導語：如何才能寫好一篇公司發展，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：河南上市公司;機遇;可持續發展

1河南上市公司的現狀

河南省處于我國中西部地區的交通樞紐地帶，是全國最大的農業生產省份、人口大省，也是全國的經濟大省。2006年度全省GDP總量12464.09億元，在全國處于第五位。然而，河南上市公司的發展狀況卻在全國處于落后狀態，這與河南在全國經濟中的地位明顯不相匹配。數據顯示：到2007年3月底，滬深二市共發行股票1461支（含B股），為企業融資10000多億元，其中河南省上市公司為34家，在全國省市排名中居第16位，為企業融資額為200多億元，約占全部融資額的2.0％，A股總市值僅占河南省GDP的5％（全國平均為18％）。而同期上海市共發行股票149只，為企業融資652.11億元，A股總市值超過上海市GDP；經濟總量比河南省低的安徽省發行股票46只，為企業融資233.00億元，A股總市值占安徽省GDP的27.1%。由此不難看出，河南省企業上市情況和國內其它省市相比較，處于比較落后的地位。

2河南省上市公司存在的問題

(1)上市公司數量過少，經營業績欠佳，持續融資能力較弱。

自從1990年、1991年上海和深圳證券交易所成立以來，我國企業就多了一條新的融資渠道，大量企業抓住了快速發展的契機。當然河南省也不例外，出現了像宇通客車、雙匯集團等在全國同行業居于龍頭地位的企業，拉動了河南經濟的發展，同時也加快了現代企業制度建設的進程。可是像宇通客車和雙匯集團這樣的優質企業畢竟是少數，河南的上市公司在證券市場上總體表現是差強人意，有的已經被多次重組，甚至已經離開河南。在河南34家上市公司中，2006年度有4家公司虧損(ST冰熊、ST鑫安、ST春都、安彩高科)，虧損總額達到3.42億。另外有4家公司每股收益不足2分錢（蓮花味精、洛陽玻璃、中原環保、豫能控股），已處于虧損的邊緣。并且有些公司（像ST冰熊、ST鑫安、ST春都）已多年虧損，進行過多次重組，仍不見起色。由于業績較差，缺乏市場號召力，再融資功能不能得到充分發揮。而受到經營業績及經營范圍的限制，河南省上市公司行業集中度低，規模優勢不明顯，股本擴張能力差，不能充分利用配股、增發新股等再融資政策，難以形成利用證券市場超常規發展的良性循環。

(2)產業優勢不突出，第一、第三產業上市公司數量過少，缺乏發展后勁。

和廣東、上海、山東等發達地區相比較，河南省的上市公司主要集中于金屬及非金屬、機械設備儀表和醫藥生物制品等幾種行業。此三種行業上市15種股票，占河南省上市股票的近五成。而作為農業大省，農林牧漁業、木材家具行業尚未有上市公司。并且，作為現代市場經濟特征的信息服務業也無一家上市公司。而同期在上海、山東則各有16和30家；經濟總量低于河南省的安徽省在農林牧漁、食品飲料和家具行業也有7家上市公司，在信息服務等行業則有3家上市公司，與河南省形成明顯的反差。眾所周知，第三產業屬于朝陽產業，既受到政府的支持和鼓勵，也受到市場上投資基金的追捧，很容易進行再融資，加快企業的發展速度。

(3)公司運作不規范，質量差，缺乏核心競爭力。

河南省上市公司治理結構不完善，一股獨大的股權結構現象十分突出，加上信息不透明和市場監管不到位，大股東往往把上市公司當作提款機，從市場上惡性圈錢，由此降低了企業的競爭力，甚至威脅到企業的生存。這方面的例子不勝枚舉。幾乎所有的ST、PT類公司都是被大股東掏空所致。如果沒有大股東的掏空行為，這些企業不至于虧損大則上億元，小則幾千萬元。使得企業經營方向不明，科研投入不足，新產品開發跟不上社會的變化，使得企業很難保持其競爭力，然后逐步變為虧損，鄭百文、春都集團、蓮花味精等都是活生生的實例。

3加快河南上市公司發展的意見和建議

(1)充分利用中國經濟高速發展的有利時機，通過專業化形成核心競爭力。中國經濟持續保持高速的增長，給上市公司做大作強提高了很好的外部環境。對于一個企業到底是專業化好還是多元化好尚無定論。專業化和多元化是企業發展戰略上的兩難選擇。但多元化風險大，失敗率較高。宇通客車、雙匯集團等都是通過專業化做大作強的，我國企業大多是幼小型企業，主營產業市場占有率不高，核心能力不突出，缺乏實施多元化戰略的能力和資源，專業化應是其基本戰略。核心競爭力是企業的立足之本，是一個企業區別于其他企業的顯著標志。越來越多的證據表明，專業化程度低的多元化企業缺乏持續的核心競爭力，降低了企業抵御外界風險的能力，存在多元化陷阱。面對日益激烈的全球化競爭，在轉軌經濟和新興市場國家，低層次的多元化已失去生存的空間。

(2)緊抓以股東為導向的公司治理結構，營造可持續發展的企業制度環境。目前，我國上市公司的所有制既非傳統意義上的國有制，又非國際上標準的股份公司的股東所有制，而是股份公司及其控股公司的員工所有制。控股股東挪用上市公司資金、關聯交易、對外擔保等危害中小股東利益的現象突出就是其反映。目前，輿論界普遍把上市公司的造假行為歸為“一股獨大”，也就是大股東危害小股東利益。但筆者認為，“一股獨大”是假現象而非本質。因為中國上市公司中50％以上的股權屬國家股，國家股就與普通國有資產一樣，徒有虛名，并沒有行使股東的權益和義務，也就是說中國上市公司的“大股東”是“假大股東”，“大股東”所依附的上市公司的母公司才是真正的大股東。由于上市公司的員工并未持有本公司的股票，因而理論上大股東危害小股東權益的現象在我國已演變為員工危害股東權益的現象。這就是說，只有真正建立起股東導向的公司治理模式才能從根本上克服上市公司的造假行為和危害股東權益的行為，也就才有可能形成可持續發展的企業制度環境。目前，完善上市公司治理結構首先要解決上市公司的獨立性問題，真正落實人員、財務、資產“三分開”，尤其是要解決上市公司兩頭（采購和銷售）在外的問題，從而真正減少關聯交易，提高業績的可靠性。其次是要把上市公司建立現代企業制度作為對上市公司監管的重要工作來抓，在上市公司重組和再融資中加以嚴格落實。

(3)優化產業結構，加快第三產業和高科技企業的發展，促進具有中原文化的特色優勢企業上市。科技立省，已是社會經濟發展的必然趨勢，河南應抓住歷史機遇，培育河南的高科技企業板塊。中國證監會也明確了通過證券市場發展高新技術企業的基本政策，在各個方面給予了充分的支持，而且在2005年5月已組建了深圳中小板市場，現已上市100多家，為中小型高科技企業提供融資渠道。這是一個很好的機遇，河南應當充分重視，力爭推出更多的有河南特色的高科技上市公司。

河南有眾多的科研機構、高等院校，科技實力強大，但科研成果向生產領域的轉化工作卻不甚理想，很多河南的高科技成果是在河南省外轉化為生產力的。今后應加大力度，通過證券市場推動科技成果產業化。在高科技上市企業的選擇上，可重點關注農業高科技企業，通過高科技農業生產資料產品開發、高科技農產品開發、高科技農產品深加工技術的應用，推動河南農業現代化進程，促使河南農業跨上新臺階。

(4)開辟多樣化的融資梁道，尤其是要建立河南的風險投資機制，服務河南經濟建設。

①加大海外上市的力度。通過股票上市融資是一種很好的選擇，河南省的優秀企業在加快在國內上市的同時，也應該積極尋求到海外上市。通過海外上市不僅可以規范企業的治理、募集資金，而且可以擴大企業的知名度，有利于企業的發展。河南省現已有五只H股在香港上市，2006年河南省有6家企業在新加坡、美國及英國倫敦上市，它們分別是靈寶黃金、九天化工、陽光控股、思念食品、眾品食業、元化生物，其首發融資額折21.72億元人民幣。下一步，我們應進一步開拓國際證券市場，將河南省的企業推向美國、新加坡、澳大利亞、德國、英國等證券市場。資料顯示，到2006年底，我國其他省市(如北京、上海、深圳、山東等)已有136家企業在香港、紐約、新加坡、倫敦等地上市，效果很好，也為河南省企業的海外上市積累了可以借鑒的經驗。目前尤其值得關注的是香港二板市場，它為大陸中小型科技企業提供了新的證券市場舞臺，河南省應當通過各種形式，促成符合條件的企業走向香港二板市場。

