導語：如何才能寫好一篇銷售總監年中總結，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

（一）業績回顧：

1、開拓了新合作客戶近三十個（具體數據見相關部門統計）。

2、8~12月份銷售回款超過了之前3~8月的同期回款業績。（具體數據見相關部門統計）

3、市場遺留問題基本解決。市場肌體已逐漸恢復健康，有了進一步拓展和提升的基礎。

（二）業績分析：

1、促成業績的正面因素：

①調整營銷思路，對市場費用進行承包，降低新客戶的合作資金門檻。雖然曾一度被人背后譏笑，但“有效就是硬道理”！我公司的思路是促成業績的重要因素之一。

②加強了銷售人員工作的過程管理，工作實效有所提升。

③用提高提成比例和開發新客戶給予額外獎勵的“經濟激勵”手法，形成了“重獎之下必有勇夫”的積極心態，也是促成業績的重要因素之一。

④對于市場遺留問題的解決，依據“輕重緩急”程序，采用“堅持公司利益原則，以有效依據處理”的指導思路，從而使問題的解決未成觸份公司的利益。

2、存在的負面因素：

①銷售人員對公司的指示精神理解不夠，客戶定位不夠穩定，沒有嚴格按照終端思路開拓客戶，部分客戶選擇方面存在一定失誤！

②銷售人員的心態以及公司存在薪資制度，均存在“急功近利”狀況。銷售人員更多的只想有錢回到公司帳上，卻沒有更多的考慮客戶是否適合公司的合作定位以及長久發展。

③客戶選擇公司產品時更多考慮的是折扣低價，所以很多未將鋪底鋪入終端賣場，甚至根本無終端意識，直接將公司的終端品牌變成毫無優勢的流通產品。

④大多數商的“等”“靠”“要”觀念存在，但公司的產品價格降到底價，已無更多利潤支持市場。

⑤公司的品牌定位終端，但包裝缺乏視覺優勢，宣傳促銷贈品不夠新穎豐富，對產品的宣傳、銷售的拉動力不大。

⑥暫時缺乏品牌入市的拉動策略，不能促成品牌的熱銷。

⑦銷售人員不能切實推行公司指導思路，至今未建立起典范式的品牌樣板市場。

⑧銷售人員缺乏統一的營銷培訓，觀念、思路、方法和工作執行力無統一和協調，往往擅長市場開拓而不擅長市場維護和提升。

二、費用投入的回顧和分析：

（一）費用回顧：

1、營銷政策調整后，市場費用得以控制，公司的盈利能力穩定，8~12月相比3~8月同期利潤額增加。（具體數據見相關部門的統計）

2、人員費用的固定風險降低，基本扼制了人力資源的虧損，8~12月相比3~8月周期人力成本降低，剩余價值提升。（具體數據見相關部門的統計）

（二）費用分析：

1、正面因素：

①公司提出市場費用承包政策之后，最大限度防止了費用陷阱，費用超支現象得以控制。

②公司調整并制定了銷售人員新的待遇方案，公司的固定風險降低了，人員的競爭意識和挑戰性加強。

2、負面因素：

①營銷部沒有數據統計的支持，對費用的控制較為盲目。

②市場支持費用和人員費用報銷等，營銷部存在“知情難，無審批”的歧形現象，管理無法加強。

③個別人員管理觀念陳舊、保守，不能主動遵從層級化管理，因此整個管理缺乏科學的流程。

④老板“一筆簽”的現象依然存在。

三、營銷團隊的建設回顧及分析：

（一）團隊建設業績回顧：

1、銷售人員的“放牧式”現象基本消除，營銷團隊的管理加強。

2、待遇方面，基本消費了“大鍋飯現象”，薪資待遇的挑戰性增強，標準更科學合理。

3、團隊的執行力有所增強。

4、提問題不提解決方案的現象減少，銷售人員的工作能動性增強。

5、銷售人員工作主動性有所增強，工作實效提高。

（二）團隊建設分析：

1、正面因素分析：

①采取每日電話報到和每月工作匯報的管理形式，一定程度上可以了解銷售人員在做什么？做得怎樣？

②降低了銷售人員底薪，并將提成比例隨著回款額度的增加而提高，增強了銷售人員的工作挑戰性。

③通過“提醒式”的罰款和個人管理信用的樹立，從制度要求和心理印象上讓銷售人員感覺到公司管理的嚴肅性，因此執行力隨之增強。

④管理要求每一個銷售人員必須提出問題的解決辦法，從而“逼迫”銷售人員遇到問題時首先聯想解決問題的辦法。同時樹立了銷售人員的責任心，遇到問題找借口、找理由的現象降低，逐步樹立了“解決問題是職責”的職業操守。

⑤在管理實踐中，不斷地給銷售人員心理壓力和工作危機感，從而使得銷售人員的主動性不斷增強。“居安思危”的心理利于工作能動性和工作實效的提升。

2、負面因素分析：

①公司內部的輔助管理配合不到位，團隊管理實效降低。

②公司部份管理人員管理意識保守，團隊管理實效降低。

③銷售人員長期適應了“放任式”的管理，從觀念上、心理上和行為上有一定適應期去接受較為實效的管理。

④部分人存在“老油條”觀念，有一定優越感，因此對于公司加強管理有“和稀泥”的想法存在。

⑤部分人心存不軌，希望鉆公司管理的漏洞。所以希望公司管理的漏洞一直存在，甚至增加。

⑥人性特點的普遍反映：被管理者希望公司管理的能見度、透明度一致較低。因此對能見度逐漸增強的管理有一定抵觸心理。

⑦公司管理高層調整，久經事故的銷售人員見風使舵，左右逢緣，趁機蒙混過關，不遵從公司的管理，重新回到“放任狀態”。

⑧誰都想做好人，缺乏主動做“惡人”的管理人員，管理原則不能堅持，等于一紙空文。

四、內部管理運作的回顧及分析：

（一）運作回顧：

1、基本解決了不按客戶定單發貨的現象。

2、公司制定工衣，并規定著裝時間，公司人員有了較統一的形象。

3、文員工作有了一定分工，工作程序、方法和責任逐步明確。

4、制定并實施了新的行政管理制度，逐步規范了員工行為，出勤等管理一視同仁，趨于規范化。

5、客戶檔案基本建立。

6、周一和周六有開例會，工作有了積極明確的氛圍。

（二）存在的負面因素分析：

1、部門協作性不強，都喜歡圍著老板轉，喜歡把老板推到“工作前線”。一方面不能形成管理層面；另一方面促成了“一筆簽”現象，并讓老板處于被動境界。停留于小公司的思想、觀念、模式和行為，是阻礙公司科學化管理進程的最大障礙。

2、客戶管理能力較弱，有待進一步的能力提高和完善。

五、存在的主要問題：

1、銷售管理無數據：

一份正規地年度工作總結報告，應該用數據來說話，可是……真正的銷售管理必須包含兩部份內容：一、銷售回款的管理；二、銷售費用的管理。從而成為真正的經營。管理需要數據支持，就相當于打靶需要有望遠鏡幫助看靶心一樣。每次放槍，都應當檢查結果，以便于不斷調整而盡量達到最高目標準確度。而公司現時的銷售管理，就等于閉著眼睛瞎放槍，只知道靶子的方向在哪里，至于每一槍的結果，只能憑著經驗去判斷，去調整射擊位置。所以目標的命中率可想而知！所以我認為，正確地管理應當是每半個月，財務部門應當向銷售部門提供詳盡的數據，幫助銷售管理的判斷和調整，以達到最高管理實效！

2、管理無層級：

公司的員工常掛到嘴邊的一句“我要請示老板……”。本意沒錯，老板才是最終決策者！但是我認為老板花錢雇用我們，最少應當有三個目的：一、為公司創造剩余價值；二、為公司解決問題；三、幫老板分解、承擔責任。所以應當是員工主動幫老板分析問題，解決問題，把老板“藏到幕后”。否則的話，做好人做惡人的都是老板！——例如，某客戶要申請某項支持，若公司給予了支持，客戶會認為“老板不錯”！若由于其他原因公司未給支持，客戶自然會認為“老板太精了”！正確在做法，我認為是永遠讓老板是“好人”，時刻維護老板的正面形象。

身為公司的管理人員，是判斷和處理一般問題的責任人，是幫老板做事的。如果大事小事都讓老板判斷和處理，那就等于是老板在做事！既然老板自己在做事，多請些文員就行了，哪需要那么多經理呀、老總呀！另外老板“一筆簽”絕對正確！——正確的前提在于各級管理人員有責任幫助老板判斷，確保老板每一筆都簽得正確！

而且，從管理的角度來分析公司的管理。《a管理模式》一直強調管理的層級和跨度（事實上，無論任何組織或群體，成功的管理結構都是呈“a”形狀）。管理的扁

平化，適合小的組織。當組織不斷壯大之后，人的精力和能力很難再直接適應不斷膨脹的管理層和面，如果可以的話，各朝帝王都完全沒必要設那么多部門，養那么多大臣！就相當于，如果公司大事小事都是老板處理，相信老板一天48個小時都不夠用！老板雇用管理人員就等于養著一群光拿錢不做事的“閑人”，——老板不是在做生意做企業，而是在做“慈善事業”！

我一直的觀點，公司的管理應當是一條自動化地生產線，老板就只是掌握開關的自動化操作員。當然，“生產線”要真正實現自動化，對每一個“部件”的品質要求都比較高，我想作為操作員（老板）來講，最擔心的還是“部件”的品質！——因為“部件”品質不穩定，一方面操作員心理壓力和警惕性會加大，比較累。第二方面操作員會時常扮演更換“部件”的“機械維修工”；第三方面，生產出的“產品”很難達到“預期品質”；第四方面，品質不穩定的如果是“重要部件”，有可能會毀掉整條“生產線”！

3、管理無流程：

生產洗發水，需要配料——攪拌——灌裝的基本流程。在配料一定的情況下，攪拌的過程決定了洗發水的品質！管理也一樣，中間的管理流程直接影響著管理的結果。倘若省去中間流程，把配料直接裝進洗發水瓶，就等于把原料變成垃圾，最多也只能算是半成品洗發水，并沒有達到預期的結果，或者說結果的品質沒有達到最佳！

當然，以上是從結果方面來分析。如果從過程來分析，就會出現有些事大家都在做，有些事沒有人去做！有些人忙得實效低下，有些人卻閑得無所事事！簡單地舉例，某份文件傳真過來，文員不知道該給誰處理或者先給誰處理后給誰處理？唯一的辦法，上面注明給誰就交給誰！結果，幾乎全部是由老板去處理！（直接從配料到灌裝環節）

六、完善管理的建議：

無論什么樣的觀點，無論什么樣的管理，無論什么樣的人來建設和推行管理，必須從根本上解決公司存在的三大現象問題：

1、執行力太差的問題：

無論什么樣的管理，不執行或執行不到位，不是一紙空文就是達不到預期效果，永遠還是原地踏步！

2、責任不與職權、利益掛鉤的問題：

有權有錢卻沒有責任，誰都可以亂搞！搞出了問題拍拍屁股就可以走人！打工的，誰都可以走，唯獨老板走不了，所以最終遺留的問題只能老板自己負責！而且，任何員工要是都不用為自己享有的利益相應的負責任，都抱以“無產階級思想”，說不定哪天還可以“殺富濟貧”呢！

篇2

撰寫人：___________

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xx年保健品銷售員年終總結

面對今年全球性金融危機的挑戰，搶抓機遇，銷售部全體人員團結拼搏，齊心協力完成了本年度的銷售工作任務，現將本年度工作總結

1、xx年銷售情況

xx年我們公司在北京、上海等展覽會和惠聰、發現資源等專業雜志推廣后，我公司的楊邁牌產品已有一定的知名度，國內外的客戶對我們的產品都有了一定的認識和了解。xx年度老板給銷售部定下6000萬元的銷售額，我們銷售部完成了全年累計銷售總額5900萬元，產銷率95%，貨款回收率

98%。

2、加強業務培訓，提高綜合素質。

產品銷售部肩負的是公司全部產品的銷售，責任之重大、任務之艱巨，可想而知。建立一支能征善戰的高素質的銷售隊伍對完成公司年度銷售任務至關重要。“工欲善其事，必先利其器”，本著提高銷售人員綜合業務素質這一目標，銷售部全體人員必須開展職業技能培訓，使銷售業務知識得以進一步提高。今年公司添用了網絡版速達3000財務管理軟件，銷售和財務管理可以清晰的及時性反映出來。我們銷售人員是在北京市營銷通科技有限公司的培訓下學習成長的，所學習的專業知識和公司內部信息都是保密的，大家必須持有職業道德。老板是率領銷售部的最高領導者，希望加強對我們員工的監督、批評和專業指導，讓我們銷售人員學習的專業知識，提升技術職能和自我增值。xx年我學習了iso內部審核培訓和會計專業知識培訓，并獲得了國家認可的證書。這一年來我們利用學習到的管理知識、方法在我們公司生產管理中充分實踐，其顯示效果是滿意的。

3、構建營銷網絡，培育銷售典型。

麥克風線材銷售是我公司產品銷售部工作的重點，銷售形勢的好壞將直接影響公司經濟效益的高低。一年來，產品銷售部堅持鞏固老市場、培育新市場、發展市場空間、挖掘潛在市場，利用我公司的品牌著名度帶動產品銷售，建成了以廊坊本地為主體，輻射全省乃之全國的銷售網絡格局。

4、關注行業動態，把握市場信息。

隨著電子產品行業之間日趨嚴酷的市場競爭局面，信息在市場營銷過程中所起的作用越來越重要，信息就是效益。銷售部密切關注市場動態，把握商機，向信息要效益，并把市場調研和信息的收集、分析、整理工作制度化、規范化、經常化。產品銷售部通過市場調查、業務洽談、報刊雜志、行業協會以及計算機網絡等方式與途徑建立了穩定可靠的信息渠道，密切關注行業發展趨勢;建立客戶檔案、廠家檔案，努力作好基礎信息的收集;要根據市場情況積極派駐業務人員對國內各銷售市場動態跟蹤把握。

5、再接再厲，迎接新的挑戰。

回首一年來，我們銷售部全體業務人員吃苦耐勞，積極進取，團結協作取得了良好的銷售業績。成績屬于過去，展望未來，擺在銷售部面前的路更長，困難更大，任務更艱巨。我們銷售部全體業務人員一致表示，一定要在xx年發揮工作的積極性、主動性、創造性，履行好自己的崗位職責，全力以赴做好

xx年度的銷售工作，要深入了解電子行業動態,要進一步開拓和鞏固國內市場，為公司創造更高的銷售業績。

神龍迎春，祝我們北京耳福科技有限公司在xx年的銷售業績更上一層樓，走在電子行業的尖端，向我們的理想靠攏。

一、銷售淡季據銷售員以往經驗，三、四月份是汽車的銷售淡季。

二、近來網點提車較多，團購車自入保險三、修路造成近來汽車銷量下降，客戶減少四、保險提成下降，影響銷售員拉保險銷售員銷售車一多，保險是一項可有可無的業務。...

