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項目精細化管理是建筑施工企業(yè)管理提升的重大改革實踐和管理性創(chuàng)新，是落實提質增效、轉型升級工作的具體舉措和本質需求，是對建筑企業(yè)整體管理的一次系統(tǒng)性的規(guī)范與升級。從目前推進情況來看，很多企業(yè)和項目都高度重視項目精細化管理工作，但推進中仍不同程度存在思想不清、認識模糊等問題，“不主動”、“不適應”、“不到位”和“不配套”等現(xiàn)象始終存在，必須針對這些問題采取針對性措施，確保項目精細化管理真正“落地生根”。

一、項目精細化管理目前推進中存在的主要問題

1.“管理標準”不落地。一些單位和項目在落實標準化管理方面，特別是對“四個標準化”的理解認識與執(zhí)行落實中存在差距，沒有緊密結合各自實際，直接照搬照抄、簡單套用，存在“拿來主義、囫圇吞棗”的現(xiàn)象，沒有達到“取其精華、去其雜糅、為我所用”的目的。

2.“組織結構”不合身。在專業(yè)化公司與綜合作業(yè)隊的設置方面，一些單位沒有充分盤活企業(yè)各方面資源，組織結構不能夠很好滿足專業(yè)化施工的需要，甚至很大程度停留在項目經(jīng)理管項目的初級管理階段，項目法施工與專業(yè)化施工之間缺乏有效對接，組織結構不能充分適應項目精細化管理的要求。

3.“集中管控”不給力。集約化管理是落實“規(guī)模經(jīng)營”和“后臺管控”的重要手段，近年來通過推進資金、物資、機械設備、勞務資源、商業(yè)保險等“五大集中”，企業(yè)管理水平得到提升并取得較好效益，但是在推進方案集中評審、合同集中管理、索賠集中組織、債務集中管控、稅務集中籌劃等方面，還存在著認識不深、措施不強、推進不力等問題，一定程度上影響了企業(yè)對項目的集中掌控能力。

4.“勞務管理”不嚴格。從一些虧損項目的分析來看，勞務隊伍管理已經(jīng)成為項目管理中最為薄弱的一環(huán)，這主要是各項管理制度沒有得到不折不扣地執(zhí)行落實，存在著“有法不依、虛假執(zhí)行”和“執(zhí)法不嚴、選擇執(zhí)行”等問題，必須加快健全完善勞務隊伍的競價準入、考核評價、優(yōu)勝劣汰等剛性機制。

5.“經(jīng)營激勵”不配套。從項目精細化管理的推進來看，最重要的就是把項目經(jīng)營責任層層傳遞下去，要下決心解決目前經(jīng)營考核存在的“機制不活、動力不足、獎懲不明”等突出問題，形成更加適用、更具操作性的經(jīng)營考核機制，使經(jīng)營責任與價值貢獻、薪酬分配等緊密結合起來。

6.“監(jiān)管協(xié)作”不到位。項目精細化管理最關鍵的要形成各個方面的整體推進合力，目前有的單位推進項目精細化還僅僅局限在項目部層面，各管理層級、各業(yè)務系統(tǒng)間缺乏整體聯(lián)動和協(xié)作，必須強化全程監(jiān)管、全程協(xié)作與全程對接。

二、深化項目精細化管理的初步建議與措施

項目精細化管理是整個企業(yè)組織的前后臺、全系統(tǒng)的管理升級，針對以上存在的不足與問題，要重點抓好以下六個方面：

1.推進項目管理標準化，形成嚴定嚴行的運行機制。推動項目管理標準化的有效運行，必須結合實際將“四個標準化”的理念與要求“落地生根”。一是制度管理標準化要重在解決制度建設的系統(tǒng)化。要按照“上下銜接，整體配套”的要求，處理好部門之間、系統(tǒng)之間、業(yè)務之間、層級之間的管理接口，本著“實用性+可操作性”的原則，持續(xù)微調完善項目管理制度，真正讓制度能落地、行得通、管得住、用得好。二是人員配備標準化要重點解決人員素質的配套化。項目部要本著精干高效的原則，認真落實項目定員定編要求，合理設定項目崗位及人員編制標準，將懂技術、會管理、善協(xié)調的骨干人員配備到一線項目。對于富余人員要全部編入內部勞務中心，通過內部勞務的方式安排到生產(chǎn)一線崗位，不能隨意安置到項目部濫竽充數(shù)。三是現(xiàn)場管理標準化要重在解決行為養(yǎng)成的固態(tài)化。公司在新開項目進場時就要對應做好營銷交底、管理交底，提前到現(xiàn)場定方案、定要素、定成本、定創(chuàng)效目標、定經(jīng)濟責任；項目管理層要及時編制項目管理策劃書，簽訂分包合同、建立健全日常的各項管理制度，時刻銘記創(chuàng)效創(chuàng)譽責任。四是過程控制標準化要重在解決工序管理的實名化。要大力推行責任互檢驗收制度，探索推行工序實名確認，每道關鍵工序都要開展自檢、互檢和抽檢，確認合格才能進行下道工序，真正做到責任可傳遞、質量可追溯、問題可追究。

