導語：業(yè)財一體化預算管理的探索與實踐一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：本文研究對象北京衛(wèi)星制造廠有限公司作為宇航制造企業(yè)，近年來在業(yè)財一體化全面預算管理方面進行了探索與實踐，營造了互信、互通、互促的預算文化，整合了業(yè)務預算與財務預算的管理目標，構建了“組織統(tǒng)一、數(shù)據(jù)統(tǒng)一、信息統(tǒng)一”的預算體系，最終通過預算與業(yè)務計劃、成本管控、管理提升、績效考核等方面的管理融合，有效助力公司經(jīng)營活動的調整與改善，推動了戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，可供借鑒。

關鍵詞：宇航制造企業(yè);業(yè)財一體化;全面預算管理

北京衛(wèi)星制造廠有限公司（以下簡稱“公司”）隸屬于中國航天科技集團公司第五研究院，是集星船結構、單機產(chǎn)品、部裝、總裝、總測、發(fā)射場服務于一體的國家高新技術企業(yè)，是我國空間飛行器任務研制的重要單位。近年來，公司收入質量不斷優(yōu)化，經(jīng)濟效益穩(wěn)步提升，但在經(jīng)濟規(guī)模增長、資金運營統(tǒng)籌、資產(chǎn)質量提升等方面仍面臨著較大壓力，經(jīng)營管控水平與當前形勢任務要求存在一定差距，精細化管理能力仍需加強，尚無法有力支撐未來世界一流宇航制造公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。全面預算管理作為管理會計的工具之一，在提升戰(zhàn)略管理能力、高效使用企業(yè)資源、實現(xiàn)有效管控與考核等方面發(fā)揮著重要作用。作為中國制造的重要力量，為實現(xiàn)高質量、高效率、高效益的發(fā)展，公司通過促進文化營造、目標整合、體系構建與管理融合，推動業(yè)財一體化預算管理體系不斷完善，有效促進公司經(jīng)營管理能力提升與戰(zhàn)略落地。

一、文化營造

“凡事預則立，不預則廢”，而開展行之有效的全面預算管理，真正實現(xiàn)“預則立”絕非易事。大部分企業(yè)的預算管理仍停留在用財務語言講財務故事的“自說自話”階段，未實現(xiàn)與業(yè)務的有效聯(lián)通，也就無法指導經(jīng)營活動的調整與改善，推動企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標更無從談起。公司開展預算管理工作以來，逐年積累經(jīng)驗，完善體系及方法，更新思維理念。管理層深刻認識到企業(yè)應以戰(zhàn)略目標為導向，通過目標分解與統(tǒng)籌，將戰(zhàn)略目標轉化為具體化、可量化的業(yè)務計劃，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的落地。而實現(xiàn)這一管理目標，首先要營造互信、互通、互促的預算文化，即財務相信業(yè)務具備專業(yè)技能做好業(yè)務規(guī)劃，創(chuàng)造價值；業(yè)務信任財務可以為業(yè)務工作提供有指導、支撐價值的有用信息。業(yè)務財務基于高度規(guī)范、統(tǒng)一、透明的經(jīng)濟業(yè)務數(shù)據(jù)，開展獨立自主又相互交融的工作，最終形成“你中有我、我中有你”“和而不同”“螺旋并進”的有機統(tǒng)一。

