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一、對“領導者”的研究

近年來，學術界重新興起了一股對“領導”和“領導者”的研究熱潮，并將矛頭直指管理，這些研究主要集中在四個方面：對“管理”和“領導”的比較研究；對“領導者的角色”的研究；對“領導能力模型”的研究；以及對“領導者”的跨文化研究。

首先，有很多學者對“管理”和“領導”，以及“管理者”和“領導者”進行了比較研究。他們都將管理和領導放在平等的地位上來看待，進行比較和分析，特別是賦予領導以及領導者新的涵義。亞伯拉罕.扎萊茲尼克（1977）認為管理者與領導者是極為不同的兩種人。WarrenBennis（1989）提出管理者與領導者的區(qū)別在于：管理者管理，領導者創(chuàng)新；管理者看重系統和結構，領導者看重人；管理者關心怎么做和什么時候做，領導者關心做什么和為什么；管理者接受現狀，領導者挑戰(zhàn)現實；管理者用正確的方法做事，領導者做正確的事。RichardKoch，IanGodden（1996）提出祛除管理的解決方案來解決困擾大企業(yè)的問題。他指出管理的精髓在于控制、監(jiān)督和調配人員和資產等資源。管理需要通過組織，而非親自動手來增加價值。

總之，現在普遍認為，管理和領導是兩種不同的理念：管理要求規(guī)范、制度和執(zhí)行，領導者需要適應、改革和創(chuàng)新。

其次，關于“領導者的角色”的研究。Edgar.H.Schein（2000）把企業(yè)看成一個有自己生命周期的動態(tài)系統，并把注意力集中在企業(yè)的創(chuàng)立者（企業(yè)家）和企業(yè)的管理者（執(zhí)行總裁）在組織生命周期的不同階段所面監(jiān)的挑戰(zhàn)這一特點上。GregoryG.Dess&JosephC.Picken（2000）認為，在信息時代，企業(yè)必須依靠所有員工的知識、技能、經驗和判斷，并提出五項21世紀領導者的戰(zhàn)略角色：①運用戰(zhàn)略愿景進行激勵與鼓舞；②向各個等級的員工授權；③促進內部知識積累與共享；④信息整合；⑤挑戰(zhàn)現狀，不斷創(chuàng)新。BurtNanus提出：領導者面向企業(yè)外部的未來時是指路人，面向企業(yè)內部的未來時是變革家，面對企業(yè)外部的現在是代言人，面對企業(yè)內部的現在是指導者。他更指出，作為領導者來說，最為重要的莫過于創(chuàng)造、培育和實現愿景。

第三，關于“領導能力模型”的研究。Adler&Bartholomew（1992）提出了三種類型的國際化戰(zhàn)略：國際企業(yè)（international）、跨國企業(yè)（multinational）和全球企業(yè)（transnational），并指出針對不同的戰(zhàn)略領導者需要不同的能力。Brake（1997）從個體和公司兩個層次對世界一流的公司的能力模型進行了研究，提出了全球領導模型，其中包括三個方面：關系管理、業(yè)務敏銳、自身效率。RhineSmith（1996）提出全球領導者應具備三個方面的責任：①戰(zhàn)略與組織結構；②企業(yè)文化；③人員。在每個方面的責任中，RhineSmith指出了兩項特征、兩項技巧、兩種行為、兩種觀念。AllenJ.Morrison(2000)的有效全球領導能力模型認為模型應包括兩個層次:第一層次：特征（一般性和特殊性）；第二層次：能力。一般性是指企業(yè)發(fā)展全球領導能力模型中具有共性的能力特征，而特殊性是指具有企業(yè)個性的能力特征。每一種特征中又需要具備幾種能力。除去能力模型之外，還有學者提出了領導者能力的根本特征。沃倫.布蘭克(1995)提出領導能力的九項自然法則,指出:一個領導者要有心甘情愿的追隨者;領導能力是一個相互作用的活動范圍——是領導者們與追隨者們之間的相互關系；領導者們不是依仗權勢施加影響，而是在組織體制所規(guī)定的程序之外工作；領導能力伴隨著風險和不確定性。

第四，“領導者”的跨文化研究。研究學者紛紛指出，文化差異會影響對領導者角色和能力的認識。Yeung&Ready（1995）對8個國家的十個跨國企業(yè)的研究發(fā)現：不同國家對領導者能力的認識有所差異。比如：澳大利亞人認為領導者應當成為企業(yè)文化變化的促成者和催化劑，而日本人和韓國人并不認為這是領導者必須具備的能力。Kluckholn&Strdtbeck（1961），Hofstede（1980），Boyacigiller&Adler（1991）認為領導能力模型由于不同文化之間的關系、利益、等級、道德、風險等觀念的差異而各有不同。比如：日本民族文化中，擅長取得一致意見的領導遠比擅長識別個人貢獻的領導更加受到大家的認可；而在西方則恰恰相反。Black，Morrison&Gregersen（1999）在長達三年的研究中，就有效領導者的特征以及如何培養(yǎng)這些能力采訪了北美、歐洲、亞洲50多個跨國企業(yè)的130位高層直線經理和人力資源經理，又將得到的結果對《財富》500家企業(yè)中的110家企業(yè)的高層人力資源專家進行了追加調查，從而得出2/3的領導者要素是一般性的，1/3的領導者要素是特殊性的，這部分要素手以下四個方面因素的影響：①企業(yè)從屬關系；②管理職位；③所屬國家；④職能責任。