秋去冬來，寒冷的季節已不知不覺的來臨了，隨著時間的推移，我到商用事業部已快十個月了。此刻的我對于回憶這些令人即興奮又緊張的日子，真實思緒萬千。

范文一xx年的工作已接近尾聲，作為剛結束試用期的我，在公司領導和同事的指點幫助下，基本能夠獨立完成本職工作，現將今年工作做以下幾方面總結：剛到房產時，我對房地產方面的知識不是很精通，對于新環境、新事物比較陌生。

一、加強面對市場競爭不依靠價格戰細分用戶群體實行差異化營銷針對今年公司總部下達的經營指標，結合公司總經理在xx年商務大會上的指示精神，公司將全年銷售工作的重點立足在差異化營銷和提升營銷服務質量兩個方面。

xx年銷售總監的年度工作總結優秀范一、銷售業績回顧及分析：

（一）業績回顧：

1、開拓了新合作客戶近三十個（具體數據見相關部門統計）。

2、8~xx月份銷售回款超過了之前3~xx月的同期回款業績。

與時俱進，提升發展，酒店突顯改觀酒店總經理班子率先垂范，組織指導黨員干部及全體員工，認真學習領會xx屆四中全會精神。結合酒店經營、管理、服務等實際情況，與時俱進，提升素質，轉變觀念。

1。堅持以經濟發展為主線，著力提高經濟增長質量和效益發展是硬道理，是解決我店所有問題的關鍵，必須使酒店經濟保持較快的發展速度。發展必須有新思路，有市嘗有效益的速度，才是真正的、健康的發展。

烈日炎炎，我們共青團就業見習之旅實踐隊——雅格爾賣場見習小隊開始真正踏上我們的實踐之旅。拒絕是推銷的開始——記雅戈爾第一日導購經歷剛到雅格爾的專賣店，負責接待我們的公司主管已經等在店里了，他親切的接待了我們，問了我們實踐...

篇3

拜訪了中山醫院的院長，對方認為我們產品價格高，一般人群難以接受，不過可考慮以租賃科室的方式來合作，具體是在醫院租賃科室，借助醫院的優勢及公司產品的告，來拉動銷售，租金大約在4000元左右，沒有其他費用，但目前公司還沒有產品方面的廣告，所以暫不考慮這種方式。

拜訪了云南泰德麟醫療保健用品有限公司，對方在南屏街家樂福一樓有專賣店，主要經營保健品及醫療器械，位置好人流量大，產品價格100-400元比較適中，與其公司老總商談，對方認為可以合作，但因其專賣店生意好，對進店的產品都有銷售保底要求及一些費用，后期將在市場部會議上商討其可行性。

拜訪了一些高檔健身會所，比如跑健身俱樂部，里面設有保健品專柜，所以后期會繼續跟進。

總之這個月更多的是實質性的產品渠道拓展，同時更多的了解公司，鞏固了產品知識，因為覺得做營銷要涉及很多方面，也學習了一些談判技巧方面的知識，看了一些書比如戴爾.卡耐基的《演講的突破》以及《執行如何完成任務》，感覺專業知識和營銷知識還很缺乏，十月份將繼續努力學習與歷練，提升自己!

篇4

北京《現代家電》雜志社總編傅教智、艾歐史密斯中國區總裁丁威、博西電器副總裁王偉慶、蘇泊爾有限公司總經理王豐禾、名氣電器營銷總監朱忠民、格蘭仕副總裁陸驥烈、艾美特中國市場營銷總部長丁和華、前易積電器副總包文青以及佛山小冰火人網絡科技有限公司項目總監許鵬等家電制造企業和電商代表悉數出席，近百人參加此次論壇。

論壇以“中國家電渠道發展與變革”為主題，展開對近些年中國家電市場以及渠道變化的討論。《現代家電》一直以“營銷參謀，渠道顧問”為辦刊宗旨，致力于打造直接、高效的工商對接平臺，并以此為基礎，對中國家電行業渠道的發展變革給予深切的關注和持續報道。經過多年深入市場一線調研以及和行業人士的溝通，并且通過現代家電網站后臺熱詞的搜索排名，三四級市場和電子商務一直是近年行業高度關注的熱詞，同時，伴隨著國家宏觀經濟環境的影響和消費行為的轉變，更多的企業希望打造銷售新通路，在原有的市場基礎上取得更長足的發展。

三四級市場的持續深耕是發展重點。

作為高端家電品牌的代表，西門子也將目光轉向三四級市場和電商渠道。王偉慶先生在會上做了“家電渠道發展現狀與趨勢分析“的主題演講，對國內三四級市場的消費需求以及廠家未來規劃布局與會分享，并從西門子自身出發，剖析在運作三四級市場過程中，定位高端的發展路線。

作為深耕三四級市場的代表企業，海爾小白電總監王未偉先生和與會者一起分享了海爾下沉市場的經驗和心得，并從服務、產品、推廣、促銷等方面為到會企業提供了參考性極強的意見和建議。

《現代家電》總編傅教智、艾歐史密斯中國區總裁丁威、蘇泊爾有限公司王豐禾、格蘭仕集團副總裁陸驥烈、名氣營銷總監朱忠民以論壇的形式，針對三四級市場的精耕細作和渠道建設展開討論。分別闡述了各品牌對三四級市場的分級定義、發展現狀與未來渠道規劃，著重強調回歸市場本質，以制為鞏固和建設渠道的中堅力量，保證經銷商合理的利潤空間，采取精細化營銷，在未來持續深耕三四級市場。

作為中國家電行業的代表企業，各位嘉賓的發言和討論為與會代表提供了更多可以借鑒和學習的經驗和建議，《現代家電》總編傅教智最后總結，針對中國廣袤的三四級市場，各廠家需因地制宜進行產品研發和銷售服務網點的建設，合理分配資源，著重打造一支在三四級市場能征善戰的團隊，搭建有效的銷售渠道。

試水電子商務，開拓線上銷售通路。

近幾年風生水起的電子商務渠道，家電行業的起步似乎稍顯滯后，但隨著開放平臺品類豐富度的加強和專業電商運營商的不斷發展，越來越多的傳統家電企業開始介入電商渠道。并且有些品牌已經在電商領域取得了前期發展的成功。

傳統家電企業做電商渠道，絕大多數還是采取與專業運營商合作的方式，以期能夠更加直接、高效的與電子商務渠道對接，更快的實現銷售。

艾歐史密斯中國區總經理丁威與會介紹了艾歐史密斯經過三年時間的調研和準備，于2012年年底正式介入電子商務渠道，并且制定了嚴格的線上線下的無縫對接制度，通過現代化的管理系統以及精細化營銷避免傳統電商渠道出現的亂價、竄貨等違反正常秩序的競爭方式，以保護線下商的利益，穩定隊伍和線下銷售渠道，使線上線下的發展能夠并行不悖，并且在前期使電子商務渠道能夠成為傳統渠道有力的補充。作為專業電商的代表，前廣州易積電器副總裁包文青在會上與制造企業分享了“傳統企業電商供應鏈系統規劃策略”的主題，在“這是一個消費者最好的時代，是制造商最壞的時代”的大背景下，強調制造商打造電商供應鏈“出路在電商，制勝在產品”，同時剖析了制造企業在這個過程中可能遭遇的困難和解決方案的建議。包總作為現代家電商學院的金牌講師，曾多次為作為電子商務主題培訓的講師為制造企業和商進行電商渠道實際操作的培訓。從加入瀛海威成為國內最早一批的互聯網人到怡亞通電子商務總經理，從國際4A企業的品牌營銷和策劃到廣州易積電器的前副總裁，有著傳統實體營銷和網絡運營雙重經歷的包總，將自己多年累積的線上零售管理運營經驗和技巧與參會代表進行了溝通和交流。

篇5

普遍現象：營銷總監做不滿三年？

近幾年來，很多做營銷的朋友們都在感慨，市場競爭太激烈了，消費者變化太快了，好像營銷越來越不會玩了。事實上很多企業的做法，就是類似足球隊換教練般的走馬換將。在我們經常接觸的企業中，營銷總監每1-2年就更換的比比皆是，而能做到3年以上的營銷總監，更是不多見。這里，我們不去置疑企業在選人方面的不成熟和用人方面的急功近利，從營銷總監自身方面，有沒有什么共性的問題呢？

營銷總監，有兩種出處：內部提拔和外部聘用。內部提拔，指在企業內部連年業績突出的中層經理，經過企業高層的考察后，被提升到營銷總監；外部招聘，指在企業之外物色人選直接空降到企業，并以知名公司/大公司的中層經理跳槽到不知名公司/中小公司后官升一級為多。值得注意的是，兩種出處，大多數都是從中層經理一步跨越到營銷總監。

無論是哪種情況，我們就會看到相似的幾幕情景重復地在很多企業內上演：

情景1：新任營銷總監上來后就以專家高手自居，不尊重企業的成長歷史，輕易對人和事做全盤否定，隨意發號施令，對各協作部門頤指氣使，還未等做事之前，就招致了企業各級員工的反感和老板的不信任，等真正做起事來，舉步維艱，處處碰壁，出師未捷身先死，此為不會內部團結所致；

情景2：新任營銷總監銳意進取，很想有為，但缺乏對外部市場環境的全面了解，對關鍵機遇和問題沒有客觀的、深刻的認識，在錯誤的市場錯誤的時間做了很多錯誤的事情，屢屢浪費良機，勞民傷財之余，在業績上沒有什么成效，新官上任三把火燒過之后，無奈自己黯然出局，此為不真正了解外部市場所致；

情景3：新任營銷總監上來后急于求成，為了短期內做出好看的業績，不惜殺雞取卵，透支企業的品牌資產和網絡潛力，短期業績過后，企業將面臨無數的后遺癥，可持續發展陷入困境，此為職業操守不良所致；

情景4：新任營銷總監上任以后，憑借著前一家就職公司或者自己以往的成功經驗和一些聰明勁兒，也確實能夠踢出幾腳來，能夠給企業帶來一些新意和進步，但是時間一長，本事全數亮出后，適應不了新的市場變化，破解不了新的問題，終究黔驢技窮，導致企業發展遲緩，落伍于市場的步驟，此為不善持續學習所致。

關鍵問題：草根營銷總監能力的不全面性和不可持續性

上述這些情景的背后，歸結到一個關鍵問題：草根營銷總監素質和能力的不全面性和不可持續性。

沒有人天生就做營銷總監，大多數的營銷總監是從企業內部或外部的中層干部提拔上來的。這些從基層成長起來的草根中層干部，都會有其特定的成長背景。而這些背景，既給他們帶來了成功的經驗，也給他們帶來了很多局限性，或者囿于某個行業，或者囿于某個地域，或者囿于企業的某個特定發展階段。從一個中層經理跨越到營銷總監，決不是一個簡單的升遷，而是一個巨大的跨越，是一個雞變鳳凰的質變，是營銷管理高度、寬度、深度的全面跨越：

高度，營銷總監要思考宏觀和戰略問題，而非中層經理的微觀和戰術問題，要制定的是多年發展的長期計劃，而非以往年內或季度內的工作安排；

寬度，營銷總監要考慮全局市場的問題，而非以往的局部市場問題。領導的是市場部、銷售部等部門的多項專業工作，而非以往的某一性質的單一工作。統領的是全國的營銷大團隊，而非一個部門或者一個區域的隊伍；

深度，營銷總監更多要統籌規劃營銷戰略能夠落實到基層業務操作的多層級的進程，而非以往的簡單執行性的工作。

總之，從中層經理到營銷總監，要具備的能力不是“一招鮮”，而是“N招鮮”，要具備的生意眼光不是“一年鮮”，而是“N年鮮”。

而現實的很多新營銷總監朋友們，是沒有人沒有時間給他們從容地做跨越的過渡的，因為市場不等人，競爭對手不饒人。中國又跟歐美不同，非常缺乏針對營銷總監崗位的正規崗前職業教育。事實上，大部分的營銷總監選手都是在沒做好這一跨越的能力準備的情況下，僅僅帶著熱情和美好的愿望匆匆上陣的。一旦上任后，深不可測的市場變化、企業期望的業績壓力、各級員工的狐疑、各種專業知識、現實大量的瑣碎工作等等一系列重負，就會橫亙在營銷總監面前，就會出現營銷總監以局部臆斷全局、以短期應付長期、以經驗取代科學的情景。

營銷總監該怎么辦？如何成為一名稱職的甚至是卓越的營銷總監？

在實際的營銷咨詢工作中，我們接觸過各行各業的營銷總監，從他們身上，我們發現：一個優秀的營銷總監，應該是外部營銷家＋內部營銷家＋專業管理者的綜合體，他們的能力是相當全面的，同時總保持謙遜的持續學習態度，自己的水準總能歷久彌新。以下對這個發現做具體的闡述，供各位讀者參考和借鑒：

修煉之一：外戰內行的外部營銷家

營銷總監首先要對企業所處的外部環境有非常清醒和正確的認識，并能在錯綜復雜千變萬化的市場中發現和把握市場的基本規律：

行業預見力，營銷總監要對行業的過去和現在有全面的、客觀的了解，清楚地了解整個行業的格局，并能夠根據行業以往的歷史和潛在運行規律預測未來的走勢。比如，營銷總監應該知道行業大體的總容量、行業年度的自然增長率、各個品牌在行業中的地位和份額、政府和行業協會在此行業設立的相關法律和條例等等，也就是說，營銷總監必須要學會站到行業的宏觀層面對企業的未來做展望，以便于制定企業長期發展的營銷戰略。可以說，營銷總監對行業發展趨勢的預見力是非常考驗水平的一項能力，能夠把握行業脈搏，順勢而為，以先見之明捕捉發展先機，則可以讓自己的企業在激勵的市場競爭中取得先發制人的優勢，也能盡快做出成績來

消費者洞察力，營銷總監必須要理解消費者，讀懂消費者的消費心理，并能夠洞察到消費者未被滿足的潛在需求，甚至可以為消費者創造出新的需求。品牌和產品存在的根本價值就是滿足消費者的需求，能夠為消費者提供更稱心如意的產品或者服務。隨著互聯網時代的發展，空間和時間的界線已被打破，信息和潮流傳播的速度與上個世紀不可同日而語，消費者的需求越來越呈現出多樣化和個性化，因此營銷總監既要善于把握靜態的主體需求和細分需求，還要善于在看似不變的靜態過程中敏銳地洞察到動態的變化

競爭對手把控力，在激烈的市場競爭中，各路好手同臺競技，競爭是全方位的，遍及到品牌、人才、產品、供應鏈、渠道、管理等各個環節，營銷總監需要在敵我對決中做到知己知彼，既知曉自身的優勢和劣勢，也要熟悉競爭對手的優勢和劣勢，并善于從中發現比較優勢。一個行業中，往往存在著全國級的、省級的、市級的，甚至是縣鎮級的競爭對手，尺有所短、寸有所長，這些競爭對手往往各有千秋，各有各的生存之道。營銷總監要熟悉和掌握競爭對手尤其是關鍵競爭對手的動向，尤其在當今信息泛濫的時代里，一方面，消費者懶于甚至是厭倦認知這樣多的品牌信息、產品信息、促銷信息，市場競爭就是一場在消費者頭腦中展開地位爭奪戰的過程，爭奪的過程，往往不是比較誰的絕對水平高多少，而是較量的相對差距，即比較優勢。另一方面，對競爭對手深入了解，也能不斷取長補短，及時發現自己的比較劣勢，能夠在未來的競爭中更加游刃有余

渠道鑒別力，營銷總監要了解和掌握自己產品的各種分銷渠道，如傳統渠道、現代渠道、直銷渠道、網絡渠道、團購渠道等等。例如，可口可樂的產品分銷渠道就有將近三十多種，真正可以將產品做到無孔不入無所不在。各類渠道都有其特定的目標消費群體和達到方式，各種渠道又分別都有不同的進入和經營成本，哪些是主渠道？哪些是邊緣渠道？這對于不同的企業開拓一個市場可以有不同的借力方式。對一些實力并不是很雄厚的企業來說，借助一些特定的渠道來操作市場，前期花的代價相對來講比較合算

以上四種能力，是營銷總監的宏觀認識和戰略思考的基礎，是避免使自己眼光短淺、思考局限的必要保證。掌握了這些相關的信息、知識和技能，對于營銷總監制定營銷戰略、編制年度營銷預算、安排大型市場計劃是非常重要的，甚至可以說是營銷制勝的必要條件。

