導(dǎo)語：企業(yè)風(fēng)險管理論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

[摘要]保險是一種管理可保風(fēng)險的風(fēng)險融資行為。很多大型企業(yè)，由于行業(yè)自身的特點，往往并非只采取單一的金融工具，而是采取一整套由多種金融工具組合的管理模式。本文以中海油為例，闡述了可保風(fēng)險管理在加強管控、提高效率、增加利潤三方面的工作方向，指出了大型企業(yè)在可保風(fēng)險管理方面要明確管控職能、增加管控手段、控制成本，要加強對利潤中心的管控，使企業(yè)將保險采購進(jìn)行得更有效率。企業(yè)要將可保風(fēng)險管理從服務(wù)中心向利潤中心轉(zhuǎn)變，以增強核心競爭力。

[關(guān)鍵詞]可保風(fēng)險，金融工具，管控，效率

企業(yè)安排保險的本意在于“轉(zhuǎn)移”風(fēng)險，但保險本身只是一種管理可保風(fēng)險的風(fēng)險融資行為。而用于風(fēng)險管理的融資工具還有很多種，比如風(fēng)險自留、自保公司、風(fēng)險債券和其他一些用于風(fēng)險管理的金融衍生工具。經(jīng)過多年實踐，很多國外大型企業(yè)在可保風(fēng)險管理方面慢慢發(fā)展成為一整套管理模式，其中包括明確的職能界定、組織結(jié)構(gòu)、制度規(guī)范和金融工具的使用等，使其成為企業(yè)管理活動的一個必要組成部分。

明確企業(yè)可保風(fēng)險管理的職能，就是要圍繞可保風(fēng)險管理，確定其宗旨，明確其工作方向，清晰其任務(wù)。作為風(fēng)險管理的一個組成部分，可保風(fēng)險管理的工作方向包括加強管控、提高效率、增加利潤等三個方面。可保風(fēng)險管理要履行的職能有以下幾個方面：第一，彌補保險的欠缺，做保險辦不到的事情，這主要指管控和利潤；第二，將保險采購進(jìn)行得更有效率；第三，在保險市場發(fā)生波動或者組織內(nèi)部條件允許的情況下，為企業(yè)提供替代保險的其他風(fēng)險融資工具和服務(wù)。以下將以中國海洋石油總公司(以下簡稱中海油)為例。由于石油行業(yè)自身具有高投人、高風(fēng)險的特點，往往并非只采取單一的金融工具(比如保險)，而是采取多種金融工具組合的方式，比如保險、再保險、風(fēng)險自留、自保公司等，以起到控制成本、管理巨災(zāi)的作用。

一、加強可保風(fēng)險管理的管控職能

(一)管控職能的內(nèi)涵

對投資人而言，可保風(fēng)險管理管控職能有兩個層面的含義，一是管控各利潤中心的可保風(fēng)險；二是通過管控各利潤中心的可保風(fēng)險進(jìn)一步達(dá)到管控投資項目的目的。

如何對分支機構(gòu)、附屬企業(yè)等各利潤中心加強管控是目前國內(nèi)企業(yè)發(fā)展中面臨的一個重要問題。母公司對子公司的基本管控方式有五個方面，即發(fā)展戰(zhàn)略和管理的決策、資本運營和產(chǎn)權(quán)管理、資金融通、人事管理、監(jiān)控和績效評價。可保風(fēng)險管理的風(fēng)險融資職能屬于第三項的范疇，而其管控職能則屬于第五項的范疇。

以目前企業(yè)的保險采購為例，采購的集中與分散與否，實際是企業(yè)眾多細(xì)務(wù)之一，但鑒于其牽動各方利益的敏感程度，這個問題的處理實際是集團對各利潤中心、投資項目控