二、目標整合

傳統(tǒng)的預算管理中，業(yè)務預算聚焦于獲取更多的企業(yè)資源方面，存在有意低估收入、高估成本、留存盈余的現(xiàn)象，而財務預算則聚焦在識別業(yè)務的真實性與可靠性，調劑業(yè)務預算以達成財務指標等方面。而在信任文化與溝通文化的氛圍中，業(yè)財一體化的全面預算管理將業(yè)務預算與財務預算的管理目標進行了整合，兩者不再是“貓與老鼠”的對立關系，而是共同推動企業(yè)實現(xiàn)價值創(chuàng)造的合作伙伴。融合的目標具體體現(xiàn)在預算管理程序中，即是預算編制不再是單純地填列報表數(shù)據(jù)，而是業(yè)務計劃的整合與反映；預算執(zhí)行不再是一成不變的剛性要求，而是系統(tǒng)自適應能力的靈敏傳動；預算考核也并非實施獎懲的手段，而是自我診斷，實現(xiàn)健康發(fā)展的系統(tǒng)提升。有了統(tǒng)一的預算管理目標，公司業(yè)財一體化的全面預算管理一改預算管理以往的“戰(zhàn)略與規(guī)劃相脫離”“規(guī)劃與執(zhí)行兩條線”“執(zhí)行與考核不緊密”的分隔狀態(tài)，立足價值創(chuàng)造，緊密聯(lián)系企業(yè)發(fā)展的內外部環(huán)境，以實際業(yè)務為依托，前置財務管理職能，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、經(jīng)營規(guī)劃和財金管控的整合。

三、體系構建

為保證業(yè)財一體化全面預算管理體系的落地，公司構建了“組織統(tǒng)一、數(shù)據(jù)統(tǒng)一、信息統(tǒng)一”的預算體系。（一）組織統(tǒng)一公司原全面預算管理由計劃部門與財務部門組成的預算管理辦公室負責，其中計劃部門負責業(yè)務預算，財務部門負責財務預算。在全面預算實際管理工作中，主要由計劃部門基于現(xiàn)金流角度統(tǒng)籌調配業(yè)務預算，財務部門的參與度與話語權相對較弱，財務核算、決算與預算的關聯(lián)度不高，公司全面預算體系未能實現(xiàn)對公司整體經(jīng)濟運行狀況的有效管控。業(yè)財一體化的預算體系在組織機構及管理制度等方面進行了改進，進一步明確了預算職責分工，形成了定位清晰、銜接緊密、有機結合的組織架構。改進后，財務部門牽頭公司全面預算管理工作，負責組織全面預算方案的編制、執(zhí)行、分析、報告等。計劃部門則作為業(yè)務預算的歸口管理部門，負責組織、指導業(yè)務預算的編制，形成業(yè)務預算方案提交財務部門，作為全面預算方案的支撐材料。組織的統(tǒng)一為預算、核算與決算的連貫性提供了先決條件，有助于財務部門在深入業(yè)務實質的基礎上以全盤視角進行預算管理，既說得清每個數(shù)據(jù)背后的“來龍”，也說得清其“去脈”；既可深入到業(yè)務末端，也可預測出經(jīng)營走向，從而及時指導、調整經(jīng)營活動，有效支撐公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。（二）數(shù)據(jù)統(tǒng)一公司在承擔宇航型號任務的同時，還承擔著自主拓展武器及航天技術應用產(chǎn)業(yè)的發(fā)展任務，任務錯綜繁雜，節(jié)點重疊緊張。在這樣的業(yè)務背景下，預算體系涉及的預算項目繁多，每個型號任務的研制生產(chǎn)階段、涉及的業(yè)務部門、收支科目等，都會形成一條基礎數(shù)據(jù)，而公司的全面預算方案則應由千萬條基礎業(yè)務數(shù)據(jù)匯集形成。