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摘 要 隨著市場經濟的發展，我國制造業企業面臨著內外環境雙重壓力下日趨嚴峻的挑戰。傳統的帶有局限性和狹隘性的成本管理模式已無法適應新的變化，因而新的成本管理思想愈加得到現代制造業企業的重視。本文針對現代制造業企業成本管理中存在的幾點問題，從成本管理基礎工作、成本控制、成本會計信息質量、成本管理理念四方面，說明了成本管理的重要性并相應的提出了幾點改進的方法和措施。

關鍵詞 成本管理 制造業企業 戰略成本管理

一、制造業企業成本管理的意義和重要性

2008年，由于美國次貸危機所導致的金融海嘯席卷全球，實體經濟也無法幸免，世界經濟進入到下行周期，我國企業也飽受影響。企業想要度過這次金融海嘯，降低成本成為了首選良策，因此，加強和完善成本管理的重要性也日益突出。成本管理是企業經濟管理的重要組成部分，它緊系外部經濟環境。市場經濟一方面為企業發展提供了廣闊天地，另一方面使企業面不得不面對激烈的競爭。企業要生存發展，就須采取各種措施改進成本管理，以低于競爭對手的成本水平進行經營，以立于不敗之地。

二、當前制造業企業成本管理工作中存在的主要問題

（一）成本管理基礎工作薄弱

基礎工作的重要性往往最容易被忽視，做好成本管理基礎工作，不僅有利于取得可靠的會計核算資料，正確核算產品成本，而且有利于加強生產管理和物資管理，保護企業財產的安全完整。但現在很多企業成本的基礎工作做得不夠，給企業成本計劃、決策等管理帶來困難，使后續工作難以開展。例如：各項定額管理不到位，沒有生產定額或制定的定額不全面、不科學；計量基礎工作不到位，成本管理不能著眼小處，不能全面實施成本管理；管理部門費用開支沒有標準、沒有計劃，浪費嚴重。

（二）成本控制失效

在激烈的市場競爭中，成本控制力作為企業核心競爭力突出顯要。成本控制對各項實際發生的成本、費用進行約束和調節，并及時地反饋實際費用與標準之間的差異及其原因，進而采取措施，能夠實現預定的成本目標，促使成本不斷降低。但是在企業中存在著成本控制方法原始、無效，成本費用監控不力，考核制度形同虛設，案有留牘、獎罰不明等問題。

（三）成本管理觀念落后，缺乏戰略目標

傳統成本管理只重視有形的成本動因而忽視無形的成本動因，然而一些傳統成本管理未能考慮的因素，如企業規模、地理位置、企業文化等，往往對產品成本產生更大影響。對處于開放型、競爭型市場環境中的企業而言通過了解整個行業價值鏈來進行成本管理，有助于企業戰略目標的實現。

三、制造業企業改進成本管理的措施

（一）完善成本管理的基礎工作

1．制定先進而可行的消耗定額。定額是對產品成本進行預測、審核、控制和考核的依據。生產技術、勞動工資、設備動力、財務等部門應積極配合測算、制定原材料、燃料、輔助材料等物資費用的定額，使定額成為企業良好經濟效益的有效手段。

2．科學制定物資流程，完善物資的計量、驗收、領退和盤存制度。建立、健全物流程序是進行成本控制、正確計算產品成本的重要前提。一切物資的進出、消耗、都要經過計量、驗收。對于可用的廢料也要及時回收和計價。

3．制定費用的開支標準，明確費用的審批權限。企業必須制定各項經常性費用的開支標準，并規定對各項費用的審批權限，哪一級、哪一部門負責人有權審批何種性質費用及其金額范圍。

（二）采取有效措施、確保成本有效控制

成本控制的有效方法之一是實施成本考核，全面總結成本計劃執行情況，揭示影響成本變動的各種原因及影響程度，評價企業內各級單位成本管理工作情況，并按評價結果予以獎罰。另一個有效方法是嚴格執行成本預算。通過嚴格按照成本控制標準對實際費用的發生進行監督，使其不超過標準。嚴格按照預算方案進行成本差異的核算、分析和考核。通過實際成本和成本標準的比較，確定成本的有利差異（節約）或不利差異（浪費），并根據差異發生的原因，明確權責，最后對成本責任部門進行相應的考核和獎懲。最后，針對差異原因分析所顯示的問題調整成本控制標準。

（三）運用戰略成本管理的理念開展成本管理

戰略成本管理以企業全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定。戰略成本管理的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，可表述為“不同戰略選擇下如何組織成本管理”。它把企業內部結構和外部環境綜合起來，企業的價值鏈貫穿于企業內部自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的二維空間，企業不過是整個價值創造作業全部鏈節中的一個鏈節。因此，戰略成本管理從企業所處的競爭環境出發，其成本管理不僅包括企業內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰略。

參考文獻：

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一、制造業企業新型成本管理模式——企業內部市場鏈

制造業企業新型成本管理模式將企業機制與市場機制進行整合，建立企業內部市場鏈。將企業外部市場目標轉化為企業內部經營目標，將企業內部經營目標轉化為員工利益目標。這種內部市場鏈的建立是通過業務流程再造實現的。即，通過將過去的職能管理轉變為流程管理，建立企業由定單開始一切活動的新業務流程。 企業內部市場鏈是以客戶定單信息為起點和終點，由定單客戶、營銷部門、產品組裝部門、產品部件生產部門、原料采購部門、部門、研發部門、原料供應商等所構成的閉環結構。

二、客戶定單信息在企業內部市場鏈中的流動

學家科斯認為：企業內部無法按市場競爭機制來運作，因為交易成本太高[1]。但是科斯的時代并沒有信息化，信息化手段完全可以降低交易成本。制造業企業新型成本管理模式下，定單信息的取得、整合、傳遞、分解、實現完全依托強大的平臺，通過Internet 與Intranet的有效銜接得以實現。

2.1客戶定單信息在企業內部市場鏈中的傳遞、整合過程

營銷部門是企業內部市場鏈閉環結構的關鍵節點，起了聯結內外、承前啟后的作用。借助Internet，客戶將定單和與產品設計相關的客戶需求信息傳遞給營銷部門。營銷部門借助Intranet，將與產品設計相關的客戶需求信息傳達給產品研發部門，將定單信息傳遞給會計部門和產品組裝部門。研發部門進行相應的研發工作，并將其研發過程中的創新、研發結果及時與營銷部門、產品組裝部門和部件生產部門協調、溝通。會計部門需要核定客戶的信用額度，通過Internet向客戶傳遞信用信息和收取銷售款信息。產品組裝部門將收到的定單信息傳遞給產品生產部門，產品生產部門將收到的定單信息傳遞給原料采購部門。采購部門借助Internet向有長期往來的原料供應商采購，并通過Intranet將采購信息傳遞給會計部門，由會計部門負責向供應商付款。通過Internet原料供應商通知采購部門收貨，通過Intranet采購部門驗貨后通知部件生產部門領料、生產，部件生產部門生產后通知產品組裝部門組裝，產品組裝部門組裝完畢后通知營銷部門發貨，營銷部門發貨后借助Internet通知客戶驗收貨品。

對于大型制造業企業，由于每分每秒都會有新定單信息注入企業，為了提高企業處理定單信息的效率，可以視企業接收定單頻率設定定單信息整合時長，比如說將20秒設定為一個定單信息整合時長，即每20秒將定單整合一次。定單信息整合的過程就是將同類產品定單進行合并，并將該整合后定單信息在市場鏈閉環中傳遞、分解并實施。

2.2客戶定單信息在企業內部市場鏈節中的分解過程

在制造業企業新型成本管理模式下，任何定單信息都需要在各個控制點分解為由專門人員負責其履行的子定單信息，也就是說定單與員工之間存在一一對應關系。即，每位員工都有自己的定單，并且要對自己的定單負責，而每份定單都有員工對其負責。這樣，每位員工都成為創造市場價值的戰略事業單位(Strategic Business Unit， SBU)，每位員工都參與市場營銷，具體的分解過程在Intranet中實現。

三、制造業企業新型成本管理模式的優點

3.1降低資金成本，提高應收賬款回收率和收款速度。

實行制造業新型成本管理模式，由于定單信息要在內部市場鏈節中分解為由專門的人員負責其履行的子定單信息，那么應收賬款子定單在部門也無例外的有專門人員負責，即有專人負責應收賬款的收回。當任務直接落實給具體員工，并且對任務的完成與否設置有效激勵機制時，任務的完成就有保障，所以這種直接與員工利益聯動的應收賬款管理可以提高應收賬款的回收率和收款速度。這樣就可以有效防范企業資金鏈斷裂導致的破產。

另外，某些制造業企業完全有條件實現應收賬款管理的極致——杜絕應收賬款。當制造業企業成功地樹立了企業形象，建立了自己的品牌和信譽，完全可以在實現銷售的同時收回貨款。杜絕應收賬款的存在，企業也就再無應收賬款回收率和收款速度等的困繞。

