企業管理重點關注范圍，缺乏科學性、制度性和連續性，未能確立起成本控制、資源優化配置、投融資籌劃等現代財務管理思想。

三是會計核算薄弱。尤其是中小民營企業，建立會計核算的主要原因是應對稅務部門管理，也就是通常所說的記賬報稅，忽略了會計核算和財務管理的其他重要作用，例如，對現金管理不夠，造成資金閑置或不足。對現金流量核算不足，應收賬款周轉緩慢，造成資金壓力增大，資金周轉困難。

二、加強民營企業財務管理的主要措施

財務管理是企業管理的重要組成部分，財務管理貫穿在民營企業一切經濟活動之中，企業的產、進、銷等個個環節都離不開財務核算和控制。因此，民營企業為社會經濟做出了重要貢獻，但是在財務管理中因多種原因，存在著許多問題，嚴重地制約了民營經濟的發展，強化民營企業財務管理工作勢在必行。

1.建立產權清晰、產權分離、任人唯賢的現代企業治理結構。通過量化核算，明確企業產權人產權與職責，實現權責對稱平衡。改善企業管理層組成，吸引社會賢才進入公司管理層，杜絕公司決策“一言堂”，逐步減少產權所有者在執行層的比例，讓產權人逐漸向公司戰略管理轉變。建立有效的人才吸納、激勵和約束機制，任人唯賢，拓寬企業人才能力素質提升渠道，提高人力資本水平積累，努力促進企業不斷增值。要充分利用稅收優惠政策，注意收集和研究各項稅收優惠政策，充分利用政策賦予權利，采取合理方法和節稅措施，降低私營對策稅負，加強企業發展后勁。

2.建立與企業發展相適應的財務專業人才隊伍。民營企業管理者要學習財務會計知識，重視財務管理工作，支持和保證會計機構、會計人員依法履行職責，支持財務會計人員繼續教育和培訓，對會計人員進行適時知識更新，鼓勵財務人員思考和創新，促進會計隊伍業務素質的不斷提高。強化企業財務制度建設，按制度辦事，規范會計行為，保障會計信息真實。充分利用現代科技，實現財務管理信息化，提高財務管理效率。加強內部控制，設立獨立的內審機構，為財務會計人員參與企業的經營管理和決策創造條件，獨立開展內審工作。要高度重視資金管理，拓寬融資渠道，努力提高資金使用效率，建立科學的成本管理機制，嚴格落實企業成本目標責任。

3.加強民營企業財務管理制度設計，嚴格落實已出臺各項制度政策。從國家層面行，要完善法律規章制度，建立公平的財產保護制度，促進民營經濟發展和保障其合法權益，國家應平衡政策差距，為民營企業的發展創造一個公平的環境，使民營企業真正享受國民待遇。各級地方政府及管理部門必須加大工作力度，將會計法、稅收征管法、公司法等法律法規各項規定落到實處。要加強對民營企業的監督、管理和指導，要細化監管責任，實行責任追究制，加大對民營企業不法會計行為處理處罰力度，要增加民營企業不法行為成本，確保民營企業會計真實完整，財務管理規范。

4.加快轉型，科學布局，建立正確的企業發展財務戰略。加快經濟結構調整步伐，轉變經濟增長方式，要加強創新、改進服務、提升產能、降低成本，將粗放型外延式擴大生產轉變為集約型內涵式擴大生產。強化資本布局，分散投資風險，拓展融資渠道，推進組織創新，實現經營方式多樣化和戰略手段多元化，提高經營管理水平。建立科學合理的資本結構，民營企業應根據自己的實力，科學確定企業規模，確保企業規模與資本實力對稱，避免負債過多，實施正確的利潤分配戰略，不斷增加資本積累，促進擴大生產。

加強民營企業財務管理工作是我國市場經濟發展的必然要求，是促進民營企業做大做強的必然要求，更是我國經濟“新常態”的必然要求。財務管理是企業管理工作的核心組成部分，民營企業只有合理的利用財務管理成果，才能實現企業利潤與價值最大化，才能更好的實現企業資源的合理配置，才能降低企業的生產經營風險。民營企業必須充分認識加強財務管理的重要意義，多管齊下解決企業財務管理中存在的問題，實現企業持續健康穩定發展。