篇2

一、圍繞大局、服務中心，強化理論學習

按照武裝頭腦、指導實踐、推動工作的要求，認真落實《社區年關于認真學習貫徹三中全會和“三個代表”重要思想的通知》，嚴格按照社區黨委制定的《黨的三中全會和“三個代表”重要思想學習配檔表》計劃開展下半年理論學習。堅持中心組學習制度，每次學習時間不少于2小時，以制度保證學習，以時間保證質量，確保全年理論學習任務完成。

二、按照黨的加強和改進企業黨的建設新要求，積極穩妥推進社區各項改革工作

1、加強領導班子和干部隊伍思想政治建設。落實社區黨委下發的《關于開展創建好班子活動的意見》，進一步加強領導班子的思想政治建設、作風建設和廉政意識。堅持定期排查班子內存在的問題，緊緊圍繞影響領導班子發展整體合力，影響社區中心工作，影響黨群干群關系等問題，自查自評，進一步細化標準，量化指標，加大動態管理和責任考核、責任追究力度。

2、堅持民主生活會制度。召開好下半年民主生活會，不斷提高兩級領導班子和領導干部駕馭市場經濟、統攬生產經營、應付突發事件、民主科學決策和解決自身問題的領導水平。

篇3

【關鍵詞】發展戰略；數碼噴墨；紡織品

經過40多年的演進和發展，戰略管理理論體系以及構筑起來，形成許多有代表行的理論，如過程論、產業論、資源論、能力論、博弈論、風險論、環境論、競合論、生態論等具體內容、技術與研究方法隨著時間的推移和環境的變化不斷被擴充和更新。其實不論是哪種類型的學派或者理論，都把獲得高于平均水平的投資收益率和創造新的競爭優勢作為制訂和實施企業戰略的兩個基本目的。

在這一背景下，對戰略管理理論的了解和分析就顯得非常有必要。中國企業要有效地分析外部環境和自身條件，及時把握機遇，迎接挑戰，堅持競爭與合作的觀點，建設良好的商業生態環境，發展核心能力，獲取長期競爭優勢。

本文結合目前數碼噴墨市場的現狀和發展前景，在對戰略管理的相關理論進行闡述的基礎上，提出本文的研究課題和方向，隨后結合IW公司的競爭優勢和劣勢，從IW公司的發展歷程實際出發，分析IW公司目前的整體運營狀況，公司的優勢和所面臨的困境，并找出問題所在的原因，在對IW公司的整體戰略分析中，為了保證企業今后高速發展擴張的需要，選擇適合的發展戰略是至關重要的。并結合企業的實際，提出有效的發展戰略方案，對IW公司的戰略管理能夠有效的實施提出解決方案。因此，研究“IW公司發展戰略”這一課題具有現實意義。

一、IW公司內外部因素分析

1.外部環境分析

（1）傳統紡織業的發展現狀

紡織工業作為我國國民經濟的支柱產業和重要的民生產業，在過去得到快速發展的同時，其資源消耗和環境污染也日益引起人們的關注，特別是紡織印染行業，其污染物排放量占整個紡織行業的80%以上，加之國內印染行業創新性不夠，產品同質化嚴重，產品附加值低，行業競爭力不強，傳統印染行業急切需要轉型升級。

（2）紡織品數碼噴墨印花市場的前景分析；

隨著紡織品印花市場需求的變化，提高印花生產的靈活性并降低傳統印花所需制版成本，已成為影響目前印染企業競爭力的重要因素。采用數碼噴墨印花，即使印花批量小到5米，也可以維持一個較低的生產成本，而生產效率的大幅提高幾乎可以真正做到“所見即所得”。預計數碼噴墨印花在今后5年內有可能占到全部印花紡織品產量的10%，這很有可能意味著一個接近200億美元/年規模的龐大印花紡織品消費市場正在逐漸形成。中國和鄰國印度目前是世界上最大的2個紡織品印染大國，在我國周邊也聚集了諸如越南、泰國、老撾、柬埔寨、韓國、土耳其等印花服裝企業集中的市場。

（3）紡織品數碼噴墨印花市場競爭力分析

紡織品數碼噴墨印花技術盡管已有多年的研究開發歷史，但由于作為加工對象的紡織品，其纖維組成、織物組織結構及印花前后道處理工藝復雜，要求噴墨印花系統必須高效集成硬件、軟件、精細化工以及各種輔助設備，方能協調好印花過程中的各種變量以最大程度體現數碼噴墨印花效果。國外數碼噴墨印花設備和墨水也處于產品性能完善和小規模市場化應用過程中，還未完全成熟。專家指出，目前我國的數碼噴墨印花技術與國外處于同一起跑線，如果能夠率先實現這一技術的產業化，將大力推動紡織印染行業產品升級換代，搶占這一領域在國際市場上的發展先機，提高我國紡織產品的市場競爭力。

2.內部因素分析

（1）IW公司內部優勢分析

①IW公司應數字化印刷產業的快速發展而成立，針對目前國內印染行業的現狀進行了調整升級，在研發上進行大量的投入，在數碼噴墨印花技術上取得了突破性的進展。數碼噴墨印花技術是一種全新的紡織品印花方式，它掘棄了傳統印花需要制版這一環節，在紡織品上直接噴印或者轉移印花，可實現快速、小批量、多品種、多花色印花。該技術的應用與不斷完善，給我國傳統紡織印染業帶來了一個前所未有的發展機遇，它將改變目前紡織印染業“高耗能、高污染、高排放、低附加值”的尷尬局面。

②IW公司通過原始創新和集成創新，開發整套以產業化推廣為目標的紡織品數碼噴墨印花系統，力爭在低成本高穩定性數碼噴墨印花墨水、模塊化噴墨印花裝備、紡織品前后道處理工藝等方面重點突破并形成自主知識產權，面向海內外市場推廣數碼噴墨印花系統解決方案。提高我國印染行業的技術水平和參與國際市場競爭的能力。

（2）IW公司內部劣勢分析

IW噴墨公司的產品定位是全球市場，但是IW公司屬于中小企業類型，在戰略管理的現狀存在諸多問題，如企業的基層員工幾乎參與不到企業的戰略定位，財務管理不健全，缺乏戰略思想，短期行為嚴重，缺乏戰略制定和執行方面的技能，定位不準、脫離實際等問題，這和參與國際競爭的能力差異很大，也對自身發展戰略提出了嚴峻的挑戰。

二、IW公司整理運營狀況分析：

IW公司作為成千上萬的中小型企業，同樣面臨著同行業競爭的嚴峻挑戰，在數碼印花噴墨行業上運作過程中，必然受IW公司領導者的經驗，個人價值觀影響企業戰略定位，在很多方面存在局限性。因此IW公司的戰略管理還處于比較低的水平。戰略決策一般是非正式的，隱形的、非明確的，僅僅作為應急措施而制定。戰略制訂的決策人員在戰略決策過程中，通常是靠自己的直覺，或對長遠戰略的大致設想做出決策的。同時決策人員又是公司經營者和利益相關者，幾乎很少采納員工的建議和考慮其利益，戰略管理的變化程度較大，戰略制定期限一般較短，管理過程也僅僅局限于數碼印花行業的某個領域或產品。主要表現在以下幾個方面：

1.IW公司有5家全資子公司，由于其組織機構劃分不清，人員素質偏低，信息在企業經營決策中很難充分發揮作用，導致管理不健全；

2.IW公司的最高決策層沒有意識到戰略定位的重要性，其成立和運行僅出于對眼前信息的即使利用和短期出現的市場需求而制定戰略決策，缺乏長遠的目標，無法清楚在同行業中所處的地位，更無法確定往哪個方向發展；

3.由于IW公司的領導者對什么是戰略、戰略對企業有什么價值認識不足，認為戰略太虛幻，無法落到實處，因此短期決策行為嚴重，缺乏長遠目標。雖然在發展過程中，最高決策人員在頻繁的經濟活動中自身認識不斷提高，在某些方面已經意識到戰略管理的重要性，但是決策人員由于自身能力的原因，對制定什么樣的戰略、如何制定戰略以及怎樣有效的執行戰略都缺乏正確的認識；