當然，少數制造業企業可以達到經營的最高境界——“負營運成本”。企業可以在取得定單的同時就取得貨款，即取得預收賬款。利用預收賬款購買原料，可以最大限度的降低企業的資金成本。

3.2 降低生產成本，利用“企業內部模擬市場”創造生產成本優勢。

實行制造業新型成本管理模式，企業部件生產部門可以實行“企業內部模擬市場”這一成本控制模式[2]。即在部件生產部門，以市場為導向，以國內先進水平本單位最好水平為依據，將原材料和出廠產品的市場價格作為核算參數，進而核算出產品的內部價格和內部成本。部件生產部門各生產環節之間構成內部“買賣”關系，按內部價格和內部成本核算出內部利潤，并實行“成本否決”。

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隨著管理理念的不斷變化、現代管理技術的快速發展、鋼管企業之間的競爭不斷加劇，傳統成本管理模式的缺點已經在某種程度上制約了鋼管企業的發展，成本管理模式的變革迫在眉睫。在此背景下，鋼管制造企業應當適應發展的需要，將傳統的以成本控制為主，節約為核心思想的傳統成本管理模式進行轉變，實行優化供應鏈為核心的成本管理模式。通過成本管理模式的轉變，企業可以將企業的長期發展戰略目標與企業的成本管理相互結合，在以企業獲得長期發展為保證的基礎上實現企業低成本戰略，增強企業的競爭力。在新的成本管理模式中，企業從成本效益的角度出發，以投入產出的比例作為判斷成本管理效率的標準，形成以企業整體戰略為導向，以優化企業價值鏈（包括采購、庫存、生產、研發、市場營銷，服務等關鍵環節）為主的成本管理模式和成本管理體系。通過對供應鏈經營流程和成本結構、成本行為的相互影響，實現成本管理，促進企業獲得持久發展的動力。

二、鋼管制造企業新成本管理模式的基本內容

（一）鋼管制造企業新成本管理模式的主要方法

1.作業成本法。作業成本法的基本理念為：產品和服務耗費作業、作業消耗資源，通過合理有依據的成本動因將實際資源消耗以可追溯的方式分配到產品中。作業成本法在供應鏈成本管理的主要作用是識別出供應鏈各個環節的真實成本以及與產品增值無關的成本，通過控制各環節不必要的成本以及剔除無增值的資源耗費來實現成本管理。2.生命周期成本法。生命周期成本將成本管理的范圍進一步擴大，包含了系統在生命周期內所有與該系統有關的所有成本，包含了產品實物流程成本、物源和能資流動成本、勞動力和知識使用成本、信息流交易成本等等，借此來確定產品從開發、生產、使用、以及周期結束所產生的所有成本。根據得到的成本分析結果確定生命周期的供應鏈中成本的實際驅動因素以及成本之間的悖反關系，以開發和生產生命周期最小總成本的產品。與作業成本法相比，生命周期成本法在企業長期的成本分析中具有更強大的優勢。3.改善成本法。改善成本法是一種事前控制的成本管理方法，企業的成本目標確定需要以預期來確定，它不僅適用于企業內部，還能夠在供應鏈實現成本管理，還能夠在供應鏈上游、下游企業進一步節約成本。這一點主要是通過供應鏈不同組織間通過大量的信息共享和合作機制實現。此種方法是目標成本法在合作企業之間的延伸，兩者之間存在類似之處。通過供應鏈企業之間的價格傳遞，將多種企業面臨的市場壓力進行分析，從整體角度制定合理的成本改善目標是最關鍵的，不同企業之間能夠彼此信任、共擔風險是必不可少的。

（二）鋼管制造企業新成本管理模式的目的及其實現

1.鋼管制造企業新成本管理模式的目的。以供應鏈優化為核心的成本管理系統是以一種新型的成本管理策略，它將企業的成本管理與企業的長期戰略目標相結合，把企業內外部供應鏈視為一個循環體，能夠有力的增強不同企業之間的合作，提高內外部供應鏈的整體運行效率，從整體、持久、競爭的角度降低企業的成本。具體分析，通過內部供應鏈成本管理，企業首先可以達到杜絕資源浪費的基本要求，例如，生產系統中的過量生產運作、加工過程設計不合理、庫存搬運步驟多余動作等等，可以由成本管理的基本方法分析得出并進行消除。另外，通過對外部供應鏈系統的優化，企業還能實現客戶對產品在成本、質量、時間和服務等方面的綜合要求，整合企業的供應商管理，實現敏捷化制造，與客戶樹立緊密、長久合作的關系。2.以現代信息管理系統為基礎的供應鏈成本管理模式的實現。目前的企業供應鏈管理水平較弱，供應鏈上各個企業之間，企業內部之間欠缺聯系，信息的實時溝通不足。而供應鏈為核心的成本管理系統要求企業內部的供應鏈各環節進行集中統一的管理，各業務建立相關的動態系統，企業與外部供應鏈的各個企業形成統一的網絡，及時反饋制造商、分銷商和顧客的有關信息，更好的集成企業的信息，提高各公司在供應鏈中即時信息的可見度。在供應鏈成本管理模式的要求下，現代信息管理系統成為實現成本管理和供應鏈管理的主要手段，它拆除了不同企業之間、企業內部各部門之間的圍墻，將企業內外部和供應鏈環節的信息化孤島連接在一起，實現整體供應鏈信息業務信息的集成與共享，實現了從供應商到最終客戶的跨企業協作，保證每一個企業在保持自身個體優勢的同時，也可利用同盟企業的信息資源，擴大資源利用的范圍，提升實力。

三、鋼管制造業供應鏈成本管理可能存在的問題及相應的建議

（一）鋼管制造業供應鏈成本管理可能存在的問題

1.供應鏈成本管理缺乏全員參加。供應鏈成本管理涉及各個企業的各部門、各環節的各項要素與各項活動，換言之，供應鏈上的每一個企業的每個部門和員工都是供應鏈成本管理的參與者與實際成本形成的影響者。多個企業、部門、人員之間的協調與參加可能存在一定的問題，其信息的傳遞機制、傳遞系統也會存在諸多不完善之處。2.缺乏供應鏈整體的評價標準與激勵機制。供應鏈的各個企業和部門存在考核機制與利益沖突，如果沒有整體供應鏈的評價標準與激勵機制，各個企業、部門的員工會形成以各自利益為主的各自的目標，造成片面追求自身利益最大化的現象發生，直接破壞供應鏈成本管理機制形成。

（二）加強鋼管制造企業供應鏈成本管理的措施

1.建立供應鏈成本管理的協調和激勵機制。供應鏈之間各個企業、部門的成員之間的協調機制是影響整體供應鏈成本管理的重要因素。供應鏈的各個企業同時扮演著人和委托人的角色，在非合作關系的情況下，彼此之間存在著明顯的利益沖突，都試圖通過談判來減少對方的收益，以獲得更多的利益。在供應鏈成本管理模式下，所有的矛盾必然會給供應鏈整體帶來內耗，只有通過給供應鏈上的合作企業制定協調激勵措施，將存在的分歧和利益矛盾在機制中加以規定，才能保證供應鏈上的企業以供應鏈整體利益為目標利益，維持長期的合作關系，以及供應鏈整體的長期發展。2.建立適應于供應鏈成本管理的信息系統。供應鏈整體的順利協調運行需要建立在各個企業節點高質量的完成信息傳遞與共享的基礎上，而信息技術系統是高效的完成信息傳遞和共享的手段。建立以IT為基礎適應于供應鏈管理的信息技術系統為供應鏈成本管理提供可靠的技術支持，實現不同企業、部門、人員之間的信息協調與溝通，是實施供應鏈成本管理的基礎設施。

四、結束語

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關鍵詞：ERP系統 制造業 成本管理

“實現價值最大化”是企業的經營目標，而利潤最大化是價值最大化的集中表現。成本管理對于制造業企業能否完成其目標利潤任務，進而實現其價值最大化顯得尤為重要。然而，傳統的成本管理模式下，因其管理理念、成本核算方法、成本管理技術等方面的欠缺，已不能滿足現代企業管理的需要。ERP管理系統則對企業的“物流、人流、財流、信息流”等方面進行有機整合，形成一個強大的成本管理系統，從而對企業特別是制造業企業的傳統成本管理方式進行有效變革，具有劃時代的意義。

一、ERP系統的概述

ERP是Enterprise Resource Planning的縮寫，即企業資源計劃，是指建立在信息技術基礎上，集信息技術與先進管理思想于一身，以系統化的管理思想，為企業員工及決策層提供決策手段的管理平臺。ERP系統是集物資、人力、財務、信息等資源管理于一體的企業管理軟件。ERP系統其實質是以企業的信息管理系統為平臺，將企業生產經營過程中的“供、產、銷、儲、人力、財務”等方面有機結合起來，形成一個立體化、交互式的管理系統，以便為決策層及相關人員提供對企業的生產經營的決策及管理建設性的、有針對性的建議。ERP管理系統包含以下幾個模塊：成本管理、財務會計、生產制造、質量管理、供應鏈管理（采購管理、銷售管理、委外管理、庫存管理）、人力資源等。

