前言

年薪制是國際上比較通行的一種高級管理人員收入分配的制度安排，目前國內一些股權多元化的公司制企業也大多實行年薪制，一般采取的做法是依據企業的效益及相關經營指標來考核管理人員的績效，最終確定年薪的多少。年薪制是一種制度安排，實行年薪制的企業具有相關的規范要求和分享標準以及原則，設計良好的年薪制可以起到有效激勵和規范約束高級管理人員行為的作用。

而企業集團的年薪制則是結合資產經營目標責任制的推行而實施的。

1企業集團年薪制實施的現狀

國有企業年薪制是隨著國有企業的改革而逐步發展的，目的是推進責權利的結合，增強企業經營管理人員的積極性，以提高企業的生產效率和盈利能力，最早可追朔到廠長經理負責制及經營承包責任制。在建立現代企業制度，推進企業法人治理結構逐步完善的過程中，資產經營目標責任制被層層推行。在國有企業中政府作為國有資產的人，對國有獨資或控股企業實行資產經營目標責任制，企業承擔著對國有資產保值增值的責任。而一些產權明晰按母子公司體制運作的國有企業集團內部也采用資產經營目標責任制，子公司對母公司也承擔著國有資產保值增值責任，一般采取的做法是集團母公司形成一套完整的資產經營目標責任制管理的體系，做為集團內實行資產經營目標管理的統一辦法和執行依據。每年由集團母公司分別與各子公司簽訂資產經營目標責任書，責任書以統一的辦法為框架，明確相關經營內容及指標、經營管理人員的年薪及考核獎懲辦法等，一個經營年度結束后進行考核和兌現。資產經營目標責任制的核心工作就是年薪制。

2企業集團年薪制實施過程中存在的一些問題及原因分析

年薪制是國際上比較通行的一種高級管理人員收入分配的制度安排，目前國內一些股權多元化的公司制企業也大多實行年薪制，一般采取的做法是依據企業的效益及相關經營指標來考核管理人員的績效，最終確定年薪的多少。年薪制是一種制度安排，實行年薪制的企業具有相關的規范要求和分享標準以及原則，設計良好的年薪制可以起到有效激勵和規范約束高級管理人員行為的作用。

而企業集團的年薪制則是結合資產經營目標責任制的推行而實施的。

1企業集團年薪制實施的現狀

國有企業年薪制是隨著國有企業的改革而逐步發展的，目的是推進責權利的結合，增強企業經營管理人員的積極性，以提高企業的生產效率和盈利能力，最早可追朔到廠長經理負責制及經營承包責任制。在建立現代企業制度，推進企業法人治理結構逐步完善的過程中，資產經營目標責任制被層層推行。在國有企業中政府作為國有資產的人，對國有獨資或控股企業實行資產經營目標責任制，企業承擔著對國有資產保值增值的責任。而一些產權明晰按母子公司體制運作的國有企業集團內部也采用資產經營目標責任制，子公司對母公司也承擔著國有資產保值增值責任，一般采取的做法是集團母公司形成一套完整的資產經營目標責任制管理的體系，做為集團內實行資產經營目標管理的統一辦法和執行依據。每年由集團母公司分別與各子公司簽訂資產經營目標責任書，責任書以統一的辦法為框架，明確相關經營內容及指標、經營管理人員的年薪及考核獎懲辦法等，一個經營年度結束后進行考核和兌現。資產經營目標責任制的核心工作就是年薪制。

2企業集團年薪制實施過程中存在的一些問題及原因分析

年薪制實施之初，加強了集團母公司對子公司的管理，明確了母子公司間的責權利關系，調動了企業經營者的積極性，起到了一定的積極作用。但隨著時間的推移，尤其是在企業集團發展艱難的情況下，年薪制沒有得到很好的實施，逐漸流于形式，甚至被廢止。究其原因：

