導(dǎo)語：核電首堆工程進(jìn)度管理探討一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

在核電工程領(lǐng)域，“首堆”項目一般指核島反應(yīng)堆等關(guān)鍵技術(shù)采用新設(shè)計且首次或首批開工建設(shè)的核電項目。由于要對各類新技術(shù)進(jìn)行實踐和驗證，必然會遇到許多新問題。故首堆建設(shè)不確定性相比成熟堆要更高，項目進(jìn)度管理難度更大。臺山核電一期工程（簡稱“臺山一期”）是中廣核旗下項目，采用法國EPR三代核電技術(shù)，是全球范圍內(nèi)第三個開工建設(shè)的EPR項目。先期開工的EPR項目有芬蘭OL3和法國FA3，其FCD時間分別早于臺山一期4年和2年左右。在進(jìn)度管理方面，臺山一期最初參照中廣核集團(tuán)以往成熟項目管理經(jīng)驗，實行常規(guī)的全周期的六級進(jìn)度管控，通過分級管控等各種手段和措施，對進(jìn)度實施目標(biāo)管理與過程控制。隨著項目推進(jìn)，臺山一期很快實現(xiàn)了對OL3和FA3的追趕。EPR的各類首堆技術(shù)問題在臺山一期逐步凸顯，項目進(jìn)度形勢與以往成熟項目存在顯著差異，原進(jìn)度管理方法遭遇挑戰(zhàn)，其可用性和實用性逐步降低。為適應(yīng)新的項目形勢和進(jìn)度管理需求，臺山一期摸索并實施了一些新的進(jìn)度管理方法和具體措施，有效解決了臺山一期首堆進(jìn)度管理難題，為臺山一期后來居上，成為全球第一個并網(wǎng)發(fā)電的三代核電項目做出了貢獻(xiàn)。結(jié)合臺山一期首堆工程實踐，對其創(chuàng)新的首堆工程進(jìn)度管理方法和成功經(jīng)驗進(jìn)行提煉，可供后續(xù)其它首堆項目或具有首堆特點的項目進(jìn)度管理參考。

1常規(guī)進(jìn)度管理方法特點及在首堆遭遇的挑戰(zhàn)

1.1常規(guī)進(jìn)度管理方法特點。臺山一期作為中廣核集團(tuán)旗下核電項目，在項目建設(shè)之初，參照以往成熟的項目（CPR1000）管理經(jīng)驗，使用常規(guī)的進(jìn)度管理方法。對于成熟堆來說，該方法經(jīng)多臺機(jī)組成功建設(shè)驗證，已證明了其良好的適用性和有效性。其主要特點如下：①合理分析和制定目標(biāo)，實行全周期進(jìn)度管理：由于成熟項目已經(jīng)實現(xiàn)了完整工程驗證甚至批量化建造，各方面技術(shù)和經(jīng)驗已成熟，因此在項目初期有能力合理的預(yù)測和制定總體目標(biāo)。在合理目標(biāo)基礎(chǔ)上分級制定從FCD到商運(yùn)的各級進(jìn)度計劃，對項目實施全周期的進(jìn)度管理。②強(qiáng)調(diào)過程控制和糾偏，總體目標(biāo)基本可控：在成熟項目推進(jìn)過程中，按既定總體目標(biāo)和各級進(jìn)度計劃推進(jìn)工程進(jìn)展，下級進(jìn)度服從和滿足上級進(jìn)度，強(qiáng)調(diào)在過程中嚴(yán)格按計劃執(zhí)行。若出現(xiàn)過程偏差，應(yīng)采取各種措施糾偏，確保總體目標(biāo)可控。1.2在首堆遭遇的挑戰(zhàn)。與成熟堆比，首堆具有設(shè)計成熟性低、新設(shè)備及新工藝未經(jīng)驗證、供應(yīng)鏈還需拓展或完善、建造實施主體缺乏經(jīng)驗及建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)提高等特點，因此總體風(fēng)險和不確定性更高，導(dǎo)致首堆項目的進(jìn)度表現(xiàn)與成熟堆顯著不同，給原有的進(jìn)度管理體系帶來挑戰(zhàn)。結(jié)合臺山一期的實踐經(jīng)驗，總結(jié)有以下三個方面：①目標(biāo)難預(yù)測，計劃難合理：首堆項目是首次或首批開工，無成熟經(jīng)驗參考，又采用大量新技術(shù)，不確定因素多，各方面無法認(rèn)識透徹，因此難以像成熟項目一樣在項目初期就較準(zhǔn)確地分析預(yù)測建設(shè)總工期，即項目進(jìn)度目標(biāo)和計劃安排很難保證合理性。②變化因素多，偏差時間久：首堆項目實踐過程中，在設(shè)計、采購、建安施工及調(diào)試等各環(huán)節(jié)都會有一些新內(nèi)容，要通過工程實踐來驗證，不能保證一帆風(fēng)順。發(fā)現(xiàn)問題和解決問題是首堆建設(shè)期間的常態(tài)，甚至計劃趕不上變化，很多進(jìn)度偏差無法通過糾偏措施解決，即進(jìn)度可能在很長時間內(nèi)都不可控。③總體目標(biāo)難調(diào)，計劃適應(yīng)變化：前述兩點已決定了首堆建設(shè)過程中計劃調(diào)整不可避免，但同時又因無法認(rèn)清全部首堆問題而很難將總體目標(biāo)一步合理調(diào)整到位，即計劃要長期適應(yīng)實際變化。除EPR項目外，AP1000作為另一種不同但也最具代表性的三代核電技術(shù)路線，其首堆項目的建設(shè)歷程，也有明顯的上述特點。

