導語：如何才能寫好一篇財務控制論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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1.設置績效考核指標，落實責任部門。將多因素組合的預測方案與各責任部門聯合評估，設置績效考核指標體系，形成績效考核辦法。可將保費收入、應收保費、綜合賠付率、綜合費用率以及分解后的手續費、銷售管理費用、人力成本、其他各項管理費用等關鍵控制指標分別落實到各職能部門等，并確定各項指標控制的責任部門及責任人。

2.主要成本費用支出的事前審批及控制。以人均產能為主要標尺，制定人員配備標準，統一規范工資發放標準，控制新增人員配備及相應人力成本、對招待費、差旅費、會議費、辦公用品、低值易耗品等預算內支出，堅持事前審批，嚴控預算外支出。在預算指標范圍內，根據經營規模預算制定資產配置標準，避免盲目購置。對辦公設備配置充分考慮其使用效率，并根據員工工作性質或職能制定辦公設備配置標準，同時考慮部分辦公設備在公司同職場范圍內統籌使用。機構籌建時注重當地保源、經營損益規劃等研究，考慮新建機構的利潤貢獻周期。

二、事中關鍵環節及其控制

1.核算控制。及時、準確核算各項成本費用，如實、完整反映當期經營成本，據實計提、攤銷相關費用，建立相關輔助賬和明細登記簿備查。業務及財務數據真實性審核。嚴格審核經濟事項、支付性質、支付對象、財務原始附件的真實性，據實反映各項經營成本。禁止以費用報銷方式變相支付銷售人員工資及福利、變相支付手續費、變相費率優惠、掩蓋凈保費入賬等違規支付行為。杜絕假發票、假批單退費，確保業務及財務數據的真實性，降低經營成本，規避監管及稅收處罰成本支付風險。

2.支付流程審核控制。實行集中支付及管理，二級分公司集中支付所屬機構業務支出及費用，嚴格權限審批、支付審核流程、預算執行。建立財務預警，加強預算執行過程控制。通過信息系統的支撐，實現系統中可實時或定期提取業務及財務各項經營指標，如綜合賠付率、綜合費用率、可用費用額度、綜合費用控制率指標，尤其是綜合成本超預算或異常，變動費用或邊際成本變動趨勢異常等。(四)資金管理控制。嚴格賬戶資金管理和現金流管理，加強資金的上解下撥流程跟蹤，減少賬戶資金沉淀，提高資金運用效率，各分支機構保費收入資金必須按規定時間自動上劃，業務賬戶資金及時歸入保費收入專戶?？偣緡栏癜搭A算審核各項費用資金申請，以控制資金下撥方式輔助成本控制。

三、事后關鍵環節及其控制

1.跟蹤分析，財務檢查。財務部門會同業務部門和其他責任部門，定期跟蹤分析，召開經營分析會，剖析問題，提交分析報告和經營目標執行情況報告，以便調整相關政策。同時，定期組織財務風險及財務工作質量檢查。對賬戶資金、資產、成本預算執行等情況通過現場或非現場檢查方式，防范財務風險，降低風險成本。

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1.財務控制集中于事后控制

缺乏至關重要的事前預算和事中控制南平發展集團在事前決策形成之后，對于進一步的財務管理工作，往往止于年度利潤規劃。滿足于制訂出全年的銷售收入、成本費用、目標利潤等幾個總括性指標，而沒有進一步將決策具體化，編制出據以進行控制管理的月份、季度、年度財務預算，使預算往往止于形式。

2.財務權力分散

內部控制監督不力內部控制制度不健全是目前企業集團經營管理中存在的突出問題，如南平發展集團大額資金使用缺乏監督機制；部分子公司重大經營決策缺乏必要的決策控制程序或內部控制措施,內控監督不到位,個別高管人員擅自決策、盲目投資,違規從事委托理財、托盤貿易等高風險業務,可能導致集團發生重大資產損失；內控機制缺乏有效性,有的子公司雖然表面上有一套內控制度,但執行不力,形同虛設,沒有真正落到實處。

3.財務資金分散

使用效率低下企業集團難以集中子公司的資金，未能形成規模效應，資金分散，效率低下，現階段市場結構越來越復雜，企業集團對資金的需求也越來越大，企業集團的投資項目復雜多變，企業集團下屬子資金出現缺口時往往母公司不能及時補給，子公司的資金周轉困難，經濟效益下降，進而造成企業集團的財務負擔加重的惡性循環。

二、完善南平發展集團對子公司財務控制的措施

1.建立“產權明晰,政企分開”的企業制度和法人治理結構

董事會是公司的最高機構,必須將最根本性的問題(如經營范圍,產品方向,規模,投資安排,資金籌集,計劃目標,重要職員任免等)董事會及其所屬的委員會討論。同時,建立現代企業制度，嚴格管理執委會和財務委員會。執行委員會的任務是負責公司經營的全面領導,掌握財務以外的各項決策和指揮。財務委獨攬公司財務大權,批準一定限額以上的固定資本投資，規定公司的長期財務目標,審查批準執行委員會提出的產品價格方案,負責籌措資金,監督檢查公司各部門績效成果,年終對公司的決算進行審查,負責制定利潤分配分案。

2.區分業務，采取集權與分權的不同控制方式

(1)集權管理

①實施資金的集中管理資金的集中管理是指由統一的資金管理中心對企業集團資金流動實施管理和控制。資金流轉的起點和終點都是現金,其他資產都是資金在流轉中的轉化形式。對于財務部門而言,要隨時掌握每一時期和時點可以運用和必須支付的現金，對子公司現金的集中管理，為現金預測提供了條件。②籌資管理集權化企業集團對子公司財務的集權管理還體現在,企業集團在現金預測基礎上,研究集團資金來源的構成方式,選擇最佳的籌資方式和籌資渠道。資金的籌集與使用相結合,在考慮企業集團整體資產負債率和集團的綜合償債能力后,適度舉債,控制籌資風險。因此,子公司不得對外籌資，所需資金須在集團內部籌集,并由集團公司財務部門負責此項業務。為了提高資金使用效率,還可以參照市場利率價值規律,實現集團內部資金的有償調濟使用,即子公司與集團公司、子公司與子公司相互間借款時須支付利息。

(2)分權管理

①對子公司進行授權控制。企業的授權控制應做到以下幾點：(1)企業所有人員不經合法授權，不能行使相應權力。這是最起碼的要求。不經合法授權，任何人不能審批；有權授權的人則應在規定的權限范圍內行事，不得越權授權。(2)企業的所有業務不經授權不能執行。(3)財務業務一經授權必須予以執行。②投資權的適當分散在企業集團對子公司資金加以集中管理之后,投資管理可以適當分權,即子公司有權制定一定金額以下的投資項目,但一般占集團投資很小的一部分。超限額投資須報企業集團審批。企業集團應建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監督制度,并重視對投資項目的跟蹤管理,防止出現只投資不管理的現象,規范子公司投資行為。

