導(dǎo)語：如何才能寫好一篇傳統(tǒng)成本管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】傳統(tǒng)成本管理；戰(zhàn)略成本管理；優(yōu)越性

傳統(tǒng)的成本管理一開始是利用成本信息進行事后分析。這一過程較為漫長，在工業(yè)革命以前，會計主要是記錄企業(yè)與企業(yè)間的業(yè)務(wù)往來，在工業(yè)革命以后，伴隨大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營的到來，企業(yè)為了降低每一單位產(chǎn)品所耗費的資源，一方面開始重視成本信息的生成，將成本記錄與普通會計記錄融合在一起，出現(xiàn)記錄型成本會計，另一方面開始利用成本信息對企業(yè)內(nèi)部各管理層及生產(chǎn)工人的工作業(yè)績進行考評。接著，是以事中控制成本為主。1911年美國會計師卡特·哈里遜第一次設(shè)計出一套完整的標(biāo)準(zhǔn)成本會計制度。從此，標(biāo)準(zhǔn)成本會計就脫離了實驗階段而進入實施階段。后來，發(fā)展到以事前控制成本為主。隨著科學(xué)技術(shù)迅速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模越來越大，市場競爭十分激烈。為了適應(yīng)社會經(jīng)濟出現(xiàn)的新情況，考慮現(xiàn)代化大生產(chǎn)的客觀要求，成本管理也要現(xiàn)代化。成本管理的重點已由如何事中控制成本、事后計算和分析成本轉(zhuǎn)移到如何預(yù)測、決策和規(guī)劃成本。

在信息時代到來的今天，傳統(tǒng)的成本管理也顯現(xiàn)出了它的局限性：第一，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動的價值耗費，而對企業(yè)外部環(huán)境的分析則很少考慮，從而表現(xiàn)出與企業(yè)戰(zhàn)略管理極不適應(yīng)。企業(yè)在開展業(yè)務(wù)活動過程中需要大量的成本信息，而僅靠傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)是不能滿足要求的。第二，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)的目標(biāo)是通過最大限度地避免企業(yè)各種經(jīng)營活動的成本，來謀取成本的最小化和利潤的最大化。傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)把目光過多地集中于為降低成本而降低成本上，沒有很好地將成本管理與競爭優(yōu)勢聯(lián)系起來，就可能使企業(yè)更加喪失良好的發(fā)展戰(zhàn)略，也就更談不上競爭力的形成。第三，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)所采用的管理手段是對現(xiàn)實生產(chǎn)經(jīng)營活動的指導(dǎo)、規(guī)范和約束，是基于實時實地控制的管理思想。第四，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)對決定成本高低的因素的分析不夠全面，它有形無形地阻礙了管理者的視野，約束著各種潛在的可能的成本控制模型的創(chuàng)新和運用。

綜合以上分析，不難得出這樣的結(jié)論：傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)已經(jīng)不能滿足新的管理對成本信息的需求，及時地對傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)進行戰(zhàn)略意義上的輻射能擴展，既是戰(zhàn)略管理對傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)提出的挑戰(zhàn)，也是現(xiàn)代成本管理理論與方法的自我發(fā)展與完善。為此，必須對企業(yè)現(xiàn)行的成本管理方法進行改革，樹立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。

戰(zhàn)略成本管理，是指成本工作者提供企業(yè)及競爭對手的分析資料，參與形成和評估企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實施相應(yīng)的成本管理。戰(zhàn)略成本管理最早于20世紀(jì)80年代由英國學(xué)者兩蒙提出，他當(dāng)時對戰(zhàn)略成本管理僅僅作了一些理論性的探討。戰(zhàn)略成本管理的首要任務(wù)是關(guān)注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”，其精髓在于借助會計功能編制管理計劃，使企業(yè)有效地適應(yīng)外部環(huán)境。

戰(zhàn)略成本管理的核心是“成本勢”，這是區(qū)別于傳統(tǒng)成本管理的單純“降低成本”的關(guān)鍵。優(yōu)勝劣汰是市場競爭的基本法則，企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須加強成本管理，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進行生產(chǎn)經(jīng)營，獲取更多的市場份額和盈利。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理應(yīng)更加關(guān)注成本的管理。許多企業(yè)管理專家斷言，成本管理是—種金礦，蘊藏著巨大的潛力，向成本管理要效益，是企業(yè)管理的一個重要著力點，也是企業(yè)管理的永恒課題。通過分析使我們看到研究和推行戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)越性，主要表現(xiàn)在四個方面：

1.戰(zhàn)略成本管理是現(xiàn)代企業(yè)成本管理的必然要求。現(xiàn)代成本管理是企業(yè)全員管理、全過程管理、全方位管理，是經(jīng)濟和技術(shù)結(jié)合的管理。近二十年來企業(yè)環(huán)境發(fā)生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈，為了適應(yīng)這種競爭的需要，戰(zhàn)略成本管理應(yīng)運而生。不言而喻，成本是決定企業(yè)產(chǎn)品或勞務(wù)在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關(guān)鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業(yè)的戰(zhàn)略成本，而非傳統(tǒng)的經(jīng)營成本。在現(xiàn)代成本管理中，戰(zhàn)略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領(lǐng)域，有利于正確地選擇企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。

2.實施戰(zhàn)略成本管理，有利于企業(yè)成本管理觀念的更新。現(xiàn)代成本管理的目的“應(yīng)該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎(chǔ)”，從而提高成本效益。企業(yè)在市場上取得競爭優(yōu)勢取決于“以同樣的成本為顧客提供更優(yōu)的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”。企業(yè)采用何種成本戰(zhàn)略，取決于企業(yè)整個的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，成本管理必須為企業(yè)整個經(jīng)營管理服務(wù)。

3.戰(zhàn)略成本管理的研究與實施，有利于改善和加強企業(yè)經(jīng)營管理。企業(yè)管理作為一個完善的系統(tǒng)，戰(zhàn)略成本管理是不可或缺部分。

4.實施戰(zhàn)略成本管理，有利于企業(yè)從整體出發(fā)，能動地處理經(jīng)營戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)之間的相互促進、相互制約的統(tǒng)一關(guān)系，促使企業(yè)統(tǒng)籌兼顧，以局部利益服務(wù)整體利益，當(dāng)前利益服從長遠利益，并努力改變企業(yè)自身狀況，從而更好地實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，提升其競爭力。

參考文獻：

[1]陳軻.關(guān)于戰(zhàn)略成本管理內(nèi)涵的理論分析[J].四川會計，2002(3).

[2]章玉平，李旭，郭永安.淺議戰(zhàn)略成本管理——低成本戰(zhàn)略[J].管理世界，2004(7):136.

[3]王一山.現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理[J].會計時空，2004(6):14-15.

[4]陳良.戰(zhàn)略成本管理的理念及其運用[J].現(xiàn)代經(jīng)濟探討，2004(11):62-65.

篇2

一、傳統(tǒng)成本管理方法的局限性

傳統(tǒng)成本管理方法僅將產(chǎn)品的成本定義為產(chǎn)品的制造成本,即只包括產(chǎn)品的直接材料成本、直接人工成本和應(yīng)分?jǐn)偟闹圃熨M用,而將其他費用放入管理費用和業(yè)務(wù)費用中,一律作為期間費用處理,并且認為這部分費用與當(dāng)期產(chǎn)品的生產(chǎn)不相關(guān)。在其他費用占總成本比重較小時,上述處理方法是可以接受的,但隨著計算機技術(shù)的進步和生產(chǎn)力水平的提高,同樣一件產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,其直接人工成本已由上世紀(jì)70年代的40%下降到了現(xiàn)在的10%,更有甚者,在部分高新技術(shù)行業(yè)中直接人工成本已降到了5%以下。隨之而來的則是間接制造成本的比例大幅度提高,相應(yīng)的成本構(gòu)成內(nèi)容也更為復(fù)雜。如果此時再使用傳統(tǒng)的成本管理方法來管理現(xiàn)代化的企業(yè),難免會起到事倍功半的效果。此外,在傳統(tǒng)成本管理方法中,成本控制的方法主要是通過減少支出、降低成本來實現(xiàn)的,由此產(chǎn)生的后果就是企業(yè)只將成本管理的重點放在了降低產(chǎn)品的直接制造費用之上,而忽略了其他的間接費用,從而陷入了單純?yōu)榻档统杀径芾沓杀镜臏鬆顟B(tài)。另外,在某些情況下,如果企業(yè)實行的是差異化競爭策略,通過產(chǎn)品獨特的品質(zhì)去擊敗競爭對手,則企業(yè)有可能需要通過提高產(chǎn)品的成本來增強其核心競爭力,而不應(yīng)僅僅將降低成本作為重點來考慮。

二、現(xiàn)代成本管理方法的內(nèi)涵

篇3

1傳統(tǒng)成本管理法與建筑項目成本管理

傳統(tǒng)的成本管理方法與經(jīng)驗對于加強企業(yè)的管理，提高建筑企業(yè)的經(jīng)濟效益起過重要的推動作用。傳統(tǒng)的成本管理法使用以數(shù)量為基礎(chǔ)的分配標(biāo)準(zhǔn)，假設(shè)產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量加倍，則對應(yīng)的消耗資源也加倍，在此種成本管理方法下，如果某些與產(chǎn)品相關(guān)作業(yè)同數(shù)量之間沒有關(guān)系的話，使用與數(shù)量相關(guān)的分配基礎(chǔ)來追蹤這些作業(yè)的成本至產(chǎn)品，就會扭曲產(chǎn)品成本。

就傳統(tǒng)成本管理法的主要特性來看，它重視對直接材料與直接人工等直接成本的計算與控制，而不夠重視間接成本的分配，缺乏在間接成本控制上的手段。例如:對間接成本采用以直接人工工時或機器工時為基礎(chǔ)進行分配，并用由此提供的成本信息來對間接成本分析，進行控制、評價和考核。這種傳統(tǒng)的成本管理方法的適用性是比較有限，即它只適用于產(chǎn)品品種比較少，或者各種產(chǎn)品消耗的間接費用水平相差不大以及間接成本數(shù)額不大等幾種情況。傳統(tǒng)成本管理法在對制造費用的分配方法上不僅提供的成本信息有限，而且往往使生產(chǎn)量大、技術(shù)上較為簡單的產(chǎn)品生產(chǎn)成本偏高，使生產(chǎn)量較小、技術(shù)上較為復(fù)雜的產(chǎn)品成本偏低，從而使成本信息失真。因此，傳統(tǒng)的制造費用分配方法，滿足的只是與生產(chǎn)的數(shù)量有關(guān)的制造費用分配。此外，在傳統(tǒng)成本管理法下，建筑企業(yè)還存在著如下幾個較為嚴(yán)重的問題。

