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[摘要]隨著我國假日經濟引發的國內旅游業的蓬勃發展，人們對經濟型酒店需求驟然升溫，同時也為經濟型酒店的發展帶來了新的商機。為適應經濟型酒店在國內高速發展需要，本文試圖應用邁克爾·波特的五種競爭力模型，以我國經濟型酒店行業競爭態勢分析為切入點，就經濟型酒店企業如何選擇正確的發展策略提出建議。

[關鍵詞]經濟型酒店；行業環境；波特五力模型；發展策略

一、我國經濟型酒店行業現狀、發展趨勢及行業環境分析

近年來，隨著國內旅游的蓬勃發展以及國外游客的不斷增多，以滿足大眾化消費需求為宗旨的經濟型酒店的發展逐漸成為業內人士關注的熱點。經濟型酒店又稱為有限服務酒店，其最大的特點是房價便宜，其服務模式為“b&b”(住宿+早餐)。最早出現在上個世紀50年代的美國，如今在歐美國家已是相當成熟的酒店形式。我國經濟型酒店的發展起步較晚，1997年上海錦江國際管理集團利用上市募集資金投資“錦江之星”連鎖型經濟型酒店，可以看作我國真正意義上的經濟型酒店發展的開始。從目前發展看，先期起步的經濟型酒店連鎖的速度較快，如錦江之星、如家、中江之旅等經濟型酒店，經營業務發展良好。根據商務部與中國飯店協會聯合的《2007中國經濟型飯店調查報告》分析，2006年底我國經濟型飯店連鎖品牌已達100家，已開業店數超過1000家，與2005年相比市場高速增長，品牌數及市場供應量均翻了一番，并呈現出品牌化、連鎖經營和標準化發展趨勢。但與發達國家該行業相比，我國經濟型酒店的發展尚處于起步階段。據美國酒店業協會統計表明，營業收入排在全美零售業第三位的經濟、商務型酒店達5.39萬家，占酒店市場份額的70%。而中國目前經濟型酒店在酒店市場的比例尚不足10%，而且檔次結構不合理，所以，經濟型酒店仍是未來投資的香餑餑，發展空間廣闊。經濟型酒店作為企業，應首先對它所在行業進行分析，看其是否存在獲得足夠甚至超常投資回報的機會。在此，可以借鑒波特模型(邁克爾·波特，1980)來進行分析(見圖)。

(一)潛在競爭者。經濟型酒店的進入壁壘和退出壁壘都較低，因此會有大量國內酒店加入這一細分市場。貝恩(Bain)提出的進入壁壘是指“一個產業中原有企業相對于潛在進入企業的優勢。這些優勢體現在原有企業可以持續地使價格高于競爭水平之上而又不會吸引新的企業加入該產業(市場)。”而退出壁壘是指“現有企業在市場前景不好、企業業績不佳時意欲退出該產業(市場)，但由于各種因素的阻撓，資源不能順利轉移出去”。由于經濟型酒店行業巨大的市場機會及較高的投資回報率，加之經濟型酒店初期投資成本不高，管理也并不復雜，而國內市場上目前還沒有出現具有市場控制力的知名品牌與網絡布局，該行業進入壁壘相對比較低。受高額的投資回報率的吸引，國內潛在投資者自然會將目光轉向這塊市場。因此，在數量上而言，經濟型飯店可能會很快地從新興業態步入成熟業態。隨著市場存量的增大，勢必會加劇經濟型酒店的競爭。此外，由于我國具有龐大的潛在消費客源群，國外的酒店集團也看好了我國經濟型酒店市場，因此，國外大型的經濟型酒店連鎖集團紛紛搶占我國市場，如法國雅高的宜必思、具有豐富的酒店投資管理經驗的美國德爾集團以及世界最大的經濟型酒店的特許經營品牌美國的“速8”酒店等等，它們依托于國際酒店集團具有多年的管理經驗、品牌上的優勢、雄厚的資金以及較高的資本運營能力等特點，勢必會對國內經濟型酒店行業構成一種潛在威脅。

(二)替代品。替代品是指能夠產生與現有產品相近功能或效用的產品。只要有競爭存在，替代產品就會存在。替代產品的存在使同類產品的價格互相牽制，從而限制了產業的潛在收益。替代品對企業的威脅主要來自三個方面：一是在同樣滿足顧客需求的前提下，替代產品的成本更低；二是當顧客轉而選擇替代品時所需要的轉換成本更小；三是替代產品的價格要比產品價格低。經濟型酒店目前的替代品威脅并不大。雖然出現了夕發朝至列車以及未來可能出現的一定數量的“紅眼航班”，但相對旅游業的發展及商務活動存在的巨大的消費市場，對國內經濟型酒店不能構成根本威脅，也阻擋不了經濟型酒店因需求增長而發展的需要。另外，社會上也存在著一些小型旅館、家庭旅館、大型洗浴中心以及農家旅館等住宿企業，雖然它們的服務質量、管理效率和食宿環境遠比不上經濟型酒店，但它們低廉的價格同樣在吸引著眾多消費者，這對經濟型酒店構成了一定威脅。因此，對于經濟型酒店來說，除了保證衛生、快捷、高效的同時，要盡可能的推出多樣化、多種價位的客房產品來滿足不同消費者的需要，更好地發揮它的差異優勢和成本領先優勢。