3.完善考核指標體系建設，依托體系建立有獎有罰的激勵制度

①投資回報率，確定合理的短期和中長期投資回報率，但需避免片面追求過高的投資回報率，使子公司的經營行為短期化、功利化，影響企業集團中長期戰略的實現。②資產負債率，確定資產負債率上限，控制子公司負債規模，建設、維護企業集團融資平臺。③核定各子公司的利潤指標，促使各子公司在資產保值的前提下，達到資產增值的目的。凈資產收益率每年制定一次，每三到五年制定一個三年期或五年期的凈資產收益率，并與企業負責任期經濟責任考核相掛鉤。④工資總額增長率，一般控制工資增長率低于凈資產收益率，為企業集團再生產提供源源不斷的動力。⑤管理費用增長率，管理費用增長根據年終決算數據和年度預算數據做適當的、科學的增減，確定后和其他指標一起下達給子公司。

4.委派財務總監或委派財務負責人

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上海大隆機器廠創建于1902年，建國后逐步發展成為一個工種齊全、規模較大的重型通用機器制造廠。在企業改革中，大隆廠以資本關系為紐帶劃小經營核算單位，把分廠、車間和有關部門改制成為由總廠全額投資或控股的子企業。子企業具有法人地位，實行獨立核算、自主經營、自負盈虧。劃小經營核算單位后，充分調動了各級干部和員工的積極性，有效地適應了市場變化對企業的要求，同時促進了企業加強內部管理，減少損失浪費，提高勞動生產。近年來全廠銷售額平均每年增長20％，經濟效益逐年有所提高。但是，劃小經營核算單位后，各單位有了一定的自，也產生了局部利益與整體利益的矛盾。這種情況反映到財務上，后果相當嚴重：日常資金分散使用，影響資金利用效果；投資決策程序不嚴，影響投資效益，甚至會造成嚴重損失；籌資不經總體平衡，影響資本結構，加重企業負擔；財務上的分散傾向還可能給舞弊行為帶來方便。所以必須加強財務控制和監管。

怎樣加強財務控制？有兩種方法：一種是把子企業的財權全部收回來，由總部集中收支，統一平衡；另一種是保留子企業的收支渠道，由總部掌握資金收入，控制資金支出。采取哪種辦法為好，要根據不同企業的實際情況而論。根據上海大隆機器廠的實踐，可以在保留子企業財務功能的情況下，采取以下一些控制和監管措施。

1、委派財務主管

各子企業的財務主管一律由總廠委派，財務主管人員由財務處提名，總會計師考核，經廠部、黨委同意后聘任。總廠定期召開各廠財務主管會議，溝通信息，提出要求。

2、實行大額支出會簽。

企業的理財活動具體體現在資金的籌集和運用，財務控制的重點則在于事先控制資金流向。大隆廠著重抓資金流出的控制，建立了大額支出會簽制度。明確規定，各單位凡對外支付1萬元以上款項，需填制會簽表，辦理會簽手續。由請款部門是用款理由。各單位凡支付5萬元以上款項，還需將會簽單報總廠正廠長審批。用款單位將批準的會簽表附在支款單后面作付款依據之一。遠離總廠的單位，通過傳真批報會簽表。

支出會簽起點金額可以根據不同行業、不同企業、不同時期的具體情況而定，也可以對不同性質、不同去向的支出規定不同的會簽起點金額。但是支出會簽這種方法是比較普遍可取的，它比其他控制方法簡便、靈活，而且可克服各單位地理位置分散而造成的管理難度；同時由于它不增加結算環節，節約了管理成本，加快了結算速度。

3、做好專項支出審批。

大隆廠對各單位設備房屋更新改造、對外協作、對外投資、工資發放、業務招待費等專項開支和非生產性支出制定了專項審批制度。如規定設備、房屋大修改造歸口總廠基建設備處管理，各單位的一般項目需報基建設備處同意，由總廠分管基建設備的副廠長和總會計師審批，較大項目需經廠部集體討論；對外協作由總廠分管生產經營的副廠長審批；材料采購單位的選擇由總廠正廠長、總工程師、總會計師、生產經營副廠長組成的審批小組審定；各單位工資發放由總廠人事處根據年初確定的“工效掛鉤”方案，限額以上的由總廠廠長批準。各專項控制費用的審批，均編制申請審批單或在支出憑證上加蓋總廠有關領導印章。

4、支持銀行收支報告

為了全面掌握各單位資金收付情況，除了對上述大額、重要支出進行審批外，還要求及時上季銀行收支明細表。規定各單位在每周未上報本周的銀行收支存報表，一式三份，分別報送總廠財務處、總會計師和總廠廠長。廠部發現問題即可及時了解情況，提出意見。5、推行預算管理。

為了盡可能做到事前控制，促進企業經營目標的實現，必須實行全面預算管理，并把預算管理延伸到各個子企業。總廠要求各單位圍繞全廠總目標和各單位目標，按時編制年度預算、季度預算和月度預算。規定把年度預算和季度預算作為控制預算，由總廠審批、考核；把月度預算作為執行預算，由各廠管理。每季初各單位上報上期預算執行情況報告和本期預算，總廠收到各單位預算后先由有關職能處室進行初審和分析，然后由廠領導召開專題審定會議，考核上期預算執行情況，審定當期預算。

大隆廠把目標成本管理納入全面預算管理之中，年初確定全年目標總成本和重點產品目標成本，每季上報一次執行情況，與預算執行情況同時上報，一同進行反饋和跟蹤。同時，要求各單位在季后15日內上報經濟活動分析報告，在分析報告中包括預算執行情況和目標管理情況的分析?？倧S進行匯總分析，反映實際與目標的主要差異及其原因，提出措施要求。全面預算的推行，使總廠加強對資金收支管理有了依據。

6、增強調控能力

劃小核算單位后，一方面要給予企業必要的自，調動他們大銷售、回籠資金的積極性；另一方面也要從全局利益出發對子企業的資金注流向進行調控，提高資金的使用效果。

為了能隨時掌握子企業的銀行存款情況，該廠利用工商銀行上海市分行和上海國脈通訊股份有限公司聯合推出的128尋呼查詢企業單位帳戶余額的服務項目，把所屬各單位的銀行帳戶余額聯到總廠財務主管人員的信息機上，及時掌握最確切的信息，提供了必要時進行調控的依據。為了能有效地集中總廠所需的資金，采取了預開商業承兌匯票的辦法。由于劃小核算單位后有些費用支出難以徹底劃開，如電費、煤氣費、水費、退休統籌費、住院統籌費、待業保險費、公積金、養老金、統一借款的利息等，加上總廠必須集中使用某些費用，使得總廠每月要向分廠收集資金。而在目前資金十分緊缺的狀況下，有些單位不把上交總廠的資金放在重要地位，可是實際上這些資金對總廠來說卻是必不可少的。為了解決這個矛盾，大隆廠讓所屬各單位在年初就把全年各月應總廠的各項費用開出商業承兌匯票上交總廠，蓋齊印章，金額暫空，到時總廠根據實際應收數填寫金額，并提前將發票和承兌匯票第一聯返回各單位，要求各單位作好資金準備，總廠按時收款。這樣，以商業承兌匯票代替了專項托收的功能，保證了全局利益。