制力度的試金石。投資人有兩個標(biāo)準(zhǔn)來衡量從利潤中心獲得的利益，一是是否可以確保投資回報率，此為前提；二是是否可以將投資項目的發(fā)展納入集團的整體發(fā)展策略，充分發(fā)揮投資項目的作用，為集團整體發(fā)展服務(wù)，此為根本。而從表層看，對利潤中心可保風(fēng)險的管控就是為確保投資回報率服務(wù)的，這是可保風(fēng)險管理的基本功能，即以適當(dāng)?shù)慕鹑诠ぞ摺⒔M織結(jié)構(gòu)和制度模式為基礎(chǔ)，管理可保風(fēng)險對企業(yè)經(jīng)營的負(fù)面影響，保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營可持續(xù)性地穩(wěn)定增長。但是從深層看，通過管控利潤中心的可保風(fēng)險還可以進(jìn)一步加強對利潤中心的管控，這也是風(fēng)險管理在企業(yè)管理中的重要作用之一。

同大型跨國公司相比，國內(nèi)集團企業(yè)的規(guī)模仍然較小，但是有些企業(yè)整體的架構(gòu)已經(jīng)開始朝著集團化、國際化的方向發(fā)展。跨國公司在產(chǎn)業(yè)、機構(gòu)延伸壯大的過程中，無不重視對組織的各個組成部分的管控力度，避免各自為戰(zhàn)、枝強干弱，以求整體效率和集團效益的最大化；集團對利潤中心的管控手段可以分為硬性和軟性兩大類。通過人事任免、授權(quán)管理、預(yù)算審批等方式進(jìn)行管控，即屬于硬性管控的方面，投資人一般通過董事會來實施這方面的管控，保護自己的投資。保險的統(tǒng)一采購，也是集團對利潤中心采取硬性管控的一種方式，而這種硬性管控確實實現(xiàn)了采購的規(guī)模效益，杜絕多頭采購的各種弊端。應(yīng)該說，這種硬性的管控手段在今后國內(nèi)企業(yè)可保風(fēng)險管理中不僅不能放松，而且必須加強。

盡管理論上企業(yè)的日常經(jīng)營和管理應(yīng)該由管理者負(fù)責(zé)，投資人只是對其經(jīng)營和管理的結(jié)果進(jìn)行考核和監(jiān)控。但是近年企業(yè)管控頻出丑聞的現(xiàn)實，導(dǎo)致跨國公司逐漸加強其作為投資人對利潤中心運營的管控，管控手段則是軟硬并舉。一方面通過自己的股東在董事會里貫徹硬性監(jiān)控；另一方面則是通過建立風(fēng)險管理的制度和規(guī)則，并通過監(jiān)控制度和規(guī)則的落實，來對企業(yè)的日常經(jīng)營管理中存在的風(fēng)險，實施全程的管控。這種管控手段則是作為硬性管控手段的補充，是一種軟性的方式。

在現(xiàn)代經(jīng)濟社會，大的投資人或者經(jīng)濟實體已經(jīng)不僅僅依靠資金、技術(shù)或者政治影響力來實施他們對投資項目的管控和操縱，這些硬性的管控雖然易于達(dá)到效果，但是也比較容易引起反彈，有較多長期的負(fù)面影響。因此他們開始逐漸增加在制度、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則方面的投入和開發(fā)，以資金、技術(shù)上的優(yōu)勢為依托，以制度和規(guī)則為手段，來操控市場和對投資項目施加影響和管控，這種管控雖然見效較慢，但是滲透力強，影響徹底，一旦被接受，即形成企業(yè)機體的有機組成部分。

可保風(fēng)險管理的軟性管控功能正是源于以上考慮。除了集中保險采購形成的資金管控以外，可保風(fēng)險管理的實施主要依靠建立風(fēng)險信息收集、分析和評價的制度和標(biāo)準(zhǔn)、界定各部門及各機構(gòu)的權(quán)責(zé)和角色、完善對制度及標(biāo)準(zhǔn)落實情況的回顧檢查，將各部門、各機構(gòu)和各利潤中心的風(fēng)險管理工作納入集團的考評體系。可保風(fēng)險管理除了關(guān)注損失發(fā)生后的風(fēng)險融資問題，更關(guān)心損失發(fā)生前的監(jiān)控和管制問題，除了從利潤中心分權(quán)，更為利潤中心服務(wù)。