(三)產業競爭者。產業競爭者是指企業所在行業競爭者之間的競爭情況，目前國內經濟型酒店主要面臨來自兩方面的競爭：1.業內其他層次酒店的競爭。從價格因素上講，我國一、二星級酒店及部分三星級酒店直接成為經濟型酒店的競爭對手。而且由于我國二、三星級酒店市場近年來收益連年下滑，出于維持經營的需要，二、三星級酒店這幾年不斷采用價格競爭策略來維持自身的市場地位，對經濟型酒店構成了一定的市場壓力。同時隨著經濟的發展，人們的生活水平提高，會有一部分客源流向高星級酒店，而高星級酒店的價格競爭策略也會直接影響到經濟型酒店的消費市場。2.不同品牌經濟型酒店之間的競爭。雖然現在國內的經濟型酒店業還處在初級發展階段，還沒有到大家激烈爭斗的程度，但競爭的火花早已擦出。如其中以上海、北京兩地為甚。上海和北京分別作為錦江之星和如家快捷的“老家”，因為其政治、經濟地位成為我國經濟型酒店成長的關鍵地帶。近年來，隨著這兩大品牌不斷向對方領域的互相滲透，競爭的態勢越來越明顯。此外，隨著國外經濟型酒店品牌的大規模地進入，更會導致經濟型酒店的產業競爭逐漸加大，而且將會變得異常激烈。目前的國內經濟型酒店要更加關注行業的競爭程度，增強資本運作能力。根據產業經濟學理論，在產業進入成熟階段后，其產品已經基本定型，新產品研發和應用的成本及風險加大，不同酒店服務的差異化程度會越來越小，此時的酒店就更要從質量和成本上尋找擊敗對手的戰略機遇。

(四)買方。作為買方的消費者是企業產品或服務的直接承受者，是企業產品或服務價值實現的基本條件，對消費者的分析，主要取決于其侃價能力所決定的企業產品或服務市場可接受的成本，這也是戰略成本管理的關鍵內容之一。消費者對于酒店環境、價格、衛生、安全、舒適程度的要求在提高，要求壓低價格、較高的產品質量或更多的服務，而酒店市場供應充足，傾向于買方市場，加上信息技術的發達，購買者掌握充分的市場信息，消費者有較大的挑選余地，增加了買方的侃價實力，消費者將有更多的選擇，酒店所面對的將是越來越專業化的客源、中間商和日漸成熟的客戶群體，客戶市場的討價還價的能力將越來越強，所有這些因素都會對經濟型酒店的競爭結構和行業利潤率產生重要的影響。尤其隨著我國經濟型酒店行業發展，將逐步進入產業成熟期，再加上外資經濟型酒店逐漸進入并占領市場，以及顧客消費經驗日益豐富，對酒店產品特性及成本結構信息掌握程度也不斷提高，顧客不可避免地會向酒店提出壓低價格、提高產品質量和增加服務項目等更高要求。這就要求經濟型酒店要不斷地降低成本，以應對可能出現的價格戰。(五)供應商。供應商是為企業提供必要的生產要素，與企業購買者共同構成產業價值鏈中重要的組成部分，同時供應商的議價能力也直接影響到酒店的盈利水平。議價能力強的供應商可以提高產品的銷售價格，從行業中轉移更多的利潤。經濟型酒店與其他類型的酒店在成本管理上的重要區別在于它有大量的業務外包活動。外包是指企業整合利用外部最優秀的專業資源為企業生產產品或提供服務，從而達到降低成本和提高效率的目的。在經濟型酒店沒有形成規模效應的時候是難以形成對于供應商的侃價能力的。隨著經濟型酒店連鎖化經營，它的數量在增加、規模在擴大，其采購市場已逐步進入買方市場，為酒店提供配套設施、產品的供應商數量不斷增加，因此供應商很難做出價格優勢。但目前由于房地產的持續升溫導致商業地產價格節節攀升，而商業地產的租金是經濟型酒店最重要的成本構成之一。同時，不斷變動的能源成本也構成了對經濟型酒店的巨大壓力。

二、我國經濟型酒店企業的發展策略

(一)差異化策略。差異化策略就是企業通過特色化生產或經營使自己的產品或服務獨一無二，從而消費者愿意為其支付較高的價格。差異化是企業競爭的基本戰略，就是要追求“人無我有，人有我優”的區別于其他競爭者的顧客價值。經濟型酒店企業實行差異化策略可從以下方面做起：