7、強化內部審計。

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（一）非獨立核算分公司通常情況下，分公司不是獨立法人，但是分公司既可以進行財務獨立核算，也可以進行財務非獨立核算，分公司是否進行獨立核算要由上級單位決定。非獨立核算分公司一般在銀行開具獨立的結算賬戶，其銀行中的資金來源為上級單位撥付的一定數額的備用金或者啟動資金。

（二）企業內部部門由于企業跨區域經營、部門規模較大或者需要對特定部門、特定項目進行細化核算等原因，可在企業內部如事業部、項目部中設置財務機構，會計核算特別簡單的部門也可以不設置專門的會計機構，只配備專職會計人員。企業內部的部門不能開具獨立的銀行賬戶，一般直接使用上級單位的銀行票據進行業務結算，從上級單位的開戶銀行中取得現金。

二、會計處理

非獨立核算單位又稱為報賬單位，從事生產經營活動獲得的收入全部上繳上級單位，所有支出也由上級單位審核支付，本身只進行簡易的核算或有針對性地對項目、收支情況等進行精細化核算。期末，非獨立核算單位編制會計報表將財務數據上報上級單位，由上級單位經過匯總合并后，出具反映含所有非獨立核算單位在內的整體財務狀況的會計報表。

（一）統一核算基礎非獨立核算單位應與上級單位采用統一的《企業會計制度》，制定統一的財務管理制度，使用統一的會計電算化平臺，在會計科目的設置上也應與上級財務機構保持一致。各單位再根據所從事業務的特點，在政策允許范圍內增減所需核算內容，以充分反映所核算業務的特點。業務較為簡單的二級核算單位可以只設置部分相關科目，但科目的級次不應少于上級財務機構，否則會出現數據無法銜接的問題；有細化核算要求的，可以通過增加科目級次或設置輔助核算等方式實現。

（二）核算資本金上級單位撥付的備用金或啟動資金在“其他應付款”科目進行核算。采用備用金限額制的，上級單位根據非獨立核算單位的經營情況或者憑借其他標準，核定一個相對固定的備用金額度。期末核對備用金余額，超出備用金額度的部分應及時交回上級單位，若低于備用金額度，應由上級單位補足原核定的金額，或者根據上級單位的具體規定執行。

（三）核算固定資產非獨立核算單位沒有自己的獨立資產，其購買和使用的固定資產實際上是屬于上級單位資產的一部分，由上級單位或者二級核算單位自行管理實物，其賬面價值最終也匯總反映在上級單位的資產負債表中。上級單位與非獨立核算單位之間，或者非獨立核算單位與非獨立核算單位之間的固定資產調撥，由于固定資產所有權沒有發生改變，不能作為銷售處理，也不能通過“固定資產清理”科目進行核算，只需對固定資產管理軟件中的“使用部門”和“存放地點”進行變更操作。（四）匯總財務報表非獨立核算單位將編制的會計報表報送至上級單位后，上級單位負責匯總核算，可以通過設置部門輔助核算方式區分各匯總單位的財務和資產狀況，用作衡量各單位的經營成果、改進管理手段和執行績效考核的依據。為保證上級財務機構在規定的日期之前完成報表編制工作，非獨立核算單位應早于上級單位幾個工作日內完成所屬的所有會計核算工作并上報。

三、稅務處理

企業內部部門取得的收入、發生的費用，直接以報表形式納入上級單位，由上級單位匯總計算、繳納各項稅費。非獨立核算分公司與上級單位在同一地區的，統一向上級單位所在地稅務機關申報辦理納稅事宜、實施稅收管理，分公司不再單獨辦理稅務登記，不再向分公司所在地稅務機關申報納稅。上級單位統一繳納各項地方稅費，企業所得稅根據《企業所得稅法》第五十條規定“居民企業以企業登記注冊地為納稅地點；居民企業在中國境內設立不具有法人資格的營業機構的，應當匯總計算并繳納企業所得稅”，無論分公司是否為獨立核算單位，均應由具有獨立法人資格的上級單位匯總計算、繳納企業所得稅。上級單位下設跨地區非獨立核算分公司的，由非獨立核算單位所在地的地稅機關辦理稅務登記、實施稅收管理。營業稅等地方稅費由該單位經營地的稅務局實行屬地征管、就地繳納，企業所得稅適用《跨地區經營匯總納稅企業所得稅征收管理辦法》（國家稅務總局公告2012年第57號），“居民企業在中國境內跨地區設立不具有法人資格分支機構的，該居民企業為跨地區經營匯總納稅企業”，適用“統一計算、就地預繳、匯總清算”的所得稅征管辦法，即上級單位和各非獨立核算分公司分別按月或按季度向所在地主管稅務機關申報、預繳企業所得稅，年末由上級單位完成企業所得稅的匯算清繳工作。如果非獨立核算分公司屬于企業內部輔的部門或機構，例如一家房地產公司在外地旅游城市設立的對外經營的培訓中心，不具有主體的生產經營職能，則不需要就地分攤企業所得稅，仍然由上級單位統一匯總繳納。

四、上級單位對下設非獨立核算單位的財務控制

（一）實行“會計委派制”，發揮監督管理職能“會計委派制”是指上級單位向非獨立核算單位任命或派遣會計人員，負責財務管理和會計核算工作的制度。由于會計委派人員的職權相對獨立于被委派單位，必須依照委派單位賦予的職責權限發揮會計的監督職能、防范控制財務風險，真實完整地反映被委派單位的經濟活動情況，從根本上治理會計舞弊行為和會計信息失真現象。

（二）加強授權控制管理，明確財務審批權限非獨立核算單位應擁有與經營責任相適應的管理權限，重大決策、重大事項和大額資金支付業務須履行審批手續，實行上級單位及相關部門聯簽制度。在預算實施過程中，有效控制預算外支出和超預算支出。預算調整需經過規定的程序或法定的授權，并通過加大預算執行及考核力度的方式，真正使預算起到約束性作用。

（三）加強內部控制管理，健全長效檢查機制一方面，制定、完善非獨立核算單位財務管理的規章和辦法，使每項經濟業務都有明確的管理程序，尤其針對貨幣資金、實物資產和工程項目制定相應的內控制度。另一方面，建立財務長效監督檢查機制，對會計工作及會計信息質量進行定期、不定期檢查，及時糾正財務核算和管理中存在的問題和隱患，完善財務內部約束體系，實現內部控制、內部監督的雙重財務管理機制。