(二)通過可保風(fēng)險管理實現(xiàn)管控的途徑

隨著國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展，其投資項目構(gòu)成日趨多樣，管控的手段必須多樣而有針對性，在堅持硬性管控的同時，相應(yīng)發(fā)展軟性的管控手段，才能保證各種投資項目的合作方和經(jīng)營者可以接受，從而確保對各種投資項目的滲透，有效實現(xiàn)可保風(fēng)險管理的管控職能。

目前跨國公司對可保風(fēng)險管理的可借鑒之處就在于硬性管控和軟性管控的結(jié)合。在硬性管控方面，也依靠統(tǒng)一采購的模式來安排風(fēng)險轉(zhuǎn)移，爭取采購規(guī)模效益和控制采購中的弊端。只不過根據(jù)投資項目的特點和項目所在地法律法規(guī)的要求，統(tǒng)一模式更加系統(tǒng)，也更加靈活。而如果硬性管控行不通，就在軟性方面下工夫，其中包括集團統(tǒng)一的可保風(fēng)險管理政策和穩(wěn)定的風(fēng)險轉(zhuǎn)移渠道等。

1.可保風(fēng)險管理的政策

可保風(fēng)險管理政策統(tǒng)一，主要表現(xiàn)在統(tǒng)一的管理模式和協(xié)調(diào)一致的風(fēng)險融資決策(主要是風(fēng)險自留和轉(zhuǎn)移的比例調(diào)整)。而統(tǒng)一的管理模式又包括統(tǒng)一的管理制度、流程和標(biāo)準(zhǔn)。制度、流程和標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一有利于投資人的代表在各種投資項目中的適應(yīng)能力和管理能力，也有利于加強投資人對自身投資項目的管控力度和降低管控成本。以可保風(fēng)險數(shù)據(jù)庫建立為例。可保風(fēng)險管理決策的基礎(chǔ)，是了解風(fēng)險性質(zhì)、清楚風(fēng)險分布和風(fēng)險發(fā)生頻率。而決策的科學(xué)與否，是建立在穩(wěn)定可靠的可保風(fēng)險數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上。大型投資人在投資過程中，通過要求項目管理者按照適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)和軟件建立數(shù)據(jù)庫，并根據(jù)固定的流程分配權(quán)責(zé)，收集信息和數(shù)據(jù)，以這種方式掌握企業(yè)的經(jīng)營狀況和管理水平。根據(jù)《公司法》規(guī)定，所有股東均應(yīng)享有知情權(quán)和查詢權(quán)。而確定標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計流程的過程，就是將自己的經(jīng)營理念和企業(yè)文化貫穿到投資項目的過程。換一個角度講，使用哪一方的制度、標(biāo)準(zhǔn)和流程，就決定了企業(yè)的經(jīng)營要適應(yīng)哪一種理念和文化，也決定了用哪一類人管理投資項掃。至于母公司的制度、標(biāo)準(zhǔn)和流程能否應(yīng)用到子公司管理當(dāng)中，一方面取決于代表母公司的董事是否堅決維護母公司利益；另一方面也決定于母公司的制度、標(biāo)準(zhǔn)和流程是否反映先進(jìn)的管理水平。

2.協(xié)調(diào)一致的可保風(fēng)險自留和轉(zhuǎn)移決策

企業(yè)對可保風(fēng)險的管理終究要在自留風(fēng)險和轉(zhuǎn)移風(fēng)險之間做選擇，在各種金融工具之間做選擇。跨國公司在管理可保風(fēng)險方面的成功經(jīng)驗之一，是確定整個集團協(xié)調(diào)一致的可保風(fēng)險自留和轉(zhuǎn)移決策。