(1)成本管理意識薄弱。一方面在項目成本管理過程中，公司級與項目部之間管理責(zé)任不明確，按照要求企業(yè)項目部要做到先算后做，而實際情況是干了后算或者邊干邊算；另一方面管理人員因受傳統(tǒng)觀念的影響，成本管理的覺悟不強，缺乏法律、責(zé)任相關(guān)意識，錯誤地把業(yè)主——總包——分包關(guān)系理解為建設(shè)單位與施工單位之間的友好合作關(guān)系，缺乏合同觀念、經(jīng)濟意識，以至于出現(xiàn)完成項目甚至額外作業(yè)卻因為沒有完善必要手續(xù)以及證據(jù)而收不回工程款。

(2) 清包人員預(yù)提不足。建筑業(yè)在某種程度上屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，由于生產(chǎn)周期較長以及建筑成本不確定等因素，目前采用的以完工百分比法與配比原則來確認收入和成本，這加大了成本管理的難度，同時也增加了人工費的核算難度。目前，建筑企業(yè)普遍采用預(yù)提的方法來核算人工費，這是一個十分不確定的因素，在衡量人工的預(yù)提是否完整與正確上難度很大，因此在實踐中，由于種種原則，往往出現(xiàn)預(yù)提不足的情況。

(3) 材料管理不嚴(yán)，浪費現(xiàn)象嚴(yán)重：材料費用在整個工程造價中大概占有的比例為60%?70%，因此材料費用的盈虧會影響到整個工程的盈虧。在現(xiàn)實中的具體現(xiàn)象有：無嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，材料型號不對，造成閑置浪費，監(jiān)督機制不健全等問題。

(4) 成本核算留于形式，指導(dǎo)意義不大。施工過程中經(jīng)常出現(xiàn)沒將成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來，或者項目沒有階段成本分析，缺乏實際成本、預(yù)算成本、計劃成本的比較。再加上獎懲機制不健全，獎罰落實不全，公司整體收益與個人收入無直接掛鉤，因此管理人員對實際情況并不十分關(guān)心，缺乏成本管理的概念。成本管理是一項復(fù)合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務(wù)、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。

因此隨著經(jīng)濟色會改革的不斷加深，作為傳統(tǒng)成本管理方法，其弊端不斷出現(xiàn)，這就嚴(yán)重阻礙了建筑施工企業(yè)技術(shù)的進步，限制了企業(yè)更大程度的發(fā)展。

2—種新的方法——作業(yè)成本法

在新的世紀(jì)里，世界范圍內(nèi)的科學(xué)技術(shù)發(fā)展十分迅速，各種各樣的先進技術(shù)和制造模式的出現(xiàn)大大的改變了各個國家建筑企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境。各種先進的技術(shù)和制造模式使建筑企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大改變，其導(dǎo)致的直接結(jié)果是直接材料在成本中的份額降低，而制造費用在許多方面的比重隨之上升。制造費用如何分?jǐn)偅诔杀镜挠嬎氵^程中成為一個不容忽視的問題。傳統(tǒng)成本法在許多方面已經(jīng)不能很好的滿足企業(yè)現(xiàn)實發(fā)展的需要。如何彌補企業(yè)在管理方法方面的不足，使之適應(yīng)新的形式下成本計算的各種要求，成為一個重大的課題。作業(yè)成本法就是在這樣的背景下產(chǎn)生的。

1984年，羅珀特開普蘭和庫珀提出了作業(yè)成本法，這是一種較為完善的成本核算方法和較為科學(xué)的管理方法。作業(yè)成本法出現(xiàn)以后，首先應(yīng)用于先進的制造企業(yè)，隨后逐步擴散至普通制造業(yè)、物流行業(yè)、餐飲行業(yè)、醫(yī)療行業(yè)以及金融財務(wù)行業(yè)和零售行業(yè)等行業(yè)。作為一種完善的成本核算和科學(xué)管理方法的作業(yè)成本法，它是以作業(yè)為核心，通過成本動因這一媒介，在作業(yè)進程中動態(tài)地追蹤作業(yè)的進程，選擇適當(dāng)?shù)馁Y源動因來計算作業(yè)過程中作業(yè)的耗費，再以作業(yè)量為基礎(chǔ)，依據(jù)作業(yè)的動因把作業(yè)的成本分配給各種產(chǎn)品和服務(wù)的這樣一種成本方法。“產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”是其主要特征。

表1作業(yè)成本法與傳統(tǒng)成本法

在企業(yè)的實際操作過程中，作業(yè)成本法在建筑企業(yè)中的實施步驟有一下五步。

(1) 以科學(xué)合理的施工組織設(shè)計為基礎(chǔ)來對生產(chǎn)中的每道工序進行確認。確認企業(yè)施工過程當(dāng)中的各道作業(yè)工序，這是建筑企業(yè)的施工過程當(dāng)中一個最為基本的環(huán)節(jié)。

(2) 把同質(zhì)的作業(yè)歸為同質(zhì)的工序作業(yè)庫內(nèi)，這是因為企業(yè)的每項工序都會耗費資源，產(chǎn)生成本，所以應(yīng)該將性質(zhì)相同工序放入同質(zhì)工序庫。

(3) 按照工序作業(yè)庫來對成本進行匯總，并且按照費用的性質(zhì)記錄把工序歸為作業(yè)工序庫以后，作業(yè)庫就等同于成本收集中心。對每個作業(yè)庫消耗的資源，需要經(jīng)過會計工序?qū)ζ溥M行記錄，最后進行匯總。

(4) 選擇合適的作業(yè)動因，并建立相應(yīng)的成本分?jǐn)偡匠淌健?/p>

(5) 把成本按程序分配到不同產(chǎn)品當(dāng)中。可以根據(jù)產(chǎn)品在作業(yè)動因的消耗乘上成本的分?jǐn)偙嚷剩@就可以得到產(chǎn)品消耗在工序作業(yè)庫中的作業(yè)成本。再通過會計手段把產(chǎn)品消耗到作業(yè)庫的各種作業(yè)成本進行匯總，把所有的間接性費用歸總?cè)缓蠓謹(jǐn)傊敛煌漠a(chǎn)品。最后再結(jié)合產(chǎn)品在作業(yè)過程中消耗的所有直接成本，計算出每個產(chǎn)品的總成本和各自的單位成本。

作業(yè)成本法以其在成本計算上的準(zhǔn)確性和在管理理念方面的先進性，近些年來作業(yè)成本法在建筑企業(yè)中的應(yīng)用越來越廣泛。作業(yè)成本法作為一種全新的成本管理體系，它可以為建筑項目施工過程中諸如成本的核算、分析、控制以及價值的管理等提供一種全新的思路。建筑企業(yè)項目施工和制造業(yè)生產(chǎn)之間在特點和生產(chǎn)條件上都有比較大的差別，如果要在建筑工程項目施工中運用作業(yè)成本法，這就必須對這種方法進行相應(yīng)的研究、改進，使它能更好的適應(yīng)建筑工程項目施工的成本管理要求。

3作業(yè)成本法在建筑工程項目施工成本管理中運用的可行性分析

如果單純的從作業(yè)成本法產(chǎn)生的背景和其產(chǎn)生至今的發(fā)展過程來看，作業(yè)成本法似乎僅僅適用于那種自動化程度較高、間接費用的比例高、產(chǎn)品生產(chǎn)的方式多變，生產(chǎn)作業(yè)調(diào)整較為頻繁且生產(chǎn)多個品種的的企業(yè)。而事實上，作業(yè)成本法作為一種全新的成本核算方法，一種科學(xué)的管理方法，一種同融合著先進管理理念的綜合管理體系，它在應(yīng)用范圍上具有相當(dāng)大的靈活性，并不絕對意義上的受環(huán)境條件限制。雖然作業(yè)成本法建立在制造費用的成本核算方法改進的基礎(chǔ)上，但是在實際的運用過程中，作業(yè)管理還是具有相對獨立性的，它主要的意義在于為管理者帶來管理方式上的新思維。建筑業(yè)具有自動化程度較低以及間接費用占比不高的特征，雖然應(yīng)用作業(yè)成本計需求不是很迫切，但運用作業(yè)成本法可以做到精益求精，更好的對每一工序的成本進行良好的計劃和控制，較大程度上提高企業(yè)的整體管理水平。鑒于以上分析，在建筑企業(yè)中可以也完全應(yīng)該運用作業(yè)成本管理的方法，在成本管理中貫徹作業(yè)成本理論的理念。同時考慮到建筑項目施工過程中產(chǎn)生的一些新變化，再加上作業(yè)成本法本身所具有的優(yōu)點，作業(yè)成本法在建筑企業(yè)中德運用用成為可能，具體分析的話，有如下三個原因：

(1) 運用作業(yè)成本的話，成本不像之前那樣僅僅是財會人員的責(zé)任，施工項目的所有人員，包括項目經(jīng)理、技術(shù)員、施工人員、現(xiàn)場工人以及所有管理人員都是作業(yè)成本建立的系統(tǒng)中的構(gòu)成，并且為作業(yè)成本的實施提供有效的相關(guān)信息，結(jié)合這些信息進行成本管理可以提高績效。作業(yè)成本法客觀上要求建筑施工項目的所有人員都參與進成本管理中來，這樣就可以提高建筑施工項目成本管理的整體意識和管理的水平。

(2) 間接費用的比重大大提高。間接成本在各個分項工程的成本之間的分配和分配的基礎(chǔ)上都已發(fā)生交大變化，它對成本計算和管理系統(tǒng)提供更為有效和更為精確的信息的影響的作用凸顯出來。而作業(yè)成本法之所以能很好的解決這個問題，是因為作業(yè)成本法強調(diào)在分配基礎(chǔ)上的多元化，同時重視關(guān)注資源耗費、產(chǎn)品和作業(yè)之間的關(guān)系。

