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摘要：隨著利率市場化不斷深入，商業(yè)銀行之間競爭日趨白熱化。各商業(yè)銀行不斷進行金融改革以搶占市場，提升競爭力。而銀行客戶經理績效管理體制的構建將是銀行改革的重點和難點。本文以商業(yè)銀行客戶經理績效管理機制的建立為核心，分析商業(yè)銀行經營管理的現(xiàn)狀及不足，通過理論與實證的結合，找出與銀行客戶經理績效考核契合度最高的體系和辦法。

關鍵詞：商業(yè)銀行；客戶經理；績效管理

商業(yè)銀行面臨越來越激烈的行業(yè)競爭，在銀行金融改革與經營管理中，客戶經理作為客戶與銀行之間的溝通渠道,同時兼任了銀行對外業(yè)務代表與客戶關系代表,在商業(yè)銀行的工作過程中承擔著重要的責任。因此客戶經理的考核制度起著非常關鍵的作用，有效激發(fā)客戶經理的動力是促進商業(yè)銀行業(yè)務發(fā)展與增強商業(yè)銀行核心競爭力的關鍵因素之一。

一、商業(yè)銀行經營管理的矛盾與問題

（一）將“檢查評比”模式和“德能勤績”模式進行組合的弊病。德能勤績的意義是對客戶經理的品質方面、工作能力方面、取得成績方面以及綜合業(yè)績等四個方面進行評價。而檢查評比則是依據(jù)客戶經理所負責的各種商業(yè)銀行產品和依照顧客實際狀況提出一定經營周期內的工作要旨及銷售目的。這兩種績效考核模式考核項目眾多，導致考核效率低下；權重不均勻，不能準確反映客戶經理業(yè)務能力與業(yè)務進展情況；單項指標所占權重較小，缺乏考核重點；在每個運營周期的結尾部分，要逐一開展客戶經理考核工作，頗有檢查評比的味道。在這兩種管理模式相結合的績效考評下，不能激發(fā)員工動力，反而過多的考核指標與檢查評比容易增強員工的疲憊感。（二）通過業(yè)務指標來衡量客戶經理績效。會導致業(yè)務規(guī)模的拓展成為客戶經理關注的主要方面從而忽視了，產品賣得多，就認為客戶經理業(yè)績好。降低了對其他業(yè)務風險（如現(xiàn)金流風險、信譽風險、運作風險等）以及商業(yè)銀行管理成本和固定資產成本的分攤等方面的重視，客戶經理拼命營銷一項產品，投入大量營銷資源用于業(yè)務規(guī)模拓展上。不惜為此弄虛作假、虛報數(shù)量。從而使資源耗費后得不到應有的回報，增加營銷成本。背離了銀行以獲取利益為主旨的整體目標，對銀行的長期且穩(wěn)定發(fā)展起到了一定的制約作用。（三）單純以片面角度出發(fā)來評定客戶經理對銀行效益的貢獻。在從面片角度出發(fā)來評定客戶經理對銀行效益的貢獻時，往往忽視了客戶經理在業(yè)務中僅扮演經辦者的角色，不具備對銀行產品的經營選擇權利，并沒有將重要產品在高質量客戶群體中的營銷成效等基礎數(shù)據(jù)納入評定范圍內，故此，以客戶為中心的核心思想難以體現(xiàn)出來，降低了績效考核指標機制的完善性。客戶經理在工作中沒有方向的保障，難以有效地發(fā)揮出工作職能和權限的優(yōu)勢，對銀行產生了較大的負面效益影響。（四）定量指標的不公允性。在一些商業(yè)銀行的日常經營活動中，管理者從上到下定量的分配任務，過于重視數(shù)據(jù)、重視結果，而忽視了對客戶經理的指導、支持和溝通評價，過于追求量化指標。定量指標在銀行客戶經理績效考核中占比過重的現(xiàn)象雖然能在一定程度上能夠輔助考核工作的開展。然而，由于不同客戶經理所掌握的客戶規(guī)模和客戶管理效率不一致，以及不能將所有考核指標都通過公式計算來得出，使得在考核中存在一定的不公平性，影響考核的質量。

二、商業(yè)銀行客戶經理績效管理機制的構建的意義

商業(yè)銀行客戶經理績效管理機制構建能夠有效地開拓客戶市場，輔助新產品推介，并協(xié)調好內部關系。故此，可以將銀行客戶經理視為商業(yè)銀行與客戶之間一個高效的溝通渠道,并作為銀行對外門面的代表以及對穩(wěn)定業(yè)務的角色。就目前商業(yè)銀行客戶經理的特征來講，要依據(jù)當前商業(yè)銀行客戶經理績效管理的現(xiàn)狀,通過實施科學的管理方法并借參照成功的商業(yè)銀行客戶經理的績效管理經驗,對目前商業(yè)銀行客戶經理績效管理中的不足進行改進，構建與商業(yè)銀行實際情況契合度較高的商業(yè)銀行客戶管理機制,并用對權重問題做出精準界定從而提升整體績效管理體系,提高商業(yè)銀行客戶經理績效管理工作的開展質量。