4.IW公司從初期創業到發展到參與國際市場競爭經過了7年多的時間，但是仍然無法明確自己的定位，總是跟在規模較大的企業后面，結果一直處于被動的局面。雖然在一定程度上制定了發展戰略，但這也僅僅是通過主觀想象制定戰略方案，結果其定位總是偏離企業自身的實際，難以對公司的發展起到真正的指導作用。

三、制定發展戰略方案

為了使IW公司在新興的數碼紡織印花市場占有絕對的優勢，需要制定長期并且行之有效的戰略管理方案；通過紡織行業的現狀和前景的分析，以及IW公司的內外部因素分析，實施戰略管理的研究和探索，從而制定出適應于IW公司的戰略管理方案。

主要實施方案如下：

1.加強IW公司決策人員的培訓，提高其自身能力。

IW公司作為中小型企業，雖然通過10年的經營，但由于公司把90%以上的人力和物力投入到了銷售部門，在銷售業績不斷提高的同時，其他部門人員發展萎縮，幾乎沒有晉升空間，造成了優秀的人才逐步流失，在職人員素質偏低。對于公司制定的戰略規劃很難執行和實現。

首先要加強決策人員的培訓，建立起一套完善的培訓體系，讓決策人員真正理解戰略規劃的制定與執行要符合公司實際情況，在制定戰略管理過程中，不斷提高自身能力，增強部門之間的溝通與合作，讓員工充分明白和理解公司戰略管理的目標，并按照戰略規劃的方向邁進。

其次，對新員工有全面的培訓計劃，尤其對銷售等部門進行特殊培訓項目，對所有員工都有持續不斷的培訓。

2.公司決策層不再居于信息傳播中心，普通員工可以有更多機會理解企業的戰略制定。

為了能夠讓員工有更多的機會接觸和理解公司的戰略制定，可以從以下幾點做起：（1）開放的溝通；IW公司可以把公司絕大部分信息向員工開放，或與供應商和客戶共享，充分發揮信息互動的作用，使其公司信息能夠提高透明度，信息共享為充分交流創造機會。當然，誰有權閱讀何種信息，都要有明確的規范。（2）充分授權；IW公司在工作上應有很大的自由度，這樣可以提高員工積極主動的工作，用更有效的方式來完成工作。同時，充分授權不僅可以提高公司流程的順利進行，還能夠讓員工更靈活地處理和解決問題。（3）團隊合作；在當今社會，只有依靠團隊精神和通力合作才能取得成功。IW公司應強調組織上下團隊協作，同時也要注重個人成功的獲得。

3.尋找差異化市場戰略，制定特色經營戰略。

IW公司的決策層制定的戰略方案更多的是為了完成銷售業績而制定的，因此偏離了戰略定位的意義，戰略方案變成了銷售目標，讓公司員工認為公司的戰略發展就是銷售的發展，銷售業績的達成就成為公司發展的唯一目的。

因此，要正確理解戰略管理，并制定多元化的戰略方案。依據行業發展和本公司自身優劣勢分析，應制定差異化的戰略方案，即在新興的數碼紡織行業的市場中以發展創新的高速度起到重要作用，公司的競爭策略在于不斷的開發新產品和高新技術，從而在數碼印花行業異軍突起，快速占領市場先機。

4.加強公司的人力資源管理，改變管理人員滯后的管理理念建立正確的人才觀，重視員工的個人發展等。

四、結論

本文通過對數碼紡織行業的現狀和前景分析，同時對IW公司內外部因素和競爭力的分析，以及對IW公司發展的戰略管理進行研究，得出如下結論：

1.從新興紡織行業來看，IW公司從研發，市場營銷，產品定位等充分說明了具備較強的競爭力，由于目前來自外部的競爭力相對較少，但依然要保持警惕，隨時準備面臨著來自同行業各方面巨大的挑戰。只有不斷適應市場變化而調整自身管理，才能在未來激烈的國際競爭中利于不敗之地。

2.IW公司采取的企業戰略是實施差異化戰略，才采用技術創新戰略和市場營銷戰略方面已取得進展，要使差異化的戰略能夠持續成功，IW公司應不斷地升級顧客重視的獨特性，不斷進行技術創新和營銷創新，以抗衡競爭對手在該市場產品同質化的努力。同時必須抓住發展空間很大的數碼紡織行業的新興市場。

3.任何一家在行業發展成功的公司都實施了成功的戰略管理，但是要立足于對本公司的競爭力的充分認識，包括公司在行業競爭環境當中所具備的優勢、劣勢、發展機遇、以及挑戰等。充分發揮公司的優勢、揚長避短，抓住發展的機遇，沉著應對各種挑戰，是公司戰略管理的核心環節。

本文主要是從IW公司發展戰略中的數碼紡織行業分析其在戰略上的優劣勢，通過分析制定相應的戰略方案，對于數碼紡織行業的制造商來說也有一定的借鑒意義。

參考文獻：

[1]葛玉輝.員工培訓與開發實務[M].清華大學出版社，2011年1月1日第1版.

[2]陳能浩.淺析中國中小制造業企業的戰略管理[J].管理探索，2011年第9期.

[3]馮曉青.企業知識產權戰略管理研究[J].科技與法律，2008，5總第75期.

篇4

關鍵詞：跨國公司；發展；管理

跨國公司是二戰以后發展起來的一種國際化金融組織，特別是在近五六十年發展迅速，成為國家經濟發展的重心，二十世紀九十年代以來，進入我過的跨國公司逐漸增加，對我過的經濟和發展產生深遠的影響，同時我國的跨國公司也逐步發展，特別是加入WTO以后，中國經濟與世界接軌，我國的跨國公司也加發展，在激烈的全球化競爭中，我國的跨國公司該如何發展和經營管理，成為眼下值得深刻思考的問題

一我國經濟的現狀和發展跨國公司的必要派性

近年來，我國經濟發展迅速，對外開放不斷擴大，同時也有大量外國企業和資金涌入中國，中國的經濟呈現全球化趨勢。在劇烈的市場競爭中，我國加大跨國公司的發展力度成為必然。

1經濟全球化促使中國與世界接軌發展跨國經濟。全球化是指跨民族、國家、政治疆界的經濟擴展，是當今世界經濟發展的趨勢。論文百事通如果哪個國家跟不上經濟發展的腳步就意味著被淘汰。我國要溶入世界經濟的大環境中就必須把目光放遠指，向國際市場，大力發展跨國公司。這樣才有助于中國經濟更穩定的發展。因此發展跨國公司是世界發展大趨勢的需要。

2經營與發展跨國公司有助于改善國內部分行業的產品、勞力大量過剩。中國已經進入了產品過剩時期，市場出現了供大于求的格局，大量的積壓商品給國家的經濟發展帶來一定影響，政府對內提出擴大內需鼓勵消費等政策，在對外方面我想加強對外貿易和發展跨國公司也是改善產品過剩的好辦法。同時眾所周知中國是人口大國，大量的剩余勞動力導致事業人口增加，而且農村剩余人口涌入城市，給城市的經濟發展帶來負擔，如果能大力發展跨國公司則有助于擴大人口輸出，加快國內經濟發展。

3跨國公司的發展有利于吸收先進的技術和管理經驗從而指導國內企業的發展。改革開放以來，中國就積極引進外國的先進生產管理技術，跨國公司正好能在這方面發揮積極的作用，促進國與國之間的經濟交流，把外國好的生產技術和管理方式引如中國從而知道國內企業的發展。

二我國跨國公司中存在的問題及改善

1跨國公司的本土化問題。無論事實中國還是別的國家的跨國公司，目前存在的很大一個問題就是公司的本土化問題。世界第二大零售企業法國家樂福為何敗逃日本，其中很大一部分原因是沒有適應日本當地的本土文化，家樂福在日本的店鋪一般都開在市郊，雖然歐洲人喜歡一次性購買很多東西在家里儲備，但是日本住宅面積較小不適宜儲備過多的東西，再加上日本的婦女大多都沒有職業，在家帶孩子料理家務所以她們有充足的時間到附近的便利店購買東西，而不是一次儲備很多。我們再來看看NEC手機為什么撤出中國市場。在日本銷售量第一的NEC手機在中國手機市場卻一直不溫不火直，到最后落得退出中國手機市場的結局其原因也不外乎是不適應中國的本土文化。NEC手機一向重視技術和質量卻很少將精力投入到手機的外觀和宣傳上去。而中國的消費者卻很注重廣告和手機的外觀。這主要是因為中國現在手機的更新換代太快，人們都不再看中機器本身是否耐用和有沒有優良的性能，而是更愿意追求時尚。同樣的，中國的類似案例也很多。通過這些是不是也該給我們一點啟示，在建立和經營跨國公司的時候是不是應該更多的了解本土的文化和背景才能取得更好的發展。