篇4

傳統(tǒng)歷史成本會計是指以歷史成本作為資產(chǎn)計價依據(jù)的會計實務(wù)。傳統(tǒng)會計有兩個理論問題：

（1）費用的確認標(biāo)準(zhǔn)問題

佩頓和利特爾頓認為：費用是對努力所作的計量，收入是對成就所作的計量。其差額就是收益，是對企業(yè)所獲得成就或經(jīng)營管理成果所作的計量。費用表現(xiàn)為企業(yè)資產(chǎn)的減少，或企業(yè)負債的增加，費用的確認稱為費用的配比。傳統(tǒng)會計所應(yīng)用的費用配比原則包括以下三項確認規(guī)則：①聯(lián)系因果關(guān)系確認費用；②系統(tǒng)地和合理地分配費用；③成本發(fā)生時立即確認費用。第一項規(guī)則認為，費用確認的最理想的辦法，是找出收入和費用的相互關(guān)系，即費用的發(fā)生是與產(chǎn)生某一個會計期的營業(yè)收入相關(guān)聯(lián)。對第一項規(guī)則不能完全規(guī)定的其它費用，在第二項規(guī)則中提出兩種選擇：①在以后的各會計期中，將成本合理地和系統(tǒng)地分配為費用；②當(dāng)成本發(fā)生時立即確認為費用。在現(xiàn)實情況下不可能采用第一、二兩項費用確認規(guī)則時，可采用立即確認的第三項規(guī)則。

（2）資產(chǎn)的確認標(biāo)準(zhǔn)問題

美國財務(wù)會計準(zhǔn)則委員會闡述資產(chǎn)的確認必須具備三個標(biāo)準(zhǔn)：①有可能提供未來經(jīng)濟效益；②必須為企業(yè)單位所擁有或控制；③必須可以用貨幣進行計量。

美國會計學(xué)家布諾默特，在1970年的《會計師雜志》上發(fā)表文章說：“在公司年度報告的總經(jīng)理致辭中，通常有這樣一句老生常談的話：‘我們的全體員工是最重要最寶貴的財富。’但是隨著這一致辭之后，人們不禁要問：作為最重要最寶貴的公司人力資本為什么沒有反映在報告中，它是增加了還是減少了？”這是對傳統(tǒng)會計較早的質(zhì)疑。傳統(tǒng)會計觀念僅承認實物資本而不承認人力資本，會計人員在會計帳簿和會計報表所記錄和反映的也是實物資本，而不包括人力資本。直至60年代初期，會計學(xué)家才開始研究人力資本問題，以修正傳統(tǒng)會計中的有關(guān)缺陷。

二、人力資源會計對傳統(tǒng)會計的修正分析

人力資源會計或稱人力資產(chǎn)會計，按美國會計學(xué)會人力資源會計委員會定義為：“人力資源會計是鑒別和計量人力資源數(shù)據(jù)的一種會計程序和方法，其目的是將企業(yè)人力資源變化的信息，提供給企業(yè)和外界有關(guān)人士使用。”美國人力資源會計學(xué)家埃里克·弗蘭霍爾茨認為：“人力資源會計是把人力資源成本和價值作為組織的資源進行計量和報告”的活動。前一概念指出了人力資源會計的核算對象、核算方法和核算目標(biāo)；后一概念指出了人力資源會計的核算內(nèi)容和核算空間。自1964年美國赫曼森教授在《人力資源會計》中提出人力資源會計觀念以來，國際會計學(xué)界為人力資源會計的發(fā)展作出了許多貢獻，并對使用數(shù)百年的傳統(tǒng)會計作出以下修正：

（1）修正傳統(tǒng)會計對成本和費用的界限

在傳統(tǒng)會計中將花在人力資源方面的支出作為一項費用來處理，可能使企業(yè)花費大量貨幣支出而獲得的人力資源不能得到有效利用。因為在人力資源費用化的條件下，是基于短期成本節(jié)約觀念的設(shè)想，即假定在人力資源損耗的情況下，短期內(nèi)可能產(chǎn)生超額利潤。因而片面地強調(diào)節(jié)約人工成本，而不注重人力投資。但正確地計量人力資源，把人力資源支出作為一項資產(chǎn)，將其作為一項投資，列入資本性支出，才可能制定出科學(xué)、合理的生產(chǎn)經(jīng)營決策。根據(jù)是：

首先，作為人力資源載體的人，本身不是會計資產(chǎn)，其資產(chǎn)性在于他具有取得未來收益能力的潛力，這種潛力是通過在人身上的投資而使人力資源的素質(zhì)提高和生產(chǎn)能力增強體現(xiàn)出來，這種潛力的價值可以認為是資產(chǎn)。作為資產(chǎn)處理的并不是作為人力資源載體的人本身，而是提供未來經(jīng)濟效益的服務(wù)能力和潛力所付出的人力資源投資構(gòu)成的會計資產(chǎn)。由于這種人力資源投資是在作為人力資源載體的人身上發(fā)生，人只是會計資產(chǎn)的一種表現(xiàn)形式，僅能稱之為“名義資產(chǎn)”，只不過該名義資產(chǎn)與實質(zhì)上由投資而形成的會計的真實資產(chǎn)不能截然分開，才用“人力資產(chǎn)”這一術(shù)語而已。以人為載體的人力資源與勞動工具、勞動對象共同構(gòu)成生產(chǎn)力三要素，無疑是企業(yè)的具有未來服務(wù)潛力的經(jīng)濟資源，是符合第一項確認標(biāo)準(zhǔn)的。

其次，人力資源最根本的所有權(quán)屬于人本身，人身具有自由的權(quán)力，有權(quán)接受或辭去企業(yè)的聘雇。但當(dāng)某一勞動者被企業(yè)聘用時，由于勞動用工合同或契約約束，該項人力資源即被企業(yè)擁有或控制。因為勞動者為企業(yè)服務(wù)，企業(yè)要向勞動者支付工資等費用，這實質(zhì)上也意味著企業(yè)擁有和控制了人力資源的使用權(quán)，并且有權(quán)以一定的方式來影響為企業(yè)取得經(jīng)濟效益，發(fā)揮其服務(wù)潛力。可見，人力資源也符合資產(chǎn)的第二項確認標(biāo)準(zhǔn)。

最后，企業(yè)花費在人力資源上的投資，如招聘費、培訓(xùn)費、保險費、工資及福利費等各項支出是以貨幣形式反映的。由于傳統(tǒng)會計長期對人力資源不進行價值確認，不進行貨幣計量與報告，造成企業(yè)管理方面不僅低估了取得與開發(fā)人力資源所需要的投資，而且低估了人力資源本身的價值，從而給企業(yè)造成經(jīng)濟上乃至其他方面的巨大損失。從這個層面上說，人力資源也符合資產(chǎn)的第三項確認標(biāo)準(zhǔn)。

綜上所述，企業(yè)在人力資源的載體——人身上的投資是企業(yè)付出的可以用貨幣計量的經(jīng)濟資源的預(yù)期投資，是可以取得預(yù)期收益的能力，是企業(yè)可以控制和使用的，顯然可以定義為會計資產(chǎn)。從另一個方面來說，將人力資源投資作為產(chǎn)生未來經(jīng)濟效益的資產(chǎn)來計列，可以使會計適應(yīng)社會經(jīng)濟環(huán)境的新變化，向企業(yè)內(nèi)部和外界有關(guān)人士提供更為有用的會計信息。

（2）修正企業(yè)內(nèi)外人士對企業(yè)收益的預(yù)期

人力資源會計的基本內(nèi)容可以歸納為兩點：①將有助于獲得未來收益的職工培訓(xùn)支出和衛(wèi)生保健、失業(yè)保險等支出作為投資，增列企業(yè)資產(chǎn)價值，并將企業(yè)人力資源投資分?jǐn)傆诿恳宦毠ぃ虎诋?dāng)職工遣散或退休，分?jǐn)傆诿恳宦毠さ耐顿Y額就轉(zhuǎn)為費用而注銷，在傳統(tǒng)會計下，由于將人力資源支出作為一項費用，在迅速增加人力資源投資的狀況下，就會低估企業(yè)收益，但在人力資源損耗階段卻往往表現(xiàn)為超額的企業(yè)收益，這顯然與事實不符。美國西奧多·舒爾茨教授在《人力資本投資》演說中認為：“人類的未來沒有盡頭。人類的未來并不取決于空間、能源和耕地，而將取決于人類智力的開發(fā)。”世界企業(yè)興衰史也已證明，企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞更多地取決于每一職工，每一管理人員、技術(shù)人員業(yè)務(wù)水平的高低，知識結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣，工作經(jīng)驗的多寡等，而這些都需要企業(yè)在招聘、培訓(xùn)、維護等階段投入大量資金。如果將上述投入僅僅作為費用確認，而不是能為企業(yè)帶來未來收益的資產(chǎn)，則企業(yè)投資者和經(jīng)營人員，必然會為降低這些支出而努力，這將不利于企業(yè)乃至整個社會的發(fā)展。如將人力資源方面的支出作為一項投資計列入企業(yè)資產(chǎn)帳戶，企業(yè)當(dāng)局認識到現(xiàn)在投入一定量的資金在人力資源上，將會為企業(yè)帶來超過該項投資的未來收益，甚至超過投資。

（3）修正傳統(tǒng)會計的影響范圍

篇5

深刻明白企業(yè)在傳統(tǒng)中的成本管理和戰(zhàn)略成本管理的差別，就能夠掌握住其中本質(zhì)的問題，也就是一種戰(zhàn)略眼光的問題，它的應(yīng)用是對我國成本管理的一種轉(zhuǎn)折點，必須予以重視。

一、淺析企業(yè)戰(zhàn)略成本管理

（1）概述戰(zhàn)略成本管理的特點

戰(zhàn)略成本管理概念融匯了了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和成本管理的意思。企業(yè)的戰(zhàn)略是一個企業(yè)的長期發(fā)展需要的規(guī)劃，是企業(yè)發(fā)展的藍圖。從成本的管理上認識和管理企業(yè)價值鏈并且能夠?qū)崿F(xiàn)作為企業(yè)降低成本的目的；與傳統(tǒng)的成本管理的比較下，戰(zhàn)略成本管理有幾個特點。第一不同在于期限：傳統(tǒng)成本管理的“性子”比較急，所以它只基于短期成本管理的方法與以長期為主、持續(xù)發(fā)展為了獲得競爭優(yōu)勢的高眼光的戰(zhàn)略成本管理是迥然不同的。第二不同在于對象：綁死了成本的傳統(tǒng)成本管理只是著眼企業(yè)，而戰(zhàn)略性成本管理所考慮的對象除了企業(yè)全局，還有企業(yè)所處的競爭環(huán)境、行業(yè)內(nèi)的價值鏈；同時還考慮到采購環(huán)節(jié)和開發(fā)設(shè)計環(huán)節(jié)，非常重視生產(chǎn)鏈的上下游的聯(lián)系。第三是工作目的不一樣，戰(zhàn)略成本管理是為了使企業(yè)對市場有良好的適應(yīng)性，而傳統(tǒng)成本管理則是“蜷縮一隅”，非常單純的認為改善現(xiàn)狀和企業(yè)競爭沒有關(guān)系。