2006年以來，我國公立醫院的薪酬分配制度主要為崗位績效工資制度，員工的薪酬主要由崗位工資、薪級工資、津貼和績效工資4個部分組成。崗位工資和津貼均是按照標準發放，薪級工資與工齡相關，績效工資是國家根據相關政策核定總額后，由醫院依據每個員工的績效考核結果自主分配，它是薪酬結構中比較靈活的部分。2017年，人社、財政等四部聯合《關于開展公立醫院薪酬制度改革試點工作的指導意見》，出臺開展公立醫院薪酬制度改革試點工作指導意見，啟動公立醫院薪酬制度改革試點工作。其中鼓勵探索院長年薪制，同時嚴禁向科室和醫務人員下達創收指標，并要求提高低年資醫生薪酬水平，推動編制內外同工同酬。院長年薪制是以年度為考核周期，按會計年度為單位計發薪酬，將醫院院長薪酬計發數額與醫院戰略發展目標完成情況掛鉤的一種工資分配方式。我國公立醫院現行的薪酬分配方式對公立醫院院長的激勵作用有限，因此推行院長年薪制能激勵院長提高公立醫院運營效率，以實現更多的社會效益［1］。

1院長年薪制背景及國內外實行現狀

當前的薪酬制度已經不能滿足醫院深層次發展的需要。尤其對于院長，如何將醫院的管理責任落到實處，如何回歸公立醫院公益性且調動醫務人員積極性，如何控制費用增長和降低醫院運營成本，需要強有力的院長、科主任，年薪制是一種較好的激勵制度。此外，傳統的薪酬制度是按月發放，無法與年終、屆中、屆滿的工作考核聯系起來，難以衡量院長真實的工作績效。傳統的薪酬制度由于未將院長管理績效考慮在內，因此很難實現對院長的績效進行考核，因此在這種制度背景下，當前薪酬制度難以實現有效的目標管理。目前福建省三明市、上海市、成都市、海南省公立醫院均在探索推行院長年薪制，但真正實施院長年薪制的公立醫院很少，已實施院長年薪制并取得改革成效的是福建省三明市［1］。江蘇省從2016年起，同步建立院長績效工資總量水平動態調整機制，原則上院長績效工資年薪水平控制在單位績效工資年人均水平的1.5~3倍之間。同時，嚴禁將院長收入與醫院的經濟收入直接掛鉤，廣東省深圳市規定院長收入不高于職工平均工資的2倍［2］。以固定年薪為代表的工資制是發達國家公立醫院薪酬支付的主要方式，醫務人員年薪多以固定工資制的形式由政府或第三方組織支付，年薪結構中固定薪酬占主要部分，獎金或其他績效工資比例較少，但同時以多點執業、允許兼職或診治有商業保險的患者并按服務項目收費等多種方式提高收入水平。

2院長年薪制的優勢

2.1院長年薪制有利于吸引管理人才。在當前深化醫療衛生制度改革的背景下，我國政府進一步放寬了社會資本辦醫的條件，可以預見，未來將會出現大量的社會資本建設的醫院，在衛生人力尤其是醫院管理者數量短期內無法增加的情況下，醫院院長首先會成為公立醫院和私立醫院爭奪的焦點。私立醫院將會給予優秀的管理人才高額的報酬以吸引醫院管理者，公立醫院必須采取相應的應對措施，否則將無法在新一輪的競爭中占據優勢，實現長足發展。2.2規范院長的職務消費行為。實行年薪制可以將院長的很多消費行為通過薪酬以貨幣的形式支付，使部分隱形收入顯性化，有利于減少院長的職務消費行為，對于一些事業單位改革可以有效落實。以車輛改革為例，對于存在的公車私用、車輛費用高等問題一直以來都是事業單位車輛改革的重點問題。實行院長年薪制后可以有效的規范院長的行為，通過將車輛費轉化為院長的個人支出后，可以有效控制車輛費用的增長，實現車輛改革的順利實施。2.3實現院長職業化管理。實行年薪制有利于實現院長職業化管理，實現醫院管理職業化的一個很重要的條件就是院長的考評和薪酬激勵，年薪制作為一種符合現代醫院管理制度要求的薪酬激勵手段，是完善公立醫院內部管理、構建薪酬和激勵體系的重要組成部分，對公立醫院院長去行政化，參照職業經理人制度支付薪酬，將醫院的管理酬勞作為醫院院長的薪酬來源，才能完成醫院院長的職業化轉變。2.4調動院長工作積極性。單一的崗位工資和績效工資制度已經不能滿足醫院深層次發展的需要，尤其是對于醫院的院長，實行年薪制，可以反映院長管理工作的價值，實現管理績效與收入掛鉤，提高院長工作的積極性。院長年薪制可以體現權責利三者的統一，促使院長將更多的精力放在醫院管理上，將自身利益與醫院利益統一起來，促進醫院運營成本降低，實現各方利益一致，實現醫院健康發展。2.5推動建立現代醫院管理制度。2017年7月14日國務院辦公廳頒布《關于建立現代醫院管理制度的指導意見》，意見中指出醫院可以探索實行目標年薪制。實行院長年薪制有助于推動建立一支具有現代醫院管理理念，具備現代醫院院長管理專業素質，具備現代醫院管理知識，掌握現代醫院管理技能的職業院長團隊；有助于建立科學的運營機制，科學的醫院管理機制，科學合理的控制醫院成本，提高醫院的經營效益，提高醫院的管理水平，推動建立現代醫院管理制度。