集團之所以要在集團和各投資項目間，保證協(xié)調(diào)一致的可保風(fēng)險自留和轉(zhuǎn)移決策，取決于以下幾個方面：

(1)風(fēng)險自留額的確定和經(jīng)營

首先，自留風(fēng)險的規(guī)模和質(zhì)量將影響集團公司的經(jīng)營穩(wěn)定和管理可保風(fēng)險的成本。一般集團企業(yè)均需根據(jù)自身的財務(wù)狀況和風(fēng)險管理能力，制定整體的風(fēng)險自留額度，然后再針對不同投資項目的風(fēng)險特點和狀況，合理確定不同風(fēng)險自留和轉(zhuǎn)移的平衡點，確定集團整體成本和效率的最優(yōu)組合。同時它們也可以充分發(fā)揮集團公司的整體效力，發(fā)揮其某方面可保風(fēng)險管理的專長，自留并經(jīng)營哪一類風(fēng)險，來獲取利潤。此外，如果某類投資項目組織形式特殊，比如對于采取獨立法人結(jié)構(gòu)的合資企業(yè)，如果無法通過簡單貫徹統(tǒng)一采購的管控方式進(jìn)行滲透，他們也可以通過適當(dāng)?shù)慕鹑诠ぞ撸瑢⒉煌顿Y項目的自身份額統(tǒng)一起來，集中在國際保險市場上進(jìn)行安排，這樣也可以起到某種程度的規(guī)模效益。

(2)建立穩(wěn)定的可保風(fēng)險管理服務(wù)網(wǎng)絡(luò)

可保風(fēng)險管理服務(wù)網(wǎng)絡(luò)包括各自的保險人、再保險人、經(jīng)紀(jì)人、檢驗人、風(fēng)險管理人、自保公司管理人，以及相關(guān)的律師、會計師等。跨國公司通過使用風(fēng)險自留額度、風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)、信用等級標(biāo)準(zhǔn)，甚至自己的標(biāo)準(zhǔn)條款(比如英荷殼牌的保險條款)，可以將投資項目的保險服務(wù)商限定在對自己有利的范圍內(nèi)，比如使用自己熟悉的、固定的服務(wù)商和服務(wù)條款版本。從不同層面確保集團自身同服務(wù)商的長期穩(wěn)定、互惠互利的關(guān)系，以保證集團本身的最大利益。

(3)統(tǒng)一的風(fēng)險管理人

可保風(fēng)險管理本身是一個技術(shù)性很強的管理問題，只有集中管理、集中研究、集中決策才能在提高管理效率的基礎(chǔ)上，兼顧全局。若政出多門，一時遷就某個項目的合作者及管理者，只能削弱集團的整體管控能力。

企業(yè)可保風(fēng)險管理的集中，并非只是采購的集中，還包括信息的集中、服務(wù)的集中和決策的集中。伴隨集團發(fā)展，即使集中采購的原則在某些投資項目中無法得到貫徹，也必須貫徹集中管理、集中服務(wù)的原則。如果采購問題屬于利潤中心管理層的操作范疇，總部則不可越權(quán)干預(yù)。但在這些項目中，集團應(yīng)該從全局層面制定符合集團發(fā)展的管控原則。同時企業(yè)在這些項目中的代表在參與可保風(fēng)險管理決策時，應(yīng)首先聽取總部指定風(fēng)險管理人的建議。必要時，可以將總部風(fēng)險管理人參與投資項目的風(fēng)險管理決策與實施作為一項制度明確下來。

總之，投資人對投資項目的管控是維護自身利益的必要手段。隨著企業(yè)的發(fā)展，它的合作伙伴也來自各方，其管理水平和對投資項目的管控力度也各不相同。管控本身不是對投資項目經(jīng)營的干擾，對于那些先進(jìn)的管控方式應(yīng)該在維護自身利益的基礎(chǔ)上，充分合作，盡快學(xué)習(xí)，化人為我。對于那些管控能力不如自己的合作伙伴，要盡可能以先進(jìn)的管控方式提高投資項目的管理，爭取自己在投資項目中的優(yōu)勢。