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1.客房收入的內部控制要點

(1)嚴格把控客房保證金、預收定金的內部控制。保證金、預收定金的內部控制主要體現在收取及退回時的財務操作流程的合理性設計,手續要完備,會計處理時應當單獨列賬。保證金、預收定金的內部控制要求酒店財務稽核人員每天審核客人賬戶余額,若客人預付定金或信用卡授權不足支付下一天房費或其他消費,應及時通知有關人員補收定金或補授權。在客人退房時,如客人定金單據遺失,除要求客人在定金遺失單上簽字外,尚須提供身份證明,前臺收銀員必須復印一份隨定金遺失單一并交財務部門。

(2)嚴格把握客房收入稽核的內部控制。酒店客房收入稽核的難點表現在與財務內部控制有關的所有數據都要逐步、逐筆核查。一是對前臺的收銀工作、客房部房間的出租情況、房租過賬三者應進行嚴格的審查和勾對。二是對當天客人客房收益匯總表形成二次核查。三是對離店客人消費明細表的最終核對,形成有利于賬款催收的有效、合理的數據。

(3)嚴格把控房價折扣權限的內部控制。酒店客房產品的特征,一是不可存儲性,二是時效性?？头慨a品如果當天未能銷售出去,就意味著當天客房價值永遠失去。為了有效利用、發揮好客房的時效性,酒店往往會制訂當天或一段時間內房價折扣制度,吸引更多客源。房價折扣權限的具體操作有一定靈活度,也容易產生失控。加強房價折扣管理,一是要檢查每日房費過賬前客房收入的折扣情況。二是檢查折扣是否符合規定、是否有越權批準的折扣。三是檢查折扣的實際比例與房金的收入情況是否一致。四是檢查預定人是否和入住人一致以及折扣計算是否正確等。

(4)嚴格把控換房內部控制。酒店客房產品有多種類型,以適應不同需求、不同檔次客戶的使用。酒店不同類型的客房產品,其投入與維護成本不同,客人可能因各種原因對原有預訂或在住客房提出更換要求。換房運作的內部控制也應嚴格規范。一是嚴格權限。要制訂嚴格的換房權限制度。二是同類互換,換房時應以同類房型更換為主。三是嚴格差價管理,非同類房型更換應補差價。四是嚴格操作,不管哪種換房均應填寫換房單,更換房卡,并將原客房中的消費轉入新房間。五是嚴格審核,稽核人員在每日客房收入過賬前,應檢查有關批準手續是否完備、原房間消費是否已全部轉入新房間。

2.餐飲收入的內部控制要點

(1)票、卡的保管與領用。領位記錄卡和點菜小票都應順序連續編號,并由財務人員登記保管,餐廳應由專人領用。所有作廢的小票應將三聯單同時上繳財務部門,財務部門應每天將收銀員和廚房上繳的小票銷號。

(2)小票的檢查核對。稽核人員應檢查廚房上繳的小票,廚房聯與收銀員上繳的收銀聯項目是否一致,有無遺漏。

(3)發票與小票檢查核對?；巳藛T將小票收銀聯與收銀賬單(銷售清單或發票)進行核對,檢查收銀員是否漏收或少收客人餐費。

(4)發票與餐廳領位記錄核對。餐廳領位記錄詳細記錄了當天就餐客人的數量、臺號以及上座率、翻臺率等?；巳藛T將發票與餐廳領位記錄進行核對的目的是防止餐廳“走餐”或“走單”等現象的發生。

(5)優惠折扣制度?；巳藛T在審核賬單時,應檢查折扣優惠是否符合本酒店的規定,如有不符合規定的,應記錄在案,明確責任,嚴肅處理。

3.其他收入的內部控制。主要包括房間小酒吧、洗衣收入、商務中心、商場、汽車服務等收入的內部控制。在酒店的整個經營過程中以上收入所占份額較小,內部控制的方法在比照上述客房收入和餐飲收入內部控制方法基礎上可以適當的簡化。

二、成本費用環節的內部控制

1.餐飲成本內部控制的要點

酒店餐飲經營成本比客房、娛樂經營成本要高,餐飲成本控制十分重要。餐飲成本控制要建立標準,防止浪費和欺騙。餐飲部各餐廳菜單上的每一道菜肴,都必須有一份標準的成本核算單。每一道菜肴的標準份量、烹飪規格、操作方法、所有原料和輔助配料的名稱、分量、單價都必須一一核算并記錄在案?！皹藴什藛闻浞健笔歉鱾€餐廳廚師日常操作的樣板,主要菜單經過試制整盤,還要拍照立樣,存入菜單資料庫。成本控制部門據此進行成本核算和控制,分析實際成本與標準成本的差異,發現有不正?；虿缓侠沓杀静町悤r要查明原因,及時采取改進措施。

2.采購成本內部控制的要點

采購是酒店最難監控的難點之一,酒店物品質量要求一般較高,儲存周期短,采購次數多,所用采購人員多,一部份物品需要從境外購進,這種情況決定了酒店采購內部控制有別于其他行業采購的控制模式。在酒店采購內部控制中采購環節較容易出現舞弊行為。故而。采購內部控制的關鍵環節和難點是采購業務及財務控制流程的合理設置、人員素質的管理。在控制中強調請購、報批、訂貨、驗收、最后核準付款的控制。在食品的采購中重點應對每日食品存購一覽表的操作控制、倉庫與廚房的雙重驗收控制。對于采購物品的價格控制最好采用三方報價的控制方式。

3.人力資源成本內部控制的重點

人是酒店經營管理的根基,配備高素質、高效率員工,加強員工培訓才能提升酒店服務質量,增加顧客資產,創造利潤。只有提供高質量服務,才能在激烈競爭中獲得更大市場份額。

4.工程費用內部控制的重點

工程管理是酒店財務控制重要組成部分,是維持酒店核心競爭力的重要手段。要控制好酒店能源耗費、日常維修備件備料、設施設備翻修改造工程費用支出。

參考文獻:

[1]孫涌濤.酒店財會內部控制策略與技巧[M].北京:中信出版社,1999.

[2]馬桂順.酒店財務管理[M].北京:清華大學出版社,2005.

