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一、引言

高校后勤是高等學校的重要組成部分，服務于整個高校，對教學科研等事業發展起著重要的保障作用，而餐飲服務又是后勤保障的重要環節。目前，高校后勤餐飲社會化改革進入瓶頸期，迫切需要建立一套科學、完善的績效評價管理體系，來進一步提高員工積極性，提升后勤服務水平，保障后勤工作高效有序運行。

二、績效評價的意義

績效管理是企業各層級管理者和員工為了實現戰略目標而共同參與“績效計劃制訂—方案溝通—考核評價—結果應用—目標提升”的一個周而復始的封閉式循環過程。績效管理的核心之一就是績效評價。績效評價的過程是尋找差距的過程，并根據差距產生的原因提出相應改進方案。績效評價的目的是提升企業的管理水平、管理質量和持續發展能力。一流大學的建設，需要一流的后勤保障。一流后勤建設戰略目標分解落實成相應的績效評價指標，通過指標的考核和相應的激勵政策，可充分激發后勤活力，提升整體服務水平和服務質量，從而助力高校“雙一流”建設。

三、高校后勤餐飲部門現狀分析

高校餐飲服務作為高校后勤服務的重要組成部分，是高校教學、科研活動正常進行的必要保障之一，其宗旨是為師生服務，不以利潤最大化為目的。管理部門更關注的是師生滿意度、食品安全衛生，菜肴品種多樣，膳食搭配營養，就餐環境舒適等方面。高校后勤社會化改革后，很多高校餐飲都采用了外包形式。適度引進社會餐飲企業，可豐富食堂菜肴品種，節省餐飲服務成本，為高校后勤餐飲的發展提供源源不斷的動力支持。但社會餐飲的經營是以盈利為目標的，高校食堂在適度外包的前提下，要通過制定有效的績效考核評價系統，對其進行管理和引導，更好地服務高校師生。利用SWOT模型，對目前高校后勤餐飲部門的現狀進行分析，判斷其發展所面臨的內部優勢和劣勢，以及外部機會和威脅，以便更好地發揮自身優勢，充分利用外部競爭機制，潛心做好高校市場，提高自身能力、增加競爭力，為高校爭創一流提供必要的后勤保障。SWOT模型如圖1所示。

四、后勤餐飲部門基于BSC的績效評價體系構建

BSC(平衡記分卡)是一個綜合的績效評價框架，基于企業愿景目標，從財務、顧客、內部業務流程、學習與成長四個維度，將戰略目標逐層分解轉化為被評價對象的績效指標和行動方案而形成的一套相互平衡的績效評價體系，所側重的是企業未來的核心競爭力。(一)評價體系設計原則。高校后勤餐飲部門績效評價體系的設計應遵循以下原則:①戰略導向原則。后勤餐飲部門制定績效評價體系時，必須以后勤發展戰略為導向，保障其整體戰略目標實現。②可操作性原則。評價指標的選取應該明確，定性定量相結合，指標計算操作簡便。③客觀公正原則。根據后勤餐飲部門特點，重點突出，科學合理的設計考核指標及相應權重。(二)戰略地圖設計。應用平衡計分卡，首先要制訂戰略地圖。戰略地圖的核心對應平衡計分卡的四個維度，即財務、師生、內部業務過程及學習與成長四個層面，對這四個層面目標相互關系的分析而繪制的組織戰略因果關系圖就是戰略地圖。后勤餐飲戰略地圖是對高校后勤戰略的深度凝練。平衡計分卡是對戰略地圖的具體細化，通過設計具體的績效指標來實現戰略地圖。后勤餐飲作為高校教學科研的必要保障之一，與營利性組織追求的目標不同，不以利潤最大化為目的。因此，在構建戰略地圖時，應以保障一流，服務師生為基本使命和遠景。同時根據平衡計分卡的四個維度，構造出高校后勤餐飲的戰略地圖，通過全面客觀地評價其綜合業績，來促進后勤餐飲部門可持續發展。(三)基于BSC的評價指標體系構建。后勤作為高校教學科研的有力支撐保障部門，是不以利潤最大化為戰略目標的，餐飲部門同樣如此，但良好地財務狀況是實現其長遠發展的必要保障。因此，在設計評價體系時，平衡記分卡四個維度可分別按財務層面30%，師生層面30%，內部業務流程20%，學習與成長20%來設計比例。平衡計分卡指標體系構建時，還應注重短期目標與長期目標、財務目標與非財務目標、結果性指標與動因性指標、企業內部利益與外部利益之間的平衡關系。每個維度選取一定數量績效指標，權重一般設定在5%～30%，對影響戰略目標實現的關鍵績效指標(KPI)可以適當提高權重，特別重要的，可設立“一票否決”制度，比如食品安全和重大責任事故。同時各層面的指標間具有因果關系，這種因果關系是沿著平衡計分卡的四個層面推進的，其最終結果應當明確的反映出高勤后勤部門的整體戰略。(四)績效指標考核。績效考核評價指標可分為定性指標和定量指標，相對指標和絕對指標，基本指標和修正指標等。一般財務評價指標屬于定量指標，師生滿意度指標屬于定性指標。指標的考核評價標準，一般由高校后勤考核部門制定，可將餐飲按窗口劃分單位，以該窗口前3年的平均產值作為參照值，對該窗口考核年度營業額增長率進行排名，再以比率法計算得分，分值=(實際完成值/考核評價目標值)*100%*權重分數。非財務指標可以是定量的，無法用數字計量的，可采用定性反映。定性評價指標具體可分為優秀、良好、較好、合格、不合格五個檔次，但從管理的角度，績效指標盡可能量化，否則在操作過程中，會造成形同虛設的可能。

五、結束語

在高校后勤餐飲部門績效評價中采用平衡計分卡，將整體戰略目標通過四個維度進行自上而下，層層分解和自下而上，層層落實，可使高校后勤餐飲部門在戰略實施和控制過程中的各方面因素得到有效平衡，從而有利于消除其發展的盲目性，確保后勤保障工作安全有序，更好地提升后勤服務水平和服務效能。

參考文獻:

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［3］孫瑩，孟雙．基于戰略地圖的高校預算管理研究［J］．中國行政管理，2016(12)．作者簡介:陳遠，揚州大學，江蘇揚州。

作者:陳遠 單位:揚州大學