三、完善我國商業(yè)銀行客戶經理績效考核對策及建議

（一）實施縱向考核模式。為了應對不斷變化的市場環(huán)境需要，商業(yè)銀行的客戶經理績效考核機制應以科學的視域為基礎，針對不同地域、行業(yè)以及不同產品來開展縱向考核的模式。為了實現(xiàn)這一目的，商業(yè)銀行總行在對各項考核指標進行拆分時也要按照縱向的模式來進行相應的規(guī)劃。要將考核指標逐級下達到各個區(qū)域、行業(yè)以及產品總部，然后進行逐步拆分，直到每一個銀行客戶經理都有精準的界定。比如:每年總行給區(qū)域銀行下達指標，以該指標為基準來開展考核工作，將區(qū)域內所發(fā)生的業(yè)務收入與支出綜合計入該區(qū)域所在商業(yè)銀行的名下；逐級落實指標，層次化監(jiān)管工作。在商業(yè)銀行中實施項目的客戶經理績效考核模式能夠加強商業(yè)銀行的整體的內部協(xié)調性，提高商業(yè)銀行抵御風險的能力，同時也能輔助銀行落實責權對等工作。（二）加強銀行的風險控制能力。為了提升商業(yè)銀行客戶經理在選擇客戶以及開展業(yè)務時能夠給予風險問題更多的關注，有效規(guī)避高風險客戶，必須要在商業(yè)銀行客戶經理考核中加入風險成本這一環(huán)節(jié)。商業(yè)銀行客戶經理在發(fā)放貸款時要兼顧業(yè)務綜合收入以及核算信用風險兩項工作，相當于在商業(yè)銀行中構建了一種新型的銀行風險控制機制。商業(yè)銀行在設置考評指標的過程中，要對考評體系整體進行精細化的梳理，將工作重點放在部門以及產品的服務性以及盈利性方面。從目前的實際情況來看，在銀行與客戶的溝通交流過程中，存在明顯的信息不對稱現(xiàn)象，容易導致銀行蒙受一定的損失。而客戶經理是商業(yè)銀行對客戶信息掌握最多的員工，如果客戶經理能夠將風險意識運用到客戶選擇的過程中，那么對于銀行的整體工作來講無疑是多了一份安全的保障。在考核指標中應將業(yè)務收入、營業(yè)利潤的增長性以及對于本區(qū)域各部門之間的協(xié)調能力這三項元素著重的凸顯出來，確定其所占據(jù)的重要位置。要做好對于產品部門和服務部門的指標完成情況以及業(yè)務流程效率的監(jiān)管，同時以機構分支的形式來做好前臺業(yè)務拓展部門以及后臺綜合服務部門之間工作職責的區(qū)分。風險分析的加入能使考核工作能夠為銀行提供第二道風險防控屏障。這樣在健全了客戶經理考核指標體系的同時也為銀行的綜合經營效益帶來了推動力。（三）通過資源整合來提高客戶經理團建以及團隊績效。鑒于銀行整體管理模式逐漸趨于扁平化，銀行應該將所具有的資源進行整合，并以此來構建客戶經理團隊。在營銷的過程中要以團隊為單位。本劇目標客戶的不同，商業(yè)銀行客戶經理團隊可以分為針對法人業(yè)務以及個人業(yè)務的兩大類團隊，并依據(jù)市實際情況來細化客戶經理團隊，這一做法便于客戶經理更好地了解工作方向的行業(yè)背景，使服務更加專業(yè)化和精準化，從而提高商業(yè)銀行客戶經理的服務質量和效率。在明確各客戶經理團隊業(yè)務分工的同時，對于團隊內部的協(xié)調配合、信息交流以及合作提成的激勵等工作也要給予足夠的重視，鼓勵客戶經理團隊加強橫向工作，通過團隊的形式來提升效益總和，并通過事先制定好的計劃來開展階段考核。對于商業(yè)銀行的個分支機構以及客戶經理的考核工作，要以銀行的年度經營計劃作為主要參照依據(jù)。商業(yè)銀行要依據(jù)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略來制訂并提交年度股東回報率計劃，并向商業(yè)銀行總行進行申報；商業(yè)銀行總行的管理層再根據(jù)不同業(yè)務的數(shù)據(jù)統(tǒng)計、不同產品和服務的增長潛力以及不同產品的市場競爭現(xiàn)狀等情況做出相應的調整，再將各項調整通過逐級分解的形式來落實到每個客戶經理，從而實現(xiàn)通過營銷資源整合來提高團隊績效的目的。

四、結語

商業(yè)銀行建立科學公正的績效考核體系，能夠有效對客戶經理進行管理。同時，由于工作成效與所得利益、榮譽息息相關，客戶經理會主動提高自身業(yè)務水平和工作積極性。這樣不僅能滿足客戶經理的經濟需求，也能使商業(yè)銀行獲益，真正實現(xiàn)客戶經理與銀行的雙贏。

參考文獻

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作者:劉國良 單位:杭州銀行股份有限公司寧波分行