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1.財務內部控制制度周期短。我國企業的財務內部控制制度存在的另一個較為突出的問題就是制度的周期短，有些制度制定出來甚至都沒有實行過，然后就被新的制度給取代了。這種朝令夕改的制度，不僅會讓公司的員工無法適從，不知道該如何行為，長期以往還會造成公司經營的不穩定。若是一個公司里的事情全部由一個人或者幾個人說了算，公司很有可能會出現為小部分人的利益而犧牲大多數人利益的行為，嚴重的話甚至會發生公司或個人的違法犯罪事件。這些其實都與財務內部控制制度的建立有關。若是公司存在一個完善的財務內部控制制度，并能嚴格執行，不存在朝令夕改的可能性，那么少數人損害公司利益的風險將大大降低。

2.資金使用效率低。目前我國公司在資金使用效率方面主要存在三方面的問題，這些問題對于公司資金的整體使用是很大的資金壁壘，也就增加了我國公司的財務內部控制風險。首先，我國多數公司在資金管理上實行的是分散式管理，也就是說公司的資金并不統一進行預算、統一做賬，而是由各個部門進行各自的管理，這樣資金整體的使用效率就會降低。其次，即使有些公司實行的是集中式的資金管理模式，但是也會存在于子公司、分公司資金混用的現象，這樣就使整個公司集團的資金管理仍然處于混亂之中?？偣九c分公司資金混用，就無法準確掌握各分公司與總公司的投資效益等情況。最后一個問題是公司內部各部門之間的資金配置不合理。這個問題是由于公司實行分散式資金管理造成的。因為公司實行的是分散式資金管理，所以各部門的資金都是在自己部門進行調配與使用，但是公司每個部門的職責不同，有些部門的收益會較高，而有些部門的收益會較少，這樣就會產生在各部門間的資金使用不平衡問題。

二、公司財務內部控制風險對策

針對我國公司在財務內部控制上的諸多風險，筆者提出了以下幾點建議。

1.完善預算制度。預算制度對一個企業的發展是起著至關重要的作用的。一個預算制度要想發揮其應有的價值與作用，首先要制定出一個完善的、有執行力的預算方案，在存在一個完善的預算方案的前提下，完善公司治理結構與管理體系，不能由一個人或幾個人去決定或改變公司既存的預算方案?？茖W的預算管理系統不但可以明確一個公司的目標（包括首要目標，重要目標與次要目標等），還可以對資金的流向起到一個監管的作用。完善的預算制度應該是在全過程監控的情況下進行，各種預算有沒有被實際使用，實際使用與預算的差別在哪都應該記錄，這樣公司的股東將可以通過對預算的執行情況進行檢查來估算自己的利益。同時，預算方案的修改與執行差異的出現也應該進行全程的監控與管理。

2.規范治理結構及財務組織結構?？v觀我國的整個公司行業，董事（會）、股東（大）會，監事（會）以及各經理層之間的職權不分，沒有形成相互制約的體系與機制，公司的決策可以由一個人或幾個人來決定，這種治理結構的存在是我國公司目前存在各種問題的根源。所以，要想實現我國公司財務內部制度風險的有效控制，規范治理結構是首要的。公司應該制定一個股東相互制約與制衡的管理體系，董事會、監事會與股東會應該相互制約，實現政企分開，逐漸弱化政府在公司發展過程中的影響力，加大公司自身的決策能力，讓公司在激烈的市場競爭中得到鍛煉與強化。同時，公司能否有效運行，最根本的還是在于這個公司的財務組織結構設置的是否科學、合理，內部控制制度是否有效執行。一個科學合理的財務組織機構首先應該實現企業財務總部權責統一的分配，做到集權與分權的完美結合。若是一個公司存在完善的財務組織結構，公司的管理層不能隨意對公司的財務作出決定，公司的內部管理就會更加公平、公正，公司員工工作的積極性就會得到提高。

3.財務集中管理。實施財務集中管理最大的好處就是可以實現公司資產集中、共享和協同，提高運營效率。一個公司若將公司所有的資金都集中起來，統一管理、統一配置，以整個公司的發展為大局考慮，將資金集中運用到最需要的部門與項目中，實現部門與項目的有效運行，這樣不但可以使公司的閑散資金得到有效運用，同時還可以為公司的進一步發展奠定基礎。公司財務集中管理后，對于公司的每筆使用情況都進行記錄也是加強內部監控的一種有效手段，管理者將很難在通過資金管理控制中的漏洞腐蝕公司的利益了。

三、結語

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第一，投資風險，該種風險指的是企業在投入一定的固有資金進入市場后，因為市場自身的需求變化與市場自身的環境變化，造成了燃氣公司發展的影響，對事業單位發展而言是一種過程中的變化。這種風險的存在不是固定不變的，它是動態性隨時可變化的，這種狀況可能導致事業單位盲目投資與擴張而失去發展的機遇，導致燃氣公司資金鏈斷裂而降低了燃氣公司內部循環的工作動力，導致資金使用的效率降低。

第二，資金運營風險，市場經濟的發展步伐越來越快，現代化商業發展的趨勢越來越快，資金使用與信用的關系越來越緊，如何有效的提升燃氣公司資信評估，全面獲取市場的信任，開發新的市場都是燃氣公司未來發展需要面對的挑戰。資金運營風險過程中，負債的期限結構安排不合理，應籌集長期資金的一些燃氣公司卻停留在短期資金的籌集過程中，籌集長期資金的公司很多面臨破產，缺乏政策和市場的引導。因此在舉債的過程中，燃氣公司的經營面臨資金鏈斷裂的可能性，導致燃氣公司存在一定債務，資金周轉出現困難，無法償還到期債務。在籌資順序上,要求發行債券必須置于流通股融資之后,并要求注意保持間隔期,如果發行時間、籌資順序不當,必然會加大籌資風險,對事業單位造成不利影響

二、燃氣公司財務風險控制特點

在燃氣公司進行整頓與市場經營管理的過程中，財務風險是其中最難以避免的問題，只要存在這一生產經營活動，風險就會隨之而來，所以事業單位在不斷發展的過程中要根據自身的規模以及未來發展方向采取相應的措施，通過科學有效的方法，制定燃氣公司財務管理方面的規章制度，并且做好嚴格地控制與執行程序，對燃氣公司內部存在的財務問題進行及時處理，這樣就可以有效的降低風險，并且在出現問題的情況下能夠進行有效控制。具體的方法主要有以下幾個方面：第一、風險規避，其主要內容是改變或者規避一些可能存在風險的業務，不承擔那些超出事業單位可以承受范圍的風險，這樣就可以減少不必要的損失。第二，風險降低，風險降低是采取一切可行的方式改變燃氣公司當前所處的環境內遇到的問題，讓燃氣公司克服障礙，解決存在的問題，處理各種遇到的難題。采取相應措施降低相應風險，可以避免損失，盡量將風險控制在自身可控制的范圍內，這樣可以多元化經營，處理好燃氣公司財務風險，通過多種解決措施，多方向、多渠道的解決財務問題，降低風險，降低損失。第三、風險分攤，風險分攤是燃氣公司財務部門將單位整體資金進行不同投資的使用，在未來預期收益中可以獲得不同渠道或不同比例的獲益，盡可能的分散資金的投資方向，保證資金回籠的增益效果更大。一些燃氣企業通過外包業務，投資項目，業務合作等方式降低財務風險，提高市場競爭力。

三、燃氣公司財務風險管理的人性化創新

（一）樹立正確的財務風險意識

樹立正確的財務風險意識，讓每一個在燃氣公司的員工都意識到財務風險的重要性。培養員工認真思索和區分風險內容的能力。燃氣公司要培訓員工正確的工作思路，要在滿足事業單位使用效率不斷提高的基礎上改善燃氣公司的投資決策方式和影響力。燃氣公司內部員工要積極展開財務調查，任何人都可以聯合審計人員對財務報表與支出進行核對，存在問題的財務指標或經費問題，可以向經理舉報，經過核實，確實存在該行為的，給予嚴肅處理。要在環境和經濟上提出風險賠償的具體數目，請燃氣公司的管理者自身意識到資金的籌借重要性，使用、分配活動的風險與保護。