（2）目前企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的處境

從上述與傳統(tǒng)成本管理點的比較，我們意識到必須要從根本上根除它的思想束縛，下面針對我國的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的現(xiàn)狀進行敘述。

一是落后的成本管理思想，由于員工存在著傳統(tǒng)的成本管理思想，總是在乎短暫的利益問題而忽略了整條生產(chǎn)鏈的具體因素，比如研究設(shè)計和采購環(huán)節(jié)和售后服務(wù)等。沒有從企業(yè)戰(zhàn)略的高度思想上統(tǒng)籌，總是傳統(tǒng)的淺短意識，這樣的管理行為最后只會使得寶貴的人力資源“付諸東流”，更不用提企業(yè)的長遠發(fā)展了。二是從事企業(yè)成本管理員工的素質(zhì)不高，缺乏戰(zhàn)略意識的普遍企業(yè)管理者或者會計人員，更不可能在戰(zhàn)略成本管理上有廣泛的研究應(yīng)用。戰(zhàn)略成本管理所涉及的廣泛知識是普遍作為高能力的代表，也是目前我國素質(zhì)不高的管理人員的主要原因，這方面非常值得重點關(guān)注以及進一步改善。三是有缺乏成本管理體制的完善性，具體表現(xiàn)在沒有嚴(yán)格地監(jiān)控制度、缺乏對成本管理的相應(yīng)激勵制度、企業(yè)人員普遍缺乏集體和主動參與工作的思想與意識；同時關(guān)于控制內(nèi)部問題的管理問題，只是針對內(nèi)部控制管理的人員，沒有全面性地對企業(yè)的全體員工進行涵蓋。

二、針對應(yīng)用企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的探索

（1）梳理對于企業(yè)發(fā)展的建議

我們要基于企業(yè)戰(zhàn)略成本管理之下去考慮一些具有可行性的建議。任何一種制度的發(fā)展都離不開對其的思考和改變，以下就是針對上述戰(zhàn)略成本管理現(xiàn)狀來提出一些建議。

第一是必須去除傳統(tǒng)成本管理觀念，并且更新和樹立企業(yè)戰(zhàn)略成本管理觀念。雖然在企業(yè)中對于成本管理上的應(yīng)用得心應(yīng)手并且能夠獲得一些經(jīng)濟效益，但是沒有理解長遠發(fā)展意識的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的企業(yè)不會擁有良性的可持續(xù)發(fā)展的，只不過是“井底之蛙”在沾沾自喜罷了。在拋棄了淺短眼光而樹立了戰(zhàn)略高度眼光的同時，必須在管理理念上進行實施，比如核算成本作為企業(yè)發(fā)展的基準(zhǔn)，分析企業(yè)成本、管理成本、控制成本的一些工作，整體提升作為目標(biāo)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)企業(yè)的成本管理項目和戰(zhàn)略發(fā)展。

第二是提高從事管理的人員素質(zhì)以及對管理的內(nèi)部控制進行改革強化。戰(zhàn)略成本管理的管理人才必須在高素質(zhì)的條件下才能夠把企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的執(zhí)行和效果發(fā)揮到最好，同時也正好符合專業(yè)技能較強、較高的業(yè)務(wù)能力的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的要求；企業(yè)管理工作的順利和優(yōu)化管理流程、高效率的執(zhí)行能力，完全得益于企業(yè)內(nèi)部控制工作的效率，同時還需要注意的是預(yù)防成本的管理以及對內(nèi)部控制監(jiān)控能力的提高。

最后一點則是為了企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理的成功順利執(zhí)行，必須要健全企業(yè)中的成本管理的制度，員工積極性思想的糾正、完整的管理工作流程、生產(chǎn)經(jīng)營的問題的管理等等都需要成熟的制度來制衡，這都是關(guān)乎企業(yè)管理中的問題，也是確保企業(yè)能夠有經(jīng)濟效益的前提。

（2）應(yīng)用企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的意義

企業(yè)總是在利潤作為目標(biāo)的導(dǎo)向上去進行一切的生產(chǎn)活動，這是對外開放的一種以成本為主要管理內(nèi)容的管理生產(chǎn)模式。反思著這一切的傳統(tǒng)，完全和企業(yè)的戰(zhàn)略脫離開來，沒有高度眼光環(huán)視周圍的環(huán)境，做不到“知己知彼”的一種戰(zhàn)略備戰(zhàn)狀態(tài)。建立全新的戰(zhàn)略成本管理理念以及體系，是現(xiàn)代化經(jīng)濟市場中不斷發(fā)展和不斷競爭的趨勢和結(jié)果。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的應(yīng)用，能夠幫助企業(yè)面對巨變的市場競爭和經(jīng)濟環(huán)境，還有對于先進和實踐經(jīng)驗豐富的企業(yè)管理思想的借鑒；與此同時在計算機互聯(lián)網(wǎng)的利用造就了信息的共享程度也成就了戰(zhàn)略成本管理的低難度。我國落后的管理制度也會因為它的應(yīng)用我國的企業(yè)管理的信息技術(shù)深廣讀有一定的拓展，信息管理的系統(tǒng)建立依舊會隨著企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的應(yīng)用而需要不斷完善。這樣一系列的優(yōu)勢，讓我國的企業(yè)更加適應(yīng)復(fù)雜與激烈化的市場競爭。

結(jié)語

適應(yīng)競爭激烈化的戰(zhàn)略成本管理，是現(xiàn)代企業(yè)不可缺少的一種高度眼光。我國市場經(jīng)濟的大力發(fā)展影響著經(jīng)濟環(huán)境的改變，必須在傳統(tǒng)的成本管理中脫離去汲取新的成本管理理論，企業(yè)中對于戰(zhàn)略成本管理的應(yīng)用具有很強的實際意義。

參考文獻

[1]劉志祥. 試論我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理[J].商業(yè)時代，2013，11：102-103.

[2]靳更新. 企業(yè)戰(zhàn)略成本管理及其現(xiàn)實意義[J].學(xué)術(shù)交流，2012，10：108-110.

[3]蔡曉蓉. 戰(zhàn)略成本管理在企業(yè)中的應(yīng)用探討[J].商業(yè)研究，2010，05：30-33.

篇6

（一）戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵

對于企業(yè)來講，制定長遠的戰(zhàn)略目標(biāo)，是企業(yè)實現(xiàn)整體發(fā)展目標(biāo)的重要工作。而企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，需要進行很多工作，并將其作為決策的依據(jù)，收集有價值的信息就是主要工作之一。如果此項工作無法有效完成，則會造成企業(yè)無法了解自身與市場競爭企業(yè)的優(yōu)劣，無法實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的基本目標(biāo)，這樣就更不必說長遠戰(zhàn)略目標(biāo)了。那么，戰(zhàn)略成本管理到底指的是什么呢？實際上是指企業(yè)運用成本管理技術(shù)，提高企業(yè)戰(zhàn)略地位，同時降低企業(yè)成本的管理過程。具體而言，戰(zhàn)略成本管理其實就是一個通過對投資立項、研發(fā)與設(shè)計、生產(chǎn)環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)等整個鏈條進行全方位監(jiān)控管理的過程，其重點是從戰(zhàn)略的視角對影響成本的因素進行系統(tǒng)的分析，從而進一步發(fā)現(xiàn)能夠有效降低成本的途徑，最終目標(biāo)是以此來營造企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢。從另一個角度來講，企業(yè)的實際需求是企業(yè)能否實現(xiàn)最終戰(zhàn)略目標(biāo)的決定性因素。21世紀(jì)是信息時代，戰(zhàn)略成本管理工作無法脫離成本管理信息，而信息并不是固定不變的，所以，制造企業(yè)戰(zhàn)略成本管理也會隨之不斷變化。

（二）戰(zhàn)略成本管理的作用

從企業(yè)的角度出發(fā)，戰(zhàn)略成本管理的作用很大。

首先，戰(zhàn)略成本管理工作涉及的內(nèi)容比較全面，可以說對企業(yè)實際運營中的方方面面均有所涉及，而且企業(yè)內(nèi)部組織管理無法限制，能夠從全局的角度掌控整個公司的運行。

其次，戰(zhàn)略成本管理工作可以動態(tài)地掌控企業(yè)的實際運行。在進行戰(zhàn)略目標(biāo)制定的過程中，內(nèi)外部環(huán)境因素都會被考慮，但是這部分因素并不可控，所以為了更好地保證戰(zhàn)略目標(biāo)制定的準(zhǔn)確性，應(yīng)當(dāng)實時且充分地掌握企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，而戰(zhàn)略成本管理工作可以很好地解決這方面的問題，從這個角度看，作用很大。

二、戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的比較分析

（一）傳統(tǒng)成本管理存在局限性

首先，對于傳統(tǒng)成本管理來講，其主要關(guān)注的內(nèi)容是如何降低企業(yè)內(nèi)部成本，而并沒有考慮保證企業(yè)運轉(zhuǎn)的供應(yīng)商和顧客。傳統(tǒng)成本管理主要通過壓低材料采購價格降低成本，這樣只會造成與供應(yīng)商之間關(guān)系的僵化，很容易失去供應(yīng)商，同時也會失去向前整合的機會，進而失去獲得進一步降低成本的機會。另外，傳統(tǒng)成本管理一般將產(chǎn)品銷售至消費者作為成本管理的最后環(huán)節(jié)，無法獲取精準(zhǔn)的產(chǎn)品信息，在一定程度上可能增加分銷和售后成本。