2我國跨國公司無論從資金還是規模技術方面比和其他的跨國公司都還有一定的差距。我國是發展中國家，國力匱乏，資金短缺，技術相對落后，而跨國公司往往又都是形成規模的大型企業。我國跨國企業要加大規模才能在國際市場上占有一席之地。在貿易中要利用比較優勢來進行投資，要找到屬于自己的最有效的投資方式，最合理的利用資金，從而獲得更大的利潤。

三中國跨國經濟發展的方向盡管我國現階段跨國公司和發達國家的跨國公司相比還存在一定的差距，但不難看出中國的跨國公司正在迅速的發展階段，同時也對中國的經濟起了推進作用。無論是從全球的經濟局勢還是從中國的經濟環境來看，中國的跨國公司的前景看好。超級秘書網

1從國內的經濟環境來看。中國自從進入WTO以后與其他各國的經濟交流與日俱增，源源不斷的外國企業到中國來投資，同時也有不少中國企業走了出去。自十一五以來國家政府加大了對跨國公司的支持和鼓勵政策。在這么寬松和穩定的經濟背景下，我國的跨國經濟將有一片更廣闊的發展前景。

2從世界經濟環境來看。目前，全球經濟一體化的趨勢勢不可擋，各個國家紛紛尋找新的經濟出路，國與國之間的交流和溝通越來越密切。著說明中國的跨國公司在未來的日子里一定會走的更遠走的更好。

3我國的跨國公司將逐步走象規模化。規模化是我國跨國公司發展的必然趨勢。規模化的經營和管理可以提高企業的核心競爭力，加大企業的經濟效益。我國也將更加重視對跨國公司的投入和政策，進一步擴大跨國公司規模，從而不斷的促進經濟的發展。

參考文獻

篇5

關鍵詞 人才 管理 發展戰略

中圖分類號：F241 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2017）03-000-01

企業在樹立人才戰略需要注意以下幾點：

一、關注企業團隊建設

管理學中有個“安泰效應”，它講的是人們把一旦脫離相應條件就失去某種能力的現象。安泰效應源自于，古希臘神話中有一個大力神叫安泰，他是海神波塞冬與地神蓋婭的兒子，他力大無比，百戰百勝。但他有一個致命的弱點，那就是他一旦離開大地，離開母親的滋養，就失去了一切力量，他的對手刺探了這個秘密，設計讓他離開大地，把他高高舉起，在空中把他殺了。

在企業建設管理中，企業領導管理者，應善于建設集體，讓員工有一個必要的環境，并通過教育員工的集體觀念，從而使員工明確：組織是肥沃的大地，而自己是生長在這大地上的一株小草，離開了大地，他將枯萎。如果組織凝聚力不強，則不能給員工的安全的依靠。因此，要學會依靠大家、依靠集體，“我為人人”才有可能“人人為我”。失去了力量和源泉，你縱有“力撥山兮氣蓋世”的能耐，也終有失敗的時候。

二、人才的評價需要多樣化

日本北海道大學進化生物研究小組對三個分別由30只螞蟻組成的黑蟻群的活動進行了觀察。結果發現。大部分螞蟻都很勤快地尋找、搬運食物、少數螞蟻卻整日無所事事、東張西望，人們把這少數螞蟻叫做“懶螞蟻”。

有趣的是，當生物學家在這些“懶螞蟻”身上做上標記，并且斷絕蟻群的食物來源時，那些平時工作很勤快的螞蟻表現得一籌莫展，而“懶螞蟻”們則“挺身而出”，帶領眾螞蟻向它們早已偵察到的新的食物源轉移 。

原來“懶螞蟻”們把大部分時間都花在了“偵察”和“研究”上了。它們能觀察到組織的薄弱之處，同時保持對新的食物的探索狀態，從而保證群體不斷得到新的食物來源。這就是所謂的“懶螞蟻效應”--懶于雜務，才能勤于動腦。

相對而言，在蟻群中，“懶螞蟻”更重要；而在企業中.能夠注意觀察市場、研究市場、分析市場、把握市場的人也更重要。勤與懶相輔相成，“懶”未必不是一種生存的智慧。懶于雜務，才能勤于思考。一個企業在激烈的市場競爭中，如果所有的人都很忙碌，沒有人能靜下心來思考、觀察市場環境和內部經營狀況，就永遠不能跳出狹窄的視野，找到發現問題、解決問題的關鍵，看到企業未來的發展方向并作出一個長遠的戰略規劃。

在一個分工協作的組織內部，勤者與懶者都是不可或缺的。大量勤者的存在，是一個組織賴以生存的必要條件。但是一個組織的生存和發展，還需要有必要懶于具體事務，卻勤于思考創新的決策、計劃、組織、協調、指揮者。沒有了這樣的懶者，勤者極易無所適從，亂了頭緒，多會作無謂勞作，往往事倍功半。在人才的運用和配置中，更需要分清人才的類型和特點，加以合理運用，把各類人才放置在恰當的位置，盤合和優化人力資源。對于不能成為“懶螞蟻”的勤勞螞蟻，要尊重他們的工作價值，根據其能力和特點分配工作，使他們正確定位，不斷認識和提高自我，注重揚長避短，充分發揮能力，和“懶螞蟻”相互支持、相互依托、和諧共處，貢獻其最大智慧和能量，攜手確保企業安全、穩定、發展，深入推進企業和諧發展。

懶螞蟻效應說明，企業在用人時，既要選擇腳踏實地、任勞任怨的“勤螞蟻”，也要任用運籌帷幄，對大事大方向有清晰頭腦的“懶螞蟻”。這些“懶螞蟻”不被雜務纏身而長于辨別方向和指揮前進，能想大事、想全局、想未來。針對不同的崗位確定不同的考核標準，才能客觀、正確地評價不同人員的貢獻，對中高層的管理人員而言，切忌一套標準套住所有的人員。

三、注重對新進者的培養

“蘑菇管理”指的是組織或個人對待新進者的一種管理心態。因為初學者常常被置于陰暗的角落，不受重視的部門，只是做一些打雜跑腿的工作，有時還會被澆上一頭大糞，受到無端的批評、指責、代人受過，組織或個人任其自生自滅，初學者得不到必要的指導和提攜，這種情況與蘑菇的生長情景極為相似。一般在管理機構比較正式的大企業和公司里，這種情況比較多。

心態的調整對于組織的初入者，尤其是那些象牙塔里走出來的大學生們很重要。現在有許多剛大學畢業的新人，放不下大學生或研究生身份，委屈的做些不愿做的小事情，如端茶倒水、跑腿送報，他們忍受不了做這種平凡或平庸的工作，從而態度消極想跳槽，這也就是現代年輕人所流露出的眼高手低的陋習。象牙塔中的的天之驕子，滿懷理想抱負對未來充滿信心，但“一室之不治，何以天下國家為？”連小事都不愿意做，怎么能成就大事業呢？難道天之驕子們就沒有想到公司這樣的管理是沒有任何錯誤的？“不經歷風雨怎么見彩虹，沒有人能隨隨便便成功”，想一口吃成大胖子更是不切實際，新人需要在“蘑菇”的環境中鍛煉自己。

篇6

論文關鍵詞：公司房地產規模經濟集權化管理房地產戰略

論文摘要：一直以來．公司房地產僅僅被視為是一般建筑，但是往往對公司的發展甚至生存起著非常重要的作用。隨著(跨國)公司的快速增長和改革的不斷深入．公司房地產投資得到了不斷的增長。為了有效管理公司的房地產投資組合，公司成立了專I"1部門．組織了專業人員對這些資產進行管理，文中對此作出了分析除了對公司房地產發展歷史進行了概述，還為目前正面臨著相似增長路徑的公司提供了可供參考的歷史經驗和教訓．并提出了建議

1什么是公司房地產

公司房地產(CorporationRealEstate．CRE)指的是非房地產公司所擁有的土地和建筑物在當今的市場環境中．很多非房地產公司出于經營．投資或者公司發展的目的而投資于公司房地產在很多情況下．公司房地產已經成為很多公司最大的資產項目自20世紀初．公司房地產相關的活動已不僅僅是企業活動．而開始慢慢在經濟管理和學術界有了獨立的地位同時．公司的不斷增長．以及相應公司房地產開發項目的不斷增多和投資組合的不斷擴大．引發了對公司房地產進行專業管理的迫切需要