二、提高可保風(fēng)險的管理效率

可保風(fēng)險管理的效率主要有兩方面的含義，一是如何可以提高管理的質(zhì)量；二是如何可以控制管理可保風(fēng)險的成本。換句話講，所謂管理的“有效率”應(yīng)該是選擇的金融工具成本合理，效果最佳，最能滿足投資人在管控、成本和利潤方面的要求，同時還可以滿足被管理者(即相關(guān)利潤中心)對可保風(fēng)險管理的需求，即控制、降低、轉(zhuǎn)移、管理可保風(fēng)險，保證生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定和連續(xù)。

(一)以服務(wù)的態(tài)度來管理

提高可保風(fēng)險管理效率的途徑有二，一是集中管理，這是國內(nèi)企業(yè)在發(fā)展中必須堅持的一點，當(dāng)然集中采購并不是完整的集中管理；二是國內(nèi)企業(yè)的投資人應(yīng)該改變以往行政管理式的工作作風(fēng)，而以服務(wù)的姿態(tài)來實施集中管理。集中是可保風(fēng)險管理有效率的重要保證，集中采購可以減少管理環(huán)節(jié)、擴大采購規(guī)模，增強與金融工具提供者博弈的余地。但集中采購只是集中管理的一個部分，并不是完整的集中管理。所謂可保風(fēng)險集中管理應(yīng)該是信息的集中、決策的集中、采購的集中和服務(wù)的集中。集中采購只是管理者權(quán)利的體現(xiàn)，與之相伴的必須有相應(yīng)的義務(wù)。而這種管理的義務(wù)最好以一種服務(wù)的姿態(tài)來履行。管理者具備服務(wù)意識或者以服務(wù)的姿態(tài)進(jìn)行管理是現(xiàn)代管理的一個重要特征，其意義在、于可以有效提高管理的效率和被管理者的接受程度。

(二)成本控制

控制可保風(fēng)險管理成本有兩方面含義，一是控制風(fēng)險融資的成本，因為風(fēng)險融資是整個可保風(fēng)險管理中，成本比重最大的部分之一。控制了這部分成本，基本可以把握可保風(fēng)險管理成本控制的大局；二是必須將可保風(fēng)險管理的各種成本統(tǒng)一起來考察。如果企業(yè)沒有風(fēng)險管理制度，涉及風(fēng)險管理的各個部門(比如石油公司的HSE、資金、財務(wù)、生產(chǎn)、人事等部門)則仍然習(xí)慣分頭作戰(zhàn)。目前很多企業(yè)都沒有通盤考察整體的可保風(fēng)險管理成本體系，其中包括數(shù)據(jù)庫的建立和維護、數(shù)據(jù)的分析和評估、災(zāi)害的檢驗、評估及預(yù)防和風(fēng)險融資。事實上，從成本預(yù)算管理人手，是在企業(yè)實行系統(tǒng)全面可保風(fēng)險管理的極好切人點。關(guān)于控制風(fēng)險融資的成本，要注意兩方面問題：

1.融資工具

傳統(tǒng)管理可保風(fēng)險的風(fēng)險融資手段只是保險和再保險。但是這種金融工具本身有很多局限，并不能完全滿足使用者的要求，對風(fēng)險特殊的企業(yè)更是如此。以石油企業(yè)為例，由于這類企業(yè)所需要的保險和再保險供給市場狹小，競爭性差，融資成本確定所依賴的客觀數(shù)據(jù)相對不廣泛，因此定價受供給者主觀影響大；同時這類企業(yè)規(guī)模巨大，財務(wù)狀況良好，管理狀況優(yōu)異，本身抵御風(fēng)險能力強，有一定實力化解可能限度內(nèi)的可保風(fēng)險。從另一個方面看，由于這些企業(yè)風(fēng)險特殊，保險和再保險業(yè)對這類企業(yè)的融資后服務(wù)，比如定價、定損和理賠，以及損失控制等方面的服務(wù)能力不強，甚至無法與這類企業(yè)本身相比。鑒于這些因素，這類企業(yè)控制可保風(fēng)險管理成本的根本辦法，不是專注于保險和再保險的采購能力，而是將視野擴展至其他可以使用的金融工具。根據(jù)市場狀況和自身條件，應(yīng)選擇合適金融工具的組合，保證融資成本的控制。常見的可保風(fēng)險管理融資工具包括保險、再保險、風(fēng)險自留、風(fēng)險自保和有限風(fēng)險轉(zhuǎn)移。但是從根本上，管理可保風(fēng)險的融資工具總是在自留風(fēng)險和轉(zhuǎn)移風(fēng)險之間做選擇。