參考文獻：

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論文摘要：本文通過研究民營企業財務管理目標與資本結構理論的關系，對如何優化民營企業資本結構問題進行了探討。指出財務管理目標應為民管企業價值最大化，對務杠桿利益是衡量民營企業資本結構的重要指標，并在分析影響民營企亞資本結構有關因素的基礎上，對如何優化民營企業資本結構問題提出了建議。

隨著我國經濟體制改革的不斷深化，對民營企業財務管理體制的完善和發展提出了新的要求。去年6月財政部組織的會計信息質量檢查，首次將民營民營企業列為檢查對象。今年1月8號，公布的會計信息質量報告顯示，大部分民營民營企業存在會計基礎士作薄弱、白條抵現金、財務管理混亂等問題，尤其是提前確認收人、粉飾報表的現象比較突出。中國的民營企業平均壽命只有2.9年。很多企業之所以發展到一定階段就英年早逝，一個極其重要的原因就在于財務管理工作跟不上企業發展的需要。破產與持續經營只是一步之遙。一個企業如果不重視財務管理，導致財務狀況惡化，喪失現金支付能力，不管其規模多大都會破產。對民營企業財務管理體制的完善和發展提出了新的要求。如何科學地設置財務管理最優目標，對于研究財務管理理論，確定資本的最優結構，有效地指導財務管理實踐具有一定的現實意義。本文擬從確定財務管理的最優目標出發，分析財務管理最優目標(民營企業價值最大化)與資本結構的關系，并運用資本結構的計量指標(財務疚桿利益)，對我國民營企業的負債經營狀況進行分析研究。

一、民營企業財務管理的最優目標——民營企業價值最大化

民營企業財務管理目標，是民營企業在特定的理財環境中，通過組織財務活動，處理財務關系所要達到的目的。比較具有代表性的民營企業財務管理目標主要有以下幾種觀點：民營企業利潤最大化、股東財富最大化、民營企業價值最大化、民營企業經濟效益最大化。根據現代企業財務管理理論和實踐，并通過關于財務管理目標的幾種主要觀點的比較，認為民營企業價值最大化應作為財務管理的最優目標。

(一)以民營企業價值最大化作為財務管理目標彌補了利潤最大化的不足

如果以利潤最大化作為財務管理目標，一方面，沒有考慮民營企業所創造的利潤與投人資本之間的關系，不利于不同資本規模的民營企業或同一民營企業不同時期之間的比較另一方面，它沒有考慮時間價值和風險價值，取得的同一利潤額所用的時間不同，其價值不同，承擔的風險也可能不同。如果以追求民營企業利潤最大化作為財務管理目標，還可能會忽視產品開發、生產安全、履行社會責任等工作，導致民營企業短期行為的發生。進行財務管理就是要權衡報酬與風險的得失，實現二者的最佳平衡，使民營企業價值最大。以民營企業價值最大化作為財務管理目標，可以將民營企業取得的報酬按時間價值進行計量，考慮了報酬與風險的關系，使民營企業的前當收益與未來收益都對民營企業價值產生影響，有效地避免民營企業短期行為的發生。

(二)以民營企業價值最大化作為對務管理目標更符合我國國情

在我國，有人認為應將民營企業經濟效益最大化作為財務管理目標，因為經濟效益是指投人與產出的關系，即以一定限度的資源消耗獲得最大限度的收益。這是一個比利潤更廣義的概念，它是三類量化指標的綜合：一是以資本、成本、利潤的絕對數及相對數表示的價值指標;二是以產量、質量、市場份額等表示的實物量指標;三是以勞動生產率、資產利潤率、保值增值率等表示的效率指標。并認為第一類指標反映的是民營企業現實的盈利水平，第二類、第三類指標反映的是民營企業潛在的盈利水平或未來的增值能力，因此該指標在利潤中加人了時間因素，可以認為該指標考慮了時間價值和風險價值。由于反映民營企業盈利水平的利潤指標是按照權責發生制計算的，并沒有考慮時間價值。這種認為潛在的盈利能力或未來增值能力反映了時間價值的觀點在理論上是缺乏依據的，在實踐上也是難以計量的。而以民營企業價值最大化作為財務管理目標，體現了對經濟效益的深層次認識，不僅考慮了風險與報酬的關系，還將影響民營企業財務管理活動及各利益關系人的關系協調起來，使民營企業所有者、債權人、職工和政府都能夠在民營企業價值的增長中使自己的利益得到滿足，從而使民營企業財務管理和經濟效益均進人良性循環狀態。因此，民營企業價值最大化應是財務管理的最優目標。

