中國有這樣一批制造企業(yè)，他們不經(jīng)過任何外部經(jīng)銷商，直接面向數(shù)萬個零售前端進行銷售，人稱深度分銷。

他們是啤酒中的領(lǐng)袖青島啤酒、家電中的領(lǐng)袖TCL、體育用品中的領(lǐng)袖李寧……，事實上，除了一個市場中的領(lǐng)袖企業(yè)，很難有人有這樣的實力，能夠把自己的銷售員派到祖國各地的每一個小縣城，把自己的產(chǎn)品直接送到每一個小店鋪。

既然稱深度分銷，那么也有“淺度分銷”。就象啤酒中還有百威啤酒、家電中還有飛利浦、體育用品中還有耐克，他們也是市場中的領(lǐng)袖，他們的產(chǎn)品也能夠在小店鋪中買到，只不過他們沒有那么多銷售員，他們并不直接把產(chǎn)品配送到千家萬戶，他們依賴經(jīng)銷商來做這些事情。

兩種渠道模式并不存在優(yōu)劣之分，因為以跨國公司為主的經(jīng)銷模式和以國內(nèi)企業(yè)為主的深度分銷模式都塑造了非常成功的行業(yè)領(lǐng)袖。同時，寶潔這樣的跨國公司曾經(jīng)希望扮演中國的鄉(xiāng)村小貨郎，結(jié)果很失敗；長虹這樣的國內(nèi)企業(yè)曾經(jīng)依賴鄭百文做經(jīng)銷，也差點丟了性命。

無論是哪一個方面的管理變革，大家都不希望摸著石頭過河，都希望采用被證明的行業(yè)“最佳做法”，“Bestpractice”。但是，把跨國公司在經(jīng)銷模式下演練出的最佳做法用在國內(nèi)企業(yè)的深度分銷模式上，就象中國的諺語說的“豬鼻子里插蔥”，不能變成大象，而豬也會很難受。

深度分銷模式的“最佳做法”包括很多方面，客戶管理、價格管理、組織管理、財務(wù)管理等等。本文只是對深度分銷模式中的物流體系進行一個系統(tǒng)的探討。

[摘要]實施ERP過程中暴露出的瓶頸和困難，實質(zhì)是企業(yè)在經(jīng)營管理方面眾多矛盾的集中反映。因此結(jié)合企業(yè)實際，設(shè)計符合企業(yè)要求的ERP評估體系，針對企業(yè)ERP應(yīng)用現(xiàn)狀和實施過程進行客觀全面地評價和分析是十分必要的。

環(huán)境和企業(yè)背景

信息技術(shù)的發(fā)展，對傳統(tǒng)的制造業(yè)提供了革命性的挑戰(zhàn)和機遇。新經(jīng)濟時代，企業(yè)必須依靠信息技術(shù)和管理變革建立競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)核心競爭力。要提高企業(yè)的競爭力就必須整合企業(yè)經(jīng)營，全面強化企業(yè)管理，形成企業(yè)持久發(fā)展的"內(nèi)功"。越來越多的質(zhì)優(yōu)企業(yè)在管理系統(tǒng)上投資的舉動，足以說明了這一趨勢。

相對于傳統(tǒng)的管理信息系統(tǒng)，ERP更加注重管理的全面性、系統(tǒng)性，更加重視企業(yè)與外界的關(guān)系(供應(yīng)鏈概念)，更加支持全球化經(jīng)營等。這些新的發(fā)展正是當(dāng)前中國制造業(yè)普遍呈現(xiàn)的管理要求。單一環(huán)節(jié)或?qū)哟蔚墓芾硪巡蛔阋越鉀Q企業(yè)面臨的復(fù)雜管理課題，整合和系統(tǒng)化的管理已成為具備一定管理基礎(chǔ)企業(yè)的普遍選擇。

企業(yè)管理的范圍從內(nèi)部走向了外部，必須在市場的大環(huán)境中求生存求發(fā)展。經(jīng)濟的全球化和中國本土市場的國際化，使中國企業(yè)經(jīng)營導(dǎo)向國際化，由此帶來的國際化運作管理問題也需要借助管理系統(tǒng)解決。