其次，傳統(tǒng)成本管理僅僅是單純的為了降低成本而降低成本，并沒有過多地考慮企業(yè)降低成本的根本目的。制造企業(yè)在實際運行過程中，絕大多數(shù)環(huán)節(jié)都會產(chǎn)生成本支出，但是，并不是所有的環(huán)節(jié)成本都可以降低。比如，通過盲目縮減企業(yè)的研發(fā)開支，在很大程度上都會造成企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)缺乏先進性，無法進行同行業(yè)競爭，從而失去市場。還有，通過降低企業(yè)質(zhì)量管控成本，極有可能發(fā)生產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)，造成企業(yè)整體形象受損，這將直接影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此，企業(yè)的工作重點必須向制定和貫徹競爭戰(zhàn)略方面轉(zhuǎn)移。傳統(tǒng)成本管理片面追求成本節(jié)約，重視短期效益，這將大大削弱企業(yè)的長遠發(fā)展能力。

最后，企業(yè)創(chuàng)造價值的表現(xiàn)是能夠為顧客提供必要的便利需求，而企業(yè)的全部業(yè)務(wù)并不都可以創(chuàng)造價值，如生產(chǎn)出來的廢品，只會減少價值。企業(yè)成本管理需要對內(nèi)部價值鏈進行分析。市場經(jīng)濟時代，企業(yè)面臨的是開放的、有競爭的市場環(huán)境，通過了解行業(yè)價值鏈等因素可以更好地實施成本管理，做到“知己知彼”，這樣才能夠更加有效地實現(xiàn)企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標(biāo)。同時，了解并分析競爭對手的成本管理也是很重要的。企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程是傳統(tǒng)成本管理的主要對象，供應(yīng)和銷售很少考慮，而戰(zhàn)略成本管理對象則不同，涉及產(chǎn)品生產(chǎn)的整個生命周期。

（二）戰(zhàn)略成本管理較傳統(tǒng)成本管理優(yōu)勢明顯

相較于傳統(tǒng)成本管理，戰(zhàn)略成本管理優(yōu)勢明顯，主要體現(xiàn)在成本優(yōu)勢上，這也是其和傳統(tǒng)成本管理的主要區(qū)別。市場競爭的法則就是優(yōu)勝劣汰，制造企業(yè)要想更好的生存和發(fā)展，就必須通過加強成本管理，有效地降低成本。

首先，對于我國航空發(fā)動機制造企業(yè)來講，通過實施戰(zhàn)略成本管理，可以更加有效地促進企業(yè)進行統(tǒng)籌兼顧管理工作，在保證整體利益的基礎(chǔ)上調(diào)整局部利益，保證長遠利益的基礎(chǔ)上調(diào)整短期利益，同時可以通過改善實際運營狀況，提高企業(yè)的實際競爭優(yōu)勢。

其次，通過進一步實施戰(zhàn)略成本管理，可以提升企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境變化的能力。通過不斷適應(yīng)外部環(huán)境，可以更多地獲取競爭對手的信息，做到知己知彼，另外，通過運用價值鏈分析法對目標(biāo)企業(yè)與上、下游企業(yè)之間關(guān)系進行研究，可以達到共贏的目的。

最后，戰(zhàn)略成本管理的實施，能夠有效地更新傳統(tǒng)成本管理理念，在保證成本最小化的基礎(chǔ)上，提高企業(yè)資源的利用率，獲得更多的使用價值，使得企業(yè)在資源一定的情況下，充分開發(fā)和利用這部分資源。當(dāng)然，對于企業(yè)的管理者也是有一定要求的，那就是需要企業(yè)管理者從整體角度進行成本管理工作，為實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展提供必要的支持。

三、實施戰(zhàn)略成本管理過程中需要特別注意的問題

從我國航空發(fā)動機制造企業(yè)的實際情況來看，實施戰(zhàn)略成本管理的基礎(chǔ)是保證產(chǎn)品的質(zhì)量需要符合要求，同時企業(yè)需要不斷地適應(yīng)外部環(huán)境的變化，與時俱進，并且需要重點關(guān)注以下問題。

（一）需要重點關(guān)注企業(yè)與上、下游之間的價值鏈關(guān)系

從管理對象來看，管理范圍不同，戰(zhàn)略成本管理對象涉及范圍較廣，涉及成本全方位的管理，而傳統(tǒng)成本管理對象的范圍相對較為狹窄，主要涉及企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程，所以，企業(yè)在實施戰(zhàn)略成本管理過程中需要重點關(guān)注價值鏈的開發(fā)和運用。那么，如何做到呢？第一，需要企業(yè)必須了解自身內(nèi)部的價值鏈，將非增值作業(yè)和增值作業(yè)加以區(qū)分，盡最大可能消除非增值作業(yè)；第二，需要了解企業(yè)自身的位置，然后通過強化上、下游價值鏈之間的關(guān)聯(lián)和溝通，以保證供應(yīng)過程與銷售過程的成本管理；第三，需要了解競爭對手的價值鏈，通過運用SWOT分析法，分析自身的劣勢和優(yōu)勢，不斷地強化自身。

（二）需要更新成本管理觀念，完成由傳統(tǒng)成本管理向戰(zhàn)略成本管理的過渡

從目前我國航空發(fā)動機制造企業(yè)的實際發(fā)展情況來看，傳統(tǒng)成本管理模式仍然是主要的成本管理方式，而這存在著嚴(yán)重的局限性，僅是為了達到降低成本的目的而降低成本，并不能達到成本管理的目的。而這種情況的主要原因就是成本管理觀念不到位造成的，因此，需要我國航空發(fā)動機制造企業(yè)更新成本管理觀念，完成由傳統(tǒng)成本管理向戰(zhàn)略成本管理的過渡。

（三）進一步加強和推進企業(yè)文化建設(shè)工作

從企業(yè)發(fā)展的角度來講，企業(yè)文化的建設(shè)和延續(xù)是企業(yè)發(fā)展之源，是企業(yè)價值理念的重要組成部分，能夠影響各項職能的實現(xiàn)和發(fā)揮，同時可以制?s企業(yè)的管理措施和政策。因此，加強企業(yè)文化建設(shè)工作是我國航空發(fā)動機制造企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理工作的重點。這樣可以提升員工的工作環(huán)境和積極性，促進其自覺節(jié)約成本，為企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理工作打下基礎(chǔ)。

（四）加強部門間的溝通與交流

對于企業(yè)的運營來講，信息的有效傳遞是企業(yè)穩(wěn)定運行的關(guān)鍵，因此，企業(yè)各部門之間應(yīng)當(dāng)加強溝通交流，對于主要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)建立必要的信息資源共享機制或平臺，保證企業(yè)內(nèi)部信息能夠及時且有效地傳遞到各個部門及各個環(huán)節(jié)，為企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理工作提供必要的信息數(shù)據(jù)，保證決策的準(zhǔn)確性。

篇7

關(guān)鍵詞：ERP系統(tǒng)；作業(yè)成本法；成本控制

中圖分類號：F27文獻標(biāo)識碼：A

一、傳統(tǒng)成本管理方法在ERP環(huán)境下遭遇的挑戰(zhàn)

企業(yè)資源計劃（ERP）是20世紀(jì)九十年代在

制造資源計劃（MRP-II）的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的集成化信息系統(tǒng)。它是一個建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，利用現(xiàn)代化企業(yè)的先進管理思想，全面集成企業(yè)的所有資源信息，對企業(yè)內(nèi)部和其供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的資源進行全面規(guī)劃、統(tǒng)籌安排和嚴(yán)格控制，為企業(yè)提供決策、計劃、控制與經(jīng)營業(yè)績評估的全方位和系統(tǒng)化的管理平臺。20世紀(jì)九十年代我國會計系統(tǒng)開始融入企業(yè)資源系統(tǒng)，促使會計實現(xiàn)和企業(yè)業(yè)務(wù)信息、其他管理信息的集成，給會計領(lǐng)域帶來從量變到質(zhì)變的一次飛躍。

ERP傳統(tǒng)的成本控制主要是對制造成本的控制，空間集中在生產(chǎn)過程，成本計算方法是以產(chǎn)量作為分配間接費用的基礎(chǔ)。這種成本計算制度對于現(xiàn)今市場競爭激烈、產(chǎn)品品種復(fù)雜且不斷創(chuàng)新、制造環(huán)境比較先進、制造成本所占比重較大的企業(yè)來說，往往會夸大高產(chǎn)量產(chǎn)品的成本，縮小低產(chǎn)量產(chǎn)品的成本，導(dǎo)致產(chǎn)品成本扭曲和決策的失誤。隨著科技的快速發(fā)展，全球性競爭的加劇，我國企業(yè)正由工業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代化高科技企業(yè)。傳統(tǒng)的成本控制方式由于不能適應(yīng)變化了的新情況而陷入困境，而作業(yè)成本管理可以克服這種局限性，使成本管理更加有效。

二、作業(yè)成本法的內(nèi)涵及其優(yōu)勢

1、作業(yè)成本法的內(nèi)涵。作業(yè)成本法（簡稱ABC法）認為，產(chǎn)品是由一系列促進生產(chǎn)的作業(yè)或活動所形成的，這些作業(yè)要耗費一定數(shù)量的資源。作業(yè)成本法是以作業(yè)為核心，確認和計量耗用企業(yè)資源的所有作業(yè)，將耗用的資源成本準(zhǔn)確地計入作業(yè)，然后選擇成本動因，將所有作業(yè)成本分配給成本計算對象的一種成本計算方法。

2、作業(yè)成本法較ERP傳統(tǒng)成本法的不同點。（1）成本管理的對象不同。ERP傳統(tǒng)成本管理的管理對象主要是產(chǎn)品，作業(yè)成本管理不僅是產(chǎn)品，而且包括作業(yè)；（2）關(guān)注的重點不同。ERP傳統(tǒng)成本管理關(guān)注的重點為成本，作業(yè)成本管理的重點是作業(yè)；（3）成本分配方法不同。ERP傳統(tǒng)成本管理采取單一的分配基礎(chǔ)。作業(yè)成本管理強調(diào)使用直接追溯和動因追溯，盡可能避免用分?jǐn)偟姆绞剑cERP傳統(tǒng)成本管理方法相比，作業(yè)成本法能夠提供更加真實、準(zhǔn)確的成本信息；（4）對待非增值成本的態(tài)度不同。ERP傳統(tǒng)成本管理忽視非增值成本，作業(yè)成本管理高度重視非增值成本，并注重不斷消除非增值成本。

