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1成本管理的變化

(1) 為核算單位上來，并向項目部轉移成本管理的責任，下放成本管理的權力。

(2)由于工程項目具有一次性的特點，所以項目部是一次性的臨時組織。因此，工程項目成本管理也只能在不再重復的過程中進行。項目部為確保必盈不虧，成本管理就必須進行事前管理和過程中的控制。采取“干前預算，干中核算，邊干邊算”的成本管理方法。

(3)因為市場經濟下的工程項目建設，其成本狀況隨著生產過程的推進會產生較大的變化，各種不穩定因素會隨時出現，從而影響工程項目成本。如材料價格的變化、甲方資金的支付狀況、工程項目的設計變更等等，都會使項目成本的實際成本處在不穩定的環境中。對項目層次來說，項目班子在承包后要完成上繳利潤，就必須采取有效的措施控制成本。

2工程項目成本管理存在的問題

推行項目施工法，加強工程項目成本管理本身對于施工企業行之有效，但在目前實施過程中卻存在許多突出問題。

2．1工程項目成本管理認識上存在誤區

工程項目成本管理是一個全員全過程的管理，目標成本要通過施工生產組織和實施過程來實現。長期以來，有些項目經理一提到成本管理就想到這是財務部門管的事情，其實不然。如果生產組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現象發生而浪費人工費;如果技術人員現場數據不精確，必然會導致材料二次倒運費的增加。由此可見，如果認為成本管理只是財務人員的工作，就不可能搞好工程項目成本管理。

2．2項目部缺乏工程項目成本的控制依據

工程項目成本管理是一次性行為，它管理的對象只有一個工程項目，通過調研發現，大約有65%的項目部成本管理辦法不完善，項目部對于工程目標成本的制定過于簡單化和表面化，只會按照人工費、材料費、施工機械費、間接費用等比例套算，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在項目成本管理措施方面，只有簡單的規章制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有提及，這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產生的原因。

2．3“責、權、利”相結合的獎罰機制不完善

項目經理是工程項目成本的第一責任人，項目成本控制的主動權絕大部分在項目經理手中，但由于項目部的“責、權、利”不落實，工程項目最終實現的經濟效益高低和項目經理、現場管理人員及施工人員的個人經濟利益無直接聯系，因此項目經理就不可能在直接關系成本費用高低的人工、材料、機械使用等方面下工夫去節約控制，而主要滿足于產值、進度、質量、安全等方面指標的完成，項目部沒有把追求利潤最大化當成項目管理的主要目標，從而無法提高企業的經濟效益。項目部內部無明確的責任分工，各個崗位“責、權、利”不相對應，無法考核其優劣，以致于出現了在項目部里干多干少一個樣，干好干壞一個樣，干盈干虧一個樣的局面。即使有的兌現了也是受獎的不公，受罰的不服。特別是有些國有施工企業長期受大鍋飯思想的影響，對本該受重獎的人員應施以重獎，但又怕別人眼紅，所以意思一下就算了;對于本該受處罰的人員，礙于情面便批評一下了事。例如包頭某工程項目，因質量問題導致返工，造成直接經濟損失20多萬元，結果因職責分工不明確，找不到直接負責人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責任人卻逃脫了應有的處罰。這種只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰，獎罰不到位的做法，不僅會嚴重挫傷人們的積極性，而且會給今后的項目部成本管理工作帶來不可估量的損失。

3工程項目成本管理方法

3．1成本預測

3．1．1合理進行標價分離

對工程項目進行標價分離，科學預測合同預計總收入、合同預計總成本以及合同毛利。合理進行標價分離，才能確保項目和企業的積極性。分離的合理性是保利，標價分離后，成本到項目上去了，成本控制就是保本，這才能促進項目層的精工細作、集約增效。

3．1．2確定目標成本

成本控制的合理性就在于不超過目標成本，目標成本的確定是否切合實際，直接關系成本控制是否可行。因此，編制目標成本應本著具體項目具體分析的原則，對將要實施的工程項目做出科學的預測。要詳實地搜集、分析當地的市場行情和供應條件等準確資料，以確保目標成本編制的準確性和可行性。