隨著公司業(yè)務的不斷擴展及預算管理要求的提升，原預算體系的弊端逐漸顯現(xiàn)。原體系以業(yè)務預算為主體，業(yè)務預算的申報、統(tǒng)計及下發(fā)均根據(jù)部門緯度進行，預算脈絡為部門維度——業(yè)務種類——項目明細，與財務預算關聯(lián)度較小。業(yè)務預算基于具體運營事項收支情況，而財務預算基于報表項目的平衡，造成全面預算陷入業(yè)務財務“兩張皮”的局面，無法從財經(jīng)角度反映公司整體經(jīng)濟運行情況。如何將業(yè)務預算與財務預算立足于同一基點，實現(xiàn)二者的協(xié)調統(tǒng)一，是一個亟待解決的問題。業(yè)財一體化的預算體系以會計科目為基準，以財務核算為依托，從業(yè)務視角出發(fā)，統(tǒng)一業(yè)務預算與財務預算的科目分類，設置了縱向型號、橫向市場、航天技術應用、航天服務業(yè)及其他五類收入預算，外協(xié)費用、物資采購、固定資產(chǎn)及軟件、薪酬福利、行政后勤、安全保密、綜合管理、財務類支出及部門費用等九類支出預算。以一套基礎數(shù)據(jù)為根據(jù)，進行業(yè)務預算及財務預算的編制，最終形成全面預算方案。通過規(guī)范、融通數(shù)據(jù)的采集、整理與傳遞，打破了項目界限、業(yè)務界限和部門界限。業(yè)財?shù)慕y(tǒng)一從根本上明確了財務數(shù)據(jù)是業(yè)務結果的體現(xiàn)，公司績效由實際生產(chǎn)經(jīng)營活動決定。因此在預算編制的過程中，著重基礎業(yè)務數(shù)據(jù)的測算，再通過統(tǒng)一的科目分類，實現(xiàn)管理數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一，打通業(yè)務數(shù)據(jù)與財務報表間的計算邏輯，有效提高了數(shù)據(jù)的準確性、有效性，為開展管控工作奠定基礎。（三）信息統(tǒng)一原預算體系中，預算執(zhí)行及管理部門僅可通過網(wǎng)上報銷系統(tǒng)進行業(yè)務支出數(shù)據(jù)的查詢，缺乏收入、成本等全口徑、多維度的信息反饋，無法實現(xiàn)實時根據(jù)預算執(zhí)行情況實施動態(tài)績效分析與業(yè)務調整。改進后的預算管理積極開發(fā)、利用信息化手段，實現(xiàn)數(shù)據(jù)流、信息流、資金流與業(yè)務流的“四流合一”。預算體系以網(wǎng)上報銷系統(tǒng)為基礎平臺，預算配置及調整信息化、便捷化、可視化，實現(xiàn)了預算系統(tǒng)配置與會計科目相匹配，預算執(zhí)行情況可動態(tài)查詢，預算調整留有過程記錄，預算管理數(shù)據(jù)實時提取等功能。管理部門可通過信息系統(tǒng)監(jiān)控預算執(zhí)行及調整情況，透過數(shù)據(jù)緊跟運營態(tài)勢，及時調整計劃安排，預判公司經(jīng)濟運行走向從而引導戰(zhàn)略目標的完成。啟用合同模塊與橫向經(jīng)費管理系統(tǒng)，進一步促進業(yè)務信息與財務信息的融通，實現(xiàn)合同管理、發(fā)票申請及到款查詢與確認等功能為一體，滿足業(yè)務對收入信息及時掌握，業(yè)務支出與合同執(zhí)行匹配，應收應付往來款項清晰可追溯等管理需求，同時可滿足項目全周期管控的信息需求，以實現(xiàn)預算過程控制。