三、ERP整合作業(yè)成本管理創(chuàng)新思路的構(gòu)建

ERP的核心是流程，作業(yè)成本管理的核心是作業(yè)。流程是由一組組前后有序的作業(yè)（即作業(yè)鏈）所組成的，這就說明了二者核心的管理思想是相通的。由于ERP以供應(yīng)鏈管理為核心，將貫穿供應(yīng)商、企業(yè)、客戶的供應(yīng)鏈作為成本核算對象。從作業(yè)概念的角度出發(fā)，供應(yīng)鏈每個環(huán)節(jié)的功能實現(xiàn)都要耗費一定的作業(yè)量，企業(yè)的供應(yīng)鏈其實就是一條由內(nèi)到外連接起來的作業(yè)鏈。由此可見，二者成本管理的思想具有同質(zhì)性，這使得將ERP和作業(yè)成本管理整合具有了堅實的理論基礎(chǔ)。具體在ERP條件下構(gòu)建作業(yè)成本管理系統(tǒng)的基本思路是：以ERP為手段，根據(jù)企業(yè)價值鏈、業(yè)務(wù)鏈、作業(yè)鏈實際構(gòu)成筑成作業(yè)平臺，以成本管理理論、戰(zhàn)略成本理論等基本理論為支撐筑成數(shù)據(jù)處理

平臺。

四、作業(yè)成本管理與ERP系統(tǒng)相結(jié)合的意義

ERP系統(tǒng)的核心是關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的分析與重建，以求達到快速提高對市場的應(yīng)變能力，并顯著地提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。ERP系統(tǒng)科學(xué)有效的業(yè)務(wù)流程包含著科學(xué)有效的作業(yè)鏈，通過對作業(yè)成本分析產(chǎn)生的對作業(yè)價值的結(jié)果可以動態(tài)優(yōu)化ERP系統(tǒng)的各項資源配置，由此看來二者是相輔相成的關(guān)系。在ERP系統(tǒng)中融入作業(yè)成本管理思想將對企業(yè)成本控制管理產(chǎn)生重大的影響。

1、克服了ERP傳統(tǒng)成本計算的弊端。ERP傳統(tǒng)的成本計算方法是以工時為間接費用的分配標(biāo)準(zhǔn)，在現(xiàn)今以高科技為主導(dǎo)的企業(yè)生產(chǎn)理念下，隨著固定制造費用比重增大，直接人工比重下降，容易造成產(chǎn)品成本失真。并且，隨著與工時無關(guān)費用的快速增加，用不具因果關(guān)系的直接人工去分配這些費用，必定產(chǎn)生虛假的成本信息。將作業(yè)成本管理與ERP系統(tǒng)相結(jié)合，采用多分配標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)成本法可以徹底解決這個問題，克服ERP系統(tǒng)傳統(tǒng)成本計算的弊端。

2、擴大了ERP系統(tǒng)成本管理應(yīng)用的范圍。作業(yè)成本控制是符合現(xiàn)代企業(yè)高風(fēng)險的經(jīng)營環(huán)境、靈活性的顧客化生產(chǎn)的先進制造環(huán)境的一種新型的成本控制方法，其管理過程是完全成本管理。ERP系統(tǒng)與作業(yè)成本管理相結(jié)合，可對整個企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進行全方位的計劃、預(yù)算、分析和控制。作業(yè)成本法采用成本動因為基礎(chǔ)分配間接費用，將二者結(jié)合擴大了ERP系統(tǒng)成本管理的范圍。

3、為實施作業(yè)成本管理系統(tǒng)鋪平了道路。由于建立作業(yè)成本管理系統(tǒng)的成本較高，實施起來難度大，管理當(dāng)局及廣大職工對作業(yè)成本管理認知程度不高等原因，導(dǎo)致作業(yè)成本管理系統(tǒng)在具體的建設(shè)和實施過程中困難重重。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，信息是作業(yè)成本管理的條件，也是作業(yè)成本計算的基礎(chǔ)，原材料的消耗、作業(yè)的利用、資源的耗費、損耗的出現(xiàn)等都來自于原始信息。ERP系統(tǒng)集成了整個企業(yè)的物流、資金流和信息流，提供手工操作所不能得到的快速、詳盡、準(zhǔn)確的原始信息。并且，ERP通過供應(yīng)鏈管理進行資源或成本的管理，不僅將企業(yè)內(nèi)部的采購、計劃、生產(chǎn)、銷售整合起來，還把企業(yè)、客戶和供應(yīng)商有機聯(lián)系起來，使企業(yè)能對企業(yè)內(nèi)外的人、財、物、信息等資源進行有效管理和控制，提高資源的使用效率。作業(yè)成本管理與ERP系統(tǒng)相結(jié)合，擁有了ERP系統(tǒng)的信息和價值鏈管理優(yōu)勢，使得企業(yè)能夠更有效地推行作業(yè)成本管理。

（作者單位：河南大學(xué)工商管理學(xué)院）

主要參考文獻：

[1]朱頌東，任智杰.對作業(yè)成本法在我國應(yīng)用的前景分析[J].會計之友（下），2006.11.

[2]王德銀，諸克軍.作業(yè)成本法下的企業(yè)成本控制[J].煤炭經(jīng)濟研究，2008.9.

[3]寧相波，穆殿昆.基于ERP的作業(yè)成本管理系統(tǒng)的構(gòu)建[J].會計之友（下），2008.6.

篇8

[關(guān)鍵詞] ERP 系統(tǒng)；成本管理；軍工企業(yè)

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 01. 038

[中圖分類號] F232 [文獻標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）01- 0069- 02

1 軍工企業(yè)實施ERP成本管理的背景

為了順應(yīng)國家關(guān)于加快推進兩化深度融合頂層要求，軍工企業(yè)提出了“1+2+3+4+5+N”轉(zhuǎn)型升級發(fā)展總體思路。自2014年6月以來，軍工企業(yè)已全面部署推進“兩個工程”，即成本工程、價值工程。

現(xiàn)階段，軍工企業(yè)正處于轉(zhuǎn)型升級二次創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵階段，為順應(yīng)市場配置的宏觀形勢要求，加速軍工智慧企業(yè)建設(shè)的戰(zhàn)略舉措、消除“三啞”的工作部署，以及推動信息化和工業(yè)化的深度融合，針對軍工企業(yè)現(xiàn)有成本現(xiàn)狀，引入ERP先進管理思想，建立多級協(xié)同管理模式，推進兩個工程管理思想的落地，實現(xiàn)軍工企業(yè)成本核算控制的實時、有效、科學(xué)、合理，進而提升軍工企業(yè)整體管控能力。

2 簡析傳統(tǒng)成本管理與ERP環(huán)境下成本管理的差異

2.1 傳統(tǒng)成本管理理論內(nèi)容僵化、手段落后

傳統(tǒng)成本管理是建立在成本核算對象、成本考核目標(biāo)上的，與ERP環(huán)境下的成本管理在觀念上存在差異。首先，核算的體系以及核算主體不同。傳統(tǒng)成本核算體系主要是以會計為主體，無法選擇其他更適應(yīng)業(yè)務(wù)原形的核算主體，無法支持復(fù)雜得多的組織體系。其次，傳統(tǒng)成本管理在事前管理薄弱，成本預(yù)測、決策缺乏規(guī)范性、數(shù)據(jù)支撐、計劃缺乏科學(xué)性、嚴(yán)肅性、可追溯性。第三，傳統(tǒng)成本管理手段落后，時效性差。成本會計需要將手工的業(yè)務(wù)單據(jù)收集入賬，方法不靈活，不能準(zhǔn)確實時深入反映經(jīng)營過程，不能提供各個作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息。

2.2 傳統(tǒng)成本管理與ERP環(huán)境下成本管理的對比

相對于傳統(tǒng)成本管理，ERP環(huán)境下成本管理的差異集中體現(xiàn)在以下幾點：管理思想上，由單一的事后成本核算變?yōu)槭虑坝媱潯⑹轮锌刂啤⑹潞蠓答伻坦芸兀缓怂惴椒ㄉ希蓪嶋H成本法為主變?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)成本制度為主，同時支持實際成本、模擬成本等多種類型；管理技術(shù)上，由處理賬務(wù)、攤銷、分配等靜態(tài)環(huán)節(jié)變?yōu)榍度霕I(yè)務(wù)流程的實時數(shù)據(jù)采集、成本核算及控制。

2.3 基于ERP環(huán)境下成本管理的特點

“事前計劃、事中控制、事后反饋”是ERP成本管理思想的核心。首先，基于ERP環(huán)境下成本管理的起點是業(yè)務(wù)，使成本管理覆蓋面延伸到采購、生產(chǎn)、銷售等各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，實現(xiàn)了物流、資金流、信息流的高度集成，財務(wù)的所有信息直接來源于業(yè)務(wù)過程，體現(xiàn)成本計劃層面的巨大功能。其次，成本數(shù)據(jù)的獲取，從核算到記賬憑證的生成都伴隨業(yè)務(wù)流程由系統(tǒng)自主完成。業(yè)務(wù)系統(tǒng)的任何處理都會引起相應(yīng)的財務(wù)信息記錄，而且由此產(chǎn)生的任何成本費用的產(chǎn)生都被實時記錄下來，并于計劃進行比較，真正實現(xiàn)了會計的監(jiān)督控制職能，杜絕職能部門各自為政所導(dǎo)致的企業(yè)資源浪費現(xiàn)象。第三、成本控制貫穿業(yè)務(wù)始終，刷新了傳統(tǒng)財務(wù)成本管理模式，解決了由于財務(wù)信息記錄嚴(yán)重滯后業(yè)務(wù)實際發(fā)生的尷尬問題。ERP不但實現(xiàn)了成本數(shù)據(jù)的自動實時采集和生成，實現(xiàn)對成本全過程的實時跟蹤和控制，還可以做到追溯成本結(jié)構(gòu)中具體項目的異常變化，反饋決策者，有助于企業(yè)做好內(nèi)部風(fēng)險控制。