修煉之二：內戰內行的內部營銷家

營銷總監不僅要會外向思考，更重要的是能夠在企業內部統一思想、整合資源、貫徹實施。外部營銷可以說是發現機會，那么內部營銷就是動員企業的力量來把握機會了。往往，同一時間，很多企業都看到了同樣的市場機會，但是能夠在內部快速達成一致、快速決策、快速研發、快速推廣的企業是少數，營銷總監能否說服企業內部上上下下，能否取得廣泛的內部支持，更是成敗的關鍵：

對上的執行力，營銷總監要向總經理負責，要在企業全局的發展戰略下，制定營銷戰略，并取得總經理的信任和全力支持。經常地，企業在制定年度生意目標的時候，都是很內向思考的，只想著自己一定要達到多少多少銷售額，達到多少多少利潤，這或者是來自于企業自身的發展雄心，或者來自于股東股市的期望壓力，這個時候，營銷總監一方面要能夠根據行業、市場競爭的實際情況講事實和道理，避免企業的重大決策失誤，平衡企業內部的盲目和冒進；另一方面也要懂得站在公司層面思考問題，不要過于計較業績指標，而是能夠為公司排憂解難，敢于承擔巨大的壓力，應積極思考如何達成這個目標？在哪些方面尋求突破點？需要公司提供什么樣的資源和支持？一句話，不為困難找借口，而是為成功找方法

對下的領導力，制定了營銷戰略，全年中的主要工作就是要帶領團隊實施戰略。再好的戰略，如果沒有實施，結果等于零，這個道理大家都知道。營銷總監的領導力，第一體現在要給各級營銷人員以清晰的方向，告訴大家努力和奮斗的目標；第二體現在要給各級人員以合適的方法，就是怎樣做事的方法，能不走或者少走彎路去實現奮斗目標；最后就是自己身體力行以身作則的實干家作風。營銷工作是艱苦而又挑戰的工作，在過程中充滿了不可預知的困難和變數。營銷總監，不僅能夠正確地發號施令，更重要的要能夠以執行力感召和帶動整個營銷團隊一往無前地前進，否則，光空喊務虛，指手畫腳，是很不容易被一片狐疑的眼神中被認可的，更不可能達成業績目標的，尤其是在當今競爭更加白熱化的紅海環境里

對左右的協調力，營銷是企業露出冰上上的一角，營銷總監如果想要圓滿地達成業績，必須要取得各相關部門的理解和支持，要有很強的內部說服能力和協調能力。比如，要想如期向市場投放新產品，則必須要取得研發部門的支持，提前若干月甚至若干年實施新產品研發計劃；要想讓市場得到充足的貨源供應，不脫銷斷貨，必須要和生產和物流部門鼎力配合，做好銷售預測、生產預測和物流配送計劃；要想讓市場操作及時得到費用預算，則必須和財務部門做好費用的申報、審批和撥付流程；要想讓自己的下屬一個個強手如云，則必須和人力資源部門做好人員招聘、培訓和考評工作。總之，業績的達成是企業通力協作的結果，營銷總監切不可唯我獨尊、狂妄自大，認為自己的部門和責任最重要，在平時工作中對其它部門的工作不理不睬，只知道索取，不知道付出，這肯定沒有好結果的。我們提倡在企業中要人人為我、我為人人的服務精神，只有這樣，企業才能體現出整體作戰的優勢

修煉之三：修身正己的專業管理者

除了對內對外的功夫外，營銷總監自身還應具有一些基本的專業特質和技能：

獨特的人格魅力，營養總監可以說是一個公司品牌的縮影，你的公司品牌和文化想要彰顯什么，營養總監就應該能夠在日常的待人接物中表現出什么。營銷工作有很多不確定的因素，而且市場、環境、趨勢的變化看起來永遠是深不可測捉摸不定的，可以說這項工作充滿了挑戰性。年復一年，營銷總監始終要有良好的心態，要有不懼怕和坦然面對任何困難的激情。面對順境的時候能夠見微知著居安思危，不被暫時的成績沖昏頭腦；面對逆境的時候也要能夠樂觀豁達，洞察轉機，感召和帶領大家走出困境，不被暫時的挫折壓倒。營銷總監的工作又充滿了功利性，營銷總監要有誠信、正直的品質，不受誘惑，不做短期行為，以德服人，方能長盛不衰。很欣賞牛根生說過的“小勝靠智，大勝靠德”

基本的專業技能，營銷總監的工作包含了市場和銷售兩個方面，這兩個方面工作各有其專業特點：市場部的工作要求很多調研、數據分析、策略性思考、策劃和創意等各種專項技能，而銷售部的工作則需要純熟的客戶管理、銷售團隊管理、溝通技巧、談判技能、計劃能力和執行能力等。所站的立場和角度也不同，市場部的工作是研究消費者的，而銷售部的工作更偏向于渠道。營銷總監既要對市場和銷售各個方面的專業工作有所涉獵和一定的了解和熟悉，同時又能夠對各項專業工作之間彼此的配合和制約條件非常清楚，能善于站在公司全局的角度對各項專業工作做統籌兼顧，協同整體的步調。營銷總監的專業性，不是要自己什么事都要親歷親為，而是指你可以不做，但不可以心中無數

基本的管理技能，無論營銷總監個人能力多么強，營銷的具體工作還是需要各部門各級人員協調分工來完成。營銷總監從某一方面來講，應該也是一個相當優秀的人力資源經理，懂得選人用人的標準，懂得發現每個人員的優缺點，懂得激勵和鼓動團隊的士氣，更要懂得給團隊成員以公平的評價和回報。營銷總監需要把相當的時間放在一線市場，一方面能夠始終了解市場的動態，另一方面，能夠在走動管理中給遍布在各地的一線銷售人員以及時的鼓勵和指導，并善于在實戰中給下屬身教言傳的示范，在這點上營銷總監還應是一個很好的教練，肩負著人員素質和技能提升的團隊管理職責 　 總之，營銷總監需要在外部營銷家、內部營銷家、專業管理者這三個方面不斷加強加深自己的修煉，保持自己在十項核心能力方面的專業水平和運用自如的火候，只有這樣，才能使自己成為一個優秀的甚至使卓越的營銷總監。

如何修煉？

修煉的方向明確之后，我們來談談修煉的方法問題。

營養總監的工作很繁重，每天的大事小情很多。我們也見過很多營銷總監朋友，閑談之中感覺到他們工作的繁重和無奈，談及自我修煉和持續學習，均表示有想法沒時間。其實，如果營銷總監不能保持積極的學習態度和足夠的學習時間，很容易形成自我思想的僵化，甚至被營銷潮流所拋棄。筆者認為，營銷總監如果只是在不斷透支自己的體力和心力，變成一種只輸出不輸入的被動情形的話，營銷總監離黯然離去的時候就不遠了。客觀地講，企業對營銷總監的要求是很高的，每年都要保持增長，或者是業績，或者是市場份額，或者是利潤，做不到就走人，其職業殘酷性略見一斑。再次強調，企業期望可持續發展，自然營銷總監的自身能力也要與時俱進、可持續發展。如何在承擔企業的業績壓力同時，還能抽出時間來給自己加油充電呢？以下提供三種方法：

向理論學習，工作再忙，我們也建議營銷總監要保持自己閱讀學習的時間，每個月固定讀些專業書籍和雜志，或者參加一些培訓課程、講座、研討會等等。這些方式都是能夠不斷獲取一些新的營銷理念、營銷模式、營銷案例的良好渠道，并能在理論高度和思維體系上給營銷總監以功夫在詩外的營養補充和滋潤，并能在學習的過程中反過來對自己現在和將來的營銷實踐以啟迪和靈感。除了營銷管理的專業理論以外，營銷總監甚至還應該多涉獵一些哲學、社會學、心理學、經濟學方面的知識和方法，這對于營銷總監理解人性和社會形態大有裨益，長此以往，營銷總監能夠以更寬廣的視野來看待今后的營銷發展趨勢

向實踐學習，在自己當前的實際工作中，會出現各種成功或者失敗的情形。向實踐學習，就是指不斷地向實踐結果和過程求證為什么：為什么這個市場方案行得通？為什么這個銷售計劃沒效果？為什么這個促銷活動在南方非常成功但在北方就失敗？這種求證態度和求索的方法，就是歐美國家一直弘揚的科學精神。營銷管理本身就是一門實踐科學，從成功中總結經驗，從失敗中總結教訓，持之以恒，可以得到很多行業、市場、企業的KnowHow，而這些KnowHow是其它從未親身實踐的人所無法感悟到的，哪怕他是營銷大師

篇6

眼下，沒把“隊伍帶好”的SOHO中國正試圖爬出公司管理的泥沼。

SOHO中國董事長潘石屹一直夢想把SOHO中國打造為一家蘋果式的公司，用好產品贏得市場，掌握產業鏈的話語權，甚至無需自己銷售。

不管這種想法在飽受政策影響的中國房地產市場顯得多么不靠譜，SOHO中國還是朝著這個方向做了。2010年11月，在SOHO中國的另一核心人物CEO張欣的主導下，這家公司進行了一場輕資產改革，把設計等部門作為公司核心，砍掉精英銷售團隊和租務部門。潘石屹和他的妻子張欣，多次被傳出感情不合及權力爭斗，但至少在公司未來定位上，二者表現出了一致的看法。

市場卻不這么看。2011年，SOHO中國銷售額只實現了預定目標的一半。導致業績縮水的主要原因正是被張欣視為設計佳作的望京SOHO，它由重金聘請的設計師扎哈?哈迪德操刀，卻只完成了銷售目標的1/5。

把銷售額作為判斷改革成敗唯一標準的潘石屹說，“想法是好的，但執行中出現了問題。”

從大環境上看，2011年政府對房地產業的嚴厲調控和接踵而至的銀根緊縮政策，令房地產市場環境不容樂觀。SOHO中國的客戶群體也出現了變化。一直以來，它主要把房賣給煤老板、礦主、鋼鐵企業高管等。鋼鐵行業不景氣，去年沒有一個鋼鐵行業老板的名字出現在SOHO中國的成交單上。同時，鄂爾多斯和溫州民間借貸危機的爆發，山西煤礦國進民退，也讓潘石屹失去了不少客戶。

但是，與處于同一大環境的萬達相比，SOHO中國業績的倒退并不在情理之中。2011年上半年，萬達的營收便已實現當年計劃的153%，同比增長69.7%。重心放在住宅市場的萬科更處于政策調控暴風的中心，而它在2011年的銷售額為1215.4億元，全年銷售面積和銷售金額更是同比分別增長20%和12%。

從表面上看，SOHO中國還不算遭遇難關―它的現金流依然充足。但是，如果從這個銷售型公司的團隊建設去看，情況簡直糟透了。

創立于1995年的SOHO中國，在公司人員的資源配置結構中，多年來一直傾向以銷售為中心。一份2005年的報告顯示，SOHO中國的正式員工人數超過200多人，而銷售人員便占去了一半。

這支創造了多項銷售記錄的精英團隊，曾是潘石屹的驕傲。他說，銷售部是SOHO中國的第一梯隊，而他自己則是“永遠的銷售部經理”。

在拿不到土地、經常無項目可賣的時期，潘石屹不得不費盡心機去維系這支隊伍。為了不讓隊伍散掉，他在海南玩票式地做過一個不好不壞的項目，三次向華遠董事長任志強伸手要項目，兩次將SOHO中國的銷售團隊整個拉到他的好友、陽光100董事長易曉迪的項目中去。

這顯然不是長久之計。2009年，飽受斷頓之苦的潘石屹拉著他的隊伍，走出北京，在上海拿下第一個爛尾樓。接下去的兩年內，他在上海一口氣拿下了9個項目。

與此相對應的是，SOHO中國的公司規模開始出現幾何級增長。截至2010年6月30日，SOHO中國在冊的員工數量增加至1972人。除去長城腳下公社和博螯藍色海岸度假村雇員316人以及新成立的物業公司891人，其公司核心團隊人數為765人。而在核心團隊中，在冊的銷售與租務人員為423人，占了一半以上。

潘石屹開創了一種創新的商業模式。他把北京地處核心地段、設計時尚的寫字樓和商鋪分拆，賣給山西及內蒙古的礦主和跨國企業職業經理人，再通過公司內部的租務部替這些投資者把寫字樓和商鋪租出去。租務部相當于銷售部的輔助部門―因為帶租賃合同的房子好賣―在SOHO中國全民銷售的經營思路下，它同時又兼具銷售的功能。

這一散售模式大大縮短了產品的銷售周期，使SOHO中國的周轉率一直與萬科等住宅開發商旗鼓相當。這種做法有別于傳統，以前這是一個極少數人才有資格玩的游戲：動輒以數十億資金將核心地段收入囊中，建起摩天大樓，持有收租，使之成為幾十年穩定收益的保證。在香港，這樣的公司是太古地產、九龍倉和新恒基等老牌地產商。而改變了傳統游戲規則的潘石屹，在2007年香港上市之后進一步縮短了游戲周期。從朝外SOHO、北京公館、中關村SOHO、東海廣場到嘉盛中心，無一例外都是即刻就能變現的項目。房地產市場向好時，這種做法成了SOHO中國盈利的保證，使其迅速成為最賺錢的房地產公司之一。

作為硬幣的另一面，這家公司的人力成本也變得異常龐大。僅以2008年的數據為例，潘石屹稱，SOHO中國給政府繳納稅金15.77億元，平均每位員工每個工作日向政府繳稅1萬元。在同一年，SOHO中國有至少20位銷售員稅后收入超過100萬，有一名王牌銷售員，稅后收入更是高達400萬元。

這些賺取了大量傭金的銷售員，其中有25位被潘石屹精心包裝寫進了一本名為《從草根到精英》的書中。每一個新進入的員工都將領到一本。被渲染過的故事，很容易讓人覺得，“他能做到，我也能做到”。

但是，當創業初期的團結氣氛漸漸散去，金錢和指標開始決定一切。

上海人金麗華2009年底被豐厚的傭金吸引而來。在SOHO中國，只要客戶交清首付，一周內，銷售額的9‰就作為傭金打進銷售員的卡里。而通常在上海，傭金回報只是銷售額的0.5‰到0.8‰，“給得也不爽快”。

在此之前，金麗華畢業于上海一所護校，并在一家社區醫院里有過短暫的護理經驗。她曾經在上海和北京的幾個中低端樓盤里當過售樓員，但賺到的傭金卻很有限。她愛錢，也要強，她覺得自己天生應該待在SOHO中國―在這里，她能找到一群同類，盡管她叫不出大多數人的姓名。即使她自己，也鮮有人知道她的真名―為了迎合有錢人的口味，她先后兩次找風水師改過名字。

有人告訴她，就在她待在SOHO中國上海分公司的這兩年，僅東海廣場和中山廣場兩個項目，進進出出就有500名銷售員。金麗華說，她相信這是真的。

在潘石屹設制的末位淘汰制中，銷售員被分在不同的小組，每個小組設1名銷售副總監，每5個小組設1名銷售總監。他們每3個月進入一個賽季。每個賽季業績排名最后一名的小組，如果沒有完成當初制訂的銷售目標，組員全部淘汰，帶隊的銷售副總監可降級為普通銷售員，也可辭職離開。賽季結束，所有成績清零，即使排名第一也不例外。因為損耗過大，基本上每個賽季，掌握用人權的銷售副總監都要抓緊時間招兵買馬。

問題是，那些被淘汰的人，并沒有真正離開。他們依舊留在SOHO中國的辦公室里，沒有底薪，沒有保險，做著跟過去一樣的事。被稱為“影子銷售員”的這一群人，數量巨大，有一段時間甚至是在冊銷售員的兩倍之多。后來，一名已經離職的SOHO中國銷售員稱，公司認為這些人繼續留在SOHO中國將是一大隱患，于是一些銷售總監便悄悄地將這些人轉移到他們在外租賃的辦公場所。