二、傳統模式下制造業企業成本管理存在的問題

（一）成本管理手段落后

首先，成本核算中人為因素占主導地位。從制造業企業的成本核算方式來看，主要有手工計算和財務電算化處理兩種方式。但這兩種方式都是以人工計算為主導的，對于企業產品基本生產成本及制造費用的歸集、分配、推銷、計算等方面，會計人員的主觀性較強，容易造成產品成本計算的不合理。以企業的制造費用分攤為例，大多數企業采用的是按產品工時系數分攤制造費用的方法。會計部門依照企業產品設計工藝及生產特點設置產品的標準工時，并且根據實際產量估算工時，最后按照工時分攤制造費用。這種依靠會計人員的經驗及職業判斷力，進行分攤的方式不能完全客觀地反映產成品應該分攤的制造費用，也就由此不能反映產品真實的成本信息。

其次，成本核算周期較長。傳統成本計算模式下，制造業企業的財務人員大多數是月末開始歸集產品的材料成本、人工成本及制造費用，如果有在產品還需要將相關的人工成本及制造費用在產成品與在產品之間進行分攤，企業產品成本的計算結果一般都是在次月初才能算出。由于成本核算周期較長，使得企業對于產品成本控制缺乏一定的時效性，對企業產品成本的監管不利。

（二）企業內部管理信息傳遞不暢

我國的制造業企業為了自身經營管理的需要，在企業內部管理過程中設立相關的職能部門，進而形成了條塊分割的管理局面。在這種局面下，有利于企業內部各個職能部門分清職責，使得責、權、利明晰。然而，在傳統模式下，企業產品成本管理過程中容易有內部管理信息傳遞不順暢的情形出現。通常情況下，企業的采購部門、生產部門、營銷部門各自獨立，相關的信息僅限于在本部門內部流通，部門間信息交互量小。詳細的物流信息、資金信息是成本核算和控制的數據基礎，然而信息孤島使得生產成本管理無法獲取準確的基礎數據。

（三）企業傳統成本管理與ERP成本管理的比較

與ERP系統下的成本管理相比，企業傳統模式下的成本管理無論是在管理理念、計算方法還是在管理技術、意義上均存在著一定的劣勢，這種劣勢對于企業的成本管理是較為不利的，影響企業的核心競爭力，企業有可能因此難以實現其經營目標。ERP系統與企業傳統模式成本管理方面的比較，具體參見下表。

三、ERP系統下制造業企業成本管理的應用探析

制造業企業的產品成本控制一般要經過產品設計、原材料采購以及生產三個階段，可以說這三個階段缺一不可，哪一個階段出現問題都將影響企業產品成本的控制，最終會使得企業的產品由于其成本過高而缺少市場競爭力。如果企業在ERP系統下，對上述三個階段實施充分的成本管理，將會產生一定的積極作用。

（一）產品設計階段

一個新產品的成本往往是在設計階段，就已經有了它的雛形，因而設計階段的方案、用料以及工藝，對于企業的成本管理至關重要。不同的方案、用料、工法、工藝將會產生不同的結果，產品的成本也會因之不同。企業可以運用ERP系統，對不同產品的設計方案進行模擬，從而產生若干個產品所耗用材料、工法及工藝流程。在運用ERP系統模擬計算過程中，可以設置不同的成本率及成本動因，從而對模擬出來的各個成本方案進行比較，并運用價值工程理念分析出各個設計方案的優劣。同時，在產品的設計階段，應該確定各個設計方案產品的標準成本，只有這樣才能為產品的下一步投入生產做好鋪墊。最終，企業的決策層對于各類產品設計方案進行優中選優，在保證產品質量的前提下，優化用料成本以及產品的生產、工藝流程，實現從成本的角度優化產品的設計功能。

（二）物資采購階段

材料的采購成本主要是由材料成本及采購費用兩方面組成，由于產品在其設計階段已經確定了定額成本，因此其定額成本則是由材料標準定額及采購定額費用構成，用以控制實際采購成本及實際發生的采購費用。企業在制定采購定額成本時，應該考慮來自政府限價及當下市場價格等方面的因素而進行必要的考量，采購費用可運用作業成本法制定。材料采購成本與定額成本產生差異是極為正常的，即節約差與超支差的問題。對于材料的超支差，企業在查明詳細原因的基礎上，應該充分考慮性價比的因素，合理選用質優價低的材料；對于采購費用的超支差，可深入到作業層次進行歸集和分配，并從資源耗用量、資源價格、資源動因量以及作業動因量等因素分析差異形成的原因，使得企業用最少的倉儲成本、最合理的材料存儲量，來保證企業生產的正常運轉。

（三）產品生產階段

（1）定額生產成本的制定。在ERP系統中，產品的定額成本是由產品結構清單所表示的，產品結構清單是產品所需要物料、人工及制造費用的標準，因而在ERP系統下的成本管理過程中，定額成本顯得非常重要。

（2）實際成本的計算。實際成本是將資源成本及資源動因分配到整個產品的制造過程當中，從而最終形成產品的成本，將這一核算過程構建成二維模型，可大大簡化計算過程。

（3）定額成本與實際成本的差異。定額成本與實際成本的差異是客觀存在的，同材料采購成本差異一樣，如產生節約差則自不必討論。如果產生超支差，應該從材料的用量及價格差異兩方面進行考核，賬務核算系統可按照所用材料的標準價格將材料用量差異直接記入到各產品之中，通過定義相關的事物處理匯總生成憑證。月末，直接材料成本差異按標準成本的比例或其他分配標準在完工產品和在產品之間分攤，結轉完工產品的差異。

四、結語

制造業企業運用ERP系統進行成本管理與傳統成本管理方式相比較其優勢是顯而易見的，因此建議制造業企業應該利用ERP系統先進的管理方式進行成本管理，從而對企業實現其經營目標發揮ERP系統應有的作用，為企業的生存、發展貢獻應有的力量。

參考文獻：

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(一)成本管理的手段比較落后

我國的裝備制造企業對于成本管理一直不是很重視，從而導致成本管理的手段比較落后。裝備制造企業的成本管理受到很多因素的制約，例如產品的生產結構，生產模式以及工藝水平等，而且裝備制造企業的生產組織類型多種多樣，有規模化生產，個性化定制生產，流水化生產，組裝制造等模式，使得裝備制造企業的成本管理手段一直難以有統一的模式。目前裝備制造企業的成本管理工作大多數是由財務部門來執行的，成本管理的手段對于財務數據以及財務手段的依賴性比較強。這種成本管理的手段存在很大的局限性，因為裝備制造企業的成本管理涉及到的環節很多，僅僅依靠財務數據是無法全面的反應企業的成本信息，也無法提供各個生產環節的成本信息，無法深入的反應企業生產的全過程，導致企業的成本管理的的效率與效果都非常低下。另外，我國的裝備制造企業在成本管理方面沒有引入先進的信息技術手段，例如存貨成本管理系統，財務電算化系統等。裝備制造企業的產品生產涉及到的環節非常多，產品生產中的數據量非常大而且處理過程非常復雜，沒有先進的信息化技術手段作為支撐，成本管理工作很難有效的進行。

(二)缺乏完善的成本管理體系

我國目前大多數裝備制造企業在成本管理時，基本上采用的是對于生產階段產生的材料成本以及費用支出等進行嚴格的控制，這在一定程度上起到了成本管理的作用，但是這種成本管管理體系存在著很大的缺陷。裝備制造企業的產品成本不僅僅反映的是生產階段的成本，而且反映的是企業的生產，經營，管理等全過程的綜合性指標，反映的是企業從原材料的采購，存貨的管理，生產組織以及產品市場推廣及銷售等全過程的消耗。因此，僅僅基于成長階段的材料成本以及費用支出控制，是難以有效的對于企業的成本進行管理的，難以提高企業的經濟效益。例如，在制造大型天然氣抽采設備時，其中的零部件達到上萬件，設備的生產涉及到鑄造，結構件焊接等上百件的工序加工，成本管理也涉及到零部件采購，組織成產，產品交付等上百項控制環節。沒有完善的成本管理體系，從全過程對于產品的成本進行管理與控制，很容易導致企業面臨材料成本居高不下，固定費用難以控制的情況。

(三)缺乏完善的成本考核制度

我國的裝備制造企業在進行成本考核時，主要側重于對于部門的經營利潤的考核，這種考核制度存在著很大的局限性。利潤指標和數據對于成本控制的反應尤其是物料成本的反映很不全面，無法很好的考察企業的成本管理工作情況。另外，過分的強調利潤數據的考核，會使企業的管理人員對于物料成本的控制缺乏重視，不利于企業整體的成本管理工作。