3院長年薪制的問題

論文摘要：改革開放以來，我國對國企實行的改革，都僅僅是圍繞國企經營者的激勵與約束機制的改革，國企產權的核心問題——所有權問題并沒有真正解決。筆者認為，在國企產權的核心問題——所有權問題沒有得到根本解決的前提下，在全國范圍內倉促實行國企年薪制會給今后國企進一步的深化改革帶來很多隱患。目前實行年薪制是弊大于利。

論文關鍵詞：國企改革；年薪制；產權；人力資本

改革開放以來，我國一直在尋求一種對國有企業經營者更為有效的激勵與約束機制。無論是在國有企業改革早期的放權讓利、利改稅階段，還是在后來的經營承包、機制轉換階段，所采用的“松綁”、“放權”、“讓利”、“搞活”等方法，都是企圖調整分配關系，通過給予國有企業經營者或其它利益者更好的激勵，來調動個人、企業和地方政府的積極性，但效果卻始終不甚理想。“十四”大后，社會主義市場經濟體制作為我國的經濟體制改革的目標得以確立，企業經營者的激勵問題被作為國企改革的核心問題之一進行討論研究。

就目前而言，在我國有關國企經營者的激勵機制，主要有年薪制、股票期權制兩種主要的激勵形式。但由于股票期權制受我國現行的《公司法》和有關證券監管條例的限制，有較大的操作難度，因此，年薪制便被作為對國企經營者實行激勵而采用的主要方式，而且已經在全國范圍內的國企普遍實行，年薪的數量也從開始的十幾萬不斷上升到幾百萬，理論界是一片歡欣鼓舞，似乎年薪制是解決現行國企所存在一切問題的靈丹妙藥。

不可否認，年薪制的實行，是對我國傳統分配方式的一項重大改革，對提高國企經營者的積極性、提高國企的經營活力有著積極的意義。但在現階段，年薪制在全國國企范圍內普遍實行，時機尚不成熟。倉促在全國國企范圍內全面推行年薪制會產生很多社會負面效應，甚至不利于國企產權改革的最終成功。

一、國企產權的核心問題最終解決之前實行“年薪制”是因果倒置

摘要：對企業家的激勵機制是影響企業發展的關鍵因素。本文在分析當前我國許多企業推行年薪制的基礎上，研究探討了更有利于激勵企業家長期行為的股票期權激勵機制。

國內外企業經營發展的實踐證明：企業能否搞好，關鍵在于人；人有沒有積極性、主動性和創造性，關鍵在于管理；管理能否搞上去，關鍵在于企業家的選擇、激勵與約束機制；而激勵機制又是關鍵之關鍵。

一、年薪制的理論基礎

近年來，企業家收入年薪制逐漸在我國得以推廣，是順應企業改革的需要，也是企業家人力資本價值及其特定功能受到認可和重視的結果。

（一）企業家擁有特殊的人力資本

企業家雖然不是企業物質資本的所有者，但他們擁有優良的管理素質和能力，可以為企業的生產與經營提供特殊的人力資本，這種人力資本是現代企業生存和發展最重要，也是最稀缺的資源。企業家是企業發展規劃、內部管理制度、投資方案和利潤分配方案等重大問題的決策者和組織實施者。從某種意義上說，企業家掌握著企業的命運，主宰著企業的興衰存亡。企業家人力資本的稀缺性在于其自身生存周期較長、培養成本較高，企業經營者很多，但真正能夠成為企業家的則為數不多。

