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保險是我國金融行業中的朝陽產業。現階段保險企業群雄逐鹿，都在全力擴大規模，搶占市場份額。在保險企業進行財務流量研究，建立科學的財務管理系統，使財務管理工作滿足業務規模和組織結構發展要求，已成為一個值得研究的重要課題。

系統構成

任何公司的持續存在都是以創造能為市場所承認的價值為前提的。保險企業創造的價值可以分成三部分：①保障價值；②投資價值；③服務價值。保險企業一切活動都必須最終對這三方面的價值提升做出貢獻，否則就是對資源的無用耗費。推動保險企業經營活動的資源主要來自于股東的投入和客戶的保費。“資源耗費——作業行為——價值創造”是公司運轉的基本邏輯。

企業的財務管理系統由財務信息流系統和資金流系統構成，以提供外部制式化信息、內部管理決策信息、進行費用控制和保障資金收支安全為目的的功能系統。

第一，財務信息流系統——通過財務會計特有的“確認”和“計量”技術，從資產、負債、權益、收入、費用和利潤六個方面來反映公司的財務狀況和經營成果。需要說明的是，基于保險業務自身風險管理和先收入后支出的復雜性，財務信息的生成離不開統計與精算技術。實際工作可以概括為“會計與統計并行，會計與精算互輔”。盡管如此，財務會計的基本原則是不變的——通過確認和計量作業反映保險公司的資產、負債及其在會計期間的變化、期間保費收入和投資收益、費用發生和利潤增減等“歷史性”信息，為公司各個層面的管理決策提供財務信息支持。

第二，資金流系統——以效率和風險平衡為原則，以保持資金流量和存量的健康結構為標準，對經營活動中資金流動進行管理控制。保險公司的資源來自于股東和客戶，狹義的資金管理工作就是保證資金流動的安全，準確判斷各個作業環節對資金流量的規模、時間安排等方面的需求，及時滿足業務、費用和資本性支出的需要。同時，對存量資金的使用提出變現能力、波動性、時間安排等方面的要求。當然，廣義的資金流管理涉及的方面要廣泛得多。在現實工作中，財務信息流和資金流管理工作結合得非常緊密一一資金流管理要利用財務信息來判斷已撥付資金使用的真實性和有效性，控制過失舞弊風險、預測短期資金流量變動：財務信息流管理要利用資金流動的實際結果來印證收入、費用等財務信息的可靠性。

管理核心

目前保險公司財務管理的主要內容是“確保資金收支的安全、提供制式化財務信息、以費用管理為核心”，體現在三個方面：

1、保險公司處于快速發展階段，并且機構還在高速擴張。由此而引發的一個現實問題是基層資金管理體系不夠健全，尤其是日常工作中資金收支量巨大，強化并確保資金收支的安全就成為財務管理工作的基本要求。盡管這項工作不需要高精尖的技術，但對保險公司基本風險的控制意義重大。

2、保險公司財務信息的使用者主要有政府監管部門、股東、債權人、稅務部門、公司管理層、員工、工會和其他利益相關者。按照要求，財務管理部門每個月要報送大量制式化的報表。財務核算系統進行大量的數據采集、分類和匯總加工生成報表。目前財務核算與公司的管理決策、風險控制工作結合還不夠緊密，真實的、相關的“精致”財務信息還很缺乏。比如，反映資金運用效益的、以完全成本或全耗費成本反映產品盈虧的、費用耗費情況和財務風險等方面的信息都不夠充分。隨著保險公司管理朝著集約化逐步推進，對高質量、個性化財務信息的要求成為必然，財務報表生成之前的核算工作和生成之后的分析工作都有很大的改進空間。

3、財務管理工作的核心是對“費用規模的控制”，即發生前的預算控制、發生時的資金與核算控制、發生后的分析反饋（決算）控制，通過對費用的合理控制，達到降低成本，提高績效的目的。

職能執行

基于目前保險公司的組織結構和財務管理工作的實際情況，我們把財務管理的職能分解為：資金管理、業務管理、費用管控、決策執行等。

（一）資金管理

對保險公司來說，業務的推動、人員的發展、機構的完善都需要資金支持。從財務學的角度看，資金構成了企業最重要的“營運資本”。對于公司，資金是“流動的能量”。我們認為資金具有“產”和“權”的雙重屬性。就“產”的屬性而言，資金在資產負債表上體現為現金和銀行存款。作為企業資源，資金流動到什么方面，這種“產”的能量就要在什么地方釋放。同時，作為“產”資金就是一種有形的東西。它的總體規模、結構和流動節奏都是財務管理工作要把握的。容易被忽略的是資金“權”的屬性。按照產權經濟學的觀點“企業是一系列契約的聯接點”。就企業內部而言，業主和公司法人之間、總公司和分公司之間、分公司和營業區之間……都存在一種“契約式”的權責關系。即資金出讓方把資金運用權交給使用者，使用者要合理運用，并且在償還本金的前提下要返還資金出讓者要求的期望收益。換句話說，資金的使用不是免費的、而是有“資本成本”的。