自20世紀80年代初．企業對公司房地產管理的角度有所改變。一方面．企業盡量合理化自身的公司房地產投資組合．外包相關的工程和建筑活動．另一方面．企業對公司建筑的架構和形象越來越重視。大多情況下．部門地位的轉變會引發公司房地產角色的轉變。曾經許多企業擁有很龐大而集權化的公司房地產管理部門．而如今大部分的公司都將房地產責任和相關活動分散化，只保持數量有限的工作人員，負責企業、區域或國家房地產資源和能力的管理。本文將對公司房地產歷史進行系統的研究和分析。

2從大規模生產時代至20世紀70年代

早期的公司．企業家擁有企業的所有資源，需要自己雇用人員去實現其企業目標。企業并不需要復雜的組織結構．足以達到控制傳統生產線的目的。在工業革命期間．以及20世紀初大規模生產時代起初階段，大多數公司都對自己的增長前景相當看好．管理的重點都放在如何提高生產機制的效率上。公司成長的優勢主要在于大規模的生產，即規模經濟。而機械化的生產過程正為公司迅速發展創造了機會。因此，為了擴大生產。許多傳統的、家族式企業不得不進行外部融資，以籌集所需資金。

20世紀初在荷蘭．大多數企業不是由荷蘭政府創建就是由家庭創辦．其生產規模和活動內容局限于單一的產品或者市場．并且基本只在本國國內運營。由于企業規模和生產活動范圍的局限．企業的組織結構基本是扁平的。集權化的結構，企業的戰略基本定位于生存和擴大組織規模。由于環境相對穩定的，對組織的結構沒有太大的要求。很顯然．功能性的組織架構使很多公司的生產、銷售和相關工程有了緊密的聯系，企業領導者／創始人能夠控制幾乎所有的企業活動。為了進一步擴大企業的規模。公司十分重視對產品的研究和開發。以及相關工程支持。隨著組織整體的增長，一些企業活動的功能被獨立劃分出來，形成了企業的獨立部門。

鑒于對公司房地產的需求不斷的增長，同時又缺乏一個專業的公司房地產市場．企業不得不自己管理房地產以及其他資源。20世紀3O年代初，已有不少工業企業建立了設備齊全．人員配備完整的房地產部門。在大多數情況下，這些部門涉及很多技術學科，雇用專業的建筑師以及工程師。關于成立專門公司房地產部門．最有名的論點如下：

(1)從技術上和財政上控制所有建筑相關的活動；(2)標準化的建筑設計；(3)保證人力資源的供給：(4)通過公司建筑物的結構設計創造并維持一個公司的形象

3經濟體系的重建

第二次世界大戰后，公司規模不斷增長，商業活動在地域上不斷得到蔓延和擴張．導致了越來越多樣化的公司房地產投資組合。為了適應企業的地域性擴張．公司開始由傳統的功能型組織結構轉變為地域型組織結構。與此同時．公司開始將企業總部及其工作人員的職責下放到各個當地組織和分／子公司企業的不斷擴張．不但導致了總部對房地產的進一步需求．同時也需要對企業總部以及各職能部門的作用進行再思考。總部存在的重要性．并不是體現在為各工程部門提供技術支持。而是建立內部服務機構，提供各種所需服務以及場所。比較集權化的總部相關部門通過授權當地執行部門作出投資決策．或者決定建筑的設計以及施工方案．但越來越多的業務活動均由當地有關部門自行作出決策。房地產相關事宜往往由相關工程師支持當地公司管理者進行處理。因此，對當地公司的房地產及其管理都提出了更高的要求。而公司總部的房地產部門的職責越來越多的局限于規則的制訂以及投資的審批上．并且這些部門的作用正不斷減弱。

直到20世紀60年代．希望擴大自身建筑面積的公司不得不自己動手建造．雇用所需工作人員進行設計與施工過程的管理。同時，隨著持續的擴張。需要大量的資金投入到公司房地產，這引發了企業對現行公司房地產戰略的重新審視。由于缺乏替代性融資手段。

企業被迫收購物業的所有權。為了取得收購所需要的資金，企業不得不動用股本或者從金融機構借人資金。然而企業的重點在于發展．集中有限的資源應用于其核心經濟活動．這就引發了對租賃的需求．并因此促成了專業的公司房地產市場的出現

420世紀80年代至今

直至2O世紀8O年代．房地產部門通過有效管理其房地產項目及投資．不斷得益于租金收入的增加和資產的增值．公司房地產對企業的貢獻是顯而易見的。然而自80代后期以來，這一地位完全改變了。20世紀8O年代引發了房地產管理方法的新突破(Ebert，1993年)。20世紀80年代后期。房地產資產價格不斷上漲．資產價格被市場歪曲反應。最終導致了“日本的泡沫經濟”翻。

1991年．日本泡沫經濟破滅。房地產價值大幅下跌，同時也影響了美國房地產市場。除了房地產價值被高估以外．房地產市場還面臨著供過于求的嚴峻挑戰。結果。由于過剩的供給。在1986年至1993年間，資產貶值最高達到了50％(Louargand和lambert，1996)。公司重組．員工下崗，企業開支計劃重新制訂。激烈的競爭和改革的潮流迫使企業重整其業務流程。降低經營成本結果導致了數千名員工被裁員．數以千計平方米辦公樓和生產車間被處置壓縮人力資源成本后．作為企業第二高成本的房地產引起了很高關注。公司房地產價值可高達企業總資產的20％～25％，而花在房地產上的相關費用更是高達總收入的5％～8％(Vea1e．1989)八十年代初無疑是公司房地產投資管理的一個真正的轉折點企業戰略思維的轉變和房地產需求的變化都改變著公司房地產管理的原則。20世紀80年代以來．公司房地產業界一直被企業內部設置所影響國際化不僅開辟了新的機會．也使企業面臨著眾多困難．如何管理全球性的房地產投資組合是一個新的問題兼并、危機和重組都要求公司不斷反思其內務活動。

1980年代至1990年代間．一大批房地產對外轉移．無疑給公司房地產轉型提供了很好支持越來越大的贏利壓力、來自股東和金融市場的壓力．以及被收購的危險．都對企業高層管理人員提出了很高要求．如何最大化股東收益成為十分嚴峻的挑戰增加盈利能力也意味著必須降低成本為了實現保底收益．企業不得不裁減大批管理人員和行政人員．削減庫存，增加設備使用率，出售回報率低的資產，再造生產過程。

在所過去的幾十年里．公司房地產業界經歷了很大的轉變房地產市場的專業化、公司設置的過渡和轉型．以及相應的職員和支持部門角色和職能的變化．促使企業重新思考如何管理其房地產。

5公司房地產的未來

通過觀察眾多公司的轉型過程．不難發現：非房地產公司已經越來越重視對其房地產投資的管理．紛紛建立內部房地產管理部門(CREM)，并制訂房地產策略[61。通過公司房地產部門的建立．加強同外部各方的合作．企業加強了對房地產資產的管理此外．對于房地產資產的管理．企業往往從4個不同的角度人手轉變對房地產的認識．平衡四個角度之間的關系．為企業獲得最大的增值．這同時也影響了房地產管理部門在企業中的地位和作用．

1980年代至1990年代間．一大批房地產對外轉移．無疑給公司房地產轉型提供了很好支持越來越大的贏利壓力、來自股東和金融市場的壓力．以及被收購的危險．都對企業高層管理人員提出了很高要求．如何最大化股東收益成為十分嚴峻的挑戰增加盈利能力也意味著必須降低成本為了實現保底收益．企業不得不裁減大批管理人員和行政人員．削減庫存，增加設備使用率，出售回報率低的資產，再造生產過程。

在所過去的幾十年里．公司房地產業界經歷了很大的轉變房地產市場的專業化、公司設置的過渡和轉型．以及相應的職員和支持部門角色和職能的變化．促使企業重新思考如何管理其房地產。

5公司房地產的未來

通過觀察眾多公司的轉型過程．不難發現：非房地產公司已經越來越重視對其房地產投資的管理．紛紛建立內部房地產管理部門(CREM)，并制訂房地產策略[61。通過公司房地產部門的建立．加強同外部各方的合作．企業加強了對房地產資產的管理此外．對于房地產資產的管理．企業往往從4個不同的角度人手轉變對房地產的認識．平衡四個角度之間的關系．為企業獲得最大的增值．這同時也影響了房地產管理部門在企業中的地位和作用．