二、裝備制造企業成本管理的對策建議

為了不斷的降低裝備制造企業的成本，提高企業的經濟效益，提升企業的市場競爭力，企業必須不斷的加強成本管理，提高成本管理的水平和效果。

(一)要實現全過程的成本管理

裝備企業要提高成本管理的效果，必須將成本管理從生產階段的管理向全過程管理延伸。第一，企業要將產品設計階段的成本管理作為全過程成本管理的源頭。企業要根據產品的市場價格來確定產品的計劃利潤，并從而計算出產品的計劃成本，并以及為依據，來對于產品研發和設計階段的成本進行控制和管理。產品設計部門要根據計算出的成本，對于產品的使用材料，加工工藝和質量標準等進行嚴格的測算，將產品的原材料消耗，人工消耗等進行確定，從而對于產品在成產階段可能產生的成本進行預算，在可盈利的范圍內來控制產品的成本。通過這種方式，將成本管理的起始環節由生產階段前移至產品設計階段。第二，要加強產品原材料的采購成本管理。裝備制造企業的產品生產涉及到的原材料種類繁多，因此，產品原材料的采購成本管理對于企業的生產經營起著至關重要的作用。裝備制造業的產品生產涉及到的原材料種類非常多，有的大型機械設備的零部件將近幾萬件幾十萬件，使得原材料的采購涉及到的環節眾多，采購工作比較復雜。另外，由于裝備制造企業的市場需求變化比較快，如何縮短原材料采購的周期，更好的為產品生產提供支持是成本管理的重點。首先，企業可以根據產品生產中經常涉及到的原材料，建立原材料的信息資源庫，對于原材料的價格，來源地，材料的運輸保存等進行統計，從而更好的對于原材料的成本進行管理。其次，要對于原材料采購加強內部控制制度建設不斷提高原材料采購流程的效率，降低原材料采購過程中產生的成本。

(二)根據企業自身情況制定成本管理策略

裝備制造企業應該根據自身的情況，分析和找出企業成本構成占比最大的環節，從而有針對性的制定相關的成本管理策略，提高成本管理的效率。例如，以某裝備制造企業2012年的成本數據來看，該企業于2012年共發生各項成本費用總計175489萬元，其中材料費用共計114382萬元，材料費用占到總成本費用將近70%左右。因此，該企業需要針對材料費用進行嚴格的成本管理，對于材料費用產生的明細項目進行分析，從而針對性的采取相應的策略，在實際生產的過程中不斷的對于成本控制的手段進行調整和改進，從而降低材料費用，降低企業的成本。另外，裝備制造企業要根據自身的生產組織情況，針對規模化生產，個性化定制生產，流水化生產，組裝制造等模式，采取適合自身的成本管理策略，從而提高企業的成本管理的實施效果。

(三)建立完善的成本管理體系

裝備制造企業的成本管理工作大多數是由財務部門來執行的，成本管理的手段對于財務數據以及財務手段的依賴性比較強。裝備制造企業的成本管理涉及到的環節很多，僅僅依靠財務數據是無法全面的反應企業的成本信息，也無法提供各個生產環節的成本信息，無法深入的反應企業生產的全過程，導致企業的成本管理的的效率與效果都非常低下。因此，裝備制造企業需要不斷完善成本管理的手段，提高成本管理的水平。裝備制造企業要以財務部門為牽頭，將采購部門，設計部門，生產部門等納入到成本管理的體系中來。財務部門要加強與各個部門之間的聯系，定期的搜集和整理各個部門的信息和數據，在進行成本管理的工作過程中，要積極的和各個部門的人員進行溝通和交流，從而提高成本管理的效率，提升成本管理的水平。

(四)加強成本管理信息化建設

裝備制造企業的產品生產涉及到的環節非常多，產品生產中的數據量非常大而且處理過程非常復雜，因此，裝備制造企業需要不斷加強成本管理信息化建設，推動成本管理的手段從傳統的手工操作向信息化管理轉變。企業要引入先進的成本管理信息系統，例如存貨管理系統，財務信息化系統，成本核算電算化系統等，將企業的生產和經營的各個環節全面的納入到信息化系統中來，使得成本信息數據能夠得到及時的反應，統計以及分析，將企業的成本管理的各個環節聯系在一起，從而提高了企業的成本管理效率。例如，某大型機械設備制造企業與2010年引入了先進的成本核算電算化系統，將企業產品設計，采購，生產，供應，銷售等環節全面納入電算化系統中，企業的成本管理工作效率得到了很大的提升，企業的經濟效率也在不斷提高。

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隨著近幾年我國經濟發展的腳步加快，經濟建設更加深入，影響著我國的各個行業的發展，在這種經濟環境體制下，一個企業要想立足就需要保證企業的管理優秀，產品質量高等問題，同時也需要保證制造的產品的成本和利潤能夠促進企業的發展。其中企業的成本管理是延續企業生命的重要因素，是一個企業能夠得到妥善經營的關鍵性因素，這就需要企業需要保證對成本進行有效的控制，既能夠滿足企業的需求還能夠適應社會的發展和需求。

二、我國制造業企業成本管理中存在的問題

為了促進我國制造業企業對成本的管理工作，就需要相關的管理人員首先認識到目前的管理體制到底存在哪些不足，進而針對存在的問題進行改進，其中主要存在的問題包括：

1.企業中對成本管理的主體認識不清

事實上，目前我國制造業企業中負責對成本進行管理的主要工作部門多數以財務部門為主體，而在實際的企業進行運作的整個過程當中，企業真正的高層管理人員對成本管理的參與度較低。而實際的運作過程中，對成本管理問題進行負責的人員的主體模糊不清，企業中的財務部門負責將相關的財務報告以及成本信息通過對財務進行核算等操作后向企業中負責整體控制的高層提供，而真正對成本信息進行掌握和核對的財務部門的管理人員并不具有任何的直接決策權，而那些具有決策權的企業高層并沒有實際參與到日常的成本管理過程，因此，可以說對成本管理具有決策權的人員對成本中涉及的問題了解不清，而負責此項工作的人員又不具有相關的決策權，權利分工不合理，導致企業成本管理脫離了制造業企業發展的全局性問題，無法切實有效地對企業成本管理的效率進行提升，同時打擊財務人員成本管理工作的積極性，最終出現成本管理主體不清晰的問題。

2.成本基礎管理工作中存在不足

根據制造業企業生產和經營的實際特點可以看出成本的構成程序較為復雜多樣，其中涉及到的生產線較長，這就需要足夠的技術和制造工藝作為整個企業的技術質量的支撐，也因此制造業企業的成本管理中就需要加強對每一個環節中出現的成本數據進行有效的記錄。然而目前我國的制造業企業，其中尤為突出的是一部分中小型制造業企業，這些企業的生產方式以及相應的管理手段無法及時響應時代的發展需求，發展相對緩慢，多數企業依舊采取原有的手工方式對生產制造過程中涉及到的每一個生產緩解的成本進行記錄，這也就造成了成本管理的精確性無法得到有效的控制，影響力制造業企業成本管理的真實有效性，導致企業成本的數據不準確很難對成本進行有效的控制和管理。當然，其余一些大型企業已經認識到應用科學技術的重要性，積極引用信息技術，加大對成本管理設備的投資，然而其中很多企業由于成本管理制度沒有從根本上得到改變，成本管理方法與現代化的設備成本管理并不相符無法發揮真正的作用和效果。

3.對成本的管理缺乏足夠長遠的目標

隨著我國市場經濟體制的不斷發展和改進，制造業企業之間的競爭力不斷增大，要想在這種經濟體制下立足并站穩腳跟就需要企業加強對自身的管理加強自身的發展，將技術和管理水平與時代的發展需求相吻合。制造業企業必須在維持著傳統的運營理念的同時，加強對信息化設備的應用，采用現代化的管理方式進行創新和改革，從而實現對企業競爭力的提升。然而目前，我國多數的制造業企業在對成本進行管理的過程中由于缺乏長遠持久的目標，沒有一個長遠的成本運作效益的觀念，無法從根本上實現對企業的良性發展和可持續發展，這些制造業企業依舊選用傳統的降低當前成本投入來實現對成本的控制，然而這些方式可能導致的是原材料的質量不足，相對的企業的信譽度也就因此降低，損失了企業形象，不利于企業的長期運作。

4.員工對成本管理的重要性認識不足

事實上，目前很多制造業企業中對成本進行管理的員工對成本管理的重要性認識相對不足。員工對成本管理的重視程度普遍偏低，這也就導致了在日常的成本管理的過程中對數據計算的敷衍性較高，缺乏對成本數據的理智性質的分析和思考，導致整個成本管理都只能流于表面，無法得到真正有效的落實，成本管理也就完全無法得到合理的保障。最后成本管理工作成為了形式化的工作，缺乏實際意義和實際效果，影響整個制造業企業的正常運作。