1.為企業準確市場定位。差異化策略的主要途徑是市場定位，所謂市場定位是企業根據目標市場上同類產品的競爭狀況，針對顧客對該類產品某些特征或屬性的重視程度，為本企業產品塑造強有力的、與眾不同的鮮明個性，并將其形象生動地傳遞給顧客，求得顧客認同。在經濟型酒店發達的國家，不同的經濟型酒店所針對的目標市場是非常明確和獨特的。有專門為自駕車的客人準備的汽車旅館，有專門為老年和青年背包游客提供的酒店，等等。國內經濟型酒店企業的發展需要有獨特的經營視角與創新意識，要明確經營目標，要對市場進行細分，對各種可能進入經營的細分市場進行詳實的了解，對市場進行選擇，確定酒店準備在哪些細分市場上進行經營，對目標市場進行準確定位。并且要在企業文化、服務方式與設施配置上體現出經營特色，從而增加其吸引力。

2.樹立企業品牌形象。品牌是企業經營發展的靈魂，也是國內酒店管理業在新世紀實現可持續發展的關鍵。對于經濟型酒店來說，我們應摒棄低層次的削價競爭轉入品牌和特色的比拼，這樣經濟型酒店才能健康發展。建立品牌有助于經濟型酒店形成核心競爭力、贏得長久競爭優勢，提高產品的附加值，最終提高經濟型酒店的進入門檻。創建品牌的途徑，可在經營中創造酒店的特色文化，塑造自己酒店的品牌。國際的雅高集團、馬瑞卡、國內的錦江之星、如家快捷、江之旅，等等，都可能成為強勢品牌，從而引領我國經濟型酒店的規范、提升和發展。

3.人性化服務。當前國內經濟型酒店還存在客房千篇一律，布局刻板，無法滿足多元化市場需求的問題，通過人性化的設計與服務可以提高客人對酒店的認同。如引入商務客房、家庭客房、女性客房的理念，降低服務臺高度以改變大堂原有呆板形象，活躍氣氛等等，這些改進措施可以使得經濟型酒店會成為中小商務客人和消費大眾的首選，最終實現經濟型酒店的差異化特色經營。

(二)成本領先策略。成本領先策略是指企業通過在內部加強成本控制，在生產、銷售、服務和廣告等領域里把成本降到最低限度，成為行業中的成本領先者的戰略。經濟型酒店企業可以通過以下幾個方面來實現成本領先：

1.實施連鎖和特許經營模式。經濟型酒店規模小，一般經營成本和管理費用居高不下，即使市場需求量大，但受其自身規律的影響，難以同步增長，而連鎖和特許經營可將上述成本分攤，使單體飯店的成本下降。針對目前我國單體酒店眾多的現狀，可以按國際標準，將管理、設施設備、服務及贏利水平進行變革和提升，具體可通過連鎖經營或特許經營等方式進行。

2.要重視人才培養。國際酒店餐館協會研究所所長奧爾森先生曾指出：當今世界酒店所面臨的最激烈的競爭莫過于人才的競爭。經濟型酒店的發展在很大程度上依賴于能否塑造一支“以人為本，精簡高效”的人力資源隊伍。人才可以創造價值，人才可以降低經營成本，提倡一人多用、一人多崗、一人多能，這是經濟型酒店降低成本的有效方法。而培養人才、用好人才其核心就是對人才的培養和發展圍繞個人的職業生涯計劃展開，注重內部晉升、輪職提升，構建公開、公正和公平的績效評估體系，等等。

3.進行輔助業務外包。經濟型酒店在經營中是以客房為中心，餐館、商務屬于配套。在我國經營經濟型酒店的企業往往是自行配套餐館、商務中心、洗衣服務等配套設施，為了降低成本，酒店可以與餐館、洗衣等服務企業結成戰略聯盟，共同發展。如在美國，酒店的電力、熱力專業維修由社會來配套，無需龐大的工程維修部，客房整理、洗衣等業務都外包。餐飲一般只提供早餐，并由供應商直接提供，無需設置餐飲部。

4.加強營銷網絡的建設。網絡化的營銷管理是經濟型酒店市場化、信息化的標志，同時也是經濟型酒店走向國際化和持續發展的必然要求。經濟型酒店不僅要關注賓客經濟成本，還必須重視賓客的時間成本。通過免費預訂電話、網上預訂服務和成員酒店互相代辦預訂，實現方便快捷的預訂業務。企業可通過運用POS(銷售實時系統)、MIS(管理信息系統)、EDI(電子數據交換)、EOS(電子訂貨系統)等現代化管理技術，進一步降低企業成本。

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