公司房地產技術支持的主要工作就是協調處理與外部服務提供商的關系．把握內部房地產資源和能力發展的方向企業經營者應該在內部房地產部門和外部服務提供商提供的高質量服務之間作出慎重的選擇。公司房地產部門應有計劃地利用房地產為企業創造價值．作為核心業務的一個補充而公司房地產技術支持．作為平衡企業整體協同和部門自治的有效武器，應承擔起自己的責任，為企業的高效率運作作出貢獻綜上所述．總結公司房地產的發展趨勢如下：

(1)隨著企業地域的不斷擴大．產品的不斷多樣化．地方企業業務活動和總部戰略／金融活動逐漸開始分離。(2隨著總部和地方企業空間和管理層次上距離的不斷增大．當地區域的工作人員和支持部門不斷增加。(3)統籌規劃房地產活動、實現規模經濟是建立房地產部門至關重要的目標．而企業經濟活動的規模和范圍就很大程度上決定了房地產部門建立在企業總部或者是當地子／分公司。(4)企業活動的國際化以及相應的公司房地產的全球化地理分布．需要更加廣泛的知識體系和更加專業的技術支持．也同時需要跟更多的外部服務提供商進行合作。(5)集中的公司房地產管理使公司房地產能夠更加有效地被利用．也因此為企業增加了盈利能力。(6)一個組織擴張的模式，無論是通過自然發展還是被接管，都會影響到公司房地產管理(CREM)。(7)公司房地產管理(CREM)最初被引用的原因和公司房地產(CRE)部門最初的角色和地位．依舊影響著公司房地產管理(CREM)當前的組織結構和發展策略。(8)隨著時間的推移．公司房地產管理(CREM)經歷了一個很長的轉型期．從中央集權式管理．到地方分散化管理．再到如今的統籌規劃式管理(9)隨著時間的推移．房地產活動的重點也從建筑轉到了使用．再到如今的協調及規劃企業資源使用顯然．在公司房地產領域．沒有一個最好的解決方案任何一個組織都必須在業務響應能力和規模經濟優勢中找出一個平衡點有效的公司房地產管理．就是在最大化房地產投資組合收益和最大化房地產對企業核心業務的價值中找到合適的平衡點每個平衡點都是針對組織設置而確定的．都有自身的缺點和優點。

篇7

根據縣委長縣委辦發[2016]號文件精神要求，我組作為第一批機關干部入企服務小組成員，被派至長治紅興煤業有限責任公司，開展為期兩個月入企服務，我們小組在仔細了解長治紅興煤業有限責任公司的基本情況的基礎上，制訂了駐企工作計劃，按活動實施方案要求，深入開展調查研究，主動幫助企業協調解決困難和問題，并就進一步加強和改進企業管理，做好駐企服務工作提出意見和建議，較好完成了各項工作任務。

我們小組于9月14日正式入駐長治紅興煤業有限責任公司，通過與公司有關負責人召開座談會的方式對公司目前生產經營情況進行了調研。現將駐企期間工作說明如下：

一、對企業概況進行調查了解

長治紅興煤業有限公司是經省煤礦企業兼并重組整合辦公室以（晉煤重組辦發【2009】37號）文件批準的單獨保留礦井，礦井生產能力為90萬噸/年，批準開采3#—15#煤層，公司位于山西省長治市長治縣南宋鄉長青村，于**年建成投產，前身為長治縣紅興聯營煤礦，2007公司更名為長治紅興煤業有限公司，現在冊員工596人。公司由長治縣黎都資產經營有限公司、山西省煤炭運銷總公司長治分公司長治縣公司和程海慶三股東出資組成，所占股權比例為30%、15%、55%。企業法人代表由原志鵬同志擔任。

公司井田面積2.189km2，批復開采3#—15#煤層，現開采3#煤層，資源儲量3003萬噸，煤種為貧煤，為優質動力煤，服務年限12.5年；礦井為瓦斯礦井，煤塵有爆炸性，煤層自然傾向性為Ⅲ類，屬不易自燃煤層。礦井正常涌水量35m3/h、最大用水量為6435m3/h；水文地質類型為中等。

上一年度原煤產量45.1萬噸，掘進進尺度748米，銷售收入13517萬元，實現利潤1179萬元，經山西省煤炭工業廳驗收為二級質量標準化礦井。

2016年預計全年生產原煤60萬噸，銷售收入預計可達10000萬元，實現利潤1000萬元。

二、企業經營過程中存在的一些問題

本小組通過多次召開座談會并與公司負責人溝通后的方式對公司目前生產經營情況進行了調研后，發現該企業存在一些急需解決的問題：

（1）、安全生產許可證與環評能力不一致，需要我縣環保局給予變更環評手續，將證照與環評能力相一致。

（2）、3號煤枯竭，服務年限不足一年，需辦理15號煤開采手續。

以上兩個問題均涉及90萬噸—120萬噸產能核增，通過我組詳細了解相關政策，根據國務院規定和省發改委、省煤炭廳實施細則，三年內不批新增產能事項。

國務院關于煤炭行業化解過剩產能，實現脫貧發展的意見，國發{2016}7號。（四）、嚴格控制新增產能。從2016年起，3年內原則上停止審批新建煤礦項目、新增產能的技術改造項目和產能核增項目；確需新建煤礦的，一律實行減量置換。在建煤礦項目應按一定比例與淘汰落后產能和化解過剩產能掛鉤，已完成淘汰落后產能和化解過剩產能任務的在建煤礦項目應由省級人民政府有關部門予以公告。 關于從嚴控制煤礦項目審批的實施細則，省發改委、省煤炭廳，第三條，停止項目前期和核準階段的審批事項。除已有國家“路條”和列入國家“十三五”煤炭工業發展規劃，并嚴格執行“減量置換”政策進行產能置換的項目外，對新建煤礦項目、新增產能的煤礦技術改造項目和產能核增項目，相關部門一律不予受理項目前期準備階段和核準階段的審批事項,故以上兩個問題涉及事項不能辦理。

（3）、企業資金周轉有困難，需要相關政府部門以及金融機構予以扶持解決。

我組多次到長治縣黎都農商銀行信貸股進行貸款咨詢并給企業提出合理建議，目前企業已與長治縣郵政儲蓄銀行取得對接，并與銀行進一步商討貸款事項，由于銀行貸款利息較高，企業最后放棄貸款，由企業自身解決。

三、做好駐企服務工作的體會

篇8

關鍵字：上市公司，融資方式，比較分析

一、上市公司再融資方式的比較

目前上市公司普遍使用的再融資方式有三種：配股、增發和可轉換債券，在核準制框架下，這三種融資方式都是由證券公司推薦、中國證監會審核、發行人和主承銷商確定發行規模、發行方式和發行價格、證監會核準等證券發行制度，這三種再融資方式有相通的一面，又存在許多差異：

1．融資條件的比較

(1)對盈利能力的要求。增發要求公司最近3個會計年度扣除非經常損益后的凈資產收益率平均不低于6％，若低于6％，則發行當年加權凈資產收益率應不低于發行前一年的水平。配股要求公司最近3個會計年度除非經常性損益后的凈資產收益率平均低于6％。而發行可轉換債券則要求公司近3年連續盈利，且最近3年凈資產利潤率平均在10％以上，屬于能源、原材料、基礎設施類公司可以略低，但是不得低于7％。

（2）對分紅派息的要求。增發和配股均要求公司近三年有分紅；而發行可轉換債券則要求最近三年特別是最近一年應有現金分紅。

（3）距前次發行的時間間隔。增發要求時間間隔為12個月；配股要求間隔為一個完整會計年度；而發行可轉換債券則沒有具體規定。

（4）發行對象。增發的對象是原有股東和新增投資者；配股的對象是原有股東；而發行可轉換債券的對象包括原有股東或新增投資者。

（5）發行價格。增發的發行市盈率證監會內部控制為20倍；配股的價格高于每股凈資產而低于二級市場價格，原則上不低于二級市場價格的70％，并與主承銷商協商確定；發行可轉換債券的價格以公布募集說明書前30個交易日公司股票的平均收盤價格為基礎，上浮一定幅度。

（6）發行數量。增發的數量根據募集資金數額和發行價格調整；配股的數量不超過原有股本的30％，在發起人現金足額認購的情況下，可超過30％的上限，但不得超過100％；而發行可轉換債券的數量應在億元以上，且不得超過發行人凈資產的40％或公司資產總額的70％，兩者取低值。

