導(dǎo)語：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控分析一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：隨著國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)變化加快、經(jīng)濟(jì)增速放緩、國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，涌現(xiàn)了大量的企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)業(yè)務(wù)日益多元化，管理層級也逐漸由二層增加到三層、四層，甚至更多級，由此催生出對集團(tuán)管控的迫切需求，財(cái)務(wù)管控是集團(tuán)管控的核心。本文從企業(yè)集團(tuán)治理的總體框架入手，通過對企業(yè)集團(tuán)管控的理論研究及集團(tuán)公司治理存在的問題分析，從而提出財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控的思路和具體措施，以期對我國企業(yè)集團(tuán)在集團(tuán)層面上實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控帶來一定啟發(fā)作用。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；公司治理；集團(tuán)管控；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控

近年來，我國企業(yè)集團(tuán)的數(shù)量和規(guī)模不斷增長和擴(kuò)大，這一方面有利于增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，通過資本的擴(kuò)大效應(yīng)提高業(yè)務(wù)規(guī)模；同時也對企業(yè)集團(tuán)如何屹立于世界之林，實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值帶來了比較迫切的需求和思考。傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)只是子公司的個數(shù)積累、物理整合，母公司只需要做好出資人職責(zé)，子公司做好利潤中心即可。經(jīng)過了這些年的探索，人們對企業(yè)集團(tuán)有了新的認(rèn)識和觀念，企業(yè)集團(tuán)整合子公司之間共同構(gòu)成一個大的價(jià)值鏈，每個子公司和母公司都是為集團(tuán)大的價(jià)值鏈服務(wù)的，是一個有機(jī)的整體[1]。企業(yè)集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，需要在戰(zhàn)略角度實(shí)現(xiàn)對各子公司及下屬公司的有效管控，財(cái)務(wù)管控因其職能的特殊性，在集團(tuán)管控中處于舉足輕重的地位。多層級的集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)，更要求建立戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管控，不僅要重視絕對值的純財(cái)務(wù)指標(biāo)，更應(yīng)重視財(cái)務(wù)運(yùn)營指標(biāo)的達(dá)成，有效完善對下屬公司的績效評估和對管理層的評價(jià)。