二、資本結構理論與民營企業價值最大化

資本結構理論是西方當代財務理論的主要研究成果之一。民營企業的資本結構是由于民營企業采取不同的籌資方式形成的，表現為民營企業長期資本的構成及其比例關系即民營企業資產負債表右方的長期負債、優先股、普通股權益的結構。各種籌資方式及其不同組合類型決定著民營企業的資本結構及其變化。資本結構的變化與民營企業價值處于怎樣的關系?當民營企業資本結構處于什么狀態能使民營企業價值最大?這種關系構成了資本結構理論的焦點。其中，莫迪利安尼和米勒創立的MM定理，被認為是當代財務管理理論的經典。

(二)資本結構理論對我們的啟示

資本結構理論的重要貢獻不僅在于提出了"是否存在最佳資本結構即這一財務命題;而且認為客觀上存在資本結構的最優組合，并使我們對資本結構有了以下幾點明確認識：

1、負債籌資是成本最低的籌資方式

在民營企業的各項資金來源中，由于債務資金的利息在民營企業所得稅前支付，而且，債權人比投資者承擔的風險相對較小，要求的報酬率較低，因此，債務資金的成本通常是最低的。當存在公司所得稅的情況下，負債籌資，可降低綜合資本成本，增加公司收益。

2、成本最低的籌資方式，未必是最佳籌資方式

由于財務拮據成本和成本的作用和影響，過度負債會抵消減稅增加的收益。因為，隨著負債比重的增加，民營企業利息費用在增加，民營企業喪失償債能力的可能性在加大，民營企業的財務風險在加大。這時，無論是民營企業投資者還是債權人都會要求獲得相應的補償，即要求提高資金報酬率，從而使民營企業綜合資本成本大大提高。

3、最優資本結構是一種客觀存在

負債籌資的資本成本雖然低于其它籌資式，但不能用單瑣資本成本的高低作為衡量的標準，只有當民營企業總資本成本最低時的負債水平才是較為合理的。因此，資本結構在客觀上存在最優組合，民營企業在籌資決策中，要通過不斷優化資本結構使其趨于合理，直至達到民營企業綜合資本成本最低的資本結構，方能實現民營企業價值最大化這一目標。

三、衡，資本結構孟要指標一一財務杠桿利益

由于民營企業一般都采用債務籌資和股權籌資的組合，由此形成的資本結構一般稱為”杠桿資本結構”，其杠桿比率即為資本結構中債務資本與股權資本的比例關系。因此，財務杠桿利益就成為衡量民營企業資本結構，評價民營企業負債經營的重要指標。

財務杠桿利益是民營企業運用負債對普通股收益的影響額。財務杠桿理論的重心是負債對股東報酬的擴張作用。其計量公式如下：

普通股利潤率=投資利潤率+負債股東權益x投資利潤率一負債利率x(1一所得稅率)。由上式可見，當民營企業全部資金為權益資金，或當民營企業投資利潤率與負債利率一致的情況下，民營企業不會形成財務杠桿利益;當投資利潤率高于舉債利率時，借人資金的存在可提高普通股的每股利潤，表現為正財務杠桿利益。當投資利潤率低于舉債利率時，則普通股的利潤率將低于稅后投資利潤率，股東收益下降，表現為負財務杠桿利益。在實際工作中除要考慮財務杠桿利益外，還要考慮以下幾個因素：