3 ERP成本管理難點問題

3.1 成本管理模式轉(zhuǎn)變困難，成本管理基礎(chǔ)薄弱

軍工企業(yè)因受固有的企業(yè)文化和生產(chǎn)模式影響，在管理目標(biāo)、生產(chǎn)特點較其他行業(yè)有很大區(qū)別，更注重產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期，導(dǎo)致成本管理理念僵化、管理基礎(chǔ)薄弱以及管控力度明顯不足。而引入先進的成本管理模式與理念，本身是對傳統(tǒng)企業(yè)管理理念的挑戰(zhàn)。ERP不但涉及新型研制模式的建立、管理流程的重構(gòu)、企業(yè)資源的整合，而且也涉及人們傳統(tǒng)觀念和工作習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，組織職責(zé)和權(quán)力的調(diào)整，在一定程度上觸及了局部利益的調(diào)整。因此，要扭轉(zhuǎn)成本管理模式難度很大。

3.2 業(yè)務(wù)流程、處理機制與成本管理的矛盾

軍工企業(yè)成本管理體系的關(guān)鍵指標(biāo)是由其特殊的生產(chǎn)類型所決定的。因此不同類型的企業(yè)，由于其成本管理需求不同，適用的成本管理方法也不同，即使是同一類型企業(yè)，受產(chǎn)品、市場、企業(yè)文化等因素也會使之在成本核算控制上具有一些特定處理機制、方法。而ERP環(huán)境下的成本管理體系無論在業(yè)務(wù)流程、管理方法上具有一定的剛性，使得ERP系統(tǒng)無法完全匹配企業(yè)的實際情況或者照搬企業(yè)的實際業(yè)務(wù)流程，需要對業(yè)務(wù)流程進行必要的整合、重組，而這給ERP成本管理帶來了很大的困難。

4 ERP成本管理瓶頸問題解決思路

4.1 注重全員培訓(xùn)，加強前期投入

轉(zhuǎn)變員工的思維方式和工作習(xí)慣顯得尤為重要，通過對員工進行新的企業(yè)管理理念和ERP知識的深入培訓(xùn)，使整個企業(yè)對實施ERP和實施中可能遇到的問題形成統(tǒng)一的認識。

篇9

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略成本管理；煤炭企業(yè)；競爭力

中圖分類號：F275.3 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）10-0-01

一、戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵特點

戰(zhàn)略成本管理是基于企業(yè)價值鏈管理的一種成本管理方法。簡單的說戰(zhàn)略成本管理就是用成本管理的眼光來指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略，即從成本角度分析、選擇和優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略成本管理將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理的整個循環(huán)過程之中，通過對成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面分析，控制和改善企業(yè)經(jīng)營行為，從而尋求長期競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本管理具有以下特點：

1.全局性：戰(zhàn)略成本管理是以企業(yè)全局為對象，從企業(yè)所處競爭環(huán)境出發(fā)，綜合分析企業(yè)內(nèi)部、競爭對手及行業(yè)在內(nèi)的整個價值鏈，做到知己知彼，洞察全局。

2.長期性：戰(zhàn)略成本管理的目的，是為了取得長期持久的競爭優(yōu)勢，使企業(yè)長期生存和發(fā)展，立足于長遠的戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.外延性：戰(zhàn)略成本管理的著眼點是外部環(huán)境，將成本管理外延向前延伸到采購環(huán)節(jié)，乃至研究開發(fā)與設(shè)計環(huán)節(jié)，向后還必須考慮售后服務(wù)環(huán)節(jié)。既要重視與上游供應(yīng)商的聯(lián)系，也應(yīng)重視與下游客戶和經(jīng)銷商的聯(lián)結(jié)。

4.競爭性：戰(zhàn)略成本管理將重點放在發(fā)展企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢，其目的是幫助企業(yè)主動適應(yīng)市場，取得競爭優(yōu)勢。

二、傳統(tǒng)煤炭成本管理的缺陷局限

（一）傳統(tǒng)煤炭成本管理關(guān)注的是煤炭企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動的價值耗費，而對煤炭企業(yè)外部環(huán)境的分析則很少考慮，從而表現(xiàn)出與戰(zhàn)略管理極強的不適應(yīng)性。

戰(zhàn)略管理強調(diào)的是知己知彼，也就是說要在開放型、競爭型的市場環(huán)境中既關(guān)注自己，又要去了解別人。既要知道上游供應(yīng)商的情況，又要清楚下游客戶與經(jīng)銷商的情況，并協(xié)調(diào)好與他們的關(guān)系，同時更需要對競爭對手的基本狀況進行分析與研究。由于傳統(tǒng)煤炭成本管理的范圍開始于材料的采購，結(jié)束于產(chǎn)品的銷售，而且將重點放在煤炭生產(chǎn)環(huán)節(jié)，它實質(zhì)上采用了“增加價值”這一觀念，而不是“競爭優(yōu)勢”觀念。

（二）傳統(tǒng)煤炭成本管理的目標(biāo)是通過最大限度地避免企業(yè)各種經(jīng)營活動的成本，來謀取成本的最小化和利潤的最大化，這是難以同戰(zhàn)略管理的目標(biāo)相協(xié)調(diào)的。客觀地說，傳統(tǒng)煤炭成本管理是以犧牲煤炭企業(yè)職工的生產(chǎn)和生活環(huán)境、降低職工薪酬甚至是降低安全成本來實現(xiàn)煤炭企業(yè)的成本優(yōu)勢，這樣煤炭工人收入明顯低于石油、鋼鐵等其他能源行業(yè)，產(chǎn)煤區(qū)成為重點的環(huán)境污染區(qū)，煤炭企業(yè)難以留住高技術(shù)人才，煤炭行業(yè)處于低水平的競爭，成本優(yōu)勢未能轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢，難于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

戰(zhàn)略管理的目標(biāo)就是要通過戰(zhàn)略的制定與實施來形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造出企業(yè)的核心競爭力。

（三）傳統(tǒng)煤炭成本管理所采用的管理手段是對現(xiàn)實生產(chǎn)經(jīng)營活動的指導(dǎo)、規(guī)范和約束，是基于實時實地控制的管理思想，而戰(zhàn)略管理從本質(zhì)上來講是一種前瞻性管理，即我們通常所說的“站的高，看的遠”，戰(zhàn)略管理的重點不在于戰(zhàn)略的實施，而在于戰(zhàn)略的決策。因此，依靠傳統(tǒng)成本管理方法和手段是不能提供出戰(zhàn)略決策所需要的成本信息的。

（四）傳統(tǒng)煤炭成本管理對決定成本高低的因素的分析不全面，它有形無形地阻礙了管理者的視野，約束著成本管理的創(chuàng)新和運用。傳統(tǒng)成本管理只重視明顯的成本因素，如材料費、人工費、財務(wù)費用和管理費用等，而忽視了隱含的成本因素，如市場開拓、內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)規(guī)模、管理文化等，所以沒有能夠全面地揭示出煤炭企業(yè)成本的真正構(gòu)成，這樣的成本信息不但不能夠幫助管理者有效地進行戰(zhàn)略決策，反而會影響戰(zhàn)略決策的正確性。

戰(zhàn)略管理要求對企業(yè)進行全面的分析，進而產(chǎn)生供戰(zhàn)略決策的各種方案，作為提供成本信息的成本管理系統(tǒng)也應(yīng)該把對企業(yè)成本產(chǎn)生影響的一些關(guān)鍵因素挖掘出來，并通過對關(guān)鍵因素的分析、加工和處理、為戰(zhàn)略決策的正確性提供信息支持。

三、煤炭企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的現(xiàn)實意義

（一）戰(zhàn)略成本管理是煤炭企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的工具。戰(zhàn)略成本管理的研究與應(yīng)用表明，與企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部管理之間是相互促進、相互制約的辨證統(tǒng)一關(guān)系，它促使企業(yè)統(tǒng)籌兼顧，以局部利益服從整體利益，以當(dāng)前利益服從長遠利益，并努力改變企業(yè)自身狀況，以減少環(huán)境對企業(yè)的不利影響，從而更好地實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

篇10

［關(guān)鍵詞］戰(zhàn)略；成本；成本管理

［中圖分類號］F275 ［文獻標(biāo)識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）10-0103-02

1 開展戰(zhàn)略成本管理的必要性

1.1 有助于建立和保持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢

在企業(yè)之間競爭日益激烈的今天，僅僅做到降低成本已不再是企業(yè)的最終目標(biāo)，更重要的是要尋找一種能夠提高企業(yè)戰(zhàn)略地位的途徑。即企業(yè)要變傳統(tǒng)的“成本維持”、“成本改善”為“成本預(yù)防”，通過企業(yè)策劃，從源頭上控制成本發(fā)生，從戰(zhàn)略高度認識企業(yè)的各項經(jīng)營決策，戰(zhàn)略成本管理正是順應(yīng)這一需要而產(chǎn)生、發(fā)展起來的。戰(zhàn)略管理思想要求企業(yè)應(yīng)以全部產(chǎn)品的經(jīng)營狀況作為投資和新產(chǎn)品開發(fā)的決策基礎(chǔ)，企業(yè)至關(guān)重要的不是某一項產(chǎn)品是否贏利，而是企業(yè)所經(jīng)營的全部產(chǎn)品的最終結(jié)果如何。

1.2 有助于傳統(tǒng)成本管理理念更新

傳統(tǒng)的成本管理觀念衡量成本管理工作好壞的標(biāo)志是看成本指標(biāo)是否降低以及降低幅度，而戰(zhàn)略成本管理要求管理者更新觀念，換一角度看待成本管理工作。一方面，可以通過提高資源的利用效率，使有限的經(jīng)濟資源得到充分開發(fā)與利用，在不增加成本的條件下，獲得盡可能多的使用價值；另一方面，戰(zhàn)略成本管理要求成本管理工作服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營的整體，因而一項決策即便在一定程度上使成本不但沒有降低反而有所提高，但卻是服務(wù)于企業(yè)整體戰(zhàn)略布局的，那么這項決策就是必要的、有益的。

1.3 有助于企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的變化

戰(zhàn)略成本管理更注重對企業(yè)外部環(huán)境的研究，重點收集競爭對手信息，掌握對手的相對成本，從而做到知己知彼。同時，在研究中心企業(yè)與上、下游企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的不同特點時，運用價值鏈分析方法可以通過采取不同方法進行協(xié)作實現(xiàn)“雙贏”。由此，企業(yè)可以能動地適應(yīng)環(huán)境的變化，統(tǒng)籌兼顧，做到當(dāng)前利益服從整體利益，盡量減少不利環(huán)境對企業(yè)的影響，努力實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