（7）發行后的盈利要求。增發的盈利要求為發行完成當年加權平均凈資產收益率不低于前一年的水平；配股的要求完成當年加權平均凈資產收益率不低于銀行同期存款利率；而發行可轉換債券則要求發行完成當年足以支付債券利息。

2．融資成本的比較

增發和配股都是發行股票，由于配股面向老股東，操作程序相對簡便，發行難度相對較低，兩者的融資成本差距不大。出于市場和股東的壓力，上市公司不得不保持一定的分紅水平，理論上看，股票融資成本和風險并不低。

目前銀行貸款利率為6.2％，由于銀行貸款的手續費等相關費用很低，若以0.1％計算，其融資成本為6.3％。可轉換債券的利率，一般在1％-2％之間，平均按1.5％計算，但出于發行可轉換債券需要支付承銷費等費用（承銷費在1.5％-3％，平均不超過2.5％），其費用比率估計為3.5％，因此可轉換債券若不轉換為股票，其綜合成本約為2.2％（可轉換債券按5年期計算），大大低于銀行貸款6.3％的融資成本。同時公司支付的利息可在公司所得稅前列支，但如果可轉換債券全部或者部分轉換為股票，其成本則要考慮公司的分紅水平等因素，不同公司的融資成本也有所差別，且具有一定的不確定性。

3．優缺點比較

（1）增發和配股

配股由于不涉及新老股東之間利益的平衡，因此操作簡單，審批快捷，是上市公司最為熟悉的融資方式。

增發是向包括原有股東在內的全體社會公眾發售股票，其優點在于限制條件較少，融資規模大。增發比配股更符合市場化原則，更能滿足公司的籌資要求，但與配股相比，本質上沒有大的區別，都是股權融資，只是操作方式上略有不同。

增發和配股共同缺點是：融資后由于股本大大增加，而投資項目的效益短期內難以保持相應的增長速度，企業的經營業績指標往往被稀釋而下滑，可能出現融資后效益反而不如融資前的現象，從而嚴重影響公司的形象和股價。并且，由于股權的稀釋，還可能使得老股東的利益、尤其是控股權受到不利影響。（2）可轉換債券

可轉換債券兼具股票和債券的特點，當股市低迷時，投資者可選擇享受利息收益；當股市看好時，投資者可將其賣出獲取價差或者轉成股票，享受股價上漲收益。因而可轉債可認為是一種“推遲的股本融資”，而對上市公司來說，發行可轉換公司債券的優點十分明顯：

首先，是融資成本較低。按照規定轉債的票面利率不得高于銀行同期存款利率，若未被轉換，則相當于發行了低利率的長期債券。其次，是融資規模大。由于可轉換債券的轉股價格一般高于發行前一段時期的股票平均價格，如果可轉換債券被轉換了，相當于發行了比市價高的股票，在同等股本擴張條件下，與增發和配股相比，可為發行人籌集更多的資金。再次，業績壓力較輕。可轉債至少半年之后方可轉為股票，因此股本的增加至少有半年的緩沖期，即使進入可轉換期后，為避免股權稀釋得過快，上市公司還可以在發行公告中，安排轉股的頻率，分期按比例轉股。股權擴張可以隨著項目收益的逐漸體現而進行，不會很快攤薄股本，因而避免了公司股本在短期內的急劇擴張，并且隨著投資者的債轉股，企業還債壓力也會逐漸下降，因而比增發和配股更具技巧性和靈活性。

但是，可轉債像其它債券一樣，也有償還風險。若轉股不成功，公司就會面臨償還本金的巨大風險，并有可能形成嚴峻的財務危機。這里還有一個惡性循環問題，轉股未成功的原因必然是股價低迷，而股價低迷的原因很有可能是公司業績滑坡，若此時必須償還本金，公司財務狀況將會進一步惡化。

二、上市公司再融資方式的選擇趨勢

長期以來，配股是我國上市公司再融資的普遍方式。在國際市場上公司股權再融資以增發為主，配股較為少見，僅在公司陷入經營困境，無法吸引新投資者認購的情況下，才使用這種方法。

增發新股自1999年7月由上菱電器股份公司成功實施以來，在發行數量、規模上都取得了很大的發展。但由于融資渠道已經大大拓寬，而上市公司的盈利和分紅壓力日益巨大，股權融資的成本也不再低廉，從長期看，增發和配股等股權融資在市場中的地位將逐漸下降。

在國際資本市場上，發行可轉換債券是最主要的融資方式之一，在我國證券市場的應用前景十分廣闊。從國際發展趨勢來看，今后上市公司在制定融資方案時，根據環境特點和自身條件以及發展需要量體裁衣，在一次融資或在一段時期內的融資中綜合采用多種融資方式進行組合融資。由于有關規定對上市公司發行可轉換債券限制較嚴，滿足條件可以采用該融資方式的公司只是少數，從理論上分析，適合發行可轉換債券的公司應該符合增發和配股的條件，可以把增發和配股作為備選方案，融資方式的選擇余地較大；但符合增發或配股條件的公司則不一定能符合發行可轉換債券的條件。而且，一些公司即使滿足條件，也因為受資產負債水平的限制而發行總額有限。因此，同時采用可轉換債券、增發以及銀行貸款等方式進行組合融資對于資金需求規模大的公司具有重要意義。而且，通過精心設計組合融資方案，將長期融資和短期融資結合起來，運用超額配售選擇權增強融資的靈活性，可以大大降低公司的融資風險和融資成本。企業進行融資決策的關鍵是確定合理的資本結構，以使融資風險和融資成本相配合，在控制融資風險、成本與謀求最大收益之間尋求一種均衡。今后上市公司融資的趨勢是：從實際出發，更注重融資方式與手段的創新和優化，將種種情況綜合考慮，選擇最優再融資方案，以實現公司的長遠發展和價值最大化。

參考文獻：

[1]陳上龍：國有企業資本市場融資途徑探析，資本市場，2002年9月：10-11

篇9

【摘要】合理的融資決策對企業有效進行財務管理起著非常重要的作用。本文主要從融資對公司財務管理產生的影響出發，分析我國公司財務管理中融資方面存在的問題，并提出了筆者的一些建議，以期更好地發揮融資決策的作用，促進公司發展。

任何公司的發展都離不開充分的資金支持，作為公司重要理財內容的融資決策，無疑在公司的經營過程中起著關鍵作用。融資方式、融資結構及其比例大小等決定了公司的融資決策。制定合理有效的融資決策能夠優化公司資本結構，使公司的財務管理更加有效。

一、融資決策及其對公司財務管理產生的影響

融資決策是一項以公司為資金融入者（即公司是資金融入主體）的融資活動。它具體是指公司從自身生產經營狀況及資金運用情況出發，根據公司未來經營與發展策略的要求，通過一定的渠道和方式、利用內部積累或向公司的投資者及債權人籌集生產經營所需資金的一種經濟活動，其中包括融資方式、融資結構及比例等多個方面。

融資決策對公司財務管理的影響一般可以包括以下幾個方面：

（一）公司融資方式決定投資者對公司的控制程度和干預方式。

（二）融資方式的選擇決定公司破產可能性的大小。

（三）公司融資方式決定投資者對公司破產清算的控制方式選擇。

（四）融資結構對經營者存在激勵和約束作用。

二、目前我國公司財務管理中融資方面存在的問題

（一）上市公司中國有股一股獨大，行政干預嚴重

我國上市公司大都為國有企業，在其上市之初已作出特殊股權安排，變現為上市公司后，股權結構復雜、未流通股比重大，國有股一直處于控股地位，行政干預大。主要表現在：公司高層管理者依然從原有公司產生，中小股東監督約束軟化，公司的重大決策仍掌握在控股股東手中，約束激勵不大，上市公司很難形成與公司經營目標相適應的決策目標。加之大量國有股、法人股不能流通，使公司控制權難以形成。

（二）有的上市公司作為股權融資主體行為不規范

作為股權資金的需求者，一些上市公司只把股票市場當作籌集中長期資金的場所，而忽視股票市場的制度創造和股票投資者的正當權益，被認為是上市“圈錢”。他們或是弄虛作假，欺騙主管部門和投資者；或是批露不準確信息，誤導市場預期；或是違背承諾，隨意改變募集資金的投資方向；甚至不惜犧牲廣大投資者的利益，用籌集到的巨資炒作自己的股票，造成中小投資者墜入云里霧里，使股票市場引導資源優化配置的價格信號大為削弱，股東約束機制難以發揮應有的作用。