ERP是源于企業(yè)實踐，并能結(jié)合不同時期的經(jīng)濟熱點，對企業(yè)運作管理起到相當(dāng)重要作用的理念和工具。ERP系統(tǒng)的實現(xiàn)，不僅涵蓋了企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)經(jīng)營管理的宏觀問題，同時涉及包括思想觀念上的、習(xí)慣意識上的、項目管理上的、方案準(zhǔn)備上的、流程管理上的、用戶操作上的、數(shù)據(jù)整理上的、引進系統(tǒng)本身局限性上的、實施公司工作方法上的、實施公司顧問隊伍上的以及企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)項目實施團隊上的具體問題。

中國有這樣一批制造企業(yè)，他們不經(jīng)過任何外部經(jīng)銷商，直接面向數(shù)萬個零售前端進行銷售，人稱深度分銷。

他們是啤酒中的領(lǐng)袖青島啤酒、家電中的領(lǐng)袖tcl、體育用品中的領(lǐng)袖李寧……，事實上，除了一個市場中的領(lǐng)袖企業(yè)，很難有人有這樣的實力，能夠把自己的銷售員派到祖國各地的每一個小縣城，把自己的產(chǎn)品直接送到每一個小店鋪。

既然稱深度分銷，那么也有“淺度分銷”。就象啤酒中還有百威啤酒、家電中還有飛利浦、體育用品中還有耐克，他們也是市場中的領(lǐng)袖，他們的產(chǎn)品也能夠在小店鋪中買到，只不過他們沒有那么多銷售員，他們并不直接把產(chǎn)品配送到千家萬戶，他們依賴經(jīng)銷商來做這些事情。

兩種渠道模式并不存在優(yōu)劣之分，因為以跨國公司為主的經(jīng)銷模式和以國內(nèi)企業(yè)為主的深度分銷模式都塑造了非常成功的行業(yè)領(lǐng)袖。同時，寶潔這樣的跨國公司曾經(jīng)希望扮演中國的鄉(xiāng)村小貨郎，結(jié)果很失敗；長虹這樣的國內(nèi)企業(yè)曾經(jīng)依賴鄭百文做經(jīng)銷，也差點丟了性命。

無論是哪一個方面的管理變革，大家都不希望摸著石頭過河，都希望采用被證明的行業(yè)“最佳做法”，“bestpractice”。但是，把跨國公司在經(jīng)銷模式下演練出的最佳做法用在國內(nèi)企業(yè)的深度分銷模式上，就象中國的諺語說的“豬鼻子里插蔥”，不能變成大象，而豬也會很難受。

深度分銷模式的“最佳做法”包括很多方面，客戶管理、價格管理、組織管理、財務(wù)管理等等。本文只是對深度分銷模式中的物流體系進行一個系統(tǒng)的探討。

深度分銷的物流

中國有這樣一批制造企業(yè)，他們不經(jīng)過任何外部經(jīng)銷商，直接面向數(shù)萬個零售前端進行銷售，人稱深度分銷。

他們是啤酒中的領(lǐng)袖青島啤酒、家電中的領(lǐng)袖TCL、體育用品中的領(lǐng)袖李寧……，事實上，除了一個市場中的領(lǐng)袖企業(yè)，很難有人有這樣的實力，能夠把自己的銷售員派到祖國各地的每一個小縣城，把自己的產(chǎn)品直接送到每一個小店鋪。

既然稱深度分銷，那么也有“淺度分銷”。就象啤酒中還有百威啤酒、家電中還有飛利浦、體育用品中還有耐克，他們也是市場中的領(lǐng)袖，他們的產(chǎn)品也能夠在小店鋪中買到，只不過他們沒有那么多銷售員，他們并不直接把產(chǎn)品配送到千家萬戶，他們依賴經(jīng)銷商來做這些事情。

兩種渠道模式并不存在優(yōu)劣之分，因為以跨國公司為主的經(jīng)銷模式和以國內(nèi)企業(yè)為主的深度分銷模式都塑造了非常成功的行業(yè)領(lǐng)袖。同時，寶潔這樣的跨國公司曾經(jīng)希望扮演中國的鄉(xiāng)村小貨郎，結(jié)果很失敗；長虹這樣的國內(nèi)企業(yè)曾經(jīng)依賴鄭百文做經(jīng)銷，也差點丟了性命。