1企業(yè)集團(tuán)管控的主要方式

1.1企業(yè)集團(tuán)治理的理論研究。企業(yè)治理源自于理論的研究和相關(guān)解決方案，企業(yè)內(nèi)控主要研究單個法人企業(yè)的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制，不同于對外部風(fēng)險(xiǎn)的管理和規(guī)避，內(nèi)部控制主要聚焦企業(yè)對內(nèi)部決策、管理、運(yùn)營、銷售、物流等財(cái)務(wù)活動的可控因素的分析、評估和管理、監(jiān)督[2]。企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)超出了單個法人企業(yè)的范疇，對集團(tuán)企業(yè)的管理控制也不僅限于對內(nèi)部流程和內(nèi)部資源的管理，而是更多聚焦如何發(fā)揮集團(tuán)的協(xié)同作用，風(fēng)險(xiǎn)分散及風(fēng)險(xiǎn)對沖，從而使企業(yè)集團(tuán)作為一個整體能最大限度的參與全球市場競爭，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。隨著集團(tuán)公司的發(fā)展和業(yè)務(wù)多元化，集團(tuán)公司管控逐漸由管運(yùn)營向管投資、管回報(bào)發(fā)展，集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施也由集權(quán)型逐漸向集權(quán)和分權(quán)混合型發(fā)展。這一方面基于國內(nèi)外形勢的日趨復(fù)雜化，國際、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢和相關(guān)政策變化速度加快，企業(yè)需要及時作出反應(yīng)和決策。另一方面，也是基于日益復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)和商業(yè)協(xié)同效應(yīng)。現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)無法在某一行業(yè)或領(lǐng)域靠單打獨(dú)斗取得市場和產(chǎn)品優(yōu)勢，必須做好供應(yīng)鏈上下游、集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各企業(yè)、各業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同、協(xié)作管理，完善全球化布局，有效規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和匯率風(fēng)險(xiǎn)。從全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和變化來看，通常是產(chǎn)業(yè)之間不斷融合，并沿著價(jià)值鏈不斷延伸，催生出大量新的產(chǎn)業(yè)，從而逐漸由新的產(chǎn)業(yè)替代傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，導(dǎo)致市場越來越分散和多變，呈現(xiàn)出網(wǎng)絡(luò)化的格局。為了應(yīng)對分散和多變的市場特征，要求企業(yè)需同時具有靈活高效的組織運(yùn)行系統(tǒng)與較強(qiáng)的創(chuàng)新能力。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)對下屬企業(yè)的集權(quán)和分權(quán)程度不同，可以分為投資管控型、戰(zhàn)略管控型和運(yùn)營管控型三種模式。相對來說在企業(yè)發(fā)展的不同階段會傾向于不同的管控模式，一般企業(yè)初期會偏重運(yùn)營管控型，下屬公司的權(quán)限相對較低，以保證在有限的資源下，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略。我國企業(yè)在運(yùn)營管控型控制模式中經(jīng)驗(yàn)較多，也是之前使用最多的一種管控模式，這與我國大一統(tǒng)的傳統(tǒng)文化有千絲萬縷的聯(lián)系，同時模式簡單，易于操作。但這種管控模式顯然與現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境匹配度不高，大大削弱了下屬公司及事業(yè)部對市場的反應(yīng)速度，集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營逐步僵化。投資管控型則走向了另一個極端，集團(tuán)公司認(rèn)為自己只是一個財(cái)務(wù)投資者，企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)營的事務(wù)完全依托下屬企業(yè)董事會及管理層，母公司只收取股利收益。這種管控方式多見于股權(quán)投資性企業(yè)集團(tuán)，搭配一定的股權(quán)激勵和業(yè)績對賭，有利于集團(tuán)公司評估不同事業(yè)部或下屬公司的財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)度，但往往會導(dǎo)致企業(yè)資源的浪費(fèi)，各業(yè)務(wù)單元協(xié)調(diào)性差，重復(fù)建設(shè)成本高，對企業(yè)集團(tuán)整體價(jià)值的提升貢獻(xiàn)度減弱。戰(zhàn)略管控則是介于兩者之間的一種集團(tuán)管控模式，相對比較靈活，既能保證集團(tuán)公司在涉及重大財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略問題上的統(tǒng)一與最終決策權(quán)，又能充分發(fā)揮下屬公司的主觀能動性，調(diào)動各管理層的積極性，有效利用當(dāng)?shù)刭Y源及經(jīng)驗(yàn)[3]。企業(yè)集團(tuán)的管控模式已不再是界限明顯的“三分法”，而是逐漸向以治理、控制和宏觀管理協(xié)調(diào)一體的系統(tǒng)化方向發(fā)展。1.2企業(yè)集團(tuán)治理存在的主要問題。企業(yè)集團(tuán)責(zé)、權(quán)、利的劃分不清。好多企業(yè)集團(tuán)成立之初并未考慮為什么要成立集團(tuán)，只是因?yàn)橥顿Y和參股的公司多了，要罩上一個集團(tuán)的帽子，顯示實(shí)力和形象，實(shí)際上各業(yè)務(wù)板塊之間的聯(lián)系并不密切。在劃分母公司、子公司、關(guān)聯(lián)公司、聯(lián)營公司的職責(zé)、權(quán)限大小、績效標(biāo)準(zhǔn)上沒有系統(tǒng)、可靠的方式方法，導(dǎo)致集團(tuán)大而不強(qiáng)、效率低下、資源浪費(fèi)等。沒有嚴(yán)謹(jǐn)明確的集團(tuán)管控理論和方法指導(dǎo)，組織結(jié)構(gòu)不明確，下屬二級、三級企業(yè)管理層兼職，沒有足夠精力來傳達(dá)集團(tuán)的戰(zhàn)略思想。關(guān)于企業(yè)集團(tuán)的治理和管控，在國際上沒有比較成熟的經(jīng)驗(yàn)，國外的公司大了以后基本上以事業(yè)部單獨(dú)成立獨(dú)立的法人機(jī)構(gòu)，很少出現(xiàn)類似國內(nèi)的多元化經(jīng)營集團(tuán)在一個法人主體下。傳統(tǒng)的法人治理結(jié)構(gòu)中對股東會、董事會、管理層及員工的任職職責(zé)、要求和相關(guān)權(quán)利、利益關(guān)系的規(guī)定，在企業(yè)集團(tuán)中并不適用。董事會形同虛設(shè)。董事會作為企業(yè)運(yùn)營的權(quán)利機(jī)構(gòu)，在集團(tuán)的下級公司中，往往權(quán)利受到了很大的限制。容易出現(xiàn)集團(tuán)多頭指揮，導(dǎo)致下屬企業(yè)無所適從。最終董事會因權(quán)限有限，碰到問題直接反饋給集團(tuán)公司，等待上級領(lǐng)導(dǎo)指示的情況也是比較普遍的。