2以“前瞻性分析、分階段實施和動態(tài)管控”為特色的首堆進(jìn)度管理方法和流程

在常規(guī)進(jìn)度管理方法遭遇首堆挑戰(zhàn)的情況下，須探索和嘗試新的進(jìn)度管理思路和工具方法，來科學(xué)指導(dǎo)和管控首堆工程進(jìn)展。結(jié)合臺山一期工程實踐，本文總結(jié)提煉了一套以“前瞻性分析、分階段實施和動態(tài)管控”為特色的首堆進(jìn)度管理方法和流程。2.1大力開展“前瞻性分析”。前瞻性分析：即在面對首堆大量不確定因素的情況下，動員大團(tuán)隊集體智慧和經(jīng)驗，持續(xù)對項目進(jìn)行分析和研究，盡最大努力探清工程的形勢和各種制約因素。對于首堆工程，盡管不能很快對其認(rèn)識透徹，但必須要向這個方向付出百分之百的努力，它是對首堆工程進(jìn)度管控的基礎(chǔ)，總體上要實現(xiàn)下述目標(biāo)：①總體進(jìn)度評估：對項目總體形勢形成統(tǒng)一和正確認(rèn)識，保證大方向不跑偏，重大關(guān)鍵制約因素不遺漏；②詳細(xì)進(jìn)度評估：對項目近期目標(biāo)和關(guān)鍵工作深入分析，精細(xì)化管控，制約因素分析要詳盡；③快速評估：對各種突發(fā)影響因素的分析要迅速，避免貽誤“戰(zhàn)機(jī)”。不難看出，這種分析需要大量的資源和技術(shù)支持，而且需要相應(yīng)的工具和平臺，僅靠某一部門是難以完成的，必須依靠各專業(yè)的團(tuán)隊力量。臺山一期通過計劃部門牽頭、設(shè)計、采購、土建、安裝、調(diào)試、生產(chǎn)及參建單位等參與，采取建立“全周期進(jìn)度分析模型”和“精細(xì)化進(jìn)度分析模型”來實現(xiàn)前述需求。2.1.1“全周期進(jìn)度分析模型”：解決總體進(jìn)度評估需求（圖1）該模型通過計算機(jī)軟件實現(xiàn)，總體上可分為三個階段，每個階段都對下一階段工作進(jìn)行前瞻性分析，不斷將各種分析成果吸收到模型中，持續(xù)不斷優(yōu)化：土建至安裝開始階段：經(jīng)過更早期的前瞻性分析和準(zhǔn)備，建立起模型并投入使用，具備了在土建階段對總體進(jìn)度評估的能力；在這個階段，組織安裝部門對系統(tǒng)安裝及系統(tǒng)移交邏輯、工期等開展前瞻性分析，能提前發(fā)現(xiàn)下一階段制約因素，也為模型優(yōu)化做好準(zhǔn)備。安裝上量階段：在前階段前瞻性分析的成果上，優(yōu)化進(jìn)度模型，增強(qiáng)分析能力，可對影響系統(tǒng)安裝進(jìn)度的各種輸入進(jìn)行分析；隨著調(diào)試部門進(jìn)場，該階段組織調(diào)試部門開展前瞻性分析，對后續(xù)調(diào)試（重點是CFT前）的邏輯及工期開展前瞻性分析。調(diào)試階段：該階段現(xiàn)場各專業(yè)的人力和經(jīng)驗都已極其豐富，因而可實現(xiàn)更精細(xì)化的前瞻性分析，模型進(jìn)化得更快、更完善，已可實現(xiàn)對設(shè)計、采購、建安及調(diào)試各個環(huán)節(jié)的各種因素進(jìn)行分析和評估。通過該模型的實施和應(yīng)用，不僅可對工程的總體進(jìn)度形勢進(jìn)行快分析，也可快速識別一些關(guān)鍵制約因素，為各級工程推進(jìn)策略及關(guān)鍵事項的決策提供重要參考。2.1.2“精細(xì)化進(jìn)度分析模型”：解決近期目標(biāo)和關(guān)鍵工作詳細(xì)分析需求隨著首堆工程的推進(jìn)，各類制約問題會在一定階段呈上升趨勢。