5.企業缺乏對成本的激勵措施

對企業里說，主要的發展力不僅僅是相關的操作工具和操作技術等硬件設施和環境，更多的是對員工的依附。為了保證企業成本管理工作能夠得到員工足夠的認識，就需要對員工進行合理的分配，并設置相應的獎懲措施，調動員工的積極性。目前來看，我國多數企業對成本管理問題還缺乏一個合適的獎懲措施，員工工作的積極性較低。當然也存在一部分企業推行了成本管理的激勵措施，但是由于缺乏對責任權利的充分結合，無法從根本上調動專業部門員工的積極性，成本管理的權威性較低。

三、制造業企業成本管理水平的提升路徑

事實上對于成本進行管理是一個制造業企業的重要工作內容，是一個企業效益的關鍵，只有充分發揮成本管理才能真正的保證企業的效益和成果。而事實上，對企業成本進行管理的工作還存在很大的難度，這就需要使用新的方式方法，采取新的技術，擺脫原有的成本管理模式的限制和束縛，并嚴格考慮企業的自身狀況，尋找一個最為有效合理的方式和方法對成本管理水平進行提升，其中主要的方法包括了：

事實上，成本核算與成本的控制工作是一個涉及范圍較廣且具有較高綜合性的管理任務和工作，企業需要保證能夠妥善結合科學技術的創新以及相應的技術提升來輔以成本降低工作，進而提高制造業企業的核心競爭能力，保證企業的利益能夠得到最大化的發展，在這一過程中就需要打好基礎性任務，保證整個成本管理能夠有序的開展，進而實現對成本管理的基礎性工作的落實，使得企業的成本控制工作更加科學合理有效。

首先，需要保證定額管理，所謂定額管理就是對所需要的內容進行定額控制，制定合理的成長計劃，加強對成本的核算工作，其中主要需要核算的內容涉及到生產原材料、低值易耗品生產中所需要的燃料，生產動力以及相應的專用的工裝等，保證整個企業中各個部門都能夠最高效的使用人力物力等資源，并制定各種消耗的定額，在實際的制造商品等過程中嚴格按照制定的目標執行，始終堅持著合理有效的原則，加強對工作現場的深入，保證標準制定的準確性。與此同時，相關的工作人員需要定期對定額的執行狀況進行分析，根據實際狀況和技術的進步加以改進，保證低成本高性能的新型材料得到有效的利用，與此同時在制作商品的過程中加強工藝改進，并學習國內外相關的企業的經驗技術，更好的控制企業成本。

其次，需要建立一個較為完善的企業原始成本的記錄，企業成本的原始記錄是指企業中的財務部門對企業中生產營銷過程中具體的項目的詳細記載，編制為成長計劃，作為對成本進行核算河粉洗的主要數據來源，同時也將成長計劃作為成本激勵和考核的主要標準，使得整個工作流程更加透明化。將內部控制體系以及風險管理成本核算等工作有機的結合到一起實現對成本流程的完整銜接，整個銜接過程符合企業中各方面管理的必然需要以及成本核算中所要求的簡便易行的原始記錄制度。

再次，需要加強對成本管理組織與人員配置結構的優化。針對目前我國制造業企業成本管理中主要出現的問題，需要正確看待成本管理組織與相應的管理人員的配置結構問題。這主要是由于成本基礎管理工作是依附于多個專業的部門進行控制和管理的，這就需要強化每一個環節，保證成本管理的有效性，其中成本會計工作主要由會計負責。要想保證成本控制具有有效性可行性，就需要建立一個完善的管理組織機構，同時需要設定一個專門的成本工作室，主要由專業負責的員工進行工作，這就需要將企業中最為優秀的財會工作人員設為成本控制中占據主要崗位的人員，充分發揮每一個員工的作用，同時賦予相應的員工以對應的決策權力，使得了解和決定并存，決策更具有實際意義。

隨后，需要對財產物資等計量進行嚴格的驗收，這些是成本控制的關鍵性內容，企業在生產營銷的過程中出現的原產料收發成品半成品等物質等狀況都需要進行嚴格規范的計量和驗收，保證成本核算工作具有足夠的真實性，其中涉及到的計量器具也需要進行定期的檢測和維護操作，保證整個環節的可靠性和有效性。

接著，需要正確的劃分出各種類支出的界限，以此實現對成本可靠性的控制。在企業進行生產營銷的過程中，除發生與產品成本相關的生產營銷性的支出以外企業中需要對資本性支出，福利性支出專項科研費用支出以及其他各種非生產性的指出，在生產期間為了保證成本費用得到控制，企業需要嚴格依照國家制定的相關法律法規，對這些支出項目進行限制劃分，有效的將生產營銷性支出以及非生產經營的支出加以區分。同時還需要加強對產品成本的及時性以及正確性的運算，保證給企業經營提供最為有效真實的信息，這也是成本核算與控制中的主要工作內容，這就需要相關的工作人員能夠正確劃分相應的界限，保證成本信息有效。

最后，企業需要加強對最新的信息化技術的應用，企業需要時時關注國際上的制造業所應用的技術，保證對技術的良好應用，同時在這個過程中需要保證管理模式能夠緊緊依靠企業所應用的設備和技術進行設計，保證彼此之間的統一和完整，給整個企業帶來生機，提高對企業成本的管理。

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關鍵詞：ERP 制造業 企業 成本管理

ERP也就是企業資源計劃，主要指建立在一定信息技術基礎之上，用系統化的管理思想，為企業相應的決策層和員工提供一個決策運行手段的管理平臺。它能夠對相應企業內部供應鏈上的各個環節進行有效的管理，如訂單、庫存、采購、生產制造、計劃、運輸、質量控制、決策支持等等，能夠更加廣泛和深入地對企業進行管理，確保相應會計信息的實時性、準確性和一致性，能夠有效提升現代企業的管理水平。近年來，我國大部分的制造業企業都采用了ERP管理系統，有效推動了企業的發展。

一、目前制造業企業的ERP管理模式存在的問題

（一）不能細化的管理企業成本

目前制造業企業使用的ERP管理系統中，通常采用的都是標準的生產成本管理體系，對相應企業的數據及運營情況進行比較全面的數據收集，而且必須保證相應信息及數據的準確性及完整性。可是現在我國大部分的制造業企業在管理上都采用比較粗放的形式，因而在短時間內很難達到ERP管理系統的要求，因而也就不能很好的提高企業的經濟效益，在最大限度內實現資源的優化配置，很難提升制造業企業的核心競爭力。

（二）企業管理者沒有積極的主動性

制造業企業采用ERP管理系統進行管理，不僅動作大、規模大，而且難度也非常大，所以從企業的管理者到員工都必須進行一定的整合。可是很多制造業企業的管理人員通常都認為，對企業最重要的就是生產效益的最大化，如果對內部結構及組織結構做出過大的調整，那么就會面臨較大的風險，遠水解不了近渴，所以積極性不高。

（三）沒有系統性的系統運行

ERP系統在誕生之日起就是一個科學化、系統化、規范化的管理機制，可是在具體實施的過程當中，制造業企業經常會忽視對目標的量化，缺少有效的激勵機制。如果目標不實行一定的量化，那么考核上就沒有明確的標準，很多運用ERP系統進行管理的企業都會忽視這個重要問題，所以企業相應的管理者在運用該系統提高管理水平方面，不僅沒有方向，更沒有壓力，所以無法實施系統性的運行。

二、增強制造業企業ERP系統的措施

（一）建立起系統化的成本管理體系

系統化的成本管理體系一般包含信息資源、人力資源、知識資源、資金資源等等各種企業的軟件資源及硬件資源的有效整合及控制。一個企業要想建立起比較活躍的、有生命的成本控制系統，就必須樹立起全局觀念，從而建立起符合企業自身發展特點的系統化管理體制。系統化的成本管理體系不管要為相應的企業節約大量的成本，而且在相應企業整個生產的過程當中，還應科學的分析相應的數據，從而有效了解市場的情況和企業自身的運行情況，對企業各種資源進行有效的整合。要想做到這點，那么相應制造業企業的管理者和員工就必須齊心協力，對成本進行全面的控制，最終使企業的資源能夠得到最大化的利用。

（二）提高管理者的積極性，建立有效的激勵機制

ERP管理模式通過對相應目標成本的量化考核，提升企業各責任中心的利益實現企業經濟效益的提升。所以，企業在進行成本控制的時候，各個部門及整個企業都要進行積極的配合和有效的調整，使企業所有員工的利益都同整個企業的效益及成本相關聯。因而相應的制造業企業必須建立科學的激勵機制，然后通過相應的考核來增進員工間的配合。科學的激勵機制能夠有效激發員工的工作積極性，在ERP系統運用程度不斷深化的條件下，提升企業的管理水平，降低企業的生產成本將會成為必然。