2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控的程序和方法

2.1財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控的總體思路。胡逢才（2004）認(rèn)為，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的根本目的在于管理控制集團(tuán)內(nèi)部各部門和人員的財(cái)務(wù)活動及財(cái)務(wù)動向以達(dá)到集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)。羅乾宜（2012）認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控應(yīng)是“集中財(cái)權(quán)，放經(jīng)營權(quán)”，既保持集團(tuán)公司的管控能力，又保持企業(yè)對政策及市場的快速反應(yīng)能力。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是基于企業(yè)整體戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，對財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)、投資、融資、報(bào)告及財(cái)務(wù)管理的長期和方向性的規(guī)劃與指導(dǎo)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控是在企業(yè)整體戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，保證企業(yè)運(yùn)營和財(cái)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略層面上應(yīng)做的系統(tǒng)化的管控措施。從財(cái)務(wù)管控的方式上來看，有垂直型管控、分散型管控和混合型財(cái)務(wù)管控模式。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控為混合型財(cái)務(wù)管控模式，主要基于企業(yè)戰(zhàn)略視角，從財(cái)務(wù)角度最大限度的支持企業(yè)戰(zhàn)略，既保證集團(tuán)作為一個整體在戰(zhàn)略上的統(tǒng)一性，有效利用資源，又可以充分發(fā)揮各子公司及下屬單位的經(jīng)營自主權(quán)，調(diào)動他們的積極性，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值的最大化[4]。2.2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控的具體措施。2.2.1建設(shè)具有財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控能力的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)及權(quán)限分配方案隨著全球化趨勢的加劇，現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)投資層次多、業(yè)務(wù)多元化、跨地域、跨文化經(jīng)營已經(jīng)成為普遍現(xiàn)象，沒有強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)管控，就會出現(xiàn)資源浪費(fèi)、經(jīng)營不達(dá)預(yù)期、管理松散或組織僵化等“集團(tuán)通病”，為了實(shí)現(xiàn)管控與靈活的有效平衡，首先需要有適應(yīng)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控組織結(jié)構(gòu)，來解決責(zé)、權(quán)、利的分配問題。從目前國際上對組織結(jié)構(gòu)的前沿研究來看，純粹的職能型結(jié)構(gòu)或事業(yè)部結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法滿足多樣化的企業(yè)經(jīng)營需求，比較流行的做法是建立矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，以項(xiàng)目管理的方式支持企業(yè)運(yùn)營。筆者所在的集團(tuán)公司以財(cái)務(wù)投資為主，故子公司行業(yè)較多，年?duì)I收規(guī)模超過200億元人民幣。具體到財(cái)務(wù)部門，從管理效率和專業(yè)化的角度分析，集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)以職能劃分不同的控制和管理中心，子公司財(cái)務(wù)擁有一定的財(cái)務(wù)自主權(quán)，但戰(zhàn)略相關(guān)的業(yè)務(wù)，審批和決策權(quán)均在集團(tuán)，見表1、表2。在授權(quán)方面，對投資業(yè)務(wù)給與子公司500萬的額度，500萬以上需經(jīng)集團(tuán)公司審批；賒銷業(yè)務(wù)子公司可以審批50萬元及以下的已有1年以上合作歷史的客戶；融資和部門人員編制及薪酬標(biāo)準(zhǔn)均需事先報(bào)集團(tuán)審批，各子公司在審批額度和人員編制內(nèi)具體執(zhí)行。所有新業(yè)務(wù)的開展，必須報(bào)經(jīng)集團(tuán)職能部門（財(cái)務(wù)部-投資組）復(fù)核后，經(jīng)集團(tuán)董事會或其授權(quán)機(jī)構(gòu)審批后方可開展。2.2.2一體化的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)。真實(shí)、有效、及時的財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)是集團(tuán)企業(yè)信息溝通的主要方式和保障，為了保證財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)的信息質(zhì)量和及時性，有效規(guī)避可能出現(xiàn)的人為操控風(fēng)險(xiǎn)，各集團(tuán)企業(yè)作為一個整體需要有統(tǒng)一的審核、確認(rèn)、核算原則，并需有統(tǒng)一的核算流程和報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)。