這里談不上組織歸宿感，剩下的只是“競爭”二字。

從早上九點到晚上十點，銷售員們每天都能看見彼此，但他們卻互不相識。他們按周發放工資，他們不談私事，更不打聽對方的銷售情況。

這里很像1970年代初期的雷曼“瘋人院”。雷曼公司的合伙人為了謀求分紅，不惜互相傾軋，爭搶盈利機會。這種沖突哪怕是在“狗咬狗”的華爾街也堪稱一景。

在SOHO中國的辦公室就常會發生這樣的事：有一個銷售員在便條本的第一張紙上寫下一個號碼，便將它撕下帶走。另一個有心人便很快撕下第二張，通過痕跡還原將號碼拼出，便迅速地給號碼主人打去電話。金麗華說，在這里，搶客戶是不被允許的，但如果你的客戶被人搶走了，只能說明你沒有本事。

不是所有人都能賺取自己夢想中的第一桶金。以東海廣場為例，至少90%的客戶是銷售員固有的資源，新開發的成交客戶少之又少。但擁有這樣資源的銷售人員，王永民稱，“全上海不到300人”。從和記黃埔跳槽而來的王永民，便是其中之一。他說他手里至少有20個有效客戶―這些人跟隨他多年，并且至少買得起東海廣場的一層樓面。

培養這樣的客戶要經年累月。以和記黃埔為例，他們提前15個月尋找合適的銷售員，然后花費9個月的時間培育他們―不僅讓他們本身成為生活行家，還深入研究匯市、股市。在樓盤開盤前半年，和記黃埔還為這支訓練有素的營銷團隊提供條件，舉辦小型聚會、酒會或者奢侈品展，以拉近銷售員與潛在客戶的關系。不僅如此，銷售員本身還要長期經營自己的客戶資源。王永民稱，擁有現在的客戶資源，他整整花了12年的時間。

但在SOHO中國，一切都被省略掉了。一些擁有現成資源的銷售員，被鼓勵“拿出來直接換成傭金”。有一個家境不錯人脈廣泛的小姑娘，上班第一周就賺到了100萬。那些不幸沒有任何資源的銷售員，則需要把傭金跟介紹給其客戶資源的中介或朋友分享，以便更大地拓展客戶圈。這就像一個滾雪球的游戲，每個人沖著他可能得的獎金而來，幫著推動這個雪球越滾越大。

因為缺乏團隊凝聚力，當公司銷售形勢不好，發現無利可圖的銷售精英們也會隨時抽身而去。王永民認為這很正常。他在2011年9月做出了同樣的決定。當時，他和他的團隊從東海廣場撤到中山廣場項目，卻整整三個月沒有開出一單。與位處南京西路的東海廣場項目不同，中山廣場項目地 理位置不佳，先天條件決定了這個項目“不好賣”。王永民說，出于對朋友―他堅持他的客戶就是他的朋友―投資負責的考慮，他選擇撤退。

在更早的時候，出于同樣的考慮，他將另一些樓盤推薦給自己的“朋友”。但他承認，在那些推薦當中，他得到了應有的傭金收入。當然，如果有一天SOHO中國旗下出現位置佳投資回報率高的項目，王永民稱，他隨時可能回去。而這在SOHO中國是被允許的事情。王永民說，這里沒有團隊歸屬感―SOHO中國就是一家“鐵打營盤流水兵”的公司。

在王永民離開SOHO中國的第二個月，SOHO中國將改革推進到最后一步―從2011年的第四個賽季開始，銷售總監將離開并自行成立公司，隨后SOHO中國向他們發放內部席位，與其他簽約并得到外部席位的機構或中介公司一起，以勞務派遣的方式銷售SOHO中國的樓盤。

針對銷售體系的改革最早可追溯到2010年下半年。潘石屹將自己一手培養出來的銷售團隊砍至一半，原有的5個銷售總監、15個銷售副總監精簡為10個銷售總監，并將三級銷售體系改成兩級制。按照潘的說法，一位跟了他7年的銷售冠軍，因為涉及上億元的合同造假，也被他開除了。

另一個他提及的原因是，在和一些銷售總監聊天時，潘石屹發現他們已經很久沒去拜訪客戶了。按照SOHO中國的銷售體系，當一名銷售員達成一筆交易時，與他在同一個團隊中的銷售總監和銷售副總監可以分別拿到等同于銷售員傭金收入60%和40%的提成。潘石屹對《第一財經周刊》稱，這些銷售總監級別的人拿著幾百萬元的薪水―最高甚至能拿到800萬年薪―卻沒有任何工作激情。他們一邊炒著四五套房，一邊拿著小組成員的提成就能過得很好。

這是潘石屹所不能容忍的。這個早年能在北京大望路上發放傳單來推銷SOHO現代城的甘肅男人，在過去十多年中一直積極親臨銷售現場，并深入到山西、內蒙古、溫州推廣項目。

但是，發生在2010年下半年的這次針對銷售體系結構做的小調整，很快演變成一系列斷臂式的改革。2010年10月，運作了9年、曾經給SOHO中國帶來一批高端用戶的品牌產品《SOHO小報》停刊。兩個月之后，負責推廣部與租務部的SOHO中國高級副總裁許洋辭職。在此之前的一年當中，主管銷售的運營總裁蘇鑫、主管工程的高級副總裁李虹、執行董事兼財務總裁王少劍先后離去。

一周后，一手搭建起SOHO中國上海分公司的賀亞楠被緊急調回北京，接管租務部。他上任后的第一件事，便是召集租務部的同事宣布團隊“解散”的消息―200多人的團隊被縮編到20人。

當聽到團隊解散的消息時，在場的租務總監王輝稱，自己當時的第一感覺是，“心里一涼”。在不久之前，他們這個團隊剛剛提拔了10名租務總監。作為管理層的他，也曾多次參與公司定期舉辦的經理會議，卻從來沒有得到任何風 聲。

王輝稱，他本來可以留下。作為縮編的標準―業績排名靠前以及有意愿留下的人，都可以成為20人之一。但他還是選擇了離開。

原因很簡單：在改革之前，雖然租務部的主要職責是替那些分散的客戶出租房產，但它與銷售部一樣采取底薪加傭金的收入機制，不僅如此，他們可以向自己在租務工作中接觸到的客戶推銷房子，一旦交易成功，他們同樣可以拿到跟銷售員一樣的傭金。但在改革之后，他們只領取固定薪水，并徹底轉換為職能部門，不涉及具體經營業務。

這大大削減了SOHO中國租務這份工作的吸引力。盡管事出意外―王輝甚至沒有想好下一步怎么辦，但他第一時間辭了職。幾天后，他在電話里詢問潘石屹，既然SOHO中國一直將突出的銷售能力視為公司的核心競爭力之一，現在為什么要親手砍掉自己的左臂右膀？從潘石屹的只言片語之中，王輝說，他拼接出的最直接的答案是―SOHO中國希望借此節約成本。

SOHO中國當時面臨的情況是，當它在上海組建起另一支龐大的隊伍，并且需要同時運作至少10個項目時，除了享受銷售隊伍規模效應帶來的好處，還要面對隨之而來的管理難度和經營成本的問題。在市場環境變差時，這一問題就顯得更加突出。

與此同時，潘石屹的項目也越來越像一種“金融衍生品”：被出售的項目，雖然冠以SOHO之名，卻在實質上與他沒有任何關系―業主不是他，租戶不是他，為項目作日常管理的物業也有很大一部分不是他。

“SOHO中國現在賣的不是房子，而更像是股票。”前SOHO人士、譽翔安合伙人王珂認為，SOHO中國目前的產品已比以往更多的具有投資品屬性。在流動性過剩及通貨膨脹率高企的年代，為了追求短期高利潤，前來購買SOHO中國產品的投資者絡繹不絕。但一旦市場遇冷，SOHO中國的追隨者還能剩下多少？出于對這個問題的擔心，SOHO中國的股價一直不振，盡管在2009年，SOHO中國的銷售額就已經突破200億元人民幣。

潘石屹的裁員是改變現實的一種做法。而張欣則希望借助這一機會為SOHO中國帶來根本的改變。

作為SOHO中國的聯，投行出身的張欣一直被認為比她的丈夫潘石屹更加激進并具有國際化傾向。她在 1997年和2005年掀起的兩次“革命”中都試圖讓SOHO中國變得更加國際化，比如，采用國外地產基地模式，以及啟用跨國公司背景的團隊以取代現有的團隊。但那兩次革命最終因為不切實際以及壞運氣而不了了之。

蘋果公司的異軍獨起，在2010年再次點燃了張欣打造一家更好公司的希望。她發現，相較銷售力，產品力及投融資管理能力更適合成為SOHO中國規模化發展的基石。她通讀了喬布斯傳記，并認為這是她在2010年讀到的最好的一本書。她盡可能地將自己和丈夫使用的電子產品換成蘋果公司的，并要求公司中層以上管理者必須使用蘋果公司的電子產品。

這一次，張欣與她的丈夫對公司的未來達成了共識。在他們的設計當中，SOHO中國將變得更加輕盈、國際化和制度化，蛻變成為擅長顛覆性設計及投融資的資產運營公司。SOHO中國將所有核心的業務部門全都采用外包方式運作。縮編至20人的租務部在2011年年末再次縮編至兩三人，并編進SOHO中國的物業部。至此，與SOHO中國有租賃業務合作的公司有400家，設計工作則幾乎全部外包給國際知名建筑師事務所。比如扎哈?哈迪德建筑事務所。

對產品的創新，被提升到空前的重要位置。“未來一定是產品的競爭，我們要做蘋果，而不是腦白金。”潘石屹對《第一財經周刊》說，那時候，SOHO中國的核心競爭力將是―創新的設計、BIM系統的應用以及網上租售平臺。

在SOHO中國的辦公區，散落著堆成一摞摞的圖紙，因為扎哈設計的建筑物，每一層、每一個戶型、甚至每一塊磚都不一樣，潘石屹形容原來的施工單位畫戶型圖，一本就夠了，現在公司的產品戶型圖得用卡車裝。

為了避免在建造中出錯，SOHO中國采用了BIM（建筑信息模型）軟件。“在電腦上模擬建造就需要一年半的時間。”SOHO中國首席建筑師陰杰對《第一財經周刊》說，除了外立面，房子里的墻面、鋼筋、水泥、管線都能在電腦模型上展現。

至于過往SOHO中國所依賴的強銷售模式―潘石屹14年來著力經營的由銷售、租務、推廣構成的營銷模式，則被他們認為更高效的席位制所替代。那些長期讓人詬病的殘酷且拜金的負面形象以及龐大的管理成本，也隨著被推出去的銷售隊伍一起成為別人的包袱。

但這種輕資產改革很快又帶來了新的問題。

2011年12月13日， SOHO中國原銷售總監胡大維在新浪微博上公開討薪。按他的表述，他的一位客戶有意購買中山廣場項目中的三套物業，總價值約3000余萬元。但根據 SOHO中國規定，只有購買金額達到5000萬元的大客戶才有優先選房的資格。為了促成交易，胡大維與該客戶之間達成私下協議―名義購買四套物業，優先選房，事后再將其中一套轉出。但SOHO中國并不認可這份私下協議，隨后了這名客戶，并暫停向胡大維的銷售團隊支付傭金。這直接引發了另一個后果―胡大維團隊中的40名銷售員聚集在SOHO中國上海分公司門口討薪，并引發了在媒體上的一場口水仗。

隨后，伴隨改革產生的另一些問題也被曝光。

一些曾經與SOHO中國有租賃業務合作的行指責SOHO中國經常以切單的方式私底下與他們的業務員合作，為此他們將SOHO中國列入了黑名單。他們擔心這種有違行規的合作方式會帶來難以控制的破壞力。

租務部的解散、外部租賃力量的消極怠工，很快影響到項目的銷售工作。一名已經離職的SOHO中國銷售員稱，一些客戶向他抱怨，在購買SOHO中國的樓盤之后，卻不能得到更多的服務，比如，幫助他們尋找合適的租戶，并將這些樓盤以合適的價格租出去。這樣的不滿，導致一些意向客戶最終打了退堂鼓。

即使努力促成了交易，傭金也因為種種原因打了折扣。上述銷售員稱，2011年下半年，他們主要銷售的樓盤是在建的望京SOHO。由于經濟大環境的惡化，全額付清房款的人越來越少，更多的人選擇了交納20%的首付。隨后由于銀根縮緊，建設周期拉長，一些貸款遲遲未能發放，結傭期也隨之拉長。按照SOHO中國嚴格的傭金制度，如果客戶付款晚于規定時間，銷售員將面臨數額不小的罰款。這就造成很多已經達成交易的銷售員最終只能領取20%的傭金。這讓本來極具誘惑力的傭金大打折扣―即使隨后SOHO中國為了促進上海市場的銷售，將傭金比例由1%提高到3%，但這仍然不能挽回渙散的銷售團隊。在上海，2011年的最后一個季度，銷售基本陷于停滯狀態。而在北京，為了賺取更高的傭金，一些銷售員開始將自己的目標客戶拉到別的樓盤。

至于那些被SOHO中國請過來的行，比如世聯地產和易居中國，則因為內外有別的傭金比例，僅合作了50天便 出走。

沒有得力的銷售團隊，SOHO中國的銷售業績開始大幅下滑。一些精英銷售員陸續主動離開―王輝后來在一些場合碰到過其中的一些人。王輝說，離開SOHO中國，他們才開始仔細琢磨這家公司的商業模式。那些他們在過去從來不曾想過的問題，比如，SOHO中國的商業模式還能支撐這家公司走多遠，在這個時候反復地在他們腦中出現。結論卻不是那么樂觀。

那些已經購買了SOHO中國項目的客戶，在接下去的一些年里可能會遭遇另一個嚴峻的問題：由于同一棟物業里的產權歸屬于不同的個體，整棟物業將可能面臨定位不清、租戶層次復雜等后續問題。在SOHO中國的早期項目建外SOHO上，曾經發生過“物業門”事件，而在另兩個項目SOHO尚都以及朝外SOHO，數百名業主因為投資商鋪面臨嚴重虧損而成立維權工作小組，公開“叫板”潘石屹。

一位接受《第一財經周刊》采訪的行租賃部負責人稱，她前段時間剛剛把迪士尼從建外SOHO辦公樓中“撈”出來，在此之前，迪士尼飽受物業服務不到位所帶來的困擾。

2012年2月，在回顧2011年的銷售情況時，潘石屹開始進行一些反思。他有心對過去一年的改革做一些修整，重點之一便是重新調整銷售模式。

他打算重建自己的銷售團隊―已經至少有7名合適的人進入了他擬定的銷售總監的名單，在3月1日之前，他將從中挑出兩名。每名銷售總監將帶領20名銷售員。他這些銷售員將與機構、網絡營銷平臺一起，組成SOHO中國的三股營銷力量。隨后，這些銷售力量將從中國的新富階層中，比如一些上市公司的高管，尋找到有別于SOHO中國過往固有的客戶群體。但這并不容易，望京SOHO剛出臺了分8個月付清房款的新“優惠”政策，一名銷售人員說，這是因為潘石屹考慮到山西、陜西那些客戶需要資金周轉。

潘石屹說，他希望，SOHO中國在2012年能完成230億元的銷售目標。但這一目標卻遭到了瑞銀與高盛的質疑。在它們公開的報告中，瑞銀和高盛分別預計SOHO中國可能在2012年實現166億元和117億元的合約銷售額。SOHO中國為了爭取更高銷售額而做的微調，也被認為不可能給SOHO中國帶來根本性的好轉。