2.風(fēng)險融資能力

風(fēng)險融資的能力取決于企業(yè)管理自留風(fēng)險的能力和采購相應(yīng)金融工具的能力。企業(yè)管理自留風(fēng)險的技術(shù)能力和財務(wù)實力將從根本上影響其對外部金融工具的依賴。

(1)管理自留風(fēng)險的能力

石油公司的自保公司作用之一，就是應(yīng)對國際保險市場波動的調(diào)節(jié)器。通過自保公司吸納風(fēng)險的能力來平衡保險市場的波動，控制保險的成本，穩(wěn)定集團的經(jīng)營。但是達(dá)到這一目的的前提是自保公司本身一定要有較強的金融實力和技術(shù)實力，非此不足以影響大局。自保公司實力的提升，很大程度上取決于對自留風(fēng)險的經(jīng)營。

自保公司經(jīng)營的風(fēng)險必須同企業(yè)的發(fā)展保持協(xié)調(diào)一致。這樣才能確保自己的風(fēng)險組合的多樣化，也才能滿足投資人管理可保風(fēng)險的需求。但是這種協(xié)調(diào)一致的基礎(chǔ)首先就是建立在對各種風(fēng)險的充分了解之上。

(2)采購金融工具的能力

大型跨國公司之所以可以在國際保險市場上“呼風(fēng)喚雨”，能夠在某種程度上決定市場走向和承保人的態(tài)度，根本原因之一在于他們的竟價能力。競價能力的強弱取決于很多因素，但是采購的規(guī)模是其中的關(guān)鍵因素之一。這也是為什么在海上油氣資產(chǎn)的保險和風(fēng)險管理問題上，各石油公司均力爭主導(dǎo)權(quán)，如果爭主導(dǎo)權(quán)不果，他們會退而取其次，分開安排，竭力做大自己的采購盤子。那些產(chǎn)業(yè)一體化程度高的大石油公司都會努力將上下游業(yè)務(wù)的保險采購規(guī)模做大，以此爭取同國際保險市場合作的整體主動性。

三、創(chuàng)造利潤

從國外企業(yè)既往的經(jīng)歷看，企業(yè)在介入保險事務(wù)的過程中，一般有兩個走向。一是向服務(wù)中心發(fā)展，二是向利潤中心發(fā)展。前者決定了對可保風(fēng)險的管理是以服務(wù)為主，重點在于減災(zāi)預(yù)防、危機管理和風(fēng)險融資等；而后者則成為企業(yè)投資項目；變成資產(chǎn)管理的一部分，這代表了目前一些國內(nèi)企業(yè)對保險行業(yè)投資的興趣，很多保險買方在管理自身風(fēng)險過程中，積累了資金、拓展了渠道、增長了經(jīng)驗，從而在管理自身風(fēng)險的同時·，逐漸向管理第三方風(fēng)險發(fā)展。