隨著信息技術(shù)的進(jìn)步，集團(tuán)企業(yè)為了有效降低核算成本、提高核算效率及準(zhǔn)確性，大部分已經(jīng)引入了財(cái)務(wù)共享的管理理念，統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程和核算標(biāo)準(zhǔn)。最終會以會計(jì)工廠的方式外包給第三方專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)或集團(tuán)內(nèi)的財(cái)務(wù)共享中心部門，這一方面可以獲得更專業(yè)、更及時的服務(wù)，另一方面可以使企業(yè)財(cái)務(wù)人員將精力和目標(biāo)更多的集中在財(cái)務(wù)管理和管控上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值[5]。2.2.3推行全面預(yù)算管理。集團(tuán)公司層級多、規(guī)模大，有些二級公司或三級公司甚至在國外經(jīng)營，如果沒有很好的預(yù)算管理措施，很容易導(dǎo)致下屬公司或事業(yè)部的實(shí)際運(yùn)營情況與集團(tuán)戰(zhàn)略出現(xiàn)較大偏移而不自知，等集團(tuán)發(fā)現(xiàn)偏離時為時已晚。推行全面預(yù)算管理的目的就是要在保證集團(tuán)總體戰(zhàn)略框架的前提下，盡可能的給予下屬公司足夠的經(jīng)營自主權(quán)和戰(zhàn)略制定權(quán)，并及時做出評估。一方面有利于企業(yè)資源配置，提升資源使用效率，另一方面利用全面預(yù)算和滾動預(yù)算管理，對下屬公司制定的戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行監(jiān)督、監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題及時處理，避免出現(xiàn)較大的、無可挽回的損失。2.2.4建立統(tǒng)一的集團(tuán)資金管理。資金是企業(yè)運(yùn)營的血液，也是集團(tuán)公司進(jìn)行資源配置的最直接方式。為了提高集團(tuán)資金的使用效率和對下屬企業(yè)提供有效支持，集團(tuán)公司需建立統(tǒng)一的資金管理系統(tǒng)，完善資金分析、管理平臺，實(shí)現(xiàn)銀行賬戶統(tǒng)一管理、收支兩條線及集團(tuán)公司內(nèi)部統(tǒng)一結(jié)算，并提高整個集團(tuán)的投融資能力，全部資金集中調(diào)度。積極探索財(cái)務(wù)公司模式。2.2.5完善績效評估體系。為了能有效反映戰(zhàn)略視角下各子公司及下屬經(jīng)營單位的實(shí)際運(yùn)營和績效情況，績效評估體系的搭建也需從戰(zhàn)略角度出發(fā)，突出對戰(zhàn)略執(zhí)行和落地的實(shí)際效果。在績效考核的指標(biāo)設(shè)計(jì)上，實(shí)行“主要績效指標(biāo)”和“基礎(chǔ)績效指標(biāo)”的結(jié)合，兼顧對創(chuàng)新和優(yōu)秀人員及團(tuán)隊(duì)的獎勵與完成基礎(chǔ)績效條件下的保障。建立完善的績效管理制度和與之匹配的薪酬福利管理制度。對下屬公司的考核，更多引入反映經(jīng)營效率和過程控制的指標(biāo)，以及對債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和償債能力的考核指標(biāo)。主要有：實(shí)際的凈資產(chǎn)收益率與計(jì)劃的凈資產(chǎn)收益率的比率；實(shí)際總資產(chǎn)收益率與計(jì)劃的總資產(chǎn)收益率的比率，計(jì)劃的總資產(chǎn)收益率需考慮銀行貸款利息率和集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況；實(shí)際與計(jì)劃的貸款還款額和利息支付額的差異，如出現(xiàn)延期付款則需調(diào)減績效分?jǐn)?shù)；利潤完成指標(biāo)、資本性支出控制和安全措施指標(biāo)也均作為績效考核的主要指標(biāo)。可以在統(tǒng)一、及時、有效的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)符合集團(tuán)自身戰(zhàn)略方向的績效考核指標(biāo)。各層級的目標(biāo)和戰(zhàn)略均來自于集團(tuán)的目標(biāo)和戰(zhàn)略。2.2.6建立審計(jì)監(jiān)督機(jī)制。有效的戰(zhàn)略管控流程和程序設(shè)計(jì)還需強(qiáng)有力的監(jiān)督和保障。在國際的企業(yè)治理理論研究和實(shí)踐中，強(qiáng)調(diào)由獨(dú)立董事和非執(zhí)行董事組成的審計(jì)委員會的監(jiān)督、監(jiān)察作用。我國企業(yè)一般在董事會下設(shè)審計(jì)委員會，協(xié)助董事會工作。審計(jì)委員會應(yīng)當(dāng)監(jiān)督、指導(dǎo)內(nèi)部審計(jì)工作：審閱、督促內(nèi)部審計(jì)工作計(jì)劃及實(shí)施；審閱內(nèi)部審計(jì)工作報(bào)告，評估內(nèi)部審計(jì)結(jié)果，督促重大內(nèi)部審計(jì)問題的整改。審閱公司財(cái)務(wù)報(bào)告并發(fā)表意見：審閱公司財(cái)務(wù)報(bào)告，并對財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)性、完整性和準(zhǔn)確性提出意見；重點(diǎn)關(guān)注公司財(cái)務(wù)報(bào)告的重大會計(jì)和審計(jì)問題；特別關(guān)注財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)的欺詐、舞弊行為及重大錯報(bào)的可能性。評估內(nèi)部控制的有效性：評估內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)的適當(dāng)性；審閱內(nèi)部控制自我評價(jià)報(bào)告；審閱外部機(jī)構(gòu)出具的內(nèi)部控制審計(jì)報(bào)告，與外部審計(jì)機(jī)構(gòu)溝通發(fā)現(xiàn)的問題及改進(jìn)方法；評估內(nèi)部控制評價(jià)和審計(jì)的結(jié)果，督促內(nèi)控缺陷的整改[6]。