篇7

工作了一段時間是否有什么收獲跟感悟呢?作為一名職場中人，一定要養成寫工作總結的好習慣。因為更多的可以幫助我們在今后工作當中得到成長。那么你們知道關于公司經理個人年終工作總結范文內容還有哪些呢?下面是小編為大家準備公司經理個人年終工作總結范文五篇，歡迎參閱。

公司經理個人年終工作總結范文一20_年_月_日，經_集團控股有限公司董事會的任命，我擔任_傳媒總經理一職。這半個月里，在集團董事會及公司下屬的全力支持下，各項工作開展順利。經過公司全體成員的共同努力，我們在企業管理、投標攬活、項目管理、文化建設、穩定發展等方面都取得了可喜成績，企業綜合實力增強，社會信譽提高。回顧_年來工作，主要有以下幾方面：

一、組織建設

設立部門，明確部門工作職責并配齊人員：營銷總監_、運營總監_、財務總監_。由于我們團隊只有4個人，缺少行政總監一職，所以行政總監一職暫時由我和財務總監_共同擔任，行政總監的工作暫時由我和財務總監_來完成。

二、文化建設

注重企業文化建設，提煉_傳媒的文化“合眾共贏、激情創新”，既強調與集團的關系又突出公司傳媒性質的特征。秉承“誠信立足社會，服務創造未來”的經營理念，秉持“卓越服務、快樂生活”的企業使命，堅持以客戶為中心，主張“熱心、貼心、省心、放心、開心”的五心服務通過不斷營銷創新、積極進取，取得了良好成績，得到了社會各界的認可和鼓勵。

三、團隊建設

通過組織一系列活動來建設盈眾傳媒的大團隊：組織盈眾傳媒高管赴南安參加摩爾拓展訓練，培養_傳媒團隊的團結合作能力;組織高管參加職業素養及商務禮儀的培訓，提高職業涵養;組織高管參加《企業文化：讓企業擁有生命》的課程培訓，使高管更清晰地認同公司文化。同時，在各項活動的開展過程中，我注意到給不同的同仁們創造不同的又適合他們個人的機會，讓他們有機會表現自己，鍛煉自己。

四、業績建設

在一年里，由于團隊的協力合作，業績取得了驕人的成效。_傳媒與_汽車銷售有限公司簽署了關于_汽車成立9周年相關報道宣傳的合作協議，對集團內部承擔業務;最后，傳媒與_國際酒店簽署了合作協議，實現與實體公司的首次合作;同時，截至報告時，_傳媒正與_酒店恒品茶藝館等幾家公司進行項目洽談中。

_傳媒取得了如此的成績與集團董事的支持和公司成員的共同協作是分不開的，但_傳媒僅僅成立一年了，顯性的問題比較明顯，隱性的問題仍然存在。我將會和我的團隊共同努力，開創更好的局面，取得更優異的成績。

公司經理個人年終工作總結范文二時光飛逝，日月如梭，轉眼間，我來公司已經有_年了，業績也已經到了平穩發展的階段，這與公司的管理制度和嚴格的要求是密不可分的，再次，感謝上級領導部門的英明決定和同事的努力奮斗。

回顧今年的工作，總體形式較為可觀，在上半年中，有個別單項完成過程中不為樂觀，總結得出以下幾點：

一、施工現場的管理及監督

管理既是對工人的合理安排調度，明確分工，責任到人，監督是對現場施工工作進度的跟進，在每一階段應注意的細節問題，每下一階段可能出現的不利情況，監督及時才能確保不出現任何不良問題;正是此兩點，我做得不到位，導致在三月份的一單項業務中出現紕漏，有負公司領導的期望及各位同仁的熱誠幫助，實為慚愧。失敗乃成功之母，日后，必須嚴格管理，責任明確到人，讓工人明白其職責所在，這是確保質量的重要性;現場的監督要做到胸有成竹，了于指掌，及時跟進。

二、技術工種的指導及培訓

裝飾行業日益精工化，市場緊促，競爭激烈，技術要求是生存的關鍵，沒有只有更好!施工過程中技術人員的作業是質量的根本保障!中國人口眾多，但任何公司企業更需要的是人才，優秀的技術人員是公司發展中不可缺乏的人才之一。對員工加以指導培訓，鞏固技術，聚眾之長，納賢之優，因人致宜，掘其所長，才能不斷提高技術含量。因此，計劃在明年將繼續擴建團隊，優勝劣汰，做到技術不合格，堅決不上技術崗位。

三、針對于客戶要求

顧客是上帝，服務提高產品負價值，在不影響公司及個人的利益和聲譽的前提下，對客戶應做到有求必應，鞏固老客戶，增強聲譽。客戶的需求就是我們的追求。

公司經理個人年終工作總結范文三時間過得真快，轉眼間_年即將逝去，新的一年又將到來，回顧這三年來的工作，才發現自己的成績雖未拔得頭籌，但也不低于他人。現在想來，能取得這樣的成績，顧然同單位領導的關懷、各位同事的幫助是密不可分的，但同自己的努力和付出的辛勤也同樣密不可分。現就我個人方面以及對三年來的工作做一下總結分析：

一、敬業愛崗，視單位為家

自從20_年進入_公司至今已過了三年多的時間，作為一名客戶經理，我深深知道愛崗敬業的重要性和一份工作的來之不易，從進入公司以來我對_公司懷著一份深深感激之情，也許正是這樣，才使我對新的工作充滿熱情。正所謂隔行如隔山，對于從事_公司客戶經理一職來說，我以前所學知識和工作經驗完全無用武之地。現在要面對的是一個個活生生的人，這就要求我重新做起，從頭再來。我想盡一切辦法，利用業余時間向一些同事請教，但隨著_銷售網絡的改變提升，再加上這項工作在我縣起步較晚，也算是一種新生事物，實在是沒有太多現成的經驗可學，一切幾乎全得靠自己摸索，包括怎樣搞好同客戶的關系，怎樣培育新的_品牌，怎樣調劑_品種來滿足不同的消費地域和群體等等。

總之，學這學那只有一個目的。就是抓緊一切時間學習業務知識，充實頭腦，提高工作技能的同時，我更注重與單位的同事之間保持一種親密的兄弟關系，作為一個基層單位，一個單位就是一個家，單位里的同事就是自己的弟兄，而一個人的成績也不僅是靠一個人就能取得的，每個人實際上就是所有的工作鏈條中的一環，哪一個環節出了問題都不可能把工作干好，所以與同事之間的團結協作也是很重要的，不管是稽查員、送貨員還是司機師傅，都與我的所謂成績密不可分，而我作為集體的一員，單位效益的好壞直接影響到我的既得利益，對此我有切身體會，而單位要想有好的效益，又與每個員工的一點一滴的積累不無關系，所以我在單位就像在自己家里一樣，就像為家里人做事一樣，認真負責、殫精竭慮、不遺余力。這樣我與同事們的關系非常融洽，為我在工作中能取得優異成績奠定了良好的人際關系。

二、加強對客戶的溝通，維護客戶利益

作為_公司的客戶經理，同我每天接觸最多的就要算是_零售客戶了，沒有他們的支持，我所做的一切全是無用功，通過三年的磨合，我同他們之間建立了牢不可破的親情和友情關系。其實_與藥品一樣，都是屬于國家壟斷的產品。_公司是屬于專賣專營的商業批發企業，雖然其體制與一般的商業批發企業有所不同，但有一點是完全相同的，那就是所面對的市場及商業批發企業的立足之本就是客戶。因此我必須把他們的利益放在第一位，設身處地為他們的利益著想，這樣做的目的也正是為了使他們成為我公司忠實的客戶。把我們作為商品的第一供應商，自覺地抵制假冒偽劣_的沖擊，更好地保護好消費者身體健康、維護好消費者利益的同時，無形中也為公司創造了效益，在客戶能獲得最大利益的時候他們也就真正成為了_公司的銷售終端，為今后_公司的可持續發展提供了充足的網絡保障。

進入_年，隨著_銷售網絡的進一步提升，我們客戶經理的工作職能也在發生轉變;而我同_客戶的關系也進入一個新階段，我對他們可說是已經很熟悉了，誰最愛賣什么樣的_，誰最愛老品牌，誰最愛新品牌，誰幾天該補一次貨等，我都了如指掌，對于他們提出的一些問題我也能夠及時處理并提供幫助。對于個性化服務，我更是駕輕就熟，運用自如，我把自己的手機號給每個客戶都留了一份，他們誰有問題可以隨時同我聯系，對于該補倉而未補的情況，我也會打電話過去或親自登門去提醒一下，他們對此都非常感謝，把我當成知心人，有什么事全對我說，而我在_品牌的調劑方面盡量做到緊俏煙戶戶有，斷檔_一定會告知他們一個合理的理由。

現在廣大農民的收入還較有限，消費水平也比城市低很多，加上外出務工人員較多，所以四、五類_在農村這塊市場的消費需求比較大，而由于_廠在生產方面也在提檔增效，因此，五類_的生產量極小，根本無法滿足消費需求。在訪銷過程中，就有很多客戶、普通消費者問到這個問題，問為什么沒有五類_，我對他們提出的問題一一答復，不論時間再晚都會解釋清楚每個問題，直到他們滿意為止，這些東西看來是微不足道的小事，實際上并不盡然，雖然多費些口舌，但對于他們來說卻是一種信息的傳達，使他們增加了對我、對_公司的信任度，不解釋清楚的話，他會認為是_公司故意不給他_，斷他的財路，他就會轉向別的地方尋求貨源，對于_公司以后的發展造成不穩定因素。

由于我與客戶的溝通，他們都非常理解和支持我的工作，這種融洽的關系也使我受益匪淺，他們向我反饋了很多有價值的需求信息，比如我和同事_在走訪客戶時、_客戶把他們看到有人在我們轄區兜售假_的情況第一時間就告訴了我們，而且我和李忠在市場也是第一時間發現了我們的客戶有假_、我們也是第一時間通知了主管部門。更有客戶直接拒絕那些來路不明的私_，認為通過我給他訂的_才貨真價實。

三、對工作樂觀自信、要養成良好的心態

自信是使看似不可為的事情取得成功的前提，有了自信才有取得成功的可能性，而樂觀卻是一種對于工作的態度，視工作為快樂、享受，必然會得到工作給你帶來的最大回報。

自我進入_公司以來，我在工作中樹立正確的“人生觀、世界觀、價值觀”，我對于領導及單位交給的各項任務都持著自信和樂觀的心態。別人能完成的我也能完成，他們能做好的我也同樣做得出色，我并不比他們差。對于每月的任務指標，由于我對于客戶的真情實感及他們的大力支持，我完全有把握很好地完成，事實也果真如此，這樣的工作業績也使我感受到了成功的快樂。

正所謂知足者常樂，我的快樂正是來自于低起點的目標定位，這樣的定位使我很快便實現了一個個的目標，而正是一個個目標實現的積累收到了意想不到的結果，也使我從中得到更大的樂趣，使我懂得在工作中一定要有自己實現工作任務的標準，哪怕它與實際目標有一定差距，那也沒什么，先把它實現了吧，然后再做其他的，這樣就是在享受工作了，而不會感到它帶給你的壓力，你就會更加熱愛自己的工作，也會干出更多的成績。

因此，保持良好的心態以及樂觀自信的工作態度也是我取得成績的保證。態度決定一切，只要你努力了，你終究會得到回報，成績只代表過去，這點成績的取得有我的辛勤和汗水，更離不開同志們的協助以及_零售客戶的大力配合，這是大家共同努力的結果。盡管有了成績，但是和先進同事相比還是有很大差距，還有努力的余地。

20_年是我們_行業改革深入推進聯合重組的一年，隨著_經營的穩步發展，我作為一名_企業的客戶經理，無論在思想上、知識上、行動上都必須跟上時展的要求，不然就會被淘汰，為了做一個合格的_人，我不斷告誡自己，“學習、學習、再學習”，自覺養成勤于學習、勤于思考的良好環境，在學習中加強自身修養，不斷提高自己適應改革發展的能力，增強個人素質。為今后_公司的可持續發展貢獻一份力量。

公司經理個人年終工作總結范文四20_年，我們按照集團公司的統一安排部署，圍繞省公司的發展戰略和總體目標，以體系建設為基礎，以行業應用為突破口，以實施十百千萬工程為奮斗目標，充分發揮全業務優勢，突出業務重點，不斷完善管理體系和營銷服務體系，提升隊伍素質和客戶服務滿意度，實現_集團客戶業務又好又快的發展客戶經理工作總結工作總結。在服務方面的主要工作如下：

一、不斷完善集團客戶服務體系

提升服務質量和水平下發了《_集團客戶分級服務規范指導意見》、《_集團客戶服務聯動機制管理辦法》兩份主要文件，建立、完善集團客戶全業務服務體系。建立集團客戶分級服務體系，加強服務細分強化集團客戶服務規范，提升服務水平建立服務質量監控機制，促進服務提升完善服務流程，提升服務響應能力。

二、深化集團客戶分層分級管理

推動特色標準化服務，實現服務帶發展，發展促服務的良性循環強化集團客戶名單制營銷服務制度，落實《關于實行集團大客戶名單制管理的通知》的各項工作要求，對_家省級集團客戶單位，做到每一個集團客戶都有指定的客戶經理負責其營銷和服務工作，確保集團大客戶的服務，整理明確了省、市二級集團大客戶、核心客戶名單，實現了有系統支撐的集團客戶服務管理。按照客戶類別屬性(行業客戶或商企客戶)、業務屬性(純移動業務集團、純數固業務集團、純行業應用類集團和綜合業務集團)、規模屬性(按照集團客戶收入和用戶量規模分級)，建立多維度客戶分層分級管理體系。

在此基礎上，提出新的針對不同類別集團客戶的標準化服務要求，整合集團客戶俱樂部服務平臺和客戶服務熱線，加強對俱樂部客戶服務規范、客戶經理服務規范以及客戶故障響應綠色通道等相應流程的落實;要進一步加深集團客戶的服務深度和廣度，增強客戶感知，體現服務差異化，提升集團客戶的滿意度和忠誠度，最終實現集團客戶和企業的雙贏。繼續利用好公司客戶俱樂部這一平臺，加強對各類集團客戶關鍵人物的通信外服務，特別是有針對性地開展大客戶行業推廣、年會等客戶關懷活動，達到持續提高大客戶滿意度的目的;面向中小企業客戶拓寬服務渠道、完善集團客戶積分體系、利用俱樂部資源支持客戶的商業運作，以延伸服務為核心打造商務客戶的特色服務。

三、以服務促發展

突破行業客戶市場發展瓶頸完善行業客戶的服務體系，加強客戶經理服務規范以及行業故障響應綠色通道等相應流程的落實;客戶需求結合為客戶提供不同等級的服務，加深集團客戶的服務深度，體現不同類別客戶的服務差異化，增強客戶感知，提升集團客戶的滿意度和忠誠度，最終實現集團客戶和企業的雙贏。在此基礎上，對存量的行業客戶進行深度開發，通過行業解決方案的應用為客戶提供一攬子的解決方案滿足機關和企事業單位對信息化和通信的需求。

四、堅持以客戶為中心

完善集團客戶服務支撐響應體系，不斷提升對集團客戶的服務支撐能力和水平，努力提升客戶感知。

公司經理個人年終工作總結范文五我于20_年9月14日進入_集團置業公司，并于9月23日進駐_百貨大樓項目工地擔任項目經理，至今已三個月有余。在這3個月的工作中，項目部在集團置業公司的大力支持、指導下，克服了諸多困難，走到今天，極為不易。目前工地正處于打樁階段，現已完成樁基施工任務的46%，下一步的施工任務雖然異常艱巨，但還是有信心有能力完成各階段工期目標。下面我將20_年以來的工作情況及下一年的工作計劃做以下匯報：

一、前期施工準備階段

_百貨大樓工程作為_縣的招商引資項目，只要有利于工程施工進度，基本上都能得到政府的支持與幫助，但開工之前還必須完成以下工作，才能順利開工。

1、地下室控制邊線放樣。

2、建筑物放線。

3、規劃部門進行驗線工作。

4、將測繪部門提供的水準點、坐標控制點提交總包單位。

5、兩次組織基坑支護施工圖設計交底及圖紙會審。

6、樁基施工圖設計交底及圖紙會審。

二、施工階段

打樁施工前，場地內基坑土方已開挖約兩米五深，由于當時沒有施工圖紙，大部分地方均未開挖到位。考慮到四周靠邊一排樁施工有足夠的工作面，需要土方開挖單位的配合將余土挖除。土方開挖單位很長一段時間都不配合我司的工作安排，與我方保持對立情緒，甚至發展到來工地鬧事，工地工作一度無法開展。經過我方耐心細致、不厭其煩地努力去溝通，同時了解到當地其他工地的土方開挖單價，最終通過獎勵的方式才與土方開挖單位達成協議。

基坑土方開挖兩米五后，給現場打樁帶來很大的影響。混凝土運輸車根本無法開進工地，基坑表面為粉砂土，一旦下雨，粉砂土層承載力急驟下降，打樁施工難度很大。總包單位將會以此為借口，施工場地三通一平不具備條件，將會產生費用及工期的索賠。我方當機立斷，積極組織當地施工單位進行場地內塘渣回填，確保了打樁施工對場地的需要。

萬事開頭難，進場三個星期，也未見總包安排樁機進場。總包未收到我方提供的樁基正式施工圖，不便組織機械進場也是事實，但我方于十月十五日提供樁基施工藍圖后，總包還是遲遲進不了樁架。總包在找分包單位遇到了很大的困難，前前后后找了十幾家單位，都不愿意承接此項業務，直到十月二十二日才陸續進了幾臺樁架。十月二十九日開始裙樓及塔樓的試樁施工，裙樓試樁成功，但塔樓試成孔六天后以塌孔而告終。裙樓樁基施工任務已全部完成，塔樓完成五十七根，純地下室樁完成一百一十五根，總共完成三百四十九根，完成46%.