（三）深化創新機制

不斷創新ERP系統在制造業企業當中的運用，是我國現階段制造業企業發展的必然選擇。制造業企業一直是勞動密集型的企業，必須把國際市場上先進的市場機制引入到內部，從而建立起適應市場體制的現代化管理系統，細化目標，并將其分解到相應企業內部的各個部門和環節，將責任落實到具體的個人，這樣就會形成各個成本中心對總的企業目標的成本進行負責，為了有效達到這個目標，相應的管理人員和員工都會積極的應用ERP系統的管理方法、思想和工具，從而不斷創新管理方法和工作方法。

（四）增強各個階段的成本控制

1、加強在設計階段成本管理的控制。不同的設計方案在工藝路線、性能指標、產品結構等方面都會不同，從而在成本上產生一定的差異。所以相應人員要利用ERP系統的成本模擬功能，有效模擬并運算出不同方案的身纏成本，從而科學的選出最優的設計方案。

2、采購階段的成本控制。利用ERP系統提前為所有的物料制定出入庫計劃價格，也就是標準的采購成本，從而有效控制采購成本，提高工作效率，簡化相應材料費用的核算程序。

3、生產制造階段的成本控制。相應的技術人員應利用ERP系統制定出標準的作業成本，產品的成本要用成本清單表示。按照科學的方法計算出作業的成本，從而保證生產環節的成本控制。

三、結論

ERP系統是一個先進的管理系統，建立在相應的科學及信息基礎之上，最終目標是有效控制企業的生產成本。現階段，我國的制造業企業廣泛的應用該系統對企業進行管理，但還存在一定的問題，相應的管理人員必須針對這些問題改進管理方法，最終實現對企業生產成本的有效控制。

參考文獻：

[1]張浩，馬少輝．基于ERP／MES的鋼鐵企業成本管理系統研究[J]．中國制造業信息化,2008(15)

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系數：是指為估算某類產品價格，從市場上同行業可比企業中找出相同或相似類型的產品及其價格，并對影響該類產品價格的主要特征進行分析，找出該類產品的計算價格系數，從而估算該類產品價格（簡稱：指導價）的計算方法。同行業可比企業的確定：主要是產品質量上具有可比性。比如：錢江摩托的產品和廣東大長江產品及其采購的配件。相同或相似類型的產品：是指該產品材質、加工工藝及表面處理等都具有可比性。比如：錢江五羊后輪叉與大長江五羊后輪叉。②適用范圍：作為外購件、外協件洽談定價的標準；作為考核外購件、外協件定價部門定價合理性的標準之一；作為考核自制件生產工廠成本控制好與不好的標準之一。③價格特征分析方法：主要從以下幾方面：Ⅰ.價值流分析：即是對一種產品從原材料狀態加工成產成品的一整套操作過程進行明細分析，進而得出產品的價值。一般公式如下：價格=料+工+費+利潤=材料定額×材料價+工時定額×（單位工價+單位費用率）+預計利潤=材料定額×（材料價+單位費用率）+工時定額×單位工價+預計利潤。Ⅱ.加工工藝方面分析：比如從材質、重量、加工類型、表面處理等方面。Ⅲ.行業分析：比如塑料件行業、沖壓件行業等。

通過行業分析可以確定該行業的利潤率、該行業的技術先進性等。成本管理系統可采集調用大量數據，通過價值流分析，不斷歸納、總結各類產品市場價格特征。自制成本規律①定義描述：是指在既定工藝和正常、高效率運轉情況下制造某產品所需要的成本,反映是生產系統在正常情況下合理的投入產出關系，而不是實際生產發生的成本。②適用范圍：自制件的成本核算、分析、考核；部分外購件、外協件可參照核算。③標準成本核算方法：標準成本和實際成本核算在成本項目、算法及功能是一樣的。只是在數據采集上不同，標準成本管理運用的是標準成本數據，而實際成本核算運用的是實際消耗成本數據。標準成本的制訂,通常從材料定額、工時定額、燃料動力定額和變動制造費用定額四方面（即四大定額）著手進行。而標準成本的計算就是四大定額乘以相應的價格（或費用率）相加得到。Ⅰ.標準材料定額：直接與產品掛鉤。制定時要同時考慮工藝性消耗和非工藝性消耗。Ⅱ.標準工時定額：直接與產品掛鉤。每個產品都應該有一個標準工時表，包括以下內容：產品類別、產品型號、工時測定人員、原計工時、目前工時、操作工序編號、操作名稱及說明等。根據原計工時和目前工時的不斷變化，標準工時表要經常進行更改的。Ⅲ.標準燃料動力定額：直接與產品掛鉤。即單位產品消耗電、煤、柴油等。Ⅳ.標準變動制造費用定額：直接與產品掛鉤。即單位產品消耗低值易耗等定額。如果初次生產制定的標準定額不準確，也可以用以后生產過程中的實際定額來修正標準定額。成本管理系統會自動調用歷史最好的各類定額作為標準定額，作為工廠生產經營的目標，并以此作為成本分析、考核。

差異分析管理。指導價差異分析。外購件外協件差異分析：若合同價與指導價差異突破某個范圍，系統自動預警定價部門，定價部門要分析原因。自制件差異分析：若自制件變動成本超過指導價，系統自動預警自制工廠，自制工廠要分析原因，是工藝落后造成還是定額浪費造。自制成本差異分析。自制成本差異分析是建立在標準成本及實際成本核算的基礎上進行的，通過對標準成本與實際成本的對比進行分析。監控系統模塊成本差異監控是在成本差異分析的基礎上，運用成本差異監控規則，對成本的差異進行實時監控。監控規則：設置差異變動范圍。當差異變動超出了管理層對各項成本允許變化的比率（如小于-5%，大于5%）時，系統自動將該項差異列入監控范圍。差異不符合正常變化規律。如大宗原材料的價格降低，而產品材料成本卻上升；或加工自動化的程度上升，成本中的人工成本卻上升等,系統自動將該項差異列入監控范圍。其他監控規則。

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【關鍵詞】制造業；成本管理；適時制

〔abstract〕this paper introduces the concepts，strategic thinking，management assarance measurement and information feedback of them anufacturing ast management system.

〔 key words〕manufacture;cost management 

      0引言 在市場經濟迅猛發展的今天，中國經濟環境發生 了劇變。信息技術的發展，一方面給企業提供了更好 的成本控制手段；另一方面，使得全球經濟一體化進程 加速，市場需求瞬息萬變，競爭變得異常激烈。成本優 勢的取得對于一個企業的生存更加重要，而成本優勢 的取得絕不限于成本本身，應從管理的高度去挖掘降 低成本和獲取效益的潛力。在中國，對成本控制的研 究和應用更是迫在眉睫的任務，企業管理者要及時轉 變傳統狹隘的成本觀念，結合企業實際情況，充分運用 現代先進成本管理方法增強企業在全球市場的競 爭力.

    1樹立企業成本管理的系統觀念實行全員成本管理 一方面，為使企業產品在市場上具有強大競爭力， 成本管理就不能再局限于產品的生產過程，而應該將 視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發 展態勢分析，以及產品的設計；向后延伸到顧客的使 用、維護及處置。另一方面，隨著市場經濟的發展，非 物質產品日趨商品化。與此相適應，成本管理的內涵 也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如人力 資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環境成本， 等等.

    企業各項活動的進行、各項戰略措施的實施都是 由人來進行的，人的活動在成本發生的各個階段占主 導地位，人的素質、技能是企業成本非常重要的影響因 素。其中對企業成本影響最大的，是職工的成本意識 與降低成本的主動性。成本意識是指節約成本與控制 成本的觀念，是“節約成本觀念，并了解成本控制的執 行結果。”成本意識包括注意控制成本，努力使成本降 低到最低水平并設法使其保持在最低水平。樹立職工 的成本意識，就是要使職工樹立這樣一些思想：成本是 可以控制的，成本控制需要大家的共同參與，在工作中 時刻注意節約成本.

    2在成本管理中引入戰略成本管理思想 在現代，企業所處的經濟環境發生了很大的變化： 產品的大量生產使需求達到飽和時，出現了多樣化的 趨勢，顧客對產品的消費在質量、時間、服務等方面提 出了新的要求，現代高科技被廣泛應用于生產領域，如 生產自動化設備、機器人、電腦輔助生產等。企業制造 環境也從過去的勞動密集型向技術密集型轉化，競爭 日益激烈。面對激烈的行業競爭，企業開始重視制定 競爭戰略，并隨時根據顧客需求與競爭者情況的變動， 做出相應調整。這樣就進入了戰略成本管理階段.

    戰略成本管理是一種全面性和前瞻性相結合的新 型成本管理模式。它是企業成本管理與企業經營戰略 相結合的產物，主要是從戰略的角度研究影響成本的 全方位全過程，進一步尋求降低成本的途徑.