論文摘要：年薪制是激勵企業家最有效的途徑之一。科學的年薪制不僅應該體現對企業家的獎勵，也應該體現對企業家的約束。企業家擁有股份，既是對企業家的激勵也是對企業家的約束。決策民主、財務制衡、分配公開是保證企業家年薪制中制約機制落實的最有力的措施。

論文關鍵詞：企業家；年薪制；激勵；約束

美國著名經濟學家、2001年諾貝爾經濟學獎獲得者斯蒂格利茨曾說過：“在許多發展中國家中，一個關鍵性問題是缺少企業家。發展中國家不僅缺少企業家，而且現有的那些有限企業家的才能經常沒有得到很好的利用。經濟學家不知道這些國家為什么缺少企業家。經濟史學家和心理學家們也試圖解釋其中的原因，但都沒有得到明確的答案。”目前，在為數甚眾的發展中國家中，就此問題探尋答案的工作仍在繼續進行。盡管各個發展中國家具有不同的國情，面臨不同的問題，但迄今為止綜合各種原因解釋，一個帶有共性的研究結論表明，缺少有效的激勵機制和約束機制，是導致許多發展中國家缺少企業家的直接原因。在已有的各種激勵機制中，應該說年薪制是最受關注的一項內容。然而，有效的激勵應體現出雙向的作用，尤其作為一種市場經濟條件下的激勵機制，年薪制不僅應突出激勵，也應該體現約束，應使激勵和約束兩種機制在相互作用中同時發揮效能。

一、企業家年薪制的基本構成

從內容上看，企業家年薪制應主要包含以下幾個方面：

1．固定收入。固定收入包含：(1)基本工資。企業家作為投資者的人，他首先是雇員，作為雇員，只要他履行了工作職責，就理應得到相應的報酬。基本工資是企業家最基本的收入，但這種形式的收入，在經濟生活中難以體現出對企業家的激勵作用。(2)職務消費貨幣化。職務消費收入應該成為企業家年薪的內容之一。企業家在企業中擁有特定的職位，因而他必然會發生一系列與職務相關的消費，這些消費雖然被企業家個人享用了，但確是為企業發展所需要，因此這部分支出應該列入企業的管理費用，計人企業的生產成本。如果職務消費沒有貨幣化為企業家的收入，那么很有可能導致企業經營者利用手中調配資產的權力，以職務消費的名義和途徑為自己廣謀福利和肆意揮霍企業的資財，其結果是企業虧空，經營者個人卻中飽私囊。如果職務消費貨幣化為經營者的個人收入，經營者會把它作為個人財產，使用起來將慎之又慎。這對企業來說不僅節約了經營成本，對經營者個人來說也避免了貪污、腐敗現象的滋生。所以，職務消費貨幣化勢在必行。

一、適用范圍

本意見適用于列入本市現代企業制度改革試點，并具備一定條件的企業。

二、經營者的界定

經營者指對企業資產保值增值負有責任的主要經營管理者，包括企業法定代表人（董事長或執行董事）和總經理。

三、經營者實行年薪制應遵循的原則

1、貫徹按勞分配原則，在考核工作實績的基礎上，體現多勞多得。

一、國內外企業家激勵機制現狀

（一）國外企業家激勵機制現狀

國外對企業家的激勵，主要是報酬激勵。報酬激勵的核心把所有者的利益與經營者的利益有效地結合起來，從而使股東目標成為企業家的目標。

經營者年薪制是以單位年度為期限來確定和支付經理和管理人員薪金的收入制度。雖然各國年薪制的本質是共同的，但各個國家在薪金的構成、支付方式及實行時間等方面是略有差別。