1.4 有助于建立與完善現(xiàn)代成本管理體系

現(xiàn)代成本管理較之傳統(tǒng)的成本管理在內(nèi)涵與外延上都有新擴展：成本管理領(lǐng)域由產(chǎn)品生產(chǎn)階段擴展到產(chǎn)品整個壽命周期；成本管理內(nèi)容由純經(jīng)濟型轉(zhuǎn)向經(jīng)濟與技術(shù)結(jié)合型；成本管理手段也由手工操作轉(zhuǎn)為電算化操作等。這就要求成本管理的方式相應(yīng)地從戰(zhàn)術(shù)管理轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管理，這樣現(xiàn)代成本管理體系才能更加完善。

2 戰(zhàn)略成本管理在運用中存在的問題

戰(zhàn)略成本管理的運用使我國一些企業(yè)既降低了成本，又獲得了優(yōu)于競爭對手的競爭優(yōu)勢，這說明戰(zhàn)略成本管理對我國企業(yè)是適用的。但目前由于我國多數(shù)企業(yè)仍然保持傳統(tǒng)成本的觀念，即使是運用了戰(zhàn)略成本管理，所運用的戰(zhàn)略成本管理體系也并不是完全理論上的戰(zhàn)略成本管理，只是戰(zhàn)略成本管理的一種理念的運用，仍然存在不少問題，表現(xiàn)為：

2.1 實施主體不完整

戰(zhàn)略成本管理實施的主體仍然是企業(yè)財務(wù)人員，企業(yè)高層管理都不參與或很少參與企業(yè)戰(zhàn)略成本管理活動。財務(wù)人員向企業(yè)高層管理者提供其決策所需要的成本信息資料，但并不參與或很少參與決策；而高層管理者也只是根據(jù)財務(wù)人員提供的成本資料進行決策，也并沒有參與成本管理過程。這會使企業(yè)的成本管理的控制孤立化，不能從全局角度管理控制企業(yè)成本。

2.2 缺乏成本效益觀

大多數(shù)企業(yè)在進行成本管理時依然持有單純的成本節(jié)約觀念，其所運用的成本考核指標(biāo)也仍然是傳統(tǒng)產(chǎn)品成本額的絕對降低。片面地追求產(chǎn)品成本額的降低可能導(dǎo)致企業(yè)效益下降，如企業(yè)為了降低產(chǎn)品成本額采購質(zhì)量不高的原材料，導(dǎo)致生產(chǎn)出的產(chǎn)品廢品率高，而且，由于產(chǎn)品質(zhì)量下降可能使其銷售價格或銷售量下降。因此，從成本效益觀來分析成本管理目標(biāo)，成本降低是有條件和限度的，某一項成本的降低，未必就意味著企業(yè)的利潤一定會提高；而增加某一費用開支，反而有可能提高企業(yè)總體經(jīng)濟效益或增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

2.3 成本管理范圍狹窄

受計劃經(jīng)濟觀念影響，我國大多數(shù)企業(yè)雖然成本管理的范圍始于材料采購，結(jié)束于產(chǎn)品銷售，而且對企業(yè)所處的環(huán)境、市場環(huán)境的分析也比較少，更沒有按照戰(zhàn)略成本管理的要求對企業(yè)從產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計一直到產(chǎn)品銷售及售后服務(wù)的企業(yè)內(nèi)部價值鏈進行分析，也沒有對企業(yè)上游供應(yīng)商、下游購買商等產(chǎn)業(yè)價值鏈以及競爭對手價值鏈進行分析。由于缺乏對企業(yè)所處內(nèi)外部環(huán)境的分析，使企業(yè)很難明確自身的競爭地位，因此就無法準(zhǔn)確地尋求自身的競爭優(yōu)勢。

2.4 信息有效不足

與傳統(tǒng)成本管理相比，戰(zhàn)略成本管理所需要和處理的信息量劇增。它所運用的某些技術(shù)方法也使傳統(tǒng)的手工操作變得難以適應(yīng)。如作業(yè)成本需要根據(jù)大量的成本動因來分配間接費用，手工操作不可能完成如此繁重的分配工作。因此，戰(zhàn)略成本管理需要特殊的信息加工方法來支撐。科學(xué)先進的信息加工方法直接關(guān)系到戰(zhàn)略成本管理所需要的信息質(zhì)量，決定著其實際應(yīng)用的廣度和深度。

3 運用戰(zhàn)略成本管理應(yīng)注意的事項

戰(zhàn)略成本管理是戰(zhàn)略管理與成本管理在特殊條件下的有機結(jié)合，具有戰(zhàn)略性、全面性、動態(tài)性等特征。因而，企業(yè)運用戰(zhàn)略成本管理必須注意以下事項：

3.1 轉(zhuǎn)變觀念，樹立戰(zhàn)略成本管理思想

戰(zhàn)略成本管理不僅是管理方法的變革，更要在思想上進行變革。我國企業(yè)的現(xiàn)狀及國外企業(yè)的實踐表明，傳統(tǒng)成本管理的觀念和辦法無法達到戰(zhàn)略成本管理的效應(yīng)。如果企業(yè)以較低的成本升幅，而取得更高的使用價值，從而大大提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，企業(yè)何樂而不為。企業(yè)在市場上取得競爭優(yōu)勢取決于“以同樣的成本為顧客提供更優(yōu)的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”企業(yè)采用何種成本戰(zhàn)略，取決于企業(yè)整個的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，成本管理必須為企業(yè)整個經(jīng)營管理服務(wù)。

3.2 調(diào)動全員參與，樹立成本效益觀

企業(yè)戰(zhàn)略成本管理不只是成本管理人員的工作，它涉及企業(yè)的各個職能部門，要有效實施戰(zhàn)略成本管理，就要調(diào)動企業(yè)全體員工參與成本管理的積極性。通過必要的宣傳和講解使不同組織和成員了解戰(zhàn)略成本管理制度的約束力，以有效地維護成本管理制度的實施，做到全員參與戰(zhàn)略成本管理。同時，企業(yè)員工要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)成本管理下的單純成本節(jié)約觀，樹立戰(zhàn)略成本管理的成本效益觀。重塑企業(yè)績效考核指標(biāo)，使其更多地定位于企業(yè)外在的因素，如競爭基準(zhǔn)。戰(zhàn)略成本管理作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個決策支持系統(tǒng)，其各項活動的開展都要以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)為前提。戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)就是利用成本管理的基本功能去獲得并增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

3.3 擴大成本管理范圍

擴大成本管理范圍的主要方法之一是注重價值鏈的開發(fā)與利用。價值鏈分析主要是分析從原材料供應(yīng)商開始，直至最終產(chǎn)品消費者的相關(guān)活動的整合，具體內(nèi)容包括：一是行業(yè)價值鏈分析，讓企業(yè)明確自身在整個行業(yè)價值鏈中的位置，分析利用上、下游價值鏈的可能性。二是企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，通過分析，設(shè)法消除不增值作業(yè)，改善增值作業(yè)。三是競爭對手價值鏈分析，通過對競爭對手的價值鏈分析做到知已知彼，取人之長、補己之短。戰(zhàn)略成本管理要求將行業(yè)、企業(yè)及競爭對手價值鏈有機結(jié)合，從戰(zhàn)略高度上分析上、下游價值活動以降低成本。先找出基本的價值鏈，然后將其分解為單獨的價值作業(yè)，再比較單元價值鏈上的成本與效益，從而進行價值作業(yè)之間的權(quán)衡、取舍，調(diào)整各價值鏈之間的關(guān)系。從戰(zhàn)略成本管理的層面上看，價值鏈上每個環(huán)節(jié)既會產(chǎn)生價值，同時也要消耗資源，即企業(yè)成本的發(fā)生與其價值活動有著共生的關(guān)系，所有的成本都能分?jǐn)偟矫恳豁梼r值活動中。通過價值鏈分析，企業(yè)可以重新組合價值鏈活動并進一步衍生出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并且該戰(zhàn)略將會對企業(yè)的成本管理模式產(chǎn)生重大影響。

3.4 完善會計信息系統(tǒng)

對會計信息系統(tǒng)的完善，有利于企業(yè)取得戰(zhàn)略成本管理所需要的信息支持。戰(zhàn)略成本管理所需要的信息與現(xiàn)行的財務(wù)會計信息和現(xiàn)有的管理會計信息各不相同。現(xiàn)行的按成本項目和成本要素提供的成本信息必須重新整理，以便與各項價值活動相匹配，并全面而準(zhǔn)確地反映各種產(chǎn)品已耗、未耗或預(yù)計將要消耗的資源。另外，企業(yè)還必須拓展信息來源渠道，提供戰(zhàn)略成本管理所需要的供應(yīng)商、客戶與同行企業(yè)及外部競爭對手的成本信息和其他信息，如各企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展、產(chǎn)品成本定價等。

由于戰(zhàn)略成本管理涉及面較廣，需要信息的數(shù)量較大，并需要隨時隨地進行分析處理，這就要求企業(yè)必須依靠先進的信息科學(xué)技術(shù)，建立起超越企業(yè)范圍的會計信息系統(tǒng)。

3.5 建立有效的成本激勵評價機制

有效的激勵機制可以促使目標(biāo)更好地完成，因此，完整的戰(zhàn)略成本管理體系必須有激勵評價機制導(dǎo)向作用的發(fā)揮才能成功實施。有效的激勵機制應(yīng)注意以下方面問題：

(1)體現(xiàn)“追求價值最大化”的理念。有效的評價機制應(yīng)突出各部門綜合價值的最優(yōu)，給各部門提供廣闊的創(chuàng)造價值的空間。在評價指標(biāo)設(shè)定時，應(yīng)根據(jù)各成本中心的特點確定重點考評指標(biāo)，同時建立專項管理績效考評指標(biāo)體系，以突出重點，兼顧全面。

(2)成為“年度預(yù)算”和“戰(zhàn)略規(guī)劃”的紐帶。年度預(yù)算是戰(zhàn)略規(guī)劃實施的系統(tǒng)工具，成本激勵評價機制的建立應(yīng)較好地解決“當(dāng)年預(yù)算評價”與“戰(zhàn)略規(guī)劃評價”銜接問題。

(3)科學(xué)制定績效評價的周期。在評價考核時不僅要考慮部門本年度的業(yè)績，還要滾動追溯前幾年的業(yè)績，不僅能進行橫向?qū)Ρ龋€要能進行縱向?qū)Ρ龋詮浹a績效衡量的不足，使評價激勵體系更規(guī)范、科學(xué)。

參考文獻：