（二）加強會計基礎工作,提高會計信息質量

財務部門的工作能力提升也是燃氣公司財務風險防范的主要工作。要從人性化角度培養員工去思考如何規避風險，盡量發揮個人的作用和價值，提高審計能力。會計信息是燃氣公司決策者進行決策的主要依據,會計信息的質量對經濟決策的影響較大,虛假的會計信息不僅使決策者對以往燃氣公司經營成果做出錯誤的評價,還會導致燃氣公司未來的決策偏離經濟規律,造成巨大的財務風險隱患。因此,提高會計信息質量對防范燃氣公司財務風險至關重要。要加強會計基礎工作,包括提高會計人員素質、會計核算水平,使會計對企業經濟業務的反映盡量做到全面、準確、及時。

（三）建立健全組織機構，完善人性化管理機制

建立健全燃氣公司內部組織結構，完善人性化管理機制，主要是建立完整的內部控制機構與體系，在財務部門中，工作人員相互監督與管理，對財務數據進行公開審查，放寬人員監督權限。在市場發展的不斷變化中，風險的種類和風險的類別受到了影響，產生了變化。完善人性化管理機制的內容主要包括：第一、要提高燃氣公司治理結構，完善燃氣公司財務管理風險分析能力，對投資前的環境進行調查和研究。第二、燃氣公司中財務部門將財務和會計分設，職責分工也進行明確區分，設立兩種制度管理兩種工作崗位人群,單位分管，領導與管理者對職責和工作內容的管理分開,分別設置管理中心,各行其責。第三、要充分發揮內部審計機構和人員的作用,搞好內部控制的評審和風險估計。

四、結語

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關鍵詞：企業經營；財務風險；風險控制

在現代商品社會中，企業集團有著舉足輕重的作用，企業集團的生存和發展水平側面說明了一個社會的商業活力，同時也體現了社會的商業潛力和穩定狀況。增強企業集團的財務風險控制能力能夠為企業的發展保駕護航，避免企業集團由于財務問題走向崩潰和解體。

一、企業集團的財務風險特征

（一）多級產權主體帶來的風險。由于企業集團的母公司占據了集團內部的核心位置，所以當各級子公司的經營情況良好時，母公司的經營水平也會上升；各級子公司的經營狀況不良時，母公司的經營水平也會下降。出于這個原因，母公司實際上承擔整個集團所有公司的風險，而集團下屬的經營實體的股權又未必掌握在母公司手中，這就使得母公司的財務狀況尤其危險。

（二）產權主體擔保和負債形成的財務風險。由于個子公司都有進行擔保的主體資格，導致集團內部可能出現相互之間的擔保關系。由于集團內部的控制關系，很容易出現擔保數額過大，資金鏈容易斷裂的問題，比如某公司就由于為兄弟公司擔保，最終導致負債超過資產[1]。

（三）內部人員不規范操作造成的風險。由于內部人員必然要追逐自身的利益，而這種利益有可能是與集團的利益背道而馳的，不規范操作帶來的風險一定會存在。比如子公司管理者為了追求本企業利益，過分榨取集團資源，從而提高了財務風險。（四）企業集團的財務風險破壞力極強。企業集團機構龐大，關聯甚廣。如果一個公司發生了財務危機，則整個集團的資金鏈都有可能出現問題。如果沒有的財務風險控制措施，財務危機將會由點及面擴大到整個企業，牽一發而動全身[2]。

二、企業集團財務風險的形成因素

（一）集團組織結構形成的財務風險企業集團的組織架構是一個母公司旗下有多個子公司，而每一個子公司都有各自的法人，都有各自的股東和董事會。不同子公司之間有可能出現交叉持股的情況，使得組織架構趨于混亂。這種情況會極大提高財務風險。首先子公司內部經常有互相交易的情況，如果一個公司出現了問題，與之相關的其他公司就會受到影響。財務危機可能因此蔓延。第二是企業集團在向金融機構獲得貸款時，集團內部的公司之間可能會互為擔保，一旦出現問題則整個集團都將崩潰[3]。

（二）企業管理制度不完善帶來的風險。由于集團內部股權分散，整個集團的各個子公司有可能會各自為政，整個集團無法建立一套統一的風險管理機制，在財務風險控制上存在著許多不同。而且許多企業甚至沒有基本的風險控制系統，對于財務危機的來臨不敏感。因此，要規避財政風險，首先要建立起一套行之有效的管理制度。

（三）管理人員缺乏風險意識帶來的風險。企業管理，歸根結底是靠人來管的。再好的管理制度，再好的更顯控制規劃都需要專業負責的管理人員來切實執行。企業集團的管理人員，不但要在業務上、行政上擁有出色的能力，還必須在財務風險上有足夠的認識。只有正確認識風險的企業才能規避和抵御風險。缺乏風險管理意識的人必然會走向崩潰，因為危機到來時會一無所知。在任用公司管理人員時，一定要強調財務風險的重要性，并且為企業大力培養有風險意識的財務管理人員[4]。

（四）宏觀經濟環境帶來的風險。宏觀經濟狀況是企業集團財務風險的外在因素，風云變幻的市場上，社會整體的經濟活力將直接影響到企業集團的正常發展。隨著全球化的發函，大型跨國企業開始進入國內，對國內的企業集團形成沖擊，另一方面，消費者在見到了更多的商品之后，對于商品的消費需求也在悄然發生著改變。企業集團要正確把握市場經濟狀況，適應宏觀經濟水平，為企業集團謀得長遠發展。

三、企業集團財務風險的評估

美國的COSO委員會給出了風險評估的定義：“風險評估是對外部和內部存在的與編制財務報告和實現業務目標有關的因素進行辨別、分析，是實現內部控制的一項要素。”更具這個定義，財務風險的評估對于企業來說有著重要的意義。要正確規避企業集團面臨的財務風險，必須把財務風險評估工作提上日程，加大投入，全力支持。財務風險評估給出的結果和數據將會有利于企業管理者制定企業經營策略。

四、企業集團財務風險的控制

（一）改善內部控制環境。有控制企業集團財務風險，首先要改善內部控制環境。首先要較強內部控制，建立集團致力的結構。利用健全的集團管理制度，協調好母公司與子公司之間的關系，發揮企業集團的內在優勢，梳理各子公司之間的財務債務聯系。母公司要起到對各子公司監督的作用。其次要建立有關于財務控制的企業文化，從精神上激勵集團各級管理者，讓他們自覺的做好財務控制和風險規避。

（二）實施內部控制監督。要建立企業集團內部控制監督機制。要規避風險，首先要使風險規避工作制度化，體系化。不僅要建立健全監督制度，還要建立內部激勵制度來進行輔助工作。建立激勵機制是為了讓管理者更加自覺地進行各公司的財務控制工作。

五、結論

企業集團對于商業社會的意義不言自明，一個企業集團的危機一定程度上會對整個社會造成一定影響，要維護企業集團的穩定和健康發展，就需要對可能的財務風險進行規避。本文首先探討了企業集團的財務風險所表現出來的特征，包括多級產權主體和互相擔保、負債等。然后分析了企業財務風險的形成因素。形成因素分為外在和內在，兩方面都有可能對公司的財務狀況形成風險。最后，本文立足于實踐，對企業集團的風險控制提出了自己的對策和建議。

作者:胡婧穎 單位:西安財經學院研究生部

參考文獻：

[1]王卉.企業集團財務風險管控的內部報告體系構建研究[D].廈門大學，2014.