(一)經濟周期因素

在市場經濟條件下，任何國家的經濟都既不會較長時間的增長，也不會較長時間的衰退，而是在波動中發展的。這種波動大體上呈現復蘇、繁榮、衰退和蕭條的階段性周期循環，即為經濟周期。一般而言，在經濟衰退、蕭條階段，由于整個宏觀經濟不景氣，多數民營企業經營舉步維艱，財務狀況常常陷人窘境，甚至惡化，經濟效益較差。在此期間，民營企業應盡可能壓縮負債，甚至采用即零負債朋策略，不失為一種明智之舉。而在經濟復蘇、繁榮階段，一般來說，由于經濟走出低谷，市場供求趨旺，大部分民營企業的銷售順暢，利潤水平不斷上升，此時，民營企業應增加負債，以抓住機遇，迅速發展。

(二)市場競爭環境因素

即使處于同一宏觀經濟環境下的民營企業，因各自所處的市場競爭環境不同，其負債水平也不應一概而論。一般來說，在市場競爭中處于壟斷性行業的民營企業，如我國目前的煤氣、自來水、電力等民營企業，以及在同行業中處于壟斷地位的民營企業，由于這類民營企業的銷售不會發生問題，生產經營不會產生較大的波動，利潤穩中有升，因此，可適當提高負債比率，以利用債務資金，提高生產能力，形成規模效益，鞏固其壟斷地位;而對于一般競爭性民營企業，由于其銷售完全由市場來決定，價格易于波動，利潤難以穩定，因此，不宜過多地采用負債方式籌集資金。:

(三)行業因素

不同的行業，由于生產經營活動的內容不同，其資金結構相應也會有所差別。商品流通民營企業因主要是為了增加存貨而籌資，而存貨的周轉期較短，變現能力較強，所以其負債水平可以相對高一些;而對于那些高風險、需要大量科研經費、產品試制周期特別長的民營企業，過多地利用債務資金顯然是不適當的。

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這個“精靈”來無蹤去無影，看不見摸不著，卻又無處不在，無時不在；在企業的每個角落都能感受到它的存在，企業的活動延伸到哪里，它的魔力就在那里顯威；它的法力無邊，明鏡高懸，企業里任何細微的動作，它都能立即做出反應；它鐵面無私，嚴氣正性，殘酷地厲行“順我者昌，逆我者亡”的鐵律。

這個“精靈”有時給企業帶來福祉：陽光明媚，姹紫嫣紅，產品搶手，市場擴大，企業興旺，財源滾滾……

這個“精靈”有時讓企業飽受災禍：陰云密布，枝枯葉凋，產品積壓，市場萎縮，企業蕭條，入不敷出……

這個“精靈”專與大中型企業的CEO以及民營企業的企業主為伍，迫使企業的決策者們聽憑它的調遣，順從它的規律，不時回答它提出的問題。

幾年前，這個“精靈”就向所有企業提出一個必須回答的問題。

對于這個問題，無論是多如繁星的中小企業，還是財大氣粗的大型企業乃至特大型企業；無論是“血統”高貴的國有企業，還是出身“卑微”的民營企業；無論是傳統的工業企業還是科技含量相對較高的IT企業；無論是向市場提供商品的企業還是被列為“第三產業”向人們提供服務的企業，都無法躲避地回答：“你的企業有核心競爭力嗎？”

“企業核心競爭力”問題，一時風靡全國，被企業界、理論界、新聞媒體乃至黨政界的大小領導炒得沸沸揚揚。連篇累牘的企業管理論文，卷帙浩繁的企業管理專著，各種形式的企業理論研討會，都不厭其煩地論述著、討論著這同一個命題。各種頗具說服力的論據、鮮活的生動實例以及經典的案例都在向人們昭示：企業核心競爭力是企業的生命線；企業有了核心競爭力就能“長命百歲”，永葆青春；企業沒了核心競爭力就會“危在旦夕”，早晚倒閉。聯想到許多中小型民營企業發展到20年左右的時候，或者是到了一定規模的時候，都相繼步入經營萎縮或瀕臨倒閉境地的事實；聯想到人們在驚嘆“現在的錢越來越難掙”的際遇，人們像對待神秘的《周易》一樣，雖然不知其所云，亦不得不信服“企業核心競爭力理論”的神威。眾多企業渴望正確把握其核心競爭力的現狀，了解自身究竟有沒有核心競爭力，核心競爭力有多強。