對中海油這類國有企業(yè)而言，國有資產(chǎn)最大化的有效路徑就是股東價值最大化。而可保風(fēng)險管理在這方面的貢獻(xiàn)可以通過兩種方式實現(xiàn)，一是為企業(yè)核心資產(chǎn)提供服務(wù)，以求達(dá)到集團整體效益最大化；二是在管理風(fēng)險的基礎(chǔ)上，介入風(fēng)險的經(jīng)營，以獲取利潤。現(xiàn)在中海油在這兩個方面都有發(fā)展。前者毋庸贅述。而關(guān)于后者，中海油也投資保險業(yè)，比如海康人壽保險公司和中海石油保險有限公司(自保公司)。應(yīng)該講，其保險板塊發(fā)展和建設(shè)方向的定位清晰既有利于資本市場對中海油業(yè)務(wù)板塊的評價，也有利于理順集團同各利潤中心之間的關(guān)系。

(一)可保風(fēng)險管理是以利潤為中心還是以服務(wù)為中心

企業(yè)是否應(yīng)該投資于保險行業(yè)，涉及企業(yè)內(nèi)部的投資策略、保險業(yè)的增長力和盈利水平等一系列標(biāo)準(zhǔn)。ACE和XL兩個公司的成立和演變就是企業(yè)管理按利潤中心的方向來建設(shè)，走產(chǎn)業(yè)化道路的比較有代表性的案例。

上世紀(jì)80年代中期，全球責(zé)任險承保能力嚴(yán)重不足，這種情況尤以美國市場為甚。為了滿足自身責(zé)任風(fēng)險管理方面的需求，充分利用責(zé)任險的整體狀況以牟取利潤，1986年，68家大型企業(yè)的自保公司在保險經(jīng)紀(jì)人公司Marsh&McLennan的推動下，先后成立了XL和ACE，專門從事意外險和責(zé)任險的巨災(zāi)超賠風(fēng)險，其中XL承保責(zé)任限額在5000萬美元—1億美元之間的損失，而ACE專門承保責(zé)任限額超過1億美元的損失。目前這兩家公司的運營非常成功，已經(jīng)發(fā)展成為全球意外和責(zé)任巨災(zāi)風(fēng)險的主要承保人，并先后在倫敦、都柏林、法蘭克福和東亞地區(qū)建立了廣泛的分支機構(gòu)。

XL和ACE的發(fā)展思路在于企業(yè)的可保風(fēng)險管理能否為公司的核心競爭力服務(wù)，和在服務(wù)于公司核心競爭力的基礎(chǔ)上，能否形成自身的核心競爭力。中海油在可保風(fēng)險管理建設(shè)方面的優(yōu)勢在于保險采購的規(guī)模、良好的風(fēng)險管理業(yè)績和在海上能源風(fēng)險管理方面的專業(yè)技術(shù)，具備將保險產(chǎn)業(yè)化的一定核心競爭力條件。但是在近20年的發(fā)展過程中，中海油幾乎一直在圍繞能源走專業(yè)化發(fā)展之路，妥善地處理核心競爭力的問題。行業(yè)專業(yè)化符合資本市場的要求，也符合競爭的要求。現(xiàn)在中海油雖然開始走產(chǎn)業(yè)一體化之路，但并不是普通意義上的多元化，中海油的產(chǎn)業(yè)一體化基本是在突出主業(yè)的基礎(chǔ)上，構(gòu)建一個協(xié)同產(chǎn)業(yè)模型。其目前的投資方向都是圍繞油氣能源的上下游產(chǎn)業(yè)做文章，主業(yè)非常突出，而且非常有規(guī)模，有可能在將來的市場上成為領(lǐng)導(dǎo)者。而一般只有主業(yè)突出的市場領(lǐng)導(dǎo)者才會給投資人創(chuàng)造更大價值，這是因為領(lǐng)導(dǎo)者本身對市場和金融環(huán)境的控制都比較強，可以獲得較高的盈利水平，也可以提供一個更高的股東資金回報率。因此，在可保風(fēng)險管理方向上，企業(yè)首先要考慮的不是賺取承保利潤。保險利潤最大化并不代表集團利益最大化，而服務(wù)集團的核心產(chǎn)業(yè)或核心競爭力，幫助集團利益最大化才是理性的目的。企業(yè)的保險或者可保風(fēng)險管理應(yīng)該是可以通過利潤指標(biāo)考核的服務(wù)中心，而不是單純的利潤中，b。