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【關鍵詞】企業集團；財務控制；問題及對策

一、企業集團財務控制的主要內容

（一）戰略控制

企業集團通過財務監控，促使各子公司服從企業集團戰略決策的需要，顧全大局，并確保這種變化所需的較強大的財力支持。

（二）制度控制

企業集團財務控制的手段主要是制度控制，財務制度控制應該形成體系，更細化、更全面，涵蓋組織的每個層次、部門、人員，規范經營管理的各個環節、過程。

（三）授權控制

企業集團授權控制是通過授權通知書來明確授權事項和使用資金的限額，特別是對有些易造成損失和資產流失的重要項目作出明確的規定，做到有章可循。同時建立、健全子公司對外投資、貸款的立項、審批、控制和檢查制度，并重視對投資、貸款項目的跟蹤管理，以規范子公司的投資、貸款行為。

（四）預算控制

企業集團預算控制通過總預算和對子公司的分項預算，管理資金的流向，通過細化落實企業集團的財務目標明確母公司和各子公司各自的權限空間和責任區域。全面控制各子公司的經營情況，分析預算差異，及時發現存在問題，減少經營風險和投資風險。

（五）資金控制

企業集團資金控制，主要在集團內建立跨銀行資金管理平臺。通過平臺提供安全、方便、快捷的賬戶查詢、管理、轉賬匯款等多種功能，能隨時隨地，輕松進行資金管理。

（六）人員控制

由企業集團直接任命各子公司的資產、財務部門負責人，其勞動關系、組織人事關系隸屬于企業集團，其薪酬和社會保險金及公積金由企業集團負責考核發放、繳納。各子公司的資產、財務部門負責人作為公司的派出人員，負責并參與其所在子公司的資產管理、會計核算和財務管理，嚴格遵循國家及企業集團的有關規定、戰略思考，正確及時地披露財務會計信息、處理問題。同時嚴格執行輪崗制度，委派財務人員的任職期為一年，原則上不在同一公司連任三年。

二、企業集團財務控制存在的問題

（一）財務控制制度不完善

企業集團財務控制體系沒有建立或不完善，體系中應包括哪些內容、應如何構建、各種要素有哪些聯系等還沒有一個統一認識。財務控制制度不健全，自我防范與自我約束機制尚未建立，偏重于事后控制而忽視事前的預防控制。財務控制標準體系沒有建立，對財務控制的過程、手段方式、效果測評等沒有一個統一的標準。

（二）財務控制缺乏過程控制和整體控制

企業集團對子公司的財務控制目前大多停留在結果控制，缺乏過程控制，對子公司的生產經營過程、決策過程、運營過程放任不管，只制定成果考核指標，沒有過程考核的量化指示，只對結果考核，沒有對過程考核和評價。有些子公司較多的集團公司，缺乏對整個集團財務控制的大局觀，往往陷入各子公司的詳細事務中，不利于集團公司的整體布局，特別是在融資及投資方面，缺少從整個集團角度考慮的融資決策及投資決策。

（三）財務控制缺乏預算管理機制

有較多的企業集團尚未建立預算管理制度，缺少對預算實施過程的監控，預算制度形同虛設，預算不科學，預算過程和方法缺乏嚴密的計量標準和考核依據。

（四）財務監控缺乏可行的考核辦法

集團公司本身沒有建立起監控機制，缺乏全過程監控，監管不到位，監督力度不足，并且存在監督滯后的現象。沒有專門的考核機制，缺乏可行的考核辦法和考核標準。

（五）資金使用效率低

資金集中管理的需要和內部多級法人分散占用資金的矛盾已成為企業集團財務資金控制中最突出的問題，集團內部資金失控、投資隨意性大。大量資金閑置沉淀，同時卻又為籌集急需的小額資金而為難，無法及時有效的調劑資金短缺，資金使用效率低。

（六）集團治理結構不規范

有的企業集團公司和控股子公司在產權上根本分不清資產和債權的歸屬，集團公司往往把控股子公司當成沒有成本的提款機，當上市公司出現財務危機和經營危機時又違規為上市公司作巨額的擔保，騙取銀行的信用。

三、企業集團財務控制對策

（一）建立健全財務控制體制

建立并健全財務控制體系是有效實施財務控制的基礎。應根據公司治理結構的需要及經營活動的特征設計財務控制體系?？刂企w系一經確定，在集團內部即具有“法律效力”。企業各部門及各子公司要嚴格執行，切實圍繞財務控制體系要求開展經營活動。

（二）實施全面預算管理

在企業集團內部實行全面預算管理，不僅可以提高管理的效率，優化資源配置，而且有助于明確目標，使集團總體目標具體化，使下屬各成員企業清楚地了解各自的任務，從而更好地指導和控制業務的執行。全面預算需正確劃分各成員企業的責權利，確定責任中心。總預算只有針對不同責任中心的特點，制定相應的分預算，才能起到應有的作用。在預算執行過程中，集團的各級預算部門還可通過實施適當的激勵措施來保證各級預算目標的完成。

（三）構建財務決策控制系統

為了保證整個集團發展戰略目標的實現和資本經營管理的安全，規避風險，減少失誤，集團公司應建立企業重大資本與財務事項報批制度，即凡屬重大資本與財務事項均需經集團總部作出決策后才能辦理。企業重大資本與財務事項，包括重大投融資、對外擔保、資產損失處理等。

（四）構建財務人員控制系統

實行財務負責人委派制度。集團公司對各子公司實行各方面的控制都必須有得力的人去貫徹執行。集團公司對子公司實行財務負責人委派制，子公司財務負責人直接由集團公司財務負責人領導，作為集團公司的派出人員到子公司開展工作，其工資、獎金、待遇也相應由集團公司決定、支付，從而割斷了其與子公司的經濟利益聯系，因而對于維護集團公司權益，保證集團公司各項財務會計制度的執行起著十分重要的作用。

（五）構建財務監督控制系統

財務監督控制系統主要由財務檢查與內部審計兩個方面構成，分別由集團公司財務部門和審計部門從不同角度對所屬企事業單位執行財經紀律、財務收支和經營管理活動所進行的內部監督，目的是及時發現問題和解決問題，保證企業集團按照既定目標平穩運行與發展。