這里有必要強調與資金運用有關的“約束理論”，它認為公司所有的資源都是有限的。而其中的某種資源是最關鍵的限制因素，這種資源被稱為“約束因子”。通過有效管理這種約束因子，可以整合其他附屬資源，從而改進整個管理體系。我們認為，對于保險公司，資金就是這種約束因子。抓住資金流動的方向、規模和時間等要素，提高資金流量和存量的管理水平，就能夠整合企業整體資源的配置結構，總體提升資源的投入產出比。

資金運用要有強烈的“投資”意識——資金運用的方向是否能滿足資本成本的條件。當幾個方案在爭奪資金時，要判斷出哪個方案能產生更多資本回報：而作為申請和使用資金的部門要知道資金不是免費的午餐，能不能完成資本成本的要求。而理想的財務管理系統應當能為資金的撥出方提供資本成本，例如：期望利率、期望收益、收益回收周期、風險和波動性方面的論證和信息支持，同時應當為資金的接受方提供資本成本和期望收益的考核標準、資金使用策略等方面的信息支持。

（二）業務管理

財務管理系統的特性決定了它要和所有的業務部門發生直接的、頻繁的和緊密的聯系（如圖1）。財務信息的歸集、分類、匯總、分析和管理都要植根于業務活動之中。更為重要的是只有理解了各個業務系統運作程序、控制關鍵點、決策模型等，才能有的放矢地搜集加工決策支持信息。

比如，精算系統計劃對市場營銷系統推廣產品的盈利能力作一個評估，那么相當程度的成本費用都要從財務管理系統取得。而財務系統提供這方面的數據，離不開對產品特性的了解、離不開對營銷方式的了解、離不開對前后線人員結構和相應人力成本的了解，同時也離不開對決策模型和分析技術的了解。只有對兩個業務系統的眾多方面有充分了解，財務管理系統才能提供真實、相關的決策支持信息。只有對業務系統有全面和深入的把握才能充分披露反映盈利能力、潛在風險等基本而重要的財務信息。資金流運用的效率更和業務系統密切相關，有如下基本原則：①資本成本補償原則；②存量和流量結構合理原則：③資金流量和業務需要時間匹配原則；④事前計劃預算、事中控制執行、事后反饋分析相結合原則。可以看出資金流管理必須和各個業務系統的戰略規劃、戰術打法、指令、計劃、要求、信息反饋等結合在一起才能進行。

（三）費用管控

費用規模控制是公司財務管理工作的核心。

現在保險公司所執行的費用規模控制基本思路是：本著先收后支的原則，按保費收入的一定比例計提可用費用，然后控制費用發生的總規模不要超出公司可以承受的額度。其中費用計提比率的計算是以銷售預算為基礎，綜合各種因素給出直接費用和間接費用各個項目的“期望”結果，然后倒推出一個“折中的”計提比率。預算控制的目的是費用的規模，但控制力量的指向必須是“行為”，而不是最終的結果（費用規模）。換個角度說，我們不能簡單地從規模上“壓”費用，而是要明晰預算投入和對應行為的因果關系，提高資源使用的投入產出比。

如果我們把資金比喻成一枝箭，把箭靶想象成為資金配置的位置，那么，效率要通過瞄準來實現一一瞄得越準，箭越接近靶心，就越有效率；而效力是通過“當機立斷”的扳弓放箭過程來完成射箭的一系列動作，動作越干凈利落，就越有效力。資金的配置使用也是類似的道理。沒有“價格”（資本成本）作為準星的市場機制來瞄準，資金這枝箭就不能射中靶心，產生效益；然而，一味的討價還價和論證效益，又有可能失去機會、缺乏行動力。在激烈的市場競爭下，企業的資金既要能有效率地配置到最能發揮作用的方面，又要有效力地進行實際的配置和運用行為。