如果企業(yè)打算將可保風(fēng)險管理從服務(wù)中心向利潤中心轉(zhuǎn)變，要考慮這個利潤中心能否為企業(yè)本身的核心競爭力服務(wù)，而不是形成分力和折讓；同時這個利潤中心本身有無可能具備核心競爭力，以求在本行業(yè)中占據(jù)有利位置。除了這兩個因素外，企業(yè)在選擇利用可保風(fēng)險管理的平臺創(chuàng)造利潤時，還需要考慮一些問題。比如，首先要考慮是否需要建立龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)和進(jìn)行大規(guī)模的固定資產(chǎn)投資，是否比較容易控制經(jīng)營成本，并可以根據(jù)市場的走向和公司策略的變化靈活調(diào)整進(jìn)退。其次要考慮是否利于發(fā)揮自己的資金和技術(shù)優(yōu)勢。其他要考慮的因素還包括進(jìn)入市場的時機。這方面需要考慮的因素主要有兩個：一是保險市場的狀況。保險業(yè)的投資人都是在硬市場進(jìn)入或擴大規(guī)模，在軟市場退出或縮小規(guī)模。盡管目前國內(nèi)保險市場仍然呈軟市場狀態(tài)，但由于海上能源保險的特點，國內(nèi)海上能源市場基本是國際海上能源保險市場的一部分；二是企業(yè)主營業(yè)務(wù)對資金的需求，以及可保風(fēng)險管理產(chǎn)業(yè)化對資金的分散和補充。由于可保風(fēng)險管理產(chǎn)業(yè)化必然要求資金的投入，這方面會對主營業(yè)務(wù)資金需求形成一定干擾；而保險本身保險費提取和賠款支出的時間差，可以形成一定的資金積累，又可以在一定程度上補充主營業(yè)務(wù)資金的需求。但是要注意的是財產(chǎn)保險不同于人壽保險，其資金的長期可利用性較后者要弱，而且不穩(wěn)定。

(二)賺取利潤的另外一種方式

如果顧慮到保險產(chǎn)業(yè)化可能分散主業(yè)的資金供給，把可保風(fēng)險產(chǎn)業(yè)化定位在技術(shù)服務(wù)方面也是一種折中的方式。以中海油為例，雖然國內(nèi)有足夠多的保險公司，但是真正可以管理能源可保風(fēng)險的寥寥無幾，可以管理海上能源風(fēng)險的更是幾乎沒有。在這方面中海油有極強的競爭力，這種服務(wù)包括風(fēng)險檢驗、評估和預(yù)防等。隨著產(chǎn)業(yè)一體化的發(fā)展，中海油在能源的延伸領(lǐng)域，比如電力、石化、天然氣，以及能源相關(guān)的碼頭、倉儲、分銷等方面也會有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)實力。如果將保險視為一條價值鏈的話，它基本是由資金、營銷和服務(wù)等環(huán)節(jié)組成。目前在國內(nèi)，這個鏈條一般由保險公司完整地經(jīng)營。而事實上，這根鏈條的每個部分都是可拆分的，并可以實行某種程度的專業(yè)化經(jīng)營，以實現(xiàn)某種程度的規(guī)模效益。如果中海油明確其在可保風(fēng)險管理方面的產(chǎn)業(yè)化定位是能源可保風(fēng)險的技術(shù)服務(wù)，以中海油的技術(shù)實力、市場地位，以及國內(nèi)的保險市場發(fā)展和能源市場發(fā)展，可以在同國際檢驗人、理算人、經(jīng)紀(jì)人和風(fēng)險管理人合作的同時，發(fā)展壯大自己，成為既可以服務(wù)自己，又可以服務(wù)他人，有核心競爭力的產(chǎn)業(yè)。