3．2成本控制

項目成本應該全員控制，充分調動每個部門、班組和每一個施工人員控制成本、關心成本的積極性，讓每個班組、崗位、個人都明確自己所承擔的指標、責任范圍，真正樹立起全員降本增效的觀念。項目成本的發生涉及到項目的整個周期。即從施工準備開始，經施工過程至竣工移交后的保修期結束。成本控制工作伴隨項目施工的每一階段。在施工準備階段，制定最佳的施工方案，在施工過程中，按照設計要求和施工規范施工，充分利用現有的資源，減少施工成本支出，把人工費、材料費、機械費作為重點控制目標，確保工程質量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結算，既不能疏漏，又不能時緊時松，使工程成本自始至終處于有效控制之下。預算與財務工作要協調配合，核算成本口徑要一致。只有二者共同努力，才能把好成本這個關，使成本控制具有有效性。不同項目有不同的成本控制措施，但所有的工程項目，都必須把人工費、材料費、機械費作為重點控制目標。

3．2．1人工費的控制

人工費占全部工程費用的10%左右，所以要嚴格控制人工費。主要是加強工資管理，對各班組實行工資包干制度，按照事先確定的工日單價乘以班組完成實物工作量的工日數作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現象。應嚴格考核分包隊伍，盡量用一些有多項技能的分包隊伍，合理調節各工序銜接工作，既加快工程進度，又節約人工費用。

3．2．2材料費的控制

材料費一般占全部工程費的60%～70%，直接影響工程成本和經濟效益。項目部應強化對大宗材料采購的招投標管理，堅持計劃量不高于預算量的原則，在采購量不高于計劃量的基礎上，嚴格審批采購計劃，實施限額采購，現場驗收。這樣做，既有利于保證質量，又有利于杜絕暗箱操作和腐敗現象。對零星材料實行材料零庫存管理，減少庫存積壓，以免造成損失。建立材料使用各個環節的消耗簽字制度，及時登記臺帳。做到帳物相符，臺帳清楚，注重材料消耗環節的相互監督，相互制約。

3．2．3機械費的控制

盡可能減少施工中所消耗的機械臺班量。提高機械設備的利用率和完好率。同時，加強現場設備的維修、保養工作，降低大修、經常性修理等各項費用的開支，加強修理和配件的管理，強化施工現場的修理工作，以小組的形式組織修理，共同分析故障，請工程師、技師和技術能手做指導，認真負責、精益求精，嚴格按照修理規程進行修理，減少返工。要盡量修舊利廢，配件購進，要先做計劃，經項目經理及主管部門審批后方可購買。購買配件時要貨比三家，比質量，比價格，不錯購，不積壓，購進質優價廉的產品，及時準確的解決現場所需。對租用外部機械設備的，如:塔吊、吊車、鏟車等，分別采取按臺班、工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。合理安排機械設備的進、退場時間，做好工序銜接，提高利用率，促使其滿負荷運轉。

3．3建立“責、權、利”相結合的項目施工獎罰機制

“責、權、利”相結合的項目施工獎罰，應按標準化、規范化的原則建立。施工企業成本管理的主體是項目部，對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定，賦予相應的權利，以充分有效地履行職責。在責任支配下完成工作后，需要用一定物質獎勵去刺激，如未完成，需有處罰辦法，獎罰比例要掌握在確實足以調動人員積極性的程度，起到獎優罰劣、多勞多得、職工與企業雙贏的作用。二冶公司采用與項目部簽訂的“經營管理目標責任書”為依據，對項目部目標成本等指標完成情況進行考核。對完成或超額完成目標成本的項目部按有關規定給予獎勵兌現;未完成目標成本的相關項目部給予經濟處罰，這樣極大地調動了項目班子成員的積極性，提高了項目部所有人員的成本意識。

作者:張金榮 單位:中國二冶集團有限公司財務資產部