無論是哪一個方面的管理變革，大家都不希望摸著石頭過河，都希望采用被證明的行業(yè)“最佳做法”，“Bestpractice”。但是，把跨國公司在經(jīng)銷模式下演練出的最佳做法用在國內(nèi)企業(yè)的深度分銷模式上，就象中國的諺語說的“豬鼻子里插蔥”，不能變成大象，而豬也會很難受。

建立省、市、縣三級培訓(xùn)體系，強化培訓(xùn)、將分銷隊伍建設(shè)提升到一個新水平。分級負責(zé)、層層落實，努力培養(yǎng)一支專業(yè)化的服務(wù)隊伍，打造誠信、規(guī)范的郵政服務(wù)品牌。

郵政充分發(fā)揮郵政行業(yè)優(yōu)勢和特點，近年來。積極探索服務(wù)“三農(nóng)”有效途徑，農(nóng)資分銷收入年均增長180%已成為郵政新業(yè)務(wù)中發(fā)展最快、規(guī)模最大、效益最好的業(yè)務(wù)，成為許多農(nóng)村支局所僅次于郵儲的第二支柱業(yè)務(wù)，并取得了良好的社會效益。郵政農(nóng)資分銷縮短了流通環(huán)節(jié)，使全省種子、農(nóng)藥等價格平均降幅在40%左右。按全省每年用種量1億斤計算，每年為全省農(nóng)民減負近3億元。有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)多次肯定，郵政系統(tǒng)“已成為解決‘三農(nóng)’問題的一支重要力量”

一、農(nóng)資和農(nóng)村商品分銷成為郵政發(fā)展新領(lǐng)域新增點

郵政累計郵購種子1400多萬斤，

一)發(fā)展速度突飛猛進自2001年開辦種子郵購業(yè)務(wù)以來。配送農(nóng)藥、液肥等農(nóng)資產(chǎn)品近5億元，農(nóng)資分銷收入年均增長180%已成為郵政新業(yè)務(wù)中發(fā)展最快、規(guī)模最大、效益最好的業(yè)務(wù)，成為許多農(nóng)村支局所僅次于郵儲的第二支柱業(yè)務(wù)。去年，全省共郵購種子520萬斤，農(nóng)資產(chǎn)品和日用品銷售額達1.7億元，實現(xiàn)收入4306萬元(其中農(nóng)資收入3850占物流收入的62.8%

郵政以日用快速消費品為切入點，

摘要：本文主要探討跨國公司進入國外陌生市場時，應(yīng)如何選擇與管理國際分銷渠道，以保證分銷商有效地履行跨國公司所期望的分銷職能，實現(xiàn)其國際營銷戰(zhàn)略。

關(guān)鍵詞：跨國公司；分銷商；國際分銷渠道

國際市場環(huán)境比國內(nèi)市場環(huán)境更復(fù)雜，其不確定性、不可控性更強，因此，如何選擇與管理國際分銷渠道成為跨國公司最富有挑戰(zhàn)性的決策之一。

跨國公司初次進入外國市場時，由于資金有限及其他原因，往往首先會考慮使用東道國現(xiàn)有的分銷系統(tǒng)，委托當(dāng)?shù)胤咒N商銷售產(chǎn)品。這樣，跨國公司可以利用分銷商的業(yè)務(wù)關(guān)系、經(jīng)驗和專業(yè)優(yōu)勢，消除語言和社會風(fēng)俗的隔閡，迅速了解和開拓市場。相對于自建分銷渠道來說，使用當(dāng)?shù)氐姆咒N系統(tǒng)，既不需要投入大量的人力、物力和財力，減少風(fēng)險，又能贏得市場時效。剛開始，銷售量上升，營業(yè)額增長喜人，跨國公司選擇當(dāng)?shù)胤咒N商堪稱是明智之舉。然而，過了一段時期后，銷售增長停滯，驚愕中，跨國公司管理人員試圖查出增長緩慢的原因。最后，他們將其歸咎于當(dāng)?shù)胤咒N商的低效運作。緊接著，跨國公司做出相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整：中止與原分銷商的協(xié)議，重新獲得分銷權(quán)，建立自己的分銷體系。如果當(dāng)?shù)胤咒N商對協(xié)議中止提出抗辯、拒絕合作時，即便跨國公司通過法律途徑最終贏得分銷權(quán)，當(dāng)?shù)胤咒N商低價拋出庫存商品，不僅有損跨國公司的形象，也使跨國公司日后的市場開拓陷于被動。此外，從間接銷售到直接銷售付出的代價很大，也會產(chǎn)生新的問題。