在進(jìn)入安裝移交和調(diào)試階段后，情況更為復(fù)雜。此時僅靠“全周期進(jìn)度分析模型“分析會力不從心，需要有一種更精細(xì)的分析方法，來對項目的近期目標(biāo)和關(guān)鍵工作進(jìn)行更深入的分析，以期看清近期形勢和關(guān)鍵制約、對階段性目標(biāo)實現(xiàn)合理和精細(xì)化的管控。經(jīng)過對設(shè)計、設(shè)備供貨、大宗材料及房間移交等各個方面進(jìn)行比對和嘗試分析，有如下認(rèn)識：設(shè)計方提供的設(shè)計進(jìn)度計劃存在不確定性，其對建安、調(diào)試等的影響可做總體評估，且設(shè)計文件與現(xiàn)場施工不能簡單直接對應(yīng)，故難以精確評估；雖然供應(yīng)商提供的設(shè)備供貨計劃不確定性較高，但業(yè)主基于已知信息可以梳理出相對完整、準(zhǔn)確的相關(guān)系統(tǒng)及設(shè)備清單，對后續(xù)安裝和調(diào)試的邏輯、工期也可自主評估，理論上可建立每臺設(shè)備與NCC之間的邏輯關(guān)系并進(jìn)行精確評估；大宗材料與節(jié)點沒有直接聯(lián)系，缺少精確評估的方法，但可做總體評估；房間移交不是主要制約，預(yù)計移交日期可信度較高。因此，可以建立以設(shè)備供貨進(jìn)度為基礎(chǔ)，以關(guān)鍵節(jié)點為目標(biāo)的“精細(xì)化進(jìn)度分析模型”，其它信息可以作輔助或匹配性分析。臺山一期是在核回路沖洗（簡稱NCC）節(jié)點前建立，主要考慮它是從安裝階段轉(zhuǎn)向調(diào)試階段的第一個關(guān)鍵點，也是衡量工程總體狀態(tài)的重要標(biāo)志。其主要建立流程和關(guān)鍵信息如圖2。在臺山一期，該模型和分析方法對關(guān)鍵節(jié)點作出了令人信服的分析和評估，也識別了一系列關(guān)鍵設(shè)備和潛在風(fēng)險，項目上針對性的采取了一系列技術(shù)和管理措施，如對關(guān)鍵工作成立推進(jìn)小組、工程整體推進(jìn)由“參考電站”策略向“首堆”策略轉(zhuǎn)變等。該方法也推廣應(yīng)用到后續(xù)的冷試、熱試及裝料等關(guān)鍵節(jié)點，是進(jìn)度管理的重要工具，也是“全周期進(jìn)度分析模型”在后期的一個重要輸入。2.2進(jìn)度計劃“分階段實施”分階段實施：在大力開展前瞻性分析的基礎(chǔ)上，打破全周期的進(jìn)度管理模式，避免反復(fù)調(diào)整總體進(jìn)度，轉(zhuǎn)而分年度、分節(jié)點做實和推進(jìn)計劃。雖然進(jìn)行了大量前瞻性的分析，對工程總體進(jìn)度形勢和近期目標(biāo)有所認(rèn)識，但這種認(rèn)識逐步提高的，并不能保證看清了所有問題，特別是遠(yuǎn)期的未知問題。在此情形下，若繼續(xù)實施全周期進(jìn)度管理，仍會產(chǎn)生偏離，不免還要反復(fù)多次調(diào)整總體目標(biāo)，可能會給工程帶來不利影響。通過“前瞻性”分析，雖然不能看清首堆工程的全部問題，但對于近期或階段性（如下一年度、下一里程碑節(jié)點）的形勢分析和關(guān)鍵制約因素識別，其準(zhǔn)確性和可信度還是較高的。因此可對進(jìn)度計劃采取“分階段實施”的方法，以力求將階段性的安排做實。