美國模式：年薪構成=基本工資+獎金十福利十津貼

日本模式：經營者的年薪主要由工資和獎金組成。

一、國內外企業家激勵機制現狀

（一）國外企業家激勵機制現狀

國外對企業家的激勵，主要是報酬激勵。報酬激勵的核心把所有者的利益與經營者的利益有效地結合起來，從而使股東目標成為企業家的目標。

經營者年薪制是以單位年度為期限來確定和支付經理和管理人員薪金的收入制度。雖然各國年薪制的本質是共同的，但各個國家在薪金的構成、支付方式及實行時間等方面是略有差別。

美國模式：年薪構成=基本工資+獎金十福利十津貼

日本模式：經營者的年薪主要由工資和獎金組成。

【摘要】在考察年薪制及其理論依據的基礎上構建了商業銀行管理層激勵模型。分析結果表明，在信息不對稱的情況下，年薪制容易導致經營者短期化行為。為彌補這一缺陷，在設計商業銀行的激勵機制時可以采用“年薪+股票期權激勵”的長短期激勵相結合的方式，使經營者的個人利益與銀行的利益更加緊密地結合在一起。

【關鍵詞】商業銀行；激勵機制；年薪制；股票期權

國內外的實踐經驗證明：企業經營的好壞，關鍵在人；人有沒有積極性、主動性和創造性，關鍵在管理；管理的好壞，關鍵在于企業家的選擇、激勵與約束；而激勵又是關鍵之關鍵。激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列的方針、政策、規章制度、行為準則、道德規范、文化理念以及相應的組織機構和激勵措施的總和。美國前150家大公司總裁的薪酬構成的分析表明，在總裁的總薪酬中，48%為股票期權，其他股票薪酬形式占11%，業績獎金占23%，基本工資占18%。商業銀行在設計激勵方案時雖然不能照搬美國的激勵模式，但可以借鑒美國的成功經驗設計出符合本地實際的具有自身特點的激勵方案。根據國內外銀行經營的實踐，筆者認為，商業銀行對高層管理人員的激勵，可以考慮實行“年薪+股票期權激勵”的方式。

一、年薪制及其理論基礎

隨著公司規模的不斷擴大，所有權和控制權逐漸分離，在社會上形成了一支強大的經理人隊伍，企業的控制權逐漸被經理人控制。為了把經理人的利益與企業所有者的利益聯系起來，使經理人的目標與所有者的目標一致，形成對經理人的有效激勵和約束，產生了年薪制。因此年薪制的主要對象是企業的經營管理人員。目前，“年薪制”還沒有一個公認的統一的完整定義，在美國、日本和歐洲，所實行的“年薪制”由于當地的文化和法律差異有著不同的表現。本文中“年薪制”的基本含義是指企業以年度為單位，根據個人貢獻情況和企業經營成果支付高級管理人員的一種人力資本參與分配的收入制度與激勵制度。

現代企業理論認為，企業是人力資本和物質資本的合作契約，企業形成的根本原因是人力資本和物質資本合作的生產性能夠創造新的財富。隨著社會的發展、環境的變化，人力資本和物質資本在博弈過程中談判力也發生了變化，這就決定了他們在企業中的地位發生了改變。人力資本和物質資本關系協調的過程也就構成了企業發展和制度變革的主線。在古典企業中，人力資本在與物質資本博弈過程中的談判力弱勢造成了它只能處于被物質資本雇傭的地位。雇傭勞動作為一種商品用于交易，雇傭工人領取僅能維持生計的固定報酬，剩余利潤全部歸資本所有者占有。隨著社會的發展，古典企業向現代企業轉變，物質資本所有者的談判力逐漸減弱，而人力資本所有者的作用和地位與日俱增，形成了物質資本和人力資本的合作關系。因此，確立經營者的合理權益、對經營者的功績進行激勵勢在必行。而且，物質資本所有者承擔的風險逐漸降低，人力資本所有者成為企業風險的承擔者之一，人力資本所有者應該擁有企業的部分剩余收益分配權。對企業經營者實行年薪制，就是承認企業經營者的特殊勞動價值，將其收入分配與其經營責任、經營成果和經營風險掛鉤，合理確定其收入。年薪制比較完整客觀地反映了企業家的工作績效，在工資關系上突出了企業家人力資本的重要性，同時，使得企業家收入與企業經濟效益掛鉤，體現了利益、責任與風險的一致性原則。