跨國公司初次進入國外陌生市場時，與當(dāng)?shù)胤咒N商合作最富有成效。因為當(dāng)?shù)胤咒N商對當(dāng)?shù)氐氖袌鎏匦粤巳缰刚疲耶?dāng)?shù)乜蛻舳鄡A向于與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)做業(yè)務(wù)。跨國公司往往會授予當(dāng)?shù)胤咒N商獨家分銷權(quán)，鼓勵他們開拓市場。但是，隨著時間的推移，情況會發(fā)生變化。跨國公司對當(dāng)?shù)厥袌鲇辛诉M一步的了解，對分銷渠道的要求也會隨之而變。如果當(dāng)?shù)胤咒N商達不到跨國公司的業(yè)績要求，跨國公司可能會中止與他們的合作，建立自己的分銷渠道。但是，并不是在任何情況下跨國公司都能解除分銷商的。例如：很多發(fā)展中國家都存在地方保護現(xiàn)象，對于獨家分銷協(xié)議糾紛，當(dāng)?shù)胤ㄔ浩虍?dāng)?shù)仄髽I(yè)，如果當(dāng)?shù)胤咒N商無明顯過錯，跨國公司就不得提前中止獨家分銷協(xié)議。即使最終解除了分銷商，然而從間接銷售調(diào)整到直接銷售，代價很大，也會帶來新的問題。

鑒于此，下文將探討跨國公司應(yīng)如何選擇與管理國際分銷渠道，以保證分銷商有效地履行跨國公司所期望的分銷職能，實現(xiàn)其國際營銷戰(zhàn)略。

一、中國高濃度磷肥產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

我國現(xiàn)代高濃度磷肥工業(yè)以投資260億元建設(shè)的五大磷肥基地為代表，經(jīng)過15年的發(fā)展，在工程設(shè)計、生產(chǎn)實踐和市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等方面已基本成熟，并在消化引進技術(shù)裝備的基礎(chǔ)上，形成了比較系統(tǒng)的自主知識產(chǎn)權(quán)體系和裝備制造業(yè)，產(chǎn)品實現(xiàn)自給。以國產(chǎn)磷酸二銨為例，截止2007年末，裝置規(guī)模已達到996萬噸，實際生產(chǎn)總量達到686萬噸，當(dāng)年出口197萬噸和進口54萬噸，國產(chǎn)磷酸二銨占國內(nèi)表觀消費量的90%，這使入世前進口磷酸二銨一統(tǒng)天下的格局被徹底打破。與此同時，以云、貴、鄂等省磷資源為依托的一大批磷酸二銨產(chǎn)品，其產(chǎn)品內(nèi)在品質(zhì)和外觀質(zhì)量指標(biāo)與進口產(chǎn)品的差距不斷縮小，加之高強度的廣告宣傳、市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、終端農(nóng)化服務(wù)等措施，使國產(chǎn)磷酸二銨的整體競爭力大大提高，進口磷酸二銨昔日的輝煌已不復(fù)存在。

但是，我們也應(yīng)該清醒認識到，由于行業(yè)發(fā)展速度過快，中國磷肥多數(shù)品種已供過于求，加上投資慣性所產(chǎn)生的生產(chǎn)能力，全行業(yè)已進入過剩時期。國內(nèi)磷酸二銨規(guī)模的快速發(fā)展，必然導(dǎo)致國內(nèi)市場供過于求，國內(nèi)磷酸二銨600萬噸左右的市場空間難以容納國產(chǎn)磷酸二銨為主（部分進口）的產(chǎn)品，在中國市場上國產(chǎn)磷酸二銨與進口磷酸二銨的競爭、國產(chǎn)磷酸二銨之間的競爭以及磷酸二銨與磷復(fù)肥產(chǎn)品之間競爭都將進一步加劇，特別是在2007年國外分銷體系進入中國市場以后，國內(nèi)的磷肥競爭格局又有新的變化，競爭更加激烈。