在有效指導(dǎo)近階段工作開展的同時，也避免反復(fù)調(diào)整總體目標(biāo)。“分階段實施”可考慮按年度和節(jié)點來制定，出版以下三類進(jìn)度計劃：①年度計劃：每年年底出版，內(nèi)容包括全廠各項工作下一年度安排，可依舊按核島、常規(guī)島、BOP等分別編制和出版，詳細(xì)程度不低于以往常規(guī)的二級進(jìn)度計劃；②節(jié)點專項計劃：針對工程關(guān)鍵節(jié)點，如NCC、冷試、熱試及裝料等，要提前編制專項進(jìn)度計劃，內(nèi)容要求更為詳細(xì)，邏輯更為嚴(yán)密，能夠精確制導(dǎo)專項工作推進(jìn)；③其它計劃：根據(jù)工程實際進(jìn)展需要，對某些其它重點工作編制相應(yīng)進(jìn)度計劃，還可實施年度里程碑、進(jìn)度控制點等措施。上述三類進(jìn)度計劃通過正式渠道發(fā)送首堆工程參建各方，各方在此基礎(chǔ)上分解編制相關(guān)下級執(zhí)行進(jìn)度計劃并滿足上級計劃，逐步細(xì)化落實到位。2.3實施“動態(tài)管控”流程。動態(tài)管控：即便做了前瞻性分析并采取了分階段實施策略，在實際執(zhí)行過程中，仍然會面臨較多變數(shù)，這是首堆特點所決定的。因此還需要進(jìn)行密切跟蹤，動態(tài)管控、適時調(diào)整計劃和采取針對性措施。圖3展示了“動態(tài)管控”的基本流程：①持續(xù)、動態(tài)跟蹤上、下游的各種輸入變化信息，如設(shè)計采購和現(xiàn)場施工的進(jìn)展和延誤、工期和邏輯優(yōu)化等；有任何進(jìn)展和變化信息，均要開展分析評估工作，特別是突發(fā)性的因素要立即開展分析；②利用階段進(jìn)度計劃、精細(xì)化進(jìn)度分析模型及全周期進(jìn)度分析模型進(jìn)行對比、分析，可輸出進(jìn)展、形勢評估及相關(guān)制約因素等分析結(jié)果，進(jìn)而提出應(yīng)對建議，形成報告，發(fā)送各層級參考和探討；③針對分析結(jié)果，各方反饋優(yōu)化措施（若有），如工期和邏輯調(diào)整安排、設(shè)計和供貨進(jìn)度調(diào)整等，再次進(jìn)行評估，直到各方已確認(rèn)最終結(jié)果；④針對最終結(jié)果，供各級決策并制定相應(yīng)的管控措施，如加大資源、調(diào)整施工邏輯、成立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)推動、調(diào)整進(jìn)度目標(biāo)等，各責(zé)任部門按決策推動落實；⑤上述流程持續(xù)、動態(tài)和閉環(huán)進(jìn)行，直至達(dá)成最終目標(biāo)，即項目建成。任何進(jìn)度管理方法的具體實施，必然要配合以相應(yīng)的組織和協(xié)調(diào)機(jī)制，這與不同項目的具體組織模式相關(guān)，限于篇幅不再贅述。

3結(jié)束語

核電項目工程進(jìn)度控制是一項接口眾多、龐大復(fù)雜的系統(tǒng)工作。“首堆”工程的不確定性更多，進(jìn)度控制的難度更大。在中國核電的后續(xù)建設(shè)和發(fā)展，必然還會有一些“首堆”項目或者具有“首堆”特征的項目，本文所述“首堆”進(jìn)度管理方法和流程可為之提供一些經(jīng)驗參考。

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作者:朱愛國 單位:臺山核電合營有限公司