三、20_年工作計劃安排

樁基施工進度已經滯后，下階段主要工作是圍繞土方開挖來安排工作，以確保汛期來臨前地下室底板澆筑完成。主要工作安排如下：

1、20_年1月15日進場開始挖土。

2、打樁(包括圍護樁)施工20_年1月底前全部完成，但下階段打樁施工、基坑圍護施工不能影響土方開挖。

土方開挖于20_年3月20日前全部完成，地下室底板于20_年3月初開始施工，4月15日完成。

3、20_年5月底前完成±0.000以下砼結構。

4、20_年8月底以前完成裙樓砼結構。

四、當前需要協調的其它工作

1、全套施工藍圖提供及施工圖審查審批。

2、消防、暖通、弱電、精裝、幕墻、電梯等分包單位的確定。

3、甲供、甲定品牌材料確定。

五、未來工作計劃

1、繼續抓好_百貨大樓工程項目管理工作：20_年的工作為主體結構、機電安裝、幕墻工程、精裝修等，時間緊、任務重。

考慮到項目總工期要求，我將繼續抓好工程進度控制，確保工程按照預期要求全部完成，保證整個工程的如期交付使用。

2、加強業務知識學習，繼續提高管理水平：隨著時代的前進、新技術的運用，必須進行專業技術知識及管理知識的學習，提升自己的管理協調能力。

不斷提升下屬員工的專業技能，保證能有效控制現場施工質量及進度。

篇8

2009年，中國保險業的發展環境發生了重大變化。其中最重要的變化，就是國際金融危機尚未見底、國內經濟運行困難增加，這使得國內保險業的發展面臨多方面的挑戰和不確定因素。

從中國保監會的態度看，調整結構、控制風險成為今年中國保險業發展的重要目標。這包括產品結構的調整，比如財產險過于依賴車險和傳統企財險業務，人身險偏重投資型產品、輕保障型產品等，雖然保險企業業務規模大幅增加，但企業內含價值沒有得到相應提高。此外，保監會還特別強調企業的償付能力和企業的資金安全問題。

正是受到上述因素的影響，保險業IT人士紛紛表示，2009年的保險信息化正在圍繞著降低成本、控制風險大做文章，IT投資也更加有的放矢。

IT承受更大的壓力

中國保監會的數據顯示，2004年至2007年的四年間，整個中國保險行業信息化資金投入累計近150億元。2008年一年，保險業信息化資金投入大約為54.6億元，同比增長15.5%，呈現出繼續擴大的趨勢。

然而，不同保險公司的IT投入卻呈現出差異化的特點。最顯著的差異在于，成立時間長的保險公司已經搭好了基本的IT系統框架，進入了小修小補的持續投入階段，IT投入在公司總收入中的規模也相對較低。相反，那些剛成立幾年的保險公司，有的連核心業務系統還沒有建設完成，IT投入的比重相對較高。

不過，無論是哪種情況，IT投資更加謹慎卻是共同的特點，保險業CIO對此也有深刻體會。

大地財產保險公司信息技術部副總經理舒南燕表示，今年公司的信息化建設的重點已經悄然發生了變化。

“我們會對重點IT系統做出改進，對不同業務部門的差異化業務需求提供支持，同時更加關注流程優化和執行效率的提高”，舒南燕說。

此前，大地財險經歷了初創時期的跨越式發展，保費規模從2004年的15億元發展到2007年突破100億元，在財險公司中的排名也上升到第5位。然而，為了符合保監會對于公司償付能力的監管要求，為了增強公司抵抗風險的能力，2009年，大地也從五年的擴張期慢慢轉入穩定發展期。這體現在IT系統上的變化，就是處理的保單量可能沒有增加，但每張保單的處理流程都有更加精心的管控。

中國人保壽險信息技術部總經理許振輝告訴記者，金融危機給保險業的發展提供了契機。股市低迷，人們在投資方面更加謹慎，銀行利率也不斷下調。這種情況下，保障性更強的保險產品有可能吸引人們手中的資金，比如分紅保險有最低利率保障。人保壽險最近幾年就經歷了一輪高速發展：2007年，公司的業務規模不到50億元，2008年即達到280億元，預計2009年將超過500億元。

但是，契機的同時，保險企業的IT所承受的壓力也是顯而易見的。巨大的壓力一方面來自公司業務的快速發展，今年第一季度處理的保單量是去年同期的5倍以上，對人保壽險IT系統的穩定運行提出了很高的要求。另一方面，則是風險管控的壓力，金融危機讓大家開始反思風險，人保壽險也對整個信息系統、人員和流程進行了全面的檢查。

受金融危機的影響，一些公司也開始控制開支，更強調把錢花在刀刃上。正德人壽是一家民營股份制保險公司，股東受到金融危機的沖擊比較大，對公司的IT投入提出了“省錢、省錢、再省錢”的要求。CIO裴兆旭經過反復摸索，總結了一條經驗，即盡量控制硬投入，多做軟投入。“保險公司內部有很多需求，有的很重要，有的不那么重要；有的可以創造效益，有的沒什么效益。我們必須控制需求，抓住重點，然后再優化需求分析、優化代碼”，裴兆旭表示。

挖掘客戶的價值

與控制成本的“節流”舉措相比，挖掘客戶的價值可以說是“開源”之策。客戶數據是保險公司非常重要的資產之一，這些散落在不同IT系統之中的客戶信息、交易行為等數據，是否能為公司創造更大的價值？

這正是CRM（客戶關系管理）的價值所在。對保險企業來說，CRM并不是一個新鮮的話題，保險企業也一直強調構建以客戶為中心的運營模式和IT系統。計世資訊2004年的研究顯示，當時國內保險公司CRM的普及率只有16%，但是有57%的保險公司計劃在近期實施CRM。最近幾年，中國人民保險公司、中國人壽保險公司、泰康人壽保險公司也陸續上線了CRM系統。

當前的形勢下，CRM到底能給保險公司帶來什么價值？IT部門將怎樣把數據與業務結合得更緊，通過數據分析，驅動業務，把IT成本中心轉化為利潤中心？

保監會主席吳定富在2009全國保險工作會議上指出，保險業惡性競爭較為普遍，一些保險機構市場競爭手段單一，不是通過創新產品、改進服務等方式贏得市場，而是采取高手續費、高返還等方式，進行惡性競爭和不正當交易。

產品創新卻并不容易。SAS中國區市場總監羅威表示，在國內監管環境和市場環境下，保險業的產品創新非常難，產品同質化越來越嚴重。有別于產品工業時代以產品為中心的運營策略，保險公司應該走向以客戶為中心的運營策略，對客戶數據進行分析，找到利潤率更高的客戶。

羅威認為，目前保險企業所投資的CRM基本都是操作型的CRM，更多地只是記錄下來客服人員與客戶的互動，或者簡單地提示客服人員應該在什么時間做什么事情，卻無法預見客戶未來的模式。SAS提供的是分析型CRM，可以幫保險企業做一些流程優化和客戶優化。

他舉例說，現在很多企業的CRM系統都記錄了與客戶互動的過程，比如客戶的投訴，很多公司會通過一些技術手段把客戶的語音信息轉化為文本文件。但是，很少有企業對這些文本數據進行進一步的利用。如果能夠使用非常初級的文本挖掘，就可以從這些文本中找到客戶關心的問題，甚至可以識別出關心哪些問題的用戶風險性最高，關心哪些問題的用戶購買另外一個產品的可能性更大。

記者與中銀保險信息技術部副總經理趙愛忠交流時發現，他們同樣面臨著找客戶的困惑，不同的是，他們需要從銀行客戶中找到有價值的保險客戶。作為中國銀行的全資保險公司，中銀保險正在轉型，即如何利用中國銀行所擁有的龐大客戶資源和銷售網點資源，拓展保險業務。在戰略轉型的過程中，除了設計更適合銀行柜臺銷售的產品、簡化業務流程外，趙愛忠最苦惱的問題就是，如何與銀行共享客戶信息？如何對銀行的客戶進行分析、找到那些適合賣保險的客戶？2009年，中銀保險正在全國范圍內上線核心業務系統，未來，還將在此基礎上建設數據分析、渠道銷售支持系統等子系統。

對更多的保險公司來說，數據挖掘和客戶分析的重要基礎，就是公司的IT系統必須要整合，數據必須要完整統一，否則，數據挖掘就無從談起。這也正是Informatica中國區技術總監姜煒所強調的，應對監管機構日益嚴格的信息披露需求，企業需要改造管理流程，而支撐這些應用的底層就是數據。企業的數據質量是否足夠好？數據本身的完整性、一致性、合法性是否能夠保證？不同數據之間，比如個人信息、家庭地址、險種信息等，如何更好地關聯起來？數據大集中和統一數據平臺的建立，將有助于保險企業獲得質量好的數據。

電子商務方興未艾

早在2000年，國內保險公司就開始探索電子商務。如今，平安保險有平安在線，PICC有e-PICC，中國人壽有E通道，大型保險公司都相繼建立了在線銷售保險的平臺。但是，相對歐美保險業70%以上的收入來自電子商務的高比例，電子商務對中國保險業的貢獻并不大。分析機構的數據顯示，2008年中國保險電子商務保費收入達到72.6億元人民幣，而截至11月底的2008年全國保費收入為9150.5億元，所占比例微不足道。

保險業電子商務有兩大作用，一是支持銷售，二是全方位服務客戶。目前，中國網上銷售保險仍然停留在比較初級的階段，主要是一些短期險和意外險，品種比較單一，總額也不大，更多地發揮了一種在線服務客戶、宣傳企業品牌的功能。

2009年，當企業需要降低成本時，本就是大勢所趨的電子商務無疑成為降低成本的好選擇。據統計，未來全球30%的保險交易將通過互聯網實現，網上保險交易金額將達到4000億元人民幣。中國的網民數量超過了3億，隱藏的客戶機會更是難以估量。

具體到保險公司來說，一些機構覆蓋不夠廣泛、規模有限的新興保險公司更加需要通過電子商務平臺拓展自己接觸客戶的渠道，中美大都會人壽保險就是這樣的例子。6月1日，一款少兒重大疾病保險正式在網絡銷售平臺上銷售，意味著網上銷售平臺正式啟用。目前，中美大都會在全國的6個城市設有機構，保費收入在20多億元。面對保費收入、利潤率和費用三大考核指標，公司并不是盲目的鋪設網點、擴大規模，而是在成本控制和收入之間尋找平衡點。

這樣，能夠降低成本的網上銷售平臺就進入了他們的視線。中美大都會的IT總監李新表示，傳統的保險銷售方式周期長、成本高，而網上銷售平臺具有安全、快速、流程自動的優點，可以顯著降低單張保單的成本。“系統可以自動錄入、收費、承保、核保，只有保單遞送環節還無法省略，我們簡單估算了一下，如果說傳統銷售方式下的單張保單成本是17元的話，網上銷售的成本只有7元”。

啟動十幾天來，中美大都會網上平臺的業務量并不太多，產品也僅有一款。傳統產品太復雜、不適合網上銷售是最主要的原因。此次，中美大都會在線銷售的少兒重大疾病保險就是有針對性開發的一款免核保產品，用戶只需回答5個問題即可，預計今后還會有2-3款產品上線銷售。

中銀保險也計劃在2009年展開電子商務平臺的建設。按照規劃，中銀保險的電子商務分為三部分，一是B2B開發，即從保險到銀行，改造適合銀行柜臺銷售的產品，實現保險銷售和承保；二是B2C，支持客戶在線購買保險產品；第三步則是支持電話營銷，實現Call Center的電話銷售。

從目前看，電子商務真正能夠發揮作用的是客戶自助服務，比如直觀的互動式保險產品介紹、多媒體在線交互服務、互聯網呼叫中心、自助查詢保單等服務，能夠增加客戶黏度。

IT建設滿足合規要求

Gartner對上百名CIO進行的一份調查顯示，CIO們特別關注四種風險：企業信息被竊取或濫用；IT問題給公司帶來的損失不斷上升；消費者要求保護隱私；符合法規要求。可見，隨著公司業務對于IT的依賴度越來越高，一旦IT發生中斷，給公司帶來的損失將比以前大得多。中國保監會主席吳定富也在多個場合強調，保險業要“把信息化建設作為防范金融風險的重要內容，充分利用現代技術手段整合管理資源、堵塞管理漏洞，更有效地維護金融保險市場的安全穩定。”

2008年5月，由財政部、證監會、審計署、銀監會和保監會聯合了《企業內部控制基本規范》，原定于2009年7月1日起在國內上市公司中率先執行，近期又推遲到2010年實施。雖然《基本規范》推遲實施，但其中對保險公司內部控制的要求，以及這些要求對IT系統建設的影響，也引起了保險公司的關注。

在內控體系建設上比較有發言權的是中國人壽。中國人壽2003年底在美國上市，而在美上市的企業必須符合薩班斯法案，中國人壽因此開展了404條款的遵從工作，在企業內部推行COSO全面風險管控體系。中國人壽CIO劉安林對404條款遵循最深刻的體會，就是COSO全面風險管控體系是對公司風險能力和管控水平的檢驗，也給IT人員提供了一個平臺，即如何通過IT的有效控制，使得企業能夠出具一份經第三方獨立審計師審計以后無保留意見的內部控制報告。