（三）融資決策大都傾向于選擇成本收益最優的融資方式，但是我國有的公司不顧長遠利益，盲目選擇股票融資方式，造成融資結構失衡

研究結果顯示，進行外部股權融資的方法是我國公司融資的首選方式，幾乎成了“千軍萬馬過獨木橋”。國外公司融資的經驗也證明了這一點。在我國資本市場中，上市公司特別看重股權融資，忽視債權投資，深層次的原因在于股東對上市公司經理層的約束機制沒有建立起來，使得上市公司股權融資成本過低，上市公司經理層過分注重股權資本的控制權，而非專注于公司投資的回報，過多進行股權融資，融資結構不合理將會帶來股權收益率降低的問題，從而不利于股東收益最大化的目標。

三、制定合理融資決策的建議

（一）無論公司的融資活動受何種動機驅使，公司財務人員必須認真分析和評價影響融資的各種因素，力求使自己所進行的融資活動在力所能及的范圍內達到最高的效率和最好的綜合經濟效益

由于公司融資可以采用的渠道和方式多種多樣，不同的融資渠道和方式其融資的難易程度、資金成本和財務風險也是不同的。既然要從外部融入資金，公司就必須考慮融資以后應當保持一個良好、合理的財務結構和資本結構，使財務風險處于安全水平，同時綜合資金成本又有所降低。在這種總體融資戰略下，設計多個融資方案，對這些方案進行財務上的優劣排序，以便在具體的融資實踐中實施動態選優。

（二）合理安排公司融資數量和期限

對于短期經營產生的流動資金借貸需求，公司應當盡可能利用賒購等商業信用方式減少對外短期資金的借入量。而必須從外部借入的短期資金，公司要在謹慎的現金預算基礎上做好到期償債計劃，然后以比較優惠的利率獲得短期融資（如信用額度，周轉信貸協議等方式），切不可貿然進行短期融資，以免到期無法償債時又通過高成本高風險的長期融資來償付短期債務。這樣，必然會導致公司財務狀況惡化和財務風險增大。

（三）謹慎利用債權融資

在我國特殊的股權結構和借貸市場的條件下，債務對減少成本起著一定的作用。通過負債的硬預算來約束經營者的行為，達到實現對經營者有效監控的目的。因為在公司負債的情況下，經營者必須按時向債權人交納負債的利息和本金，否則，將受到懲罰。在這種潛在損失的威脅下，如果公司面臨足夠多的債務，公司的管理者會致力于改善公司經營，減少揮霍浪費，能起到一定的促進督促作用。不過應注意的是：債務的過度增加可能產生股東侵蝕債權人利益的問題，而且由于目前債務市場的種種限制使得債權人不能運用利率機制來有效控制資金借入者的借入數量，這樣很容易導致其過度負債，遇上財務困難會使公司不堪重負，效益下滑。

（四）加強宏觀建設，促進公司作出正確的融資決策，優化公司的財務管理

1.強化銀行的監控機制

銀行借款在公司融資中占有重要地位，是公司的主要外部資金來源，銀行作為公司最大的債權人，將有監督貸款公司的主動力，而且銀行本身就具有監控經濟系統的職能。要充分發揮銀行在我國公司治理結構中的監控作用，讓銀行監督公司貸款情況，甚至提出合理建議以提高公司治理效率，使公司的治理結構協調。

篇10

戰略變革概念動因分析實施途徑

一、戰略變革的概念

從含義上看，戰略變革是一種著眼于企業目前的狀態到未來的理想狀態從而保持或增加其競爭力的戰略活動。當企業內部環境或客觀環境發生變化時，企業就要將戰略變革提到日程上來，以發揮戰略變革協調企業和客觀環境的適應性關系來有效管理環境的不確定性的作用。從企業戰略變革的形式上看，理論界將戰略變革主要分為兩種形式：漸進性變革和革命性變革，兩者主要的區別在于漸進性變革是持續，穩步前進的過程，使企I在保持平穩正常運行的前提下進行變革，而革命性變革是著眼于整個企業體系，是全面性的轉變；從戰略變革的類型上看，1992年，戴福特對戰略變革進行了分類，主要有技術變革，產品和服務變革，結構和體系變革，人員變革等。

二、戰略變革的動因分析

（一）環境的變化催化公司戰略變革

環境的變化是戰略變革的最基本影響因素，是企業戰略變革的客觀動因，它的不斷變化產生公司戰略變革的客觀需求：（1）企業的各種外部環境；外部環境的變化會導致原本相適應的企業戰略偏離軌道，公司的經營可能會因此而出現滑坡的現象，因此，企業不能不做出戰略調整計劃。例如顧客環境的變化。顧客的需求，喜好會因多種因素的變化而變化，而一旦顧客環境發生變化，公司必須為保持其競爭力而進行產品戰略改革來滿足顧客的需求。但由于外部環境具有相當的不確定性，復雜性，對戰略制定所需信息的把握提出了挑戰，進而增加了決策的風險和難度。同時，企業對于外部環境的變化反應也存在時間差，企業并不能及時，準確的掌握外部環境的變化，整合環境變化信息，正確的做出戰略調整來適應社會環境的變化。（2）內部環境變化推動公司戰略變革；企業生命周期理論中指出，企業生命周期的轉變會導致企業的經營理念和戰略方向以及組織層次，方式均改變，所以要求企業戰略必須隨之改變；但內部環境較外部環境的阻力更大，所以企業在戰略變革是應考慮如何降低其阻力。

（二）企業使命和領導者引爆戰略變革

其一，企業的使命是戰略變革的內生力量，強力驅動戰略。企業的使命是“風向標”，當原有的戰略不適應時，它會帶領企業朝著正確的方向發展。其二，當領導者覺察到環境的變化，意識到戰略變革的緊迫性時，領導者也會發揮他的主觀能動性，積極進行環境變化信息的整合與分析，調整原有的戰略，進行戰略變革。當然，領導者的能力也是至關重要的，戰略制定好壞取決于領導者的判斷力和決策力，戰略實施的成功與否取決于領導者的領導力和實施能力。

三、公司戰略變革的實施途徑

（一）調整企業文化

確定與時代特色相吻合的企業文化，制定與社會經濟發展相適應的，與發展中的行業特征相吻合的企業理念，是公司戰略變革的關鍵因素。首先必須要明確公司在目前以及未來的發展中應如何開展各種經營活動以及自己在行業中所要扮演的角色或者所處的市場地位，同時，企業應明確其能為社會奉獻什么以樹立良好的企業形象。其次，公司應該營造良好的企業文化氛圍，讓全體員工了解，認同并且服從公司調整后的企業文化，讓他們能夠樹立與公司的使命相一致的個人目標，為實現公司的目標與使命而奮斗。

調整企業戰略

調整企業戰略實質就是對公司的資源進行重新整合，主要包括從產品范圍，市場范圍等價值鏈配置系統進行重新選擇，分配。對于公司的優勢產品，即市場占有率高，具有發展前景好的產品，應加大資源配置，進一步提升其競爭力；對于公司的劣勢產業，企業應該減少資金投入，盡快轉移產業，減少損失，盡可能多的收回原有投資。在企業戰略調整實施過程中，公司應該循序漸進，而不是一蹴而就，漸進性變革不僅可以讓員工有更多的時間去接受新變化，減少變革的阻力，同時可以降低變革的風險性，漸進性變革投入的人力，物力是在一個較長的范圍內，而不是一次性投入，可以隨時觀察變革的成效。

（三）進行員工培訓

公司戰略變革首先影響，感受到的是公司員工，所以公司戰略調整時應進行員工培訓，以消除調整變革的阻力。企業應對公司調整的戰略對員工進行培訓，讓其知曉公司未來要實現的目標和使命，對于公司的管理者，培訓的目標是應讓其明確如何去經營和管理以保持公司發展的優勢和競爭力；對于一般員工，是應該讓其明確如何提升自己去適應公司的發展。

四、結語

社會在不斷的變化，公司的戰略變革也應該是一個持續的過程；縱觀中國民營企業的發展歷程，適者生存，不適者被淘汰；在中國民營企業中，能根據社會的變化進行戰略調整的，便能在激烈的市場競爭中脫穎而出，否則被淘汰出局；而且戰略變革不僅僅是為了適應環境的變化，更是公司由幼稚走上成熟的漸變過程，公司只有在不斷的變革和調整，才能變得更加具有實力和競爭力。

參考文獻：

[1]黃旭.企業戰略變革管理理論與實踐.