財務管理管控的對象是資金和費用、管控的方面是效益和風險，而管控的執行要做到效力與效率的平衡。

運用ABC法和“基于行為的預算管理”（Acvity—basedBudgeting，ABB），有利于費用管控。按現有預算管理思路，把費用分解為業務性、資本性和費用性三部分。先從費用性部分進行突破，基本思想是“作業消耗資源，產品消耗作業”，對直接費用和間接費用進行成本庫設立，成本動因分解，通過成本動因的鏈接把費用歸集到各個部門、人員乃至產品上。不僅可以得到相對準確的成本費用歸集結果，更重要的是明晰企業資源投入的方向、原因和對應的產出。從科學預算的角度，測算預算期間作業發生的原因、作業的數量和相應的各個作業環節的投入，可以從“作業行為”的層面做出預算。同時從這三個方面針對各個環節的責任人開展預算管理的激勵與控制。

目前的費用管控是一種“保費分成”剛性機制。這種機制有很好的效力——簡單、客觀、便于操作。但是缺乏效率——資源沒有得到最佳配置。特別是當費用的實際使用部門對某項費用的使用有確實的投入產出效率把握時，財務管理的保費分成機制就陷于尷尬之中——講效率，則違反費用和預算規定；講效力，則對抗不了費用使用部門的“理”和“力”。我們認為財務管理部門目前可以做兩項改進：①研究作業預算管理，構建基于作業和投入產出分析的費用管控機制，提高資金運用的投入產出比，掌握“效率”主動權：②在現有管控機制下，根據財務人員的水平和業務實際情況，給予費用管控人員一定的靈活空間。

此外，管控工作本身也要有投入產出的思想，清楚在各個管控環節投入了多少成本，而可以控制的低效、無效、浪費損失（合稱“差錯成本”）又有多大。如圖2所示，管控的準確度在理想水平上的總成本（管控成本+差錯成本）是最小的。這條原則很抽象，但是規定了設計管控系統廣度和深度的基本要素。

（四）決策執行

執行管理是對財務決策執行過程的控制。公司管理中信息的上傳下達、資源配置的具體執行都要依托于財務管理系統。財務管理系統具有一些“天然優勢”：掌握財務信息、直接負責資金的劃撥、了解公司管理和資源配置原則、對業務有一種財務意義上的敏感性等。但是這些優勢往往也蘊涵著某種“天然劣勢”：真實財務信息和業績考核“悖論”、資金劃撥及費用支出“沖突”、執行剛性原則對靈活的具體業務“不兼容”等。可以講，財務管理部門是公司日常工作眾多矛盾交匯的結點。那么，如何才能有效地化解各種矛盾，理順公司的日常管理工作就是一個有意義的課題。

我們認為用如下模式來完成執行過程：

1.形象財務管理人員首先要對自己部門在公司的整體形象有一個定位。并且要時刻從他人的反饋中了解其他部門對自己是如何認知的。根據心理學的“鏡像原理”，一個人的頭腦中都對自身形象有一個認知映射，而人們的日常行為受到這種認知的影響甚至制約——你越認為自己是什么樣的人，你就越會向什么樣的人去發展。我們認為，財務管理部門應當樹立一個決策支持、風險管控、業務服務的健康形象。而這種形象應當具備服務、便捷、透明、公平、效率的品質和相當程度的人情味。

2.任務要想對各種矛盾的來龍去脈加以把握，必須對特定階段、管理層面的思路、策略和具體計劃進行了解。基于此，財務管理才能明確自己的任務是什么、主要矛盾是什么、哪里是“大同”、哪里是“小異”。財務管理工作可以從5W+1H（為什么、是什么、哪里、何時、誰+如何）方面去明確各個階段財務管理工作的主要方面。要分析業務部門工作的方向和節奏，同時把形象要素融入到具體的任務制訂中。

3.執行目前財務管理系統基本是“規則導向的”（Rule-based）—總公司掌握規則制訂權、實行集權管理（Centralization），對基層工作多用文件制度來具體加以“剛性”規定。隨著保險公司財務管理人員素質的提高，為了適應新時期業務發展的要求，可以建立“財務管理框架”（FinancialManage-mentFramework），來改進財務管理工作的執行品質。

4.溝通相當多的矛盾是缺乏溝通導致的。首先，要和公司各個層面的管理高層溝通理念、明確職能、領會業務政策、解釋“重大性”財務政策，其次，要和業務部門的負責人溝通，解釋和明晰財務規章和原則、了解業務思路和具體困難：第三，在日常的具體工作中要對各方面的人員充分普及財務管理的原則、職能和程序，把關系和權責明晰理順。