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【摘要】從公司報表數據入手，了解經營的現狀，分析出公司經營存在問題，嚴格控制成本、提升管理水平，建立和維持企業的競爭優勢，以利潤結構為切入點，實現企業的持續增長，最大限度地實現企業價值。

【關鍵詞】內部環境分析；盈利模式；資源優化配置；產品策略；價值管理

公司戰略決定一個企業的運行方向，是根據企業的長遠目標、選擇適當的競爭領域，制定的最高層次的戰略，經營中合理配置企業各項資源包括資產、設備、人力、物力、資金等，運用現代企業制度和管理手段使各項經營業務相互支持、相互協調，從而實現企業的目標和社會責任。公司戰略包括三個層面：總體戰略-業務戰略-職能戰略，多數企業集團采用一體化戰略、密集型戰略和多元化戰略，可以根據企業自身規模和所處領域現實情況出發選擇最適合自己的戰略，來提高利潤水平和投入資本收益率。企業在運營遇到各種狀況，有效利用財務數據，對財務報表進行分析，規范會計處理，加強企業創新，才能使企業現狀有所改進。

一、行業內部環境分析

甲公司上年銷售額3540億元，同比增長達到35％，營業網點較上年增加18.5％，員工人數到2萬多人，銷售總額占到行業的33％，公司作為一家以A產品為主打產品的連鎖企業，在短短幾年的時間里從突飛猛進到如流星般隕落，從行業內部環境來看它面臨有機遇也有挑戰。（一）行業基本狀況。人的日常基本飲食主要包括面食、炒菜、甜點等，飲食類型豐富多樣，滿足居民對飲食的便利需要，各餐飲企業以價格、速度、口味吸引顧客，形成規模效應。在企業的運營中從某種意義來說受市場影響，不管是在哪個領域競爭無處不在，不僅來自國內同行業的競爭，因全球經濟一體化還受到國際的競爭，多數企業為了規避風險采用多元化經營，以期達到降低交易成本的目的。但是，采用多元化經營擴大了組織規模，有時會帶來利益沖突可能使得交易成本不降反升，所以，多元化不是適合每個企業。（二）發展迎接的機遇。隨著社會經濟的不斷發展，生活水平的提高以及人均可支配收入的增加，為餐飲連鎖業發展奠定了良好的基礎。平均每人一年的可支配收入高于國民經濟和社會零售總額的增長速度。特別是餐飲企業由于大多信譽好、價格優，在市場上尤為受到追捧，店鋪不斷擴張、銷量不斷擴大，成為最熱門的品牌也是順應時代潮流的。連鎖食品店雖然只占餐飲業的15％左右，但年營業額卻占到行業的三分之一，位居第二位。作為一家以A產品為主的連鎖企業，通過自營門店零售、代銷、分銷和授權特許經營，擴大自身的市場占有率。（三）面臨的挑戰。隨著經濟發展，人民生活水平提高，新千年伊始的餐飲連鎖業發展態勢良好，但發展時機競爭企業也不斷增加。餐飲業競爭激烈的原因主要有兩方面：一方面是經營者不斷增多，另一方面是消費者理念有變化，人們對餐飲的追求由吃飽到吃好，由以前的口感好、價格低、用餐快，隨著生活水平的提高，轉向崇尚健康、追求質量和物有所值。所以未來餐飲市場，一定會分工越來越細致，突出個性化和多樣性，隨著互聯網興起，網絡餐廳也在逐步興起。