二、外商化肥分銷業(yè)務(wù)對中國市場的影響

盡管中國磷肥產(chǎn)品已進入過剩時期，但中國作為全球化肥需求的第一大國，在當(dāng)今經(jīng)濟全球化的背景下，國外任何一家有實力的生產(chǎn)商和貿(mào)易商都不會放棄這一市場。我國化肥分銷市場對外開放后，外國廠商將蜂擁而至，乘機全面進入中國市場。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計，開放一年多來，已有近百家外商進入中國分銷市場，他們進入的形式主要有三種。一是在中國化肥企業(yè)注入股份，享有一定比例的產(chǎn)品分配權(quán)，并利用企業(yè)原有分銷渠道銷售自己的品牌。這種方式一旦走順，外商品牌便會逐步擠占主導(dǎo)地位，國內(nèi)企業(yè)的原有品牌終將消失。二是外商在市場淡季以略高的價格在國內(nèi)企業(yè)貼牌加工產(chǎn)品，任意選擇國內(nèi)市場，通過與當(dāng)?shù)胤咒N商的合作進行銷售，實現(xiàn)外商資金和品牌優(yōu)勢與本土分銷渠道優(yōu)勢的有效結(jié)合，這將導(dǎo)致國內(nèi)企業(yè)市場份額下降，同時對當(dāng)?shù)鼗适袌霎a(chǎn)生較大沖擊。三是外商將國內(nèi)產(chǎn)品直接引入中國市場與中國的實力較強的分銷商合作建立新的渠道進行銷售，這使中國產(chǎn)品過剩的市場競爭進一步加劇。總之，外商憑借其品牌、資金、管理和服務(wù)等優(yōu)勢全面進入中國分銷業(yè)務(wù)，對國內(nèi)化肥企業(yè)產(chǎn)生著重大的影響。因此，認真分析外商進入國內(nèi)分銷業(yè)務(wù)的利弊，大力培育和加強企業(yè)分銷體系建設(shè)，為加快提升分銷渠道競爭力創(chuàng)造有利的市場環(huán)境條件，以便在新的競爭中爭取主動，是化肥企業(yè)面臨的一個重要而緊迫的課題。

三、國家應(yīng)采取政策支持措施

商品分銷物流在郵政物流發(fā)展初期立下了汗馬功勞，不僅充分發(fā)掘了郵政資源潛力，培育了郵政物流在當(dāng)前條件下的市場競爭力，并為未來全面發(fā)展積累了大量經(jīng)驗。但隨著業(yè)務(wù)發(fā)展壯大，也出現(xiàn)一些問題，如果不做及時的調(diào)整，將產(chǎn)生新的問題并成為郵政分銷物流進一步發(fā)展的不利因素，加大郵政物流快速發(fā)展難度。在發(fā)展初期階段，及時解決已出現(xiàn)或初露端倪的小問題，可有效避免經(jīng)營陷入困境，實現(xiàn)長期發(fā)展目標(biāo)。

1．分銷商品在流通配送末端滯留成為分銷物流經(jīng)營制約點

郵政發(fā)展分銷物流的目的是快速有效地實現(xiàn)分銷商品流通，減少流通成本，通過商品配送的高效率和迅速的回款獲取經(jīng)濟收益，爭取與外部企業(yè)更多的合作。然而目前一些分銷商品進入物流末端配送段時，滯留在最后一環(huán)節(jié)成為整個經(jīng)營的制約點，即分銷商品作為待配商品滯留在各級配送中心的營業(yè)網(wǎng)點、城區(qū)支局所等。一些商品滯配期甚至超過幾個月，嚴重增加了庫存空間占用、資金占用和成本消耗，個別商品因為即將或已處于過期狀態(tài)給企業(yè)帶來一定的經(jīng)濟損失。