3財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控的意義

在企業(yè)戰(zhàn)略管理中，一方面要明確企業(yè)發(fā)展方向，另一方面要明確企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控有利于在企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)明確的基礎(chǔ)上，利用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控程序和方式，通過對外部、內(nèi)部環(huán)境和資源的分析，從企業(yè)戰(zhàn)略角度及時做出反饋，充分運(yùn)用企業(yè)資源，有效降低企業(yè)成本，將企業(yè)戰(zhàn)略落地。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控有助于將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制措施前移，事先規(guī)劃，而不是等風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)發(fā)生以后進(jìn)行事后的補(bǔ)救，有助于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和穩(wěn)定發(fā)展。從戰(zhàn)略角度出發(fā)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略控制，有助于企業(yè)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，以整個集團(tuán)作為一個大的價(jià)值鏈來審視企業(yè)的業(yè)務(wù)活動和下屬公司，規(guī)范責(zé)、權(quán)、利的體系，對核心管理流程進(jìn)行梳理。在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控體系下，有助于建立科學(xué)、全面的績效考核體系，提升企業(yè)集團(tuán)的整體業(yè)績和管理能力[7]。

4結(jié)束語

企業(yè)集團(tuán)在我國的發(fā)展還屬于起步階段，管理和管控模式處于學(xué)習(xí)和摸索的過程中。企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管控和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控相輔相成，共同為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展壯大保駕護(hù)航。隨著我國經(jīng)濟(jì)、技術(shù)水平的逐漸提高，國際競爭中的優(yōu)勢越來越強(qiáng)，企業(yè)集團(tuán)和財(cái)務(wù)管控的方式、方法必然越來越多，只要我們本著開放、學(xué)習(xí)的心態(tài)，理論研究與實(shí)踐檢驗(yàn)相結(jié)合，未來會有更多的戰(zhàn)略管控方式、方法為企業(yè)所用，助理我國企業(yè)集團(tuán)在國際、國內(nèi)競爭中脫穎而出。

參考文獻(xiàn)：

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作者:翟磊磊 單位:上海誼盛置業(yè)股份有限公司