二、公司戰略分析

（一）前向一體化戰略分析。前向一體化戰略是縱向一體化戰略的一種，公司的管理層對公司經營的關注度急劇下降，對特許經營系統嚴重缺乏基本的管理運營、執行及成本控制，造成效率低下的狀況，進行“店外”經營的正常培訓，在門店選址的時候也沒有進行有效的市場行情分析，公司門店數量翻了3倍，但是門店質量卻參差不齊，許多門店開在了很差的地方，門店業績不佳，利潤不高，而管理成本卻在攀升，從而出現虧損經營。（二）橫向一體化戰略分析。企業采用橫向一體化戰略的主要目的是減少競爭壓力、實現規模經濟和增強自身實力以獲取競爭優勢。在企業所在產業競爭激烈、規模經濟顯著的情況下，橫向一體化戰略是可取的。公司在市場上遇到甲和乙等強有力的競爭對手。為了提高競爭力，增加其在B產品市場的份額，公司決定斥資4000萬元股權收購擁有28家連鎖B產品店的丙。此外，還表示新開的A產品和B產品店由于經營不及預期，計劃關閉其中三家。公司為了提高B產品的競爭力而收購丙不是很合適。一方面說明公司忽略了自己的主營業務——A產品；另一方面，甲和乙在B產品市場上已經有市場地位，消費者的認可度比較高，短時間難以改變自己的消費習慣，強行擠入必然會遭遇市場進入障礙。因此，公司在做大的時候應該首先做強，在收購丙的時候應計量其收購的協同效應，而非盲目收購，不計投入與回報產出值。（三）多元化戰略——基于范圍經濟理論分析。企業的主營業務是A產品，但是A產品業務的成功管理經驗并不能夠因地制宜地被復制運用到B產品業務。一方面，企業的A產品已經形成了自己的品牌和規模效應，市場競爭優勢強，而B產品的品牌優勢不明顯，還面臨很多強大的競爭對手，如乙和甲等；另一方面，在當時，A產品的盈利狀況并不是十分理想，A產品業務沒有穩定的利潤源為企業的良好運作提供保障。所以，斥資幾千萬元股權收購丙，并不是明智之舉，后來企業宣布停止其收購的丙連鎖烘焙B產品店。企業在縱向一體化，有限的組織資源和新帶來的管理成本已經讓企業精力不足，后來貿然斥資股權收購丙只會讓企業雪上加霜，不但享受不到多元化的協同效應帶來的成本降低，更會加大企業的經營負擔。

三、公司未來戰略發展規劃

隨著經濟全球化發展，企業不斷擴張，企業產品的范圍和規模進一步擴大，許多采用集團多元化戰略，則企業內部組織定額的交易成本隨之上升，而企業在公開市場上完成交易的成本隨之下降。公司戰略選擇的好壞，決定了企業發展方向，企業的擴張戰略、多元化戰略可以贏得企業的霸主地位，從而提高核心競爭力，公司戰略選擇失敗的另一個原因是沒有能夠及時調整策略，不具備風險管理意識，所以，企業的多元化投資不是適合每個企業，而應該以能否實現范圍經濟為原則。（一）公司定位。綜合以上對甲公司存在的各種問題的分析，我們認為甲公司未來應該以顧客需求為中心，以豐富的品種、健康的產品、滿意的服務為導向，成為行業的領先者，不斷創新，嚴格控制成本、提升管理水平，建立和維持企業的競爭優勢，實現企業的持續增長和全球化戰略，提高一流的產品和一流的服務，不斷創新，嚴格控制成本、提升管理水平，建立和維持企業的競爭優勢，實現企業的持續增長和全球化戰略。以最好的形象立足于全球市場，對顧客忠誠，建立長久忠誠的顧客群，為雇員提供機會與保障，最大限度實現企業的長久盈利。（二）公司戰略。1.加強人才培養。對于高級管理人員和一般員工分層次和檔次分別進行，對于前者進行高水平的管理和視野培訓，對后者進行技能和業務培訓，采取多方式培訓，可以進行集中培訓，提供技術指導，外派到示范企業觀摩等。提高員工薪酬和福利待遇來激發員工的積極性，比如提供員工免費宿舍，舉辦員工文體活動，提供免費閱覽室，以提高員工上進心和歸屬感。2.資源優化配置和業務結構合理化。采用縱向一體化和產品多元化戰略，完善公司治理結構，合理劃分業務范圍，開發更加多樣化、健康、滿足顧客需要的產品，提供更加全面周到的服務，最大限度發揮企業資源及效用，確保戰略目標的實現，在企業財力資源、物力資源、人力資源及技術資源等方面合理配置，與戰略相匹配，進一步提高其積極性。3.完善的組織結構。企業的組織結構形式是最為復雜的矩陣結構，實施新戰略，必定會帶來新的管理問題，某一程度上，如果不加以合理調整和完善，會引起組織業績下降，內部員工的矛盾，甲公司應建立新的組織管理結構或改進現有組織結構。從向全球擴張的戰略來看，要克服矩陣組織形式帶來的缺點，設置高度參與式的計劃制定機制。4.營造支持戰略改革的良好環境。為了企業更好地發展企業實施新的戰略，在企業運作和經營方針上就應有所變化，構建利益共同體，實現企業與員工雙贏，最大限度給予管理者和員工最大利益，保障管理者和員工的利益，在獲得企業自身價值的同時，還應實現企業社會價值，在生產產品和產品營銷過程中，盡社會責任義務，生產健康的產品，始終堅持以顧客的利益為中心，保護自然環境，更好地能倡導顧客增強環保意識，在公眾面前樹立良好的企業形象，創造一個支持企業發展的環境。

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作者:伊永華 單位:中興華會計師事務所（特殊普通合伙）濰坊分所