以上對于管理和領導的比較研究，以及對于領導者角色和領導能力模型的研究，說明這樣幾個觀點：第一，領導不同于管理，領導者不同于管理者；第二，領導者在企業(yè)中承擔著非常重要的角色，尤其是創(chuàng)造和發(fā)展愿景，以及建立和普及企業(yè)文化；第三，應對不同的戰(zhàn)略和其他的需要，領導者應當具備不同的能力；第四，不同的地區(qū)文化會影響對領導者角色和能力的認識。

二、對“企業(yè)培養(yǎng)領導者”和“企業(yè)領導力”的研究

領導者在管理學的理論界和企業(yè)界日益受到重視，不少企業(yè)紛紛提倡并著手培養(yǎng)領導者，發(fā)展領導力。在這方面的研究也包括四個方面：“培養(yǎng)領導者”在企業(yè)發(fā)展中的地位，“培養(yǎng)領導者”的具體方式，對“培養(yǎng)領導者”的跨文化研究，以及“企業(yè)領導力”。

首先，關于“培養(yǎng)領導者”在企業(yè)發(fā)展中的地位。有關這方面的研究一般是基于企業(yè)發(fā)展和經營業(yè)績來進行，往往在研究中發(fā)現了領導者和培養(yǎng)領導者的重要地位。諾爾?M?蒂奇（1997）提出成功的企業(yè)在于各層都有領導者，從而把組織建成了領導的引擎。他同時還提出領導人的四大素質：思想、價值觀、能量和魄力。并談到：偉大的領導者是偉大的教育家，這些領導者教育別人成為新一代領導者，而不是跟隨者。JimCollins(2001)對1435個1965年到1995年曾出現在財富500強中的企業(yè)進行了分析之后，找到11個企業(yè)，其累積股票回報在15年低于股市平均水平，然后忽然上升，在之后15年內保持平均水平的三倍以上，實際上這11個企業(yè)平均達到6.9倍。1996年到2000年，22個研究人員分組對這11家公司進行了大量定性和定量的分析，最后總結出推動好公司變成優(yōu)秀公司的五級領導模型，包括：第一級：具備一定能力的個體；第二級：有貢獻的團隊成員；第三級：有能力的經理人；第四級：有效的領導者；第五級：高層領導。

其次，關于企業(yè)“培養(yǎng)領導者”的具體方式。同樣是受全球化趨勢的研究，為了培養(yǎng)全球性領導者，各企業(yè)紛紛采取各種手段。除了眾所皆知的正式培訓外，企業(yè)還常常運用組織國際性團隊、商務施旅行、海外派員工作等方法。MarthaL.Maznevski&JosephJ.DiStefano(2000)認為通過國際性團隊能夠造就國際性領導者。GaryOddou,MarkE.Mendenhall,&J.BonnerRitchie(2000)認為商務旅行是培養(yǎng)國際性領導者的有效手段。JohnPepperProcter&Gamble寶結公司董事長和前CEO（2000）在接受采訪時指出他之所以成長為國際性領導者很大一部分得益于海外工作。

第三，對“培養(yǎng)領導者”的跨文化教育研。在這方面主要的觀點是，文化差異將影響培養(yǎng)領導者的側重方式。Black,Morrison,&Gregersen(1999)在調查中發(fā)現，絕大部分公司都將進高用于全球化培訓的預算。并在培訓項目中發(fā)現一些國家差異，比如：歐洲企業(yè)相比較美國和亞洲企業(yè)來說更看重教育等。

最后，關于“企業(yè)領導力”。LynneJoyMcFarland,LarryE.Senn,&JohmR.Childress(1993)對100家世界著名企業(yè)（包括通用電器、蘋果、AT&T，玫琳凱、美國航空等）的董事長或是執(zhí)行總裁進行采訪，通過總結這100位成功領導者充滿智慧和洞察力的發(fā)言，他們指出：面對全球性競爭的新時代，復雜性和變化速度的激增，以及等級權威的消除這三項最新趨勢，釋放人的潛能成為最為重要的事情。同時這些領導者們提出加強領導力的三項手段：愿景、以正直和道德建造健康的企業(yè)文化和價值觀共享、質量/服務的加強。而JayA.CongerBethBenjamin(1999)認為領導力的發(fā)展在員工教育過程中主要發(fā)揮三大作用：發(fā)展個體技能、普及企業(yè)價值觀和愿景、進行戰(zhàn)略性干預以便在整個企業(yè)倡導對話，實施變革。

關于“企業(yè)培養(yǎng)領導者”和“企業(yè)領導力”的研究，我們得出四結論：第一，培養(yǎng)領導者是企業(yè)得以發(fā)展和成功的重要條件，企業(yè)需要的不是一個領導者，而是在各層都有領導者；第二，領導者是可教育的，企業(yè)可以根據占略和其他因素的需要，采取正式培訓、團隊工作等方式教育和培養(yǎng)適合本企業(yè)需要的領導者；第三，文化差異影響培養(yǎng)領導者的側重方式；第四，加強和發(fā)展領導力是企業(yè)高層的戰(zhàn)略手段。

三、現有理論的局限

總結以上對領導的研究，發(fā)現了上述研究的三個局限：

第一、幾乎所有關于領導的研究都是西方學者的進行的，他們所采取的案例也大都是美國或是西方的企業(yè)，只有在作領導的跨文化研究是時才有例外。因此，絕大部分關于領導方面的模型和理論，都不可避免地染上了西方文化的色彩。

第二、關于領導的研究帶有很強的時代特征，目前的領導模型無不以“能力”模型為榮。從二十世紀九十年代能力模型風行于管理學界之后，關于領導的研究大都以能力模型為基礎，甚至對領導模型的評價也將是否建立能力體系作為一項重要評價因素。

第三、目前對于企業(yè)培養(yǎng)領導者的理論和實踐方面的研究都很多，有提培養(yǎng)領導者，也有提到發(fā)展領導力，但是沒有清晰的定義。