但是，許多企業界的人士通過實踐都明顯感到企業核心競爭力理論似乎具有太多的不確定性。正如美國麥肯錫公司所說：“核心能力像座海市蜃樓，從遠處看，五光十色、充滿希望，但一接近，它就變成了沙礫一堆”。究竟什么是企業核心競爭力？不同企業有不同的回答。經濟管理學界的專家學者更是仁者見仁，智者見智，關于核心競爭力的定義各說各的，莫衷一是。由于對企業核心競爭力的實質缺乏統一的認知，因而對如何構建和提升企業核心競爭力更是眾說紛紜。有的說，主要是核心技術、人力資源、特色管理和企業文化四個方面；有的主張還要創建知名品牌；有的相當肯定地認為：“人力資源是核心競爭力”、“技術創新是核心競爭力”、“制度是核心競爭力”……涉及到人才、技術、文化、制度、管理等多個層面。更有甚者，提出了“打造企業核心競爭力的21個要素”。有的主張，企業核心競爭力是由企業文化力、學習力、創新力三者有機結合形成的競爭優勢的能量源，并以此作為衡量企業核心競爭力的尺度。

為什么在企業核心競爭力的表述上會產生如此大的分歧？核心競爭力，既然謂之“核心”，就應該是只有一個“心”，為什么在論述中會出現四個、五個甚至更多的“心”？這些問題歸根結底是一個問題，即企業核心競爭力的實質到底是什么？

原來，企業核心競爭力就是企業“精靈”加披的華麗外衣。

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論文關鍵詞：制造業，現狀分析，期望分析，培訓對策

制造業是工業化、城市化和現代化建設的重要支撐。改革開放以來，金華市制造業快速崛起。初步形成了頗具發展前景的汽車、摩托車及零部件制造產業群等為代表的特色產業區。產業集群發展過程中，很多企業已開始認識到有效的員工培訓是企業自身提高效益，提升核心競爭力，實現可持續發展的關鍵。 也是使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地的重要途徑之一。

一、 調查問卷編制

主要采用問卷調查的方法，實地考察法和文獻資料法。分別對金華地區具有代表性的汽車、摩托車制造企業進行深入調查，成調查問卷的設計。

二、調查樣本選擇

本次問卷隨機對華市所管轄的義烏市、永康市數家汽車、摩托車制造企業進行調查。發出問卷150份，回收147份。問卷的有效率為98%。

三、調查數據處理

將問卷進行統一分類，統計各問題數據，進行系統的分析和處理。使我們對金華地區汽車、摩托車制造業員工培訓現狀有了更加直觀，深入的了解。

四、員工培訓現狀分析。

受調查員工中，有28.9%的員工有1-6年的工作經驗，49.74%的員工有6-10年的工作經驗。21.3%的員工有10年以上的工作經驗。將受調查員工分為三類，20.4%是專業技術人員、11.6%是管理人員、68%是一線技術人員。

（一） 員工的整體素質在提高

調查結果顯示：金華地區汽車，摩托車制造企業的員工有80%都具有相應的職業資格證。金華地區汽車，摩托車制造業較快速發展的同時，企業員工的整體素質已經在不斷提高中。但也仍有20%的員工并沒有相應的職業資格證書，說明還是有可發展的空間。

（二）培訓經歷以基層為主

培訓經歷的統計結果顯示：一線技術人員為88%，專業技術人員為57%培訓對策，管理人員為60%。可見處于企業基層的員工受到過的培訓的人較多，隨著從基層到中層，再到管理層接受培訓的人數呈逐漸下降的趨勢。進一步突出了企業對員工培訓項目的設置不夠完整，培訓方式相對簡單的問題。很多培訓計劃都是針對解決當前緊急問題的。比如一線技術員工雖然接受培訓人數較多，但大多數受培訓周期較短。企業為了能讓員工盡快上崗所組織的培訓，或是在企業出現較大問題時才會被緊急安排。這種培訓往往會造成員工培訓與企業真正需求相脫節，造成盲目目標。不能達到員工培訓的預期效果。