一定的客觀環(huán)境和一些經(jīng)營環(huán)節(jié)的實際效率是影響分銷商品滯留的原因，即季節(jié)、氣候、地域環(huán)境和終端配送需求者消費取向等外部環(huán)境的客觀變化影響，以及配送端對終端實際消費能力的初期預(yù)期不夠準(zhǔn)確，對配送商品性價比缺乏準(zhǔn)確定位，營銷措施實施不足，下達的配送商品訂單脫離真實需求等多方面的因素影響。同時，由于部分配送商品是從產(chǎn)品供應(yīng)端計算利潤，并單純根據(jù)區(qū)域人口數(shù)量、消費能力、地域面積等方面已公布的資料文獻（有可能已經(jīng)過時），進行簡單的需求分析，而不是對當(dāng)前目標(biāo)市場真實需求的調(diào)研和對競爭對手精確分析，從而造成計劃目標(biāo)和實際經(jīng)營的差異。

2．資金周轉(zhuǎn)緩慢抑制了企業(yè)物流作業(yè)速度和實際獲利能力

快速的資金周轉(zhuǎn)可保證企業(yè)良好的經(jīng)營運轉(zhuǎn)，提高流動資金的利用率，而不用借款。資金流緩慢使企業(yè)因為回款資金不到位不能正常組織貨源、實施運輸和配送，進而造成低效率的經(jīng)營，并使合作企業(yè)對郵政物流實際能力產(chǎn)生懷疑，挫傷合作積極性。同時，上級部門為保證內(nèi)部運營以及外部企業(yè)合作，不得不進行其他專業(yè)流動資金調(diào)配或進行外部借款，形成因資金周轉(zhuǎn)困難造成的利潤和經(jīng)營問題。

摘要：文章從“競爭理論”的角度進行分析，引入“博弈”的概念，結(jié)合國內(nèi)的營銷實踐，分析直銷和傳統(tǒng)分銷存在的沖突及其發(fā)展趨勢，并提出協(xié)調(diào)方案，以運用于企業(yè)的銷售渠道決策和管理。

關(guān)鍵詞：直銷傳統(tǒng)分銷銷售渠道沖突協(xié)調(diào)

銷售渠道沖突的定義及分類

銷售渠道沖突指的是渠道成員發(fā)現(xiàn)其他渠道成員從事的活動阻礙或者不利于本組織實現(xiàn)自身的目標(biāo)，從而發(fā)生的種種矛盾和糾紛。直銷和傳統(tǒng)分銷的沖突從本質(zhì)上講屬于廠商間的沖突，相當(dāng)程度上也表現(xiàn)為商家之間的沖突。因為制造商進行直銷，實際也就是欲實現(xiàn)商品直接從生產(chǎn)領(lǐng)域向消費領(lǐng)域的跨越而從事的商業(yè)活動。說得更具體點，也就是廠家欲建立自己的商業(yè)領(lǐng)域來和自己傳統(tǒng)的產(chǎn)品銷售商進行銷售利益上的競爭。因此，直銷和傳統(tǒng)分銷的沖突也表現(xiàn)為銷售同一產(chǎn)品的不同銷售商之間的競爭。

銷售渠道沖突類型大體上有三種：不同品牌的同一渠道之爭；同一品牌的渠道內(nèi)部沖突；渠道上下游沖突。在諸多渠道沖突中，最常見的沖突發(fā)生在廠家與商家、商家與商家之間。

直銷和傳統(tǒng)分銷沖突形成的原因及影響

從2009年開辦至2009年都超額完成了州局下達的指標(biāo)計劃，其中農(nóng)藥累計銷售額10萬余元、肥料累計銷售200余噸、累計銷售金額60萬余元、建立網(wǎng)點10個、網(wǎng)點累計創(chuàng)收約10萬余元，我局累計完成收入5萬余元，超額完成了收入計劃。

一、2009年3月州局召開全州農(nóng)資分銷工作現(xiàn)場會后、我局高度重視此項業(yè)務(wù)、并多次召開了專題會就如何來開展農(nóng)資分銷業(yè)務(wù)進行分行、隨后廣泛深入宣傳并制定了提高商積極性的激勵政策，主要包括以下方面：

1、找內(nèi)部職工及親屬建網(wǎng)點、以點帶面。

2、免費做中國郵政服務(wù)三農(nóng)網(wǎng)點店面招牌。

3、先期鋪貨、送貨上門、售貨付款。

4、保證一鄉(xiāng)鎮(zhèn)一個店、城鄉(xiāng)一個價格。