篇9

多年以后，薛培華仍對2002年因為公司發行可轉債而與機構投資者的交鋒記憶深刻，身為新鋼釩財務總監的他歷經了整個驚心動魄的交鋒過程。憑借著對公司財務、對行業前景的熟稔和敏銳，薛游走于各大投資機構之間，成功說服這些機構，新鋼釩可轉債得以順利發行，機構投資者也在隨之到來的鋼鐵行業景氣周期中大獲其利。

而薛只是上市公司財務總監群體狀態的一個縮影，投資者關系管理從最初只是少數海外上市公司關注的事情，到2005年因為股權分置改革而成為所有上市公司關注的熱點問題，其中的佼佼者如中石油的王國梁、中石化的張家仁、寶鋼股份的陳纓等眾多的財務總監奔走于公司與投資者之間，成為上市公司維護投資者關系中重要的一環。

市場催生全能CFO

美國國家投資者關系協會（NIRI）公布的2005年投資者關系執行人評估調查報告顯示，69％的美國公司投資者關系官員要向財務總監負責，而這一百分比在2003年后就沒有再改變過，財務總監在投資者關系管理中責無旁貸。

事實上，財務總監的角色在上世紀90年生了很大的變化，被賦予了前所未有的更多職權和責任。

眾多的財務總監開始負責企業整個戰略規劃和財務文件的設計，在企業并購中扮演著異常重要的角色，甚至可能掌管信息技術設施。而在資本運作大行其道的今天，財務總監還要擔當維系公司與投資者關系的橋梁，與投資者保持親善的關系是籌集資金的前提。財務總監的專業會計素養開始讓位于富有煽動力的表演能力以及卓有成效的溝通能力上，全能CFO誕生了。

當今，財務總監的工作由三個部分組成，一是處理與投資者關系，及時向他們通報公司動態；二是公司的內部財務管理；三是融資。在回答“CFO的主要職責是什么”時，答案可分為三類，一類是傳統、穩健的“成本節約控制和風險管理”（34.3％），一類是較為積極的“利用財務杠杠創造更高的股東價值”（54.3％），此外認為CFO的主要職責是“協調和保持與投資者關系”的約占11.4％。

在海外資本市場，財務總監對公司市值的影響已非同一般，不適當的行為言論很可能導致公司市值蒙受巨大的損失。2004年3月，在中芯國際上市前幾小時，其財務總監武小珍在新聞會上說，中芯國際有足夠的資金來應付2004年度和2005年度的資本計劃性支出，根本不需要錢。此言一出，投資者嘩然。投資者認為這種說法與中芯國際向美國證券監管部門所提交的文件相互矛盾，從而對中芯國際的信用產生懷疑，直接導致中芯國際上市首日股價大幅下跌。

然而，當美國公司的財務總監，當中國海外上市的中石油、中石化、中國鋁業等公司的財務總監在為上市公司如何處理好投資者關系管理而四處奔波的時候，國內A股上市公司卻更多地把相關的職責交由董秘來處理，財務總監仍深深隱身于投資者關系管理的幕后，埋頭于公司的財務及融資文件之中。

“雖然，投資者關系管理是財務總監工作職責中很重要的一個方面，但我們公司的投資者關系管理是由董秘牽頭，具體日常事務由投資者中心處理，最后向包括財務總監在內，以及董事長、總經理負責，但主要仍是由董秘負責。”中捷股份財務總監單升元表示。

財務溝通CFO之責

“目前國內大部分A股上市公司在公開資料中披露的聯系人、聯系電話、聯系信箱等都是董秘的，投資者很難和上市公司財務總監直接接觸，造成了目前與海外上市公司略有差異的地方。”單升元認為。

但同時，單升元也認為，財務總監在企業處理與投資者關系的時候所起的作用是巨大的，特別是涉及到企業財務問題的時候。而這種觀點，也得到了其他上市公司財務總監的一致認同，財務總監在處理投資者關系的某些方面所起的作用是董秘所不能替代的。

“財務總監和董秘在處理投資者關系方面的職責是不一樣的，董秘在信息披露方面經過證監會、交易所的系統培訓，比較規范一些，在是否涉及到商業機密、是否涉及到會引起股價波動的信息的處理上董秘把握的會更準確。但董秘如果不懂財務管理，對財務知識比較缺乏，就可能不能使一些投資者得到滿意的答復，因為投資者對具體的財務問題也很關心，這些問題就需要財務總監來回答。但是，財務總監對信息、對市場的敏感性的把握則可能不夠，因為財務總監很多是沒有經過信息披露職責的培訓的。”單升元說，“所以，對一個投資者關系管理比較好的上市公司來說，對董秘的財務知識培訓，對財務總監信息披露原則的培訓是很重要的。”

單升元表示，投資者關系管理的工作有很多方面要涉及到公司的經營、管理等問題，投資者可能有更多對財務方面的了解需求，如果公司董秘對財務不太熟悉的話，就要財務總監出面，而如果董秘對公司財務非常熟悉的話，那么需要財務總監出面的機會就會少一些。

天壇生物財務總監吳振山表示，“財務總監在公司投資者關系管理中處于最重要的位置。”他認為，董秘這一層面從我們國家現狀來講，不是作為一個具有資歷深、影響力大的職務，要不就不會在公司法規中規定董秘也是公司的高級管理人員，在此之前，好多公司都沒有拿董秘當領導。

“在投資者關系管理中，董秘負責常規的信息披露，當投資者特別是機構投資者和公司溝通時，董秘可能因為對公司的了解程度、自身的素質等原因，使投資者了解不到實處，這就需要財務總監出面。另外，公司的董事長、總經理在行業、專業上把握的比較到位，但是涉及到資本市場則有可能是弱項。而財務總監則橫跨行業、企業、資本市場，既了解公司所有重大的經營狀況，也知道公司發展思路和發展定位，又對資本市場有一定程度的認識，是一個綜合性的角色。”

寶鋼股份財務總監陳纓則表示，“就我個人而言，既是寶鋼股份的財務總監，同時也兼著董秘，因此，沒有辦法完全區分投資者關系對于財務總監、對于董秘的職責。”

陳纓還表示，國內現在也慢慢形成一個趨勢，就是由財務總監來兼任董秘，投資者關心的很多問題包括經營的、財務的、業績的等等方面都是財務總監的工作范疇內的職責，如果由財務總監來出面溝通解釋，可能會更清晰、更到位。但是，從目前的職位上來看，董秘也是公司的高管，對于公司經營核心的現狀、財務問題也應該掌握。所以，從投資者角度而言，只要能夠把公司透徹地展示給投資者，不管是董秘負責還是財務總監負責投資者關系管理都是可以接受的。

新鋼釩財務總監薛培華認為，上市公司的對外發言，從理論上應該是由董秘負責，也應當如此，因此首先要求董秘在法律法規方面比較在行，其次董秘如果是財務專業出身則比較好，如果二者兼備就更好了。在新鋼釩，投資者關系管理中投資者關心的很多方面都是財務的問題，而且許多問題雖然表現為財務問題，但仍是綜合了公司當前的經營、未來的發展、同行的競爭等一系列涉及生產經營、資本運作、戰略發展等一整套用價值反映數字的問題，投資者都很希望了解，此時財務總監出面效果會更好一些。

薛培華透露，在新鋼釩內部，是由財務總監來負責投資者關系管理的，但是有一些具體的事情，則是由董秘負責的，比如包括和交易所的聯系、監管機構的溝通等。財務總監負責向董秘多提供一些財務方面的信息，此外還有網站上的信息披露、財務口徑上的把關。

CFO的溝通難題

“應對機構投資者的一些問題，特別是涉及到公司商業秘密或者是選擇性信息披露的時候，對于財務總監是一個考驗，這時如何回答是一個技巧問題。” 天壇生物財務總監吳振山說。

吳振山表示，按照法律法規，所有的股東都應是一視同仁的，即使是大的流通股東，也不能有優先獲取企業信息的權利。因此，跟基金等機構投資者的溝通，要把最大量的篇幅、最大的精力放在公司的發展戰略定位上，讓基金看到公司前景，如果基金不關心這方面，而只是一味地問公司的盈利計劃是多少，那么這個基金水平也是不敢恭維的。

“基金是機構投資者，不能把自己降格為散戶，更應該關心公司的發展戰略、發展前景上，不應該僅僅只關注諸如眼前的對價水平高低上。”

“而如果涉及到公司有些具體的經營數據上，我們是要回避的。比如說，基金問到我們的銷售成本、價格時，我們是不予透露的，因為目前以疫苗為主的生物制品企業只有我們一家上市公司，我們是在明處，而所有競爭對手都在暗處。在投標過程中，可能因為成本與售價之間的比價關系的公開而被對手撿漏，很可能因為差幾分錢而丟掉上百萬元的大訂單，對公司經營造成不利影響。反過來，對持有公司股票的基金也不是什么好事，也會造成損失。”吳振山表示。

吳振山還認為，另外一個和投資者溝通中比較難以回答的則是公司下一年業績增幅的問題，而這個問題是所有投資者都很關心的問題。

吳振山給機構投資者解釋則是，“去年我們的業績是實實在在的增長，沒有一點虛的水分，但具體到今年業績的增長，我們有一個考核體系，機構投資者應該給予充分的理解。由于涉及到國資委對公司業績和高管薪酬的考核，公司在業績增長的定位上不會訂的過高，但實際上的增速可能還要再高一些。”

對此，薛培華也有同感，他表示，“公開的信息可以和投資者做一些解釋，沒有公開的東西就不能透露太具體的數字，但是又不能告訴投資者一個虛假的信息，比較難做。新鋼釩是這樣做的，一個是和董秘經常保持溝通，第二是有一些雖然是董秘參加的場合，財務總監也要參與。因此，這要求財務總監對公司的綜合情況了解的更多，因為現在尤其是QFII等機構投資者，他們更關注公司的實實在在的相關情況，包括設備情況、經營能力、品種差異、未來發展等，財務總監也不能就財務談財務，就價值數字談價值數字，應該和投資者有更廣泛的溝通，促進他們對公司更深入地了解。”

薛培華還表示，“作為新鋼釩的財務總監，我也經常和董秘保持溝通，和他探討問題。比如如何解釋行業負面的話題，如鋼鐵行業的周期性問題，我們公司有哪些特點、怎么樣去規避、怎么樣在現有基礎上去應對一部分產品供大于求的局面，采取哪些措施，這樣董秘回答起來也更圓滿一些。”

陳纓認為，從她與國內機構投資者的溝通情況看，感覺機構投資者是越來越成熟了，還是比較好溝通的，涉及到公司的經營、公司的股價等敏感問題，他們也是可以理解的。“現在，機構投資者不僅只是關心公司業績的最終結果，他們也關心公司經營過程中的問題，包括公司治理、公司管理體系等這樣一些更理性的問題。”

CFO的溝通故事

在單升元的記憶中，2004年上海之行的業績推介會讓他感受到了財務總監在投資者關系管理中無可替代的作用。

那是在2004年中捷股份年報業績說明會上，中捷股份邀請了包括基金、券商在內的70多家機構投資者，公司董事長、總經理、財務總監以及主管生產經營、營銷的副總悉數出席。當時，基金對中捷股份個別產品毛利率和募資投向在下一年產生的預期收益比較關心。

“由于這兩個問題都涉及到公司財務方面。而此前，涉及到企業所處的行業發展方向、我們企業的發展方向的問題董事長談的比較多一些，但募資投向這個問題更為具體，雖然在年報中已經披露，董事長有可能對具體數字不太清楚，當時就由我來回答。”單升元回憶道。

另外，投資者的問題還涉及到企業毛利率以及成本的問題，包括國內、國際毛利率的變化。由于2004年公司原材料的變化幅度比較大，機構投資者關注原材料的變化對中捷股份產品毛利率的影響也很正常。

“我們的很多配件都是外包的，和供應商簽訂的基本都是一年一次的合同，年中的原材料價格變化對成本的影響比較小，而我們直接用原材料的地方不多。所以，原材料價格變化對我們影響不大。”單升元說，“最終，投資者對我的解釋還是比較認可的。”

對于吳振山來說，因為股改而與投資者數不清的溝通則成了最深的感觸。

“我們這次為解決股權分置問題而舉行的路演，公司方面是由我替董事長、總經理帶隊去的，給投資者介紹了公司的現狀、公司的發展、公司未來的戰略以及實施的步驟等，和投資者充分進行了溝通，得到了投資者的認可。”

在吳振山看來，坦誠的溝通最能取得投資者的信任。他表示，“說實在的，以前天壇生物并不為基金等機構投資者所看好，雖然是兩市惟一一家生產生物疫苗的上市公司，但業績卻一直并不突出。我跟投資者講，天壇生物上市這幾年，實際上是做了一個基礎的平臺工作，是培養積累理念、科研開發、機制等各個方面的過程，在這個過程中，天壇生物由一個純粹的國企完成了市場化的上市公司的轉變。現在，天壇生物到了一個從平穩發展到高速發展的階段，投資者對天壇生物也應該有個重新的認識。”

目前，天壇生物前十大流通股股東幾乎全部被基金、券商所占據，據吳振山透露，共有20家左右的基金持有天壇生物3000多萬股股票，而這個過程是充滿曲折的。

“此前，因為第一波報股權分置方案因為送股較多而被集團否決，基金進行了大量的拋售，最后只剩下了三家基金合計400多萬股的持股量。后來，經過路演溝通后，目前基金持股又恢復到了3000萬股左右的水平。”

在與基金的溝通中，海富通基金、華夏基金等基金給吳振山留下了深刻的印象。“基金想了解一些公司實在的東西，需要財務總監具備較強的溝通能力，把公司的價值通過某種方式給機構投資者展示出來。這需要技巧，但這些技巧卻不是總結出來的，因為你不知道基金要提什么問題，你怎么回答？如果問的是公司的優勢，還比較好回答，如果問的是公司的弱勢，那就考驗你的回答水平了，如何既能客觀又能取得投資者的認可是個問題。”

此外，基金還關心天壇生物的激勵機制。但在吳振山看來，對于像天壇生物這樣的國企，在相關高管股權激勵機制政策出臺之前，是沒有辦法上報股權激勵方案的。而且，國企不像民企，民企大股東對高管進行股權激勵比較靈活，想給誰就給誰，想給多少就給多少，而國企首先要考慮的是和諧。

“除了公司經營層的高管之外，其他比如技術骨干、銷售骨干等也都要考慮到，篩選、評價的過程是一個復雜的過程，而基金想得則比較簡單。等我給他們解釋清楚了，他們反而覺得長了知識，也認可了公司的想法。”

“溝通之后，大部分基金都有所增倉，只有個別基金減持，而減持的原因也是因為他們自身面臨的贖回壓力，但他們表示如果贖回壓力減輕的話仍會繼續買進我們公司的股票。”吳振山對最終的溝通結果比較滿意。

雖然事隔近四年，薛培華仍對2002年新鋼釩發行可轉債與機構投資者的交鋒記憶猶新。

“當時，我們要發行16億元可轉債，在發行前和機構投資者的私下一對一的會談，以及發行后的溝通，如今回想起來仍是很精彩。”

那是2002年的下半年，當時國內證券市場對鋼鐵行業上市公司可轉債是非常低調、悲觀的，看空鋼鐵股的人中甚至包括一些冶金行業出身的基金經理，在這樣的市況下，新鋼釩發行可轉債似乎成了一個“不可能完成的任務”。

篇10

親愛的讀者，小編為您準備了一些中秋活動總結，請笑納!