(三) 培訓內容缺乏針對性

調查數據顯示企業在培訓內容一線技術人員為專業知識14%，工作技巧84%，管理技巧1%技能提升1%。專業技術人員以上培訓內容分布分別為68%，31%，1%，0%，管理人員則為18%，21%，76%，14%。

從上述數據可以看出，企業在培訓內容上針對三種不同工作的員工，一線技術員工主要側重于工作技巧，專業技術人員主要側重于專業知識，管理人員側重于管理技巧。雖然都有不同的側重，但是由于企業只重視眼前利益，卻忘記因材施教。這樣會造成培訓效果不明顯。不利于企業的長遠發展。

(四) 培訓方法比較傳統

雖然企業對員工培訓的方法根據員工從事崗位的不同有所側重和調整。但是一直脫離不了比較傳統的模式。比如現場操作，大多采用師傅帶徒弟的傳統培訓模式。因為都是同一企業的員工，使員工視野變小，局限性較高。一線技術人員以現場操作培訓為主，這其中只有2%的一線技術人員有外出培訓機會。專業技術人員和管理人員外派培訓的機會相對較多，分別占到29%和25%。培訓方法缺乏創新。

五、培訓期望的分析

（一）培訓時間

調查顯示，員工在培訓時限上基本都會選擇短期一到三個月，希望培訓時限在一年以上的員工不到1%。在培訓時間段的選擇上，約50%以上的人選擇在正常上班時間進行培訓。這和企業實際培訓過程中存在矛盾。企業都會選擇短期的培訓，節省經費。在培訓時間段的選擇上，企業也會盡量選正常上班以外的時間。如果企業能夠把員工的意見參考進去，使二者的要求達到一個平衡。就能使員工的工作效率得到提高，達到提高經濟效益的最終目的。

（二）培訓支出

在員工培訓費用支出問題上，大部分員工希望由企業承擔，減輕自己支出負擔。專業技術人員和管理人員的情況相對好一些。29%的專業技術人員能夠接受適中的支出，41%的管理人員可以接受有小量的支出。這不僅可以在一定程度上緩解企業投資與培訓的經濟壓力，也是為整個金華地區汽車、摩托車制造業能夠在以后的發展道路上處于領先地位做好準備。

（三）培訓對員工的影響

對培訓的看法上，一線技術人員中52%的人認為參加培訓對自己的未來發展很有幫助培訓對策，專業技術人員則是60%，管理人員為72%。這組數據表明隨著文化水平的提高，員工對培訓的積極性不斷升高。不過還是有相當一部分的企業員工對員工培訓欠缺積極性。高質量的

培訓不僅使個人能力得到提高，也可以增強企業的綜合實力。達到員工與企業之間的雙贏局面。

六、汽車、摩托車制造業員工培訓存在的主要問題

（一）企業對員工培訓存在認識上的偏差

一些企業的決策者對員工的培訓往往存在培訓浪費論、培訓無用論和培訓萬能論等一些錯誤的觀念。20%的企業持有直接無用論的觀點，也就是員工培訓既不能增強員工的才干，還耗費了員工一定的工作時間。而30%的受調查企業持有間接無用論觀點，這種理論認為員工的技能已經足夠企業使用，再進行培訓只能增長員工的才干，對企業并沒有多大的益處對于企業來說也就是投入小于產出，擔心自己辛苦培訓的人員會“跳槽”。20%的受調查企業抱有培訓浪費論看法，培訓是一項昂貴且得不償失的活動，而且高校每年有大量的畢業生，人才市場基本上是供過于求，可以在市場上進行招聘，投資培訓是一種不必要的浪費。20%的企業決策者存在“培訓萬能論”想法，過分強調培訓的作用，對培訓期望過高，認為企業所有的問題都可以通過培訓來解決。忽視了這個培訓效果作用的時間過程。

（二）缺乏系統性的培訓

對員工進行培訓是一項較為系統的工程，據調查顯示73%企業的培訓計劃是臨時敲定的，往往是在企業管理上出現較大的問題時才緊急安排的，這種員工培訓往往會與企業的真正需求脫節，造成目標盲目，培訓計劃缺乏系統性，相對比較孤立，前后并沒有應有的關聯，前一次的評估結果并不能作為下一次培訓的參考，相互的促進影響作用非常有限，使得企業員工的培訓效果得不到保證。導致培訓效率低下，培訓效果不明顯。