四、管理融合

經(jīng)過文化營造、目標整合、體系構建等重要基礎環(huán)節(jié)后，公司將業(yè)財一體化的預算管理理念融入各管理環(huán)節(jié)中，發(fā)揮預算管理在公司規(guī)劃、決策、控制和評價活動中的作用。（一）以部門二級核算為契機，實現(xiàn)預算與業(yè)務計劃的融合實現(xiàn)全面預算的關鍵點在于財務預算對經(jīng)營計劃的指導過程，以及經(jīng)營計劃對財務預算的反饋過程，但同時也要避免出現(xiàn)業(yè)務預算與財務預算相脫節(jié)的問題，要將編制預算的責任落實到業(yè)務部門。因此需要將總預算細分至業(yè)務流程的價值鏈各節(jié)點，并在分解過程中充分考慮各節(jié)點間的互動關系。公司原預算體系主要采取自上而下的管理模式，根據(jù)考核指標分解任務，對內外部市場的預測不夠科學嚴謹，難以實現(xiàn)縱向的目標一致性和橫向的工作協(xié)調性，常常出現(xiàn)預算制定與實際執(zhí)行脫節(jié)的情況，最終影響公司經(jīng)濟指標的完成。2019年，隨著全成本二級核算機制和內部產(chǎn)品價格庫逐步建立與完善，公司以績效為導向，推進內部市場化，統(tǒng)一責、權、利，開展了部門二級核算管理工作。獨立核算的事業(yè)部作為公司利潤中心，需要對部門收入成本承擔責任，指標完成情況將直接影響其績效考核。因此，作為業(yè)務預算責任單位，各事業(yè)部對計劃規(guī)劃、預算編制、執(zhí)行管控、分析考評等工作的關注度有了明顯提升。業(yè)財一體化的預算管理以部門二級核算為契機，劃小預算、核算單元，開展精益管理。更加強調自下而上的管理方式，將部門職責與預算權責有機結合，增強了業(yè)務部門的預算管理大局意識。在經(jīng)營計劃制定環(huán)節(jié)，各獨立核算部門根據(jù)當年市場情況、型號任務、手持及新增訂單情況，申報業(yè)務經(jīng)營計劃及項目收支計劃，同時根據(jù)以收定支的原則，在項目收支計劃中明確資金收支預算，再由計劃部門結合公司年度經(jīng)濟指標目標值進行協(xié)調管理。（二）以成本管理為抓手，實現(xiàn)預算與成本管控的融合業(yè)財一體化的預算管理體系，緊抓公司經(jīng)營成本管控痛點難點，通過聚焦戰(zhàn)略、分解目標、把握進度等環(huán)節(jié)，結合成本管理工具，將預算目標的達成落實到價值鏈的各個環(huán)節(jié)。1．從項目全周期預算入手，做實“事前算贏”公司近年來承擔的宇航型號及市場任務面臨著難度高、節(jié)點緊、壓力大的挑戰(zhàn)，在此基礎上還存在著產(chǎn)品設計狀態(tài)不斷改進更迭，初、正樣產(chǎn)品并行研制的任務要求。在這樣的生產(chǎn)研制狀態(tài)下，項目成本呈現(xiàn)出波動性大、可控性弱的特點。為從根源上解決這一問題，公司嘗試將預算管理的思路方法與項目管控相結合，探索試點項目全周期預算。即在項目研制生產(chǎn)過程中，計劃部門同步安排項目全周期預算，財務部門協(xié)助業(yè)務部門做好項目及其不同節(jié)點所需經(jīng)費來源、經(jīng)費投入、成本預算、收入與收益確認等工作，不斷提升預算管理在投資可行性分析等前期論證階段、概算制定階段、項目執(zhí)行管控階段、執(zhí)行差異分析階段及績效評價階段的效用。項目全周期預算在充分進行市場預測、研判的基礎上，進行項目投資及收益成本分析決策，在“算贏”的基礎上，結合公司實際情況對績效目標進行橫向、縱向雙向分解。橫向分解即將目標合理分配到各個部門，促使各部門成為責任主體，對執(zhí)行情況進行控制并對執(zhí)行結果負責；縱向分解即按作業(yè)程序分解目標，作為各生產(chǎn)研制期績效的目標導向。2．以成本管理工具為助手，實現(xiàn)降本增效公司作為宇航制造企業(yè)，產(chǎn)品具有定制化程度高，重產(chǎn)品先進性和可靠性、輕經(jīng)濟性的客觀實際與特點，客觀上成本管控難度較大。為實現(xiàn)“三高”發(fā)展和“雙一流”建設目標，公司通過源頭控制、過程管控、協(xié)同推進等方式，將航天成本工程建設不斷推向深入。