（六）構建財務信息控制系統

財務信息控制系統包括財務信息報告制度和財務網絡電算化。母公司應制定子公司的財務報告制度各子公司在進行重大經營決策前，必須事前向母公司報告。通過在集團內部建立大計算機網絡系統，母公司可隨時調用了解子公司的財務狀況，實時監控各個子公司的經營情況，及時發現存在的問題，提高控制的效率和效果。實時進行查詢與處理財務信息，實現跨賬簿、跨企業、多維的數據統計與分析。

（七）統一財務會計制度

為了分析各子公司的經營情況，比較其經營成果，保證企業集團整體的有序運行，母公司還應根據子公司的實際情況和經營特點，制定統一、操作性強的財務會計制度，規范子公司重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。

（八）建立資金結算中心

資金控制是指集團母公司對子公司的資金存量和流量的控制。資金控制最常用的方法是成立集團財務結算中心，即將成員企業（主要是子公司）在生產經營過程中的資金收支業務統一歸并到集團財務結算中心辦理。集團成員企業一般須統一在集團財務結算中心開戶，集團財務結算中心對集團成員企業履行資金結算、資金融通和信貸職能。集團公司通過財務結算中心，不僅可以加強對集團成員企業資金收支監管，而且可以從整體上提高資金使用效益，控制整個集團的信貸規模，降低財務風險。當然，成立集團財務結算中心必須具備一定的前提條件，比如成員企業的理解支持，一定的啟動資金等。

參考文獻

[1]陳宏杰.我國企業集團財務控制模式選擇[J].財經界，2010（16）：201-202.

[2]陳志紅.我國企業集團財務控制模式的影響因素及現實選擇[J].科技成果管理與研究，2010（4）：46-47，77.

[3]孟祥秀.試論集團公司如何實施財務控制[J].公用事業財會，2009（2）.

篇10

1.工作人員基本素質有待于進一步提高。在十幾年之前，高速公路較其他行業而言，還是新興的。加上其工作環境處于人煙稀少的地方。所以，企業在組件初期工作人員結構較為復雜：某些人員從社會上招聘而來，有的則從別的行業轉過來的，還有很少的一部分是從大中專院校畢業分配而來的，那么這就使得會計工作人員的素質參差不齊。職工受到傳統思想及陳舊觀念所影響，這些因素都嚴重地阻礙了內部會計制度的創新。

2.賬款收支長久以來失去科學化管理。絕大多數的公路建設公司均存在著一段時間的往來賬款掛賬，其中包括重大項目的支出與收入，而且該部分賬務掛賬的時間一般較長，而且在賬務結算轉移的時候未對確切的時間進行記錄，也未對該部分賬務準確相應的查賬簿。因此，會導致大量呆賬及壞賬的出現。

二、加強高速公路財務內控管理的具體策略

基于上述關于高速公路財務內控管理的重要性及當前時期下高速公路財務內控管理中存在的問題分析，提出如下幾個方面的對策或策略：

1.轉變觀念，加強創新意識。針對當前時期下高速公路財務內控中存在的突出問題，筆者認為，根源在于觀念和意識為創新。樹立財務管理是企業管理的核心的觀念，特別是企業領導應該懂得財務管理的重要作用。公路經營企業的各項管理均要服務以及服從于企業的價值目標。通過構建內部會計控制制度，真正地將預算資金落實到實處，使得有限的資金發揮至極致，并取得最大的社會收益。

2.完善規章制度，創新內控機制。規章制度指的是各項業務應該遵循的標準以及程序的總和，同時它也是檢查及糾正一切違規問題的基本依據與參考。高速公路的內控制度的構建，并不是一成不變的，而是隨著單位經營管理活動以及外部環境的發展與變化而不斷發生改變，那么這就需要每一個高速公路管理部門隨時都要對會計內控制度的構建加以重視與關注，及時發現內控制度構建中存在的各種問題，并找出解決問題的基本辦法與對策。

3.發展高速公路會計電算化建設。隨著信息技術的快速發展及進步，加強高速公路會計信息化建設已經成為當前的一個重要的問題。會計系統是高速公路公司信息化系統最為重要的一個組成部分，是高速公路公司內部進行信息傳遞及溝通的重要途徑。高速公路公司會計電算化管理系統軟件不僅屬于財務核算軟件的范疇，而且也屬于財務管理軟件的范疇。其中最為突出的一個設計就是面向國際、與世界先進水平接軌的設計給高速公路公司財務管理工作人員帶來了非常深刻的思考與啟發。高速公路公司的財務管理工作重點從原來的記賬及對賬等機械工作逐漸轉向更偏重于財務管理方面。另一方面,信息化管理系統規范了財務管理的業務操作,構建了高速公路建設高效的報告體系。而信息化的財務管理,更能真正做到財務數據的真實性,及時性以及準確性。財務報表的集中存放,則有效減少了信息之間的傳遞和交付,同時簡化了采集過程。財務管理系統極大地滿足了高速公路建設公司信息披露所需求的及時性以及準確性,還極大適應了各方面業務的交流和信息分享平臺的需求,同時增強了建設公司的管控能力,有效提高了高速公路建設公司內部控制的效率,并且在一定程度上提高了財務管理和會計核算水平,同時為建設公司的信息化科技化建設做出了巨大的貢獻,從而達到提升高速公路建設公司的整體管理水平。

4.注重對財務預算進行管理控制。主要策略為：（1）加強預算管理，對超支以及浪費的現象進行嚴格地控制與管理。特別地，應加強對高速公路管理單位的車輛燃油費、維護費、參加會議費、培訓費以及招待費等進行嚴格地控制，嚴禁超支情況發生，以更好地維護高速公路管理單位的社會形象。（2）清晰地界定高速公路管理單位項目資金使用管理過程中的基本支出與項目支出。實際過程中，常常會出現用項目支出來填補基本支出空缺，以實現?？顚Ｓ茫瑢Ω鱾€項目之間的支出進行清除地界定，嚴禁發生經費互相擠占挪用、費用支出不符合相關規范等方面的問題。

5.完善財務監督及加強投資管理。高速公路投資項目的成功與失敗會對高速公路建設部門的整體經營狀況產生直接性的影響。因此，應該適當地加強高速公路項目的各項管理以及控制。與此同時，在投放資金之前，應該選擇專業的人員參與對項目可行性的分析以及探討之中，在某種程度上對高速公路的投資額度以及未來的交通量進行充分地科學分析與預測，且對比投資項目之間存在的風險度以及報酬，旨在作出合理的投資決策。在高速公路工程項目建設初期，應該對概算分析進行仔細的研究，同時將總概算進行科學化的分塊處理，且進行嚴謹地計算，以對設計變更進行嚴格地控制。其次，在高速公路工程項目正式竣工之后，還應該組織各個管理部門以及施工單位完善賬務處理流程，且注意加強對動態投資進行有效地控制，確保資金高效、安全的使用。

三、結語