(三)培訓支出問題

建立良好的系統培訓，無疑需要一定的支出。調查顯示80%的企業每年都會在培訓上有一部分支出，但在支出金額上卻遠遠少于制造業發達的先進國家。在這其中又存在著30%的企業對培訓的期望過高，一次培訓達不到預期效果，就對員工培訓失去信心。從而減少培訓支出。

（四）企業產生誤區

在參加培訓后是否會產生職業流動傾向的問題上。71%的專業技術人員會選擇在原企業更好的服務，管理人員為68%，一線技術人員為59%呈逐漸減少趨勢。企業的人員流動比較大。造成大多數企業都會受培訓后員工會選擇跳槽的思想所影響。因此企業往往認為員工培訓是導致人才流失的重要因素之一，更有甚者認為企業實際上是在為競爭對手培養有才能的職員。這樣一來，企業當然不愿意對員工進行高質量高成本的培訓。52%企業對培訓的定位只在于為企業自身培養有用的人才培訓對策，使員工能夠及早地勝任企業的工作，帶來“更大”的經濟效益。

七、汽摩配企業員工培訓對策

(一)正確認識員工培訓的重要性

隨著汽車摩托車制造業在我國迅速的發展，市場競爭越顯激烈。雖然方式多種多樣，但歸根結底還是人才的競爭。積極的工作態度，卓越的工作技能，廣博的知識體系以及處理復雜的人際關系的能力都是現在企業員工所欠缺的。員工培訓將是企業在謀求發展過程中的重要的投資之一，也是企業和員工的一種雙贏選擇。加強對員工的培訓是企業自身獲得可持續發展的人力資源的一種有效手段。當然也不要對培訓期望值過高認為企業所有的問題都可以通過培訓來解決，有的甚至存在一兩次培訓就能夠使員工獲得必要的知識和技能，使企業脫胎換骨的想法。忽視了員工培訓的質量問題和效果作用的時間過程。只有對員工培訓的重要性有正確、客觀的認識，才能真正使企業在日益激烈的競爭中立于不敗之地。

(二)建立有效培訓體系

建立有效的培訓系統是解決員工缺乏系統性培訓的最根本方法。有效的培訓體系應該足以下幾個特點：1以企業戰略為導向。2著眼于企業核心需求。3滿足全方位多層次要求。4充分考慮員工自我發展的需要。從培訓機構、培訓摘要做好相應的培訓分析與評估，根據評估結果等其他因素，及時修改下一次的培訓計劃。建立良性循環，提高培訓的質量和效果。

(三)引入外包培訓模式

金華地區汽車、摩托車制造業在對員工進行培訓過程中面臨的主要問題是自身資源不足。企業在建立有效培訓體系的同時為了能夠節省資源，也可以引入外包培訓模式。所謂外包培訓模式是指企業將員工培訓的部分職能或者全部職能交由第三方專業培訓機構承擔的企業管理模式。這樣能夠使企業把工作重心放到技術研發和提高生產力上，加快企業發展進程，提高經濟效益。

(四)提高員工培訓積極性

要做到提高員工積極性要著手于兩個方面：一、是從企業管理者的角度。企業管理者往往會產生對員工培訓后會造成員工跳槽的思想誤區。導致企業管理者對提高員工培訓積極性有疑慮。這種疑慮可以通過采取與培訓員工簽訂合適的培訓協議來避免。二、是從員工自身角度。對員工進行思想上的引導，變被動為主動。企業應該時時注重貫徹“以人為本”的理念，在安排培訓時間上盡量照顧到員工的心理需要，同時，企業還可以建立一些相應的激勵制度或激勵措施，強化員工的培訓積極性。

參考文獻

[1]楊宇炎浙江義烏私營企業員工培訓的問題及對策消費導刊2008，(13).

[2]李東雷蘇南民營企業員工培訓存在的問題及對策內蒙古科技與經濟2008，(14).