    3加強市場調查和信息反饋在成本管理中的應用 信息作為企業經營活動的一個重要因素，也是企 業成本管理的有機組成部分。隨著經濟的發展，成本 管理越來越復雜，尤其是現代成本管理又與科技進步 緊密相聯。企業成本管理水平能否隨形勢發展而提 高，經營能否順利進行，很大程度上又取決于對成本的 信息反饋水平。因此，企業成本管理也必須適應這一 客觀要求，不斷提高信息管理水平.

    4采用新型成本管理模式 [1] 制造業企業新型成本管理模式——企業內部市場 鏈。制造業企業新型成本管理模式將企業機制與市場 機制進行整合，建立企業內部市場鏈。將企業外部市 場目標轉化為企業內部經營目標，將企業內部經營目 標轉化為員工利益目標。這種內部市場鏈的建立是通 過業務流程再造實現的。即通過將過去的職能管理轉 變為流程管理，建立企業由定單開始一切活動的新業 務流程。企業內部市場鏈是以客戶定單信息為起點 和終點，由定單客戶、營銷部門、產品組裝部門、產品部 件生產部門、原料采購部門、會計部門、研發部門、原料 供應商等所構成的閉環結構.

    信息化手段完全可以降低交易成本。制造業企業 新型成本管理模式下，定單信息的取得、整合、傳遞、分 解、實現完全依托強大的網絡平臺，通過internet與in?t ranet的有效銜接得以實現。研發部門進行相應的研 發工作，并將其研發過程中的創新、研發結果及時與營銷部門、產品組裝部門和部件生產部門協調、溝通。會 計部門需要核定客戶的信用額度，通過internet向客戶 傳遞信用信息和收取銷售款信息。產品組裝部門將收 到的定單信息傳遞給產品生產部門，產品生產部門將 收到的定單信息傳遞給原料采購部門。采購部門借助 internet向有長期往來的原料供應商采購，并通過in?t ranet將采購信息傳遞給會計部門，由會計部門負責向供 應商付款。通過internet原料供應商通知采購部門收 貨，通過intranet采購部門驗貨后通知部件生產部門 領料、生產，部件生產部門生產后通知產品組裝部門組 裝，產品組裝部門組裝完畢后通知營銷部門發貨，營銷 部門發貨后借助internet通知客戶驗收貨品.

    制造業企業新型成本管理模式可以降低資金成 本，提高應收賬款回收率和收款速度。實行制造業新 型成本管理模式，由于定單信息要在企業內部市場鏈 節中分解為由專門的人員負責其履行的子定單信息， 那么應收賬款子定單在會計部門也無例外的有專門人 員負責，即有專人負責應收賬款的收回。當任務直接 落實給具體員工，并且對任務的完成與否設置有效激 勵機制時，任務的完成自然就有保障，所以這種直接與 員工利益聯動的應收賬款管理方法可以提高應收賬款 的回收率和收款速度.

    降低庫存成本，實現“適時制”生產。“適時制”生 產是一種采取由后向前拉動式的生產系統（pull-t hrough production system）。企業要根據客戶定單所提 出的有關產品數量、質量和交貨時間等特定要求作為 組織生產的基本出發點，即以最終滿足顧客需求為起 點，由后向前進行逐步推進、全面安排生產任務，實行 制造業新型成本管理模式，企業正是按照“適時制”的 原則進行原料的采購、產品部件的生產、產品的組裝和 產品的裝運。由于企業各個控制點的活動都有定單依 據，所以產品、原料等都無庫存存在，這就極大降低了 庫存成本.

    5建立成本管理保障措施 [2] 成本管理保障措施是為了保證成本管理方法的有 效性和成本管理方法的順利實施而建立的各種規范.

    它主要通過建立起一系列的業務處理與報告應該遵循 的程序和規范，以及通過對組織結構的設定、職能的劃 分與分工等，來保證組織內的各項活動按照有利于降 低成本、有利于進行成本管理的方式進行。這些方法 和措施的功能不直接作用于成本發生過程本身，而是 對處理業務的行為按照成本管理的需要加以倡導或約 束，其作用是基礎性的和防范性的.

    6完善成本會計組織增強全員成本意識和素質 對于成本會計人員來說，在具備會計職業道德的 基礎上，不僅要懂會計和財務管理，還要懂經營管理， 特別是要熟悉生產技術，學會運用價值工程、成本最優 化理論和方法；同時還要熟悉并掌握現代成本會計的 理論與方法，學會預測、決策和控制，學會使用電子計 算機進行信息處理。根據成本會計人員職責的要求， 我國一些工業企業在成本崗位上要配備成本工程師， 以利于成本會計做到技術與經濟相結合，充分發揮成 本會計的職能作用.

    參考文獻 

[1]中國注冊會計師協會.財務成本管理[m].北京：中國財政經 濟出版社，2009.

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關鍵詞：質量成本 食品制造業 質量成本管理體系

年來，食品安全問題層出不窮。究其根源是許多食品制造企業盲目追求經濟效益最大化，為降低成本不惜犧牲食品質量。由于食品安全與人類健康、社會穩定緊密相關，因此，保證食品質量應是每個食品制造企業不可推脫的社會責任和應盡的義務。質量成本管理是在保證產品質量的基礎上，使企業總體的質量成本降低到最小。可見，開展質量成本管理是當前我國每一個食品制造企業應該追求的方向。

目前，國內現有的關于質量成本管理的研究仍處于起步階段，主要集中在服務業、煤炭業、制造業、建筑施工業、保險業等的探討上，對食品制造業的研究甚少。于振山（2008）介紹了質量成本的定義，探討了質量與成本之間的關系，認為質量高低與成本大小是對立統一的關系，進而提出應從質量成本的觀念、全面化的管理、開展工作分析等方面入手對質量成本進行管理。朱長清（2005）提出，質量成本管理的根本目的是在成本、質量和效益之間取得平衡，質量成本管理的本質是把質量成本核算與提高質量結合起來，采取相應措施實現提高企業經濟收益的目的。因此，針對食品制造業的特殊屬性和實際情況，對食品制造業質量成本管理進行研究，具有一定的理論價值和實踐意義。

一、質量與成本的關系分析

質量成本是指企業為確保和提高產品質量所耗費的所有費用，以及當產品的質量沒有達到規定標準時所造成的所有損失的綜合。筆者認為，食品制造業的質量成本應包含兩部分：運行質量成本和外部質量保證成本。前者是指企業為確保和提高產品質量所付出的所有費用以及由于產品質量存在缺陷所導致的損失（包括企業的內部損失成本、外部損失成本、鑒定成本和預防成本等）之和；后者是指為用戶提供所需要的客觀證據而花費的費用，如：質量保證措施費和質量認定評定費等。

一般認為，提高質量意味著增加成本，而減少成本則必須降低質量，質量與成本是互相矛盾的關系。而筆者認為，質量與成本是辯證統一的，隨著質量的提高，所支付的成本在不同時期、不同工序是不相同的。達到一定階段后，要想進一步提升產品質量，需要花費的成本隨之不斷增大，但是質量的提高會逐漸減慢。所以，我們應該確定一個合適的范圍，使提高質量所增加的收益與增加的成本之間的差值最大，即最佳質量成本。最佳質量成本可運用質量成本特性曲線來說明。由于外部質量保證成本是相對固定的，并且對總的質量成本影響較小，所以，質量成本特性曲線只研究運行質量成本與產品合格率之間的關系，如圖1所示。

圖1 質量成本曲線

由圖1可見，當產品100%不合格時，鑒定成本和預防成本幾乎為零，此時企業已經完全放棄了對產品質量的管理，而此時企業的內外損失成本極大，說明企業在此時無法生存；隨著對質量管理的不斷加強，鑒定成本和預防成本越來越大，產品合格率逐漸變大，內外損失成本也急劇下降；但當產品的合格率到達某一數值后，如果想進一步提升產品合格率，則會導致鑒定成本和預防成本顯著增加，而內外損失成本下降的非常緩慢。因此，從質量成本特性曲線可以看出：P點是質量成本的極小值點，P點對應的產品質量合格水平為M點，這是產品質量與成本的平衡點，即企業所要尋找的最佳質量成本。

無疑，要獲得一個消費者和企業都能接受的最佳質量成本，就需要對企業進行質量成本管理。

二、我國食品制造企業質量成本管理存在的缺陷

在我國，食品制造企業開展質量成本管理的時間還很短暫，應用很不成熟，主要存在以下幾個方面的缺陷：

（一）對質量成本的分析不全面。我國大部分食品制造企業在對質量成本進行分析時，往往只分析了質量成本總額，欠缺對質量成本的計劃完成情況以及質量成本構成等的分析。不分析質量成本的計劃完成情況，就無法用定量方法表明企業實施質量成本管理的作用；而不分析質量成本的構成情況，就無法得知企業目前的質量成本構成是否合理以及與最佳質量成本間的差距，從而無法尋找降低成本的措施和改善質量成本構成的最佳途徑，以致影響了對質量成本的控制。