立足公司實際狀況，在生產(chǎn)成本預算制定環(huán)節(jié)，結合成本管理工具，以各作業(yè)中心為起點和核心，以成本動因數(shù)量及預算定額標準為根據(jù)進行預算編制。各作業(yè)中心的劃分緊密結合工藝設計及生產(chǎn)流程，既是獨立環(huán)節(jié)又是整體的有機構成。以公司支柱產(chǎn)品之一的電裝業(yè)務為例，生產(chǎn)環(huán)節(jié)涉及生產(chǎn)準備，電連接器清洗、搪錫、清洗，端頭處理，焊接/壓接，灌封，檢驗等12道工序，是典型的多品種、單件小批量的作業(yè)方式，自動化程度不高，基本都由人工進行操作。在電裝業(yè)務生產(chǎn)成本預算編制環(huán)節(jié)，直接成本如直接材料、配套件、輔助材料、直接人工等直接計入產(chǎn)品成本，間接費用的分配標準就取決于各項作業(yè)，如設備維修費、折舊費用、水電費等的成本動因是機器工時，檢驗、驗收的成本動因是工時及檢驗次數(shù)等。根據(jù)成本動因將各項成本進行分配后，預算編制的準確性就取決于作業(yè)成本預算控制標準。業(yè)務部門根據(jù)每項作業(yè)所處業(yè)務流程中的序位和數(shù)據(jù)庫中以往作業(yè)預算的標準來制定每項作業(yè)所需要的成本。公司通過整合預算管理與成本管理工具方法，強化了預算對生產(chǎn)經(jīng)營的過程控制，從而提升運營效率和效益。（三）以剛柔結合為原則，實現(xiàn)預算與管理提升的融合原預算體系中，預算執(zhí)行與期初預算方案不一致即需申請調整，預算調整頻繁，審批流程復雜，影響了預算的執(zhí)行效率及嚴肅性。業(yè)財一體化的預算管理更加強調權變性原則，即堅持預算管理剛性與柔性相結合，預算對經(jīng)營管理有著剛性約束，但同時也可根據(jù)內外環(huán)境的重大變化調整預算，并針對例外事項進行特殊處理。公司結合實際業(yè)務情況，劃分預算調整事項及相應的調整流程，對預算內調劑、預算外調整、重大指標調整事項等不同級次的調整事項，分別設置調整流程及審批權限，降低管理成本，提升工作效率。此外，公司結合預算執(zhí)行及調整情況，不斷優(yōu)化管理，如增加設置誤餐費、加油費等預算科目，統(tǒng)籌安排月度資金計劃，適時調整公司運營管理及目標期望等。推行差異化的管理模式，對于日常運營類支出項目如燃料動力支出類，參考財務核算歷史數(shù)據(jù)及公司業(yè)務發(fā)展情況，采取定額標準管理模式；固定資產(chǎn)投資、維修等專項支出，采取績效管理模式，業(yè)務部門與財務部門協(xié)同進行項目決策，充分進行技術經(jīng)濟論證，擇優(yōu)選擇實施方案；針對突發(fā)事項建立應急機制，在年度預算編制時設置預備費用，改善預算執(zhí)行過程中頻繁調整、僵化執(zhí)行的局面。（四）以存貨考核為起點，實現(xiàn)預算與績效考核的融合業(yè)財一體化的預算管理以業(yè)務為先導，將預算管理嵌入企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個領域、層次、環(huán)節(jié)，因而預算考核也不應是一味強調預算執(zhí)行的準確度，而應強化行業(yè)對標與市場化理念，開展績效管理，創(chuàng)立多維評價體系。以公司目前最為棘手的存貨為例，由于宇航制造業(yè)原材料具有單價高、定制化程度高、性能要求高等方面的特點，公司每年材料成本占生產(chǎn)成本的三分之一左右。同時，受型號物資配套“提前抓”、設計更改較為頻繁等因素影響，庫存壓力較大。針對公司面臨的實際問題，在預算考核目標制定之初，即將存貨指標列為重要考核項，根據(jù)不同的庫存類別，以鼓勵精簡新增存貨、壓降歷史庫存為導向，對執(zhí)行的過程與結果進行雙關注。由物資管理部門每年年初根據(jù)公司經(jīng)營指標情況、各業(yè)務部門庫存實際情況和當年采購需求等情況，制定原材料指標分解建議，每月對各業(yè)務部門的原材料進行確認、統(tǒng)計，年末根據(jù)原材料年末余額、新增未出庫材料和A庫材料降幅等指標完成情況，根據(jù)考核辦法進行考核。通過存貨預算指標考核，公司將存貨壓控責任傳遞到業(yè)務前端，將提質增效的理念傳遞到業(yè)務前端，有力促進了資產(chǎn)質量及運營質量的提升。

作者:任順 楊哲 張馨 單位:北京衛(wèi)星制造廠有限公司