中秋活動總結1__年9月10，市場部就中秋促銷活動召開總結會議。會議對中秋促銷活動取得的成績和存在的問題做出總結分析，并對年底的目標任務做出總體規劃。

公司于中秋期間開展的“中秋，王者歸來”活動已經結束，公司針對此次活動的開展情況，進行會議總結。上午，會議在公司三樓大會議室進行，參會人員包括公司總經理周才友、營銷總監冉亞夫、營銷中心其他管理人員和各區域市場主管負責人。各區域市場負責人先后做了工作報告，會上大家各展風采，認真分析、總結了活動開展過程中凸顯的新問題和值得借鑒的經驗，把在這次活動過程中的工作成績與大家一同分享，把自己在平時工作實踐中的心得和經驗傾力奉獻出來。對于活動進行過程中存在的問題，大家各抒己見，對活動情況進行細致的分析和探究。

最后，總經理周才友和營銷總監冉亞夫分別對會議內容做出總體評價，充分肯定此次活動取得的成效，強調各市場代表之間應該互相吸取經驗和教訓，營造一個互相學習，彼此提高的良好氛圍，同時也是大家取得進步的好機會。周才友說：各市場代表和經銷商要客服自身惰性，滿足甚至超越公司要求，不斷提升公司形象，提高自身效益，實現良性發展和多贏的局面。大會最后對的9、10月份任務做出具體規劃。

承載著經銷商朋友諸多期待和渴望的中秋促銷活動，在經過長期而繁復的備戰工作和轟轟烈烈的銷售工作之后，已經告以段落。針對此次活動，公司對部分經銷商進行了回訪。

其中，河北隆堯、河南漯河、山東曹縣、單縣等地依舊是雅寶家具公司的銷售冠軍。平頂山、虞城等店則緊跟其后。而一些新店開業同樣出手不凡，長葛、寶豐、太康等店都取得了不俗的銷售成績。當然，也有一些銷售則讓經銷商感到心酸。整合眾多專賣店的珍貴經驗，我們試著分析導致銷售結果天差地別的原因，并整理成文，希望對廣大經銷商朋友有所助益。

1、店面形象。

作為塑造品牌價值的第一步，店面形象的維護非常重要。正如一件禮服只有擺在精美的櫥窗內才能更好地凸顯它的價值不菲一樣，作為國內知名品牌，雅寶家具的價值需要精美、高檔的店內裝潢、藝術性的飾品擺放、優雅的空間氛圍來烘托和塑造。一個裝潢高檔、格調優雅的專賣店用自身的良好形象為店內的家具增值，所以，在二三級市場，良好的賣場形象是我們塑造品牌價值、展示產品檔次、拉開與雜牌家具距離并避開與其低價競爭的第一步。

當走進店里的顧客經常把雅寶的產品與雜牌家具相提并論并討價還價的時候，就說明你的賣場已經失去了塑造品牌價值的能力。失去了這一價值，你又如何與那些制作成本低廉的雜牌產品競爭呢?

2、廣告宣傳。

廣告宣傳有力保證著促銷成績的取得，經銷商朋友要根據自身的店面規模、活動籌劃、當地情況進行宣傳。在剛結束的十一活動中，隆堯的成績十分亮眼。從活動內容、廣告宣傳、導購人員到客戶維護的各個方面，隆堯專賣店都做得很好。而在宣傳方面，面對強勢的競爭對手，隆堯專賣店更是投下了大手筆：一、把雅寶家具的廣告做遍城市三條主要街道：在主街道，懸掛60條寫著“恭祝隆堯人民國慶快樂”的紅色吊旗;在另外兩條街道，做滿燈桿廣告;二、大量發送短信。一方面普遍撒網，26萬條短信轟炸;另一方面，在活動開始前對1000多個目標客戶集中發送短信。以完善的活動內容和導購人員作后盾，以強力宣傳來沖擊人們的認知，銷售成績又怎么會不好呢?

強力而科學的廣告宣傳更有可能彌補地理位置的缺陷。加大促銷宣傳力度，不僅可以讓更多的人了解活動內容、提升雅寶品牌在當地的知名度，還可以在一定程度上彌補地理位置所帶來的先天不足，這是濟南長清專賣店已經印證的道理。

3、客戶維護。

此次活動中，有不少專賣店盡管受到來自公司、市場、自身等因素的制約，仍然取得了不錯的成績，這得益于專賣店的客戶維護工作。正陽專賣店良好的售后服務為其在當地贏得了良好的口碑和信譽，與同類品牌相比，無形中提升了不少競爭力。

4、導購能力。

專賣店大量廣告費用的投入、震撼折扣和特價的推出，目的就是為了吸引顧客進店，以借此機會成交顧客。所以，在前期工作完成以后，接下來，考驗的就是導購員的銷售能力了。所以，對于那些在活動期間能吸引眾多顧客進店，卻無法提升銷售成績的專賣店來說，導購人員的專業能力低下是急需解決的問題。除了進行專門的導購人員培訓，專賣店管理人員更要督促和鼓勵導購員自覺運用網絡和書本資源學習導購知識，提升銷售能力。

這四個方面是每個經銷商都耳熟能詳的。但要做好，還需要經銷商樹立正確的經營理念、不斷提升品牌意識，充分認識到這四個方面對雅寶品牌和專賣店發展的重要性并認真踐行。

中秋活動總結2本月6日-8日是卓朗電器為期3天的中秋促銷活動日。本次活動以“帥康30年，感恩有你”為主題，主推帥康20m?大吸力煙機套餐，力求通過帥康大吸力煙機擴大帥康煙機在高端煙機市場上的占有額，從而帶動帥康品牌其他廚電產品。目前天氣轉涼很多家庭忙于裝修，再加上這次公司買贈促銷力度較大，我們此次的促銷活動總體效果較好。

本次企劃案的前期準備也十分充足，且配合前期魏總的兩次動員大會的認真講解和部署，各門店店長及公司各部門人員的認真論證，還有門店銷售員工們的大力積極配合。本次促銷方案真正形成了一套較完整的可操作性強的整體營銷手冊。

在促銷方面，我們針對目前廚電市場油煙機品牌良莠不齊，且價格混亂，大品牌煙機促銷力度較小，重磅推出年僅一次的大力度買贈套餐—“帥康大吸力套餐活動”，在中秋三天與業內各大品牌的競爭中達到了應有的效果，消費者們對我們帥康品牌的反響熱烈，完全達到了聚集人氣的目的。

在商品方面，帥康—中國廚衛電器領導品牌，曾六年雄冠廚衛行業品牌價值榜，帥康大吸力煙機穩居行業十大暢銷機之首的高端煙機。本次主推套餐中的t928大吸力煙機，qa118系列灶具，和k10消毒柜，均屬當前國內廚電行業最高端的產品。我們有能力也有實力與老板方太一爭高下。再加上門店的陳列配合，使門店在執行宣傳方面和渲染買場氣氛和促銷氣氛方面有了新的突破。在視覺上和心理上給消費者很大的沖擊力，為我們以后的工作留下了很好的借鑒。

但是，我們在工作的計劃、組織安排和活動控制過程中，仍然存在著許多不足之處：在本次中秋促銷活動中間，有一些關于促銷計劃、活動及商品的工作沒有落實到位，導致損失了一部分銷售，這是值得我們去深思和深刻檢討的：

1 部分門店的現場執行力度不夠，沒有真正做好上傳下達。

2 新商品開發，部分業務沒有充分的跟進，致使很多經銷商沒有配合本次活動，這是本次促銷活動最大的遺憾。

3 門店在本次中秋促銷活動中，在一些商品的創意陳列方面明顯不足，有待改進。

4門店在本次中秋促銷活動中，現場促銷作的不到位，有時有，有時沒有，沒有徹底的給現場促銷人員培訓和跟蹤，這樣致使一些消費者的反映得不到收集，不能為以后的工作借鑒。

5“帥康是用心主做高端廚電產品的大品牌”，廣大促銷人員對帥康產品的定位始終模糊，沒有做到“以己之長攻彼之短”總用自家的低端產品和別人家的高端產品比，自家的高端產品束之高閣，導致在本次促銷活動中，很多門店口徑不一，促銷力度受阻。這是生意中的大禁。

當然，任何工作要不斷進行總結和檢討，才能把下一次的促銷工作作好。希望廣大帥康家人們能吸取總結本次工作的不足，完善自身，與卓朗共同進步。

家人們中秋三天所付出的辛勞和汗水，卓朗都歷歷在目，有你們的奮斗才有卓朗的今天，卓朗不會忘記為這個大家庭奮斗的每一位家人，卓朗與大家同在。

希望各位家人在休息過后，調整好狀態。預祝家人們國慶再創新高，加油!!

中秋活動總結3本次活在時間從__年9月5日到__年9月10日，共6天活動時間，總銷售額100000元，環比增長率5%，除去節日期間8%的自然增長，實際增長率也達到了28%，超過了活動前5%預計增長目標。

活動時間安排緊緊扣住中秋假期情況，同樣在6日至8日之間也出現了連續三日平均營業額____元，并將這種形式延續到9月8日。

本次活動前期宣傳費用，9月4日《商業刊》封底整版1000元，展板和9展架1000元，宣傳費銷售占比1%

從禮品發放情況來看，單比消費額有所提升，但消費額集中。

禮品發放數量比實際估計數量減少30%。

在6日活動內銷售聯通手機體驗卡41張。與聯通公司合作活動看，這種新型營銷模式給消費者帶來一些新意，尤其是聯通公司在各主管營業廳懸掛“中國聯通紅樓百貨強強聯合 購物送手機體驗卡”和印刷的500份宣傳單頁，“繽紛節日 紅樓百貨 中國聯通強強聯合購物得聯通體驗卡”不但給我們的活動進行了宣傳，同時“強強聯合”也讓消費者感受到了實惠。

從以上情況來看

1、媒體選擇：

本次活動在媒體平臺選擇上存在不足，4日廣告宣傳打出，5日(周六)銷售比上個周六卻下降17.6%，在中秋前夕營業額應呈增長趨勢，尤其是在促銷活動的帶動下，營業額增長應較明顯。從數據上看，我們在媒體選擇上存在宣傳范圍狹隘性和目標群體偏離性。

我們主打的是時尚休閑口號，目標定位在時尚女性和年輕群體，在媒體選擇上同樣應該選擇在媒體中具有較高知名度的平臺。符合商場和目標群體共性。

2、缺乏計劃性：

促銷活動是在時間的迫使下組織實施的，雖然具備了一定市場基礎，在單個活動或企業總體發展方向及年度規劃上存在較大偏差。單次活動對企業品牌積累上輕則無力可施，重則影響到品牌積累步伐。如本次活動在獎品制定上是參考了暢銷品牌的銷售記錄，然而在本次活動中幾家暢銷品牌卻沒有參加，不但影響到活動力度，還影響到了商場凝聚力。

3、營利部門與非營利部門工作協調性差：

各樓層專廳促銷活動，不能定期反饋給把這些信息宣傳到外部去的企劃部，專廳促銷信息成了內銷文件，不能起到增加品牌顧客的作用，薄利多銷的目的也成了一相情愿。企劃部失去了這些信息的支撐，在活動計劃擬訂上，不能將商場活動與專廳活動結合，不但存在獨立性，更甚使活動被孤立，營業部與商或廠家洽談活動承擔比例時，失去立場。

4、活動執行力差：

一項活動，無論大小，“策占三劃占七”，可見活動實施重要性，即使再好的策略，沒有人去實施，他還是等與零。員工對活動的促銷知識了解不夠，缺少服務熱情，對促銷活動促進上缺乏技巧和活力，在員工心目中沒有“活動是在大量資金與人力投入下，營業額大幅度拔高的。

5、前瞻性和時尚性表現不夠：

企劃部成員應常走出去，了解最新市場信息，做好信息歸整，并多了解時尚前沿時尚資訊。

以上就是對此次活動的總結，希望大家吸取教訓，以后做的更好。

中秋活動總結4為了豐富老師們的業余文化生活，營造我們第三小學和諧向上的良好氛圍。__年中秋節前一天，第三小學舉辦了“情滿三小，喜迎中秋”主題文化娛樂活動，使老師們進一步了解傳統節日、認真對待傳統節日、由衷喜愛傳統節日，傳承節日文化。通過活動，使老師們在一起慶祝中秋佳節。現將活動開展情況總結如下：

一、領導高度重視

第三小學領導對此次活動開展提出明確要求。把開展好“情滿三小，喜迎中秋”主題文化娛樂活動作為豐富老師們精神文化生活的重要形式，作為精神文明建設的一件大事，擺上重要位置，加強組織領導。

二、認真制定工作方案

中秋節是我國傳統的節日，也是家人團聚的節日。如何讓老師們一起過一個平安快樂的節日，健康過節、安全過節，是我們第三小學工會本階段的主要工作。第三小學工會認真制定了中秋節活動方案，精心策劃，科學分工，確保了此次“情滿三小，喜迎中秋”主題文化娛樂活動有序開展。

三、“情滿三小，喜迎中秋”主題文化娛樂活動豐富多彩

參加此次活動的是第三小學全體教職工和家屬等共計70多人。中秋節是我們的傳統節日，舉行此次活動就是為了小家與大家架構親情，連接紐帶，為構建家校和諧創造良機。

中秋活動總結5【活動目的】

團結本班同學，提升班級凝聚力

【活動參與者】

工商1202班全體同學及班主任助理

【活動時間及地點】

__年9月16日19：00 東區足球場

【活動形式簡介】

相互認識：

同學們坐于操場上圍成一圈，互相認識左右兩邊的同學，以此增進大家的友誼

才藝展現：

同學們為大家表演各自擅長的節目，使大家互相的了解加深

素質拓展：

進行一個心理小游戲，使活動更具趣味性

【活動簡介】

一、相互認識

男女生相互間隔圍坐一圈，主持人給大家2分鐘時間，讓大家熟悉左右兩邊的同學，現場立即活躍起來。2分鐘后，主持人隨機抽學號，讓被抽中的同學介紹身邊兩位剛熟悉的同學。經過抽查，大家都能準確地為其他同學介紹其剛熟悉的同學。此活動使大家都熟悉了剛認識的新朋友。

二、才藝展現

隨著陣陣掌聲，我們開始了大家準備已久的才藝表演。女生中有唱歌的，其中包括獨唱和合唱，優美宛轉的歌聲讓我們如癡如醉;有跳舞的，朝鮮族的女生穿上自己民族的服裝，鮮艷靚麗，她隨著歡快的樂曲，舞動著桃紅色的扇子，踏著輕盈的步伐，旋轉、跳躍，贏來陣陣掌聲;其中亦不乏心思細膩、別出心裁的女生，她們用靈活的雙手為大家奉上了一份水果拼盤，我們歡笑著，吃得不亦樂乎。男生也不甘示弱，他們同樣多才多藝，吉它彈唱精彩動人，一曲完畢，大家直呼“再來一個”。那帶著淡淡憂郁氣息的歌聲，仿佛從遠處傳來，我們凝神靜聽，很輕松，很安心。為了使節目更加精彩豐富，我們還特別邀請經濟1202班的同學前來客串，表演雙節棍。同時，工商1203的臨時負責人與本班的臨時負責人還表演了雙簧，他們詼諧幽默的表演讓大家捧腹大笑。精彩紛呈的才藝表演讓大家對彼此加深了了解，使大家更深地融入了工商1202這個大家庭。

三、素質拓展

在才藝表演過程中，我們還進行了擊鼓傳花及心理小游戲等素質拓展活動，以此增加活動的趣味性。

【活動成果】

一、大家通過這次活動，充分展現了自我，顯露了鮮明的個性，展示了新一代交大人的風采。同時，這次聯誼也給同學們展現新一代中國大學生風貌提供了一個很好的舞臺。

二、活動使得同學們對大家互相的了解加深，增進了大家的友誼感情。雖然同學們赴京學習，于他鄉度過中秋佳節，但中秋聯誼給予同學們以家溫馨的感覺，使得同學們真正體會到了交大是他們心靈的歸屬地。與次同時，班級凝聚力也得到提升，同學們更加感受到工商1202班是一個完整的統一體。