（二）沒有對質量成本進行全面有效的控制。筆者認為，目前食品制造企業在質量成本控制方面主要存在以下兩個問題：一是控制的時間。企業對質量成本進行控制時，一般采用的是事后控制，并非全程控制，問題往往在食品出廠后、到達消費者手中才被發現，這樣不僅會導致質量成本源沒有明確歸屬，而且也會導致顧客喪失對該產品的忠誠度，影響企業的長期利益。二是控制的內容。大部分企業往往只重視對質量成本總額的控制，而忽視質量成本結構的優化，使得企業無法實現產品的最佳質量成本。

（三）沒有明確的考核制度。在食品制造企業的生產加工過程中，員工的工作質量和效率都會對產品的質量產生直接或間接的影響，所以產品質量是企業每個員工工作質量和效率的集中體現。但是，由于企業沒有制定相應的獎懲措施來保證員工生產產品的質量，使得員工質量管理觀念不足。員工生產的產品不論質量高低都與其無關，甚至發生了質量事故也不追究其責任；生產了高質量產品也沒有獲得對應的獎勵，致使員工工作的積極性不高。

三、我國食品制造企業質量成本管理體系設計

基于食品制造企業在質量成本管理工作中的種種問題，筆者認為建立一套系統完整的質量成本管理體系是非常有必要的。由于質量成本管理是對質量成本的預測、計劃、核算、分析、控制和考核等科學工作的總稱，因此，筆者將從這幾個方面構建我國食品制造業的質量成本管理體系。

（一）質量成本的預測和計劃。食品制造企業根據相關歷史資料和未來信息，預測質量成本未來的發展趨勢，并且制定質量成本總額目標、質量成本構成目標以及為了達到目標所擬定的計劃（如表1所示）。同時將質量成本指標進行詳細分解，落實到各個部門，各個部門也要制定出自己的目標以及為了實現目標而制定的計劃，即制定《質量成本計劃書》。

（二）質量成本科目設置和核算。設置明確的質量成本科目及其明細，不僅有利于食品制造企業質量成本核算工作順利開展，而且是企業進行質量成本管理活動的前提。由前文的論述可知，食品制造企業的質量成本劃分為兩大部分，即：運行成本和外部質量保證成本。因此，質量成本科目設置如圖2所示。

根據食品制造業質量成本設置的科目，明確質量成本費用的范圍，由企業財務部門對質量成本數據進行歸集、計算和匯總，編制出企業質量成本報表。

（三）質量成本的分析與報告。根據企業編制的質量成本報表，通過分析質量成本的構成及變化趨勢，來評價和指導企業未來的質量成本管理活動，分析影響質量成本的主要因素和重要事項，明確今后管理的方向和改進措施，從而尋找最佳質量水平以及降低質量成本的辦法。筆者認為，可以從以下三方面進行分析。

1.分析質量成本的計劃完成情況。主要分析質量成本計劃的實現程度和質量成本變化率。對已確定的質量成本計劃的完成情況用定量方法來表示，據此評價企業質量成本管理工作所起到的作用。在分析企業質量成本計劃完成情況時，不能單純地用一種指標來衡量，比如，企業本期的質量成本總額雖然沒有達到計劃指標，但本期的質量成本與上期相比有所下降，則企業的質量成本管理工作也是值得肯定的。

（1）質量成本計劃的實現程度分析：計劃與實際的差異。這是用絕對數來分析質量成本計劃的實現程度。

質量成本差異額=本期質量成本實際總額-本期質量成本計劃總額

如果該指標值是負數，說明本期完成了質量成本的計劃要求；如果該指標值是正數，說明本期沒有完成質量成本的計劃要求。

（2）質量成本總額變化趨勢分析：質量成本變化率。這是用相對指標來分析本期質量成本總額與上期質量成本總額的變化情況。

質量成本變化率=（本期質量成本實際總額-上期質量成本實際總額）/上期質量成本實際總額×100%

如果該指標值大于1，則說明本期的質量成本相比上期有所增加；反之，則說明本期質量成本相比上期降低了。

2.分析質量成本總額及構成對利潤的影響。

（1）利潤質量成本率=質量成本總額/產品銷售利潤總額×100%

該指標反映了質量成本在利潤中所占的比例，它能夠用來分析質量成本的上升或下降對企業盈利的影響，該指標值越小，則表明企業當前的質量成本水平對利潤貢獻最大。

（2）銷售利潤損失成本率=（內部損失成本+外部損失成本）/產品銷售利潤總額×100%

（3）銷售利潤預防成本率=預防成本/產品銷售利潤總額×100%

（4）銷售利潤鑒定成本率=鑒定成本/產品銷售利潤總額×100%

（2）、（3）、（4）三個指標反映了各質量成本構成因子對產品利潤的影響，分析了鑒定成本、預防成本和內外損失成本給企業的經濟效益帶來的損失。

3.分析質量成本的構成。通過分析企業預防成本、鑒定成本、內外損失成本各自在質量總成本中所占比率及其變化趨勢，可評價企業的質量成本構成是否合理，以尋求降低企業質量成本的具體途徑，明確質量成本的改進方向，使企業實現最佳質量成本。

預防成本率=預防成本總額/質量成本總額×100%

鑒定成本率以及內外損失成本率同樣可以根據此方法求出。

質量成本構成分析可以從某種程度上反映出企業的產品質量高低與該企業質量管理好壞。根據國內外研究學者所得出的結論，食品制造業運行質量成本構成中各項質量成本的最佳構成比例為：預防成本10%，鑒定成本40%，內外損失成本50%。此時，質量成本與產品的質量和企業的利潤達到最佳組合，即我們所尋求的最佳質量成本。食品制造企業可以參照此比例控制其質量成本管理工作。

在對質量成本進行上述三個方面的分析后，由企業各個部門的負責人員上報給財務部，然后由財務部進行匯總，出具質量成本綜合分析報告，經過企業主管審查后，最終形成企業的質量成本分析報表，呈現給企業領導，為了及時反映企業質量成本管理工作的成效，企業應該定期編制質量成本分析報表，可將周期定為三個月。

（四）質量成本的控制。根據質量成本分析報表對企業的質量成本進行系統分析后，尋找出影響質量成本費用的切入點，盡可能降低不必要的質量成本。在明確了出現的問題是由哪些部門管理不力造成的以后，制定切實可行的措施控制成本、實現預期制定的質量成本目標。

筆者認為，對質量成本的控制應該包括兩方面的內容：一是控制時間，分為事前控制、事中控制和事后控制。事前控制即要求企業根據自身特點，事先確定質量成本項目的相關控制標準。可參照《質量成本計劃書》對其施行事前控制。事中控制是對企業產品開發、設計、采購、生產、銷售等的全過程，分別制定質量費用標準、進行控制，及時發現問題并采取措施。事后控制要求企業根據最終的質量成本綜合分析報告，查明質量成本實際發生額與計劃額差異的原因，從而采取切實可行的措施，提高質量、降低成本。二是控制的內容，主要包括對質量成本總額的控制和對質量成本結構的控制。對質量成本結構的控制可以參照前文所講的質量成本的最佳構成比例。如圖3所示。

（五）質量成本的考核制度。質量成本的考核是進行質量成本管理工作的必要程序。為促進和保持企業員工工作的積極性與自覺性，確保目標的實現，食品制造企業應建立嚴格的獎懲制度。以《質量成本計劃書》中相關責任部門分配的質量成本任務為考核依據，對企業部門和個人進行考核，按責權利相結合的原則，將考核的結果納入個人以及部門的業績，使業績的好壞與個人工資、獎金直接掛鉤。筆者認為，食品制造企業激勵的方式可以分為獎金激勵和榮譽激勵。對于在質量成本管理工作中做出突出貢獻的部門和個人，可對其授予“先進工作部門”和“先進工作者”的榮譽稱號，并給予相應的獎金獎勵。企業的處罰措施包括批評、記過、罰款、降職、解雇等。對于在質量成本管理工作中表現不積極的、出錯率高的、違反企業規定的，按照其情節的嚴重程度給予相應的處罰。

四、結語

本文首先分析了質量與成本之間的關系，得出了尋找最佳質量成本的結論；通過分析我國食品制造業質量成本管理的缺陷，繼而從質量成本的預測、計劃、核算、分析、控制和考核等方面，構建了較為完善的質量成本管理體系。該體系為食品制造企業提供了切實可行的實施方法，并有利于企業經濟效益的提升。但本文在質量成本最佳構成比例的分析上還比較籠統，后續的研究還需針對食品制造業的實際情況，對質量成本的最佳構成比例進行更為細致的探索。S

參考文獻：

1于振山.開展質量成本管理以提高煤企經濟效益[J].煤炭技術，2008，09（9）.