2.推進組織結構專業(yè)化，形成專業(yè)分工的生產(chǎn)體系。要全面推行以項目部為“主體”，以專業(yè)化分公司和作業(yè)隊為“兩翼”的“一體兩翼”項目組織模式。一是固定化的建制。項目部是相對穩(wěn)定的臨時機構，要實現(xiàn)與專業(yè)化分公司和作業(yè)隊的緊密對接。專業(yè)化分公司要由子分公司組建、負責專業(yè)化經(jīng)營管理的一級經(jīng)營核算單位，是實現(xiàn)資產(chǎn)集中管理和內部市場化配置與服務的責任主體。自建型作業(yè)隊是由子分公司組建且有固定番號的一級組織，是負責施工生產(chǎn)中安全、質量、進度、成本控制等責任主體。勞務型作業(yè)隊是與企業(yè)簽訂勞務分包合同，且在企業(yè)有良好評價的外部勞務隊伍，它也是企業(yè)的一類組織，主要從事一般工程的施工任務。二是單元化的架構。目前專業(yè)化分公司主要有混凝土、機械、鋼結構、試驗檢測、測量、物資分公司等。作業(yè)隊分為綜合作業(yè)隊和專業(yè)作業(yè)隊，主要由“管控層+作業(yè)班組”組成，作業(yè)班組主要分為自建型、混編型、勞務型三種。根據(jù)項目情況，公司可以從綜合施工和專業(yè)施工兩個角度，從作業(yè)隊與班組兩個層次，對作業(yè)層實行“集中式調遣、單元式管理、積木式組合”。三是規(guī)范化的作業(yè)。專業(yè)化分公司根據(jù)生產(chǎn)職能定位進行分工協(xié)作，比如機械設備分公司，負責隧道出碴、土石方施工等；混凝土分公司負責混凝土生產(chǎn)；鋼結構分公司負責各種模板、預制構件的加工等，提高施工生產(chǎn)的規(guī)范化程度。作業(yè)隊可以按工程、專業(yè)和工序，來組建成土石方、橋梁等專業(yè)作業(yè)隊，充分滿足專業(yè)化施工的要求，最終實現(xiàn)施工生產(chǎn)的規(guī)范化作業(yè)。四是多元化的成長。專業(yè)化隊伍搭建了人員成長的平臺，隊長、技術人員不僅直接從事現(xiàn)場管理，對現(xiàn)場施工最有發(fā)言權，而且也將成為選拔項目管理骨干的第一梯隊人選。同時，作業(yè)班組掌握著企業(yè)的關鍵設備和核心技術，通過設計不同的成長方向，作業(yè)班組可以成長為作業(yè)隊，作業(yè)隊依托管控層和作業(yè)班組可以成長為項目部或專業(yè)化分公司，專業(yè)化分公司可以根據(jù)專業(yè)化發(fā)展方向成長為實體公司。

3.推進要素管控集約化，形成整體統(tǒng)籌的后臺管控。要素管控集約化是落實“法人管項目”的具體要求，也是強化項目后臺管控的重要手段。當前要重點抓好以下五個方面的集中管控：一是方案集中評審。項目部要本著“方案指導全程、全程優(yōu)化方案”的原則，把方案優(yōu)化貫穿施工全程，根據(jù)單項工程技術難度、規(guī)模、安全風險等級、工期等要素和技術規(guī)范要求編制方案，并報公司集中評審。公司業(yè)務部門要全面推行施組三級分解，強化方案的經(jīng)濟比選、評審、執(zhí)行及優(yōu)化，切實提高方案對各類風險的預控能力。二是合同集中管理。要加大對合同的深層次評估力度，切實履行好談判、評審、簽訂、履行、變更索賠等關鍵環(huán)節(jié)，進一步規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營行為，防范因合同管理不到位而引發(fā)經(jīng)濟糾紛、導致成本失控等問題的發(fā)生。三是索賠集中組織。要把索賠的集中組織作為企業(yè)創(chuàng)效的重要工作，從項目進場之初、施工圖未出之前就要開始策劃組織，把變更索賠作為項目創(chuàng)效的重要方向來抓，過程中要持續(xù)強化與業(yè)主單位的溝通協(xié)調，不斷完善基礎資料的積累，通過全面落實索賠責任，最大限度地保證項目的合理收益。要結合目前清概索賠和項目收尾的需要，對于完工但未完成索賠的項目，要強化工程檔案的統(tǒng)一歸檔，對歸檔未涉及的相關資料在銷毀前必須進行鑒定，防止有關重要資料的損毀。四是債務集中管控。要最大限度地利用保函、承兌匯票、信用證等金融工具代替現(xiàn)金支付，切實通過債務集中管控來降低項目財務成本。在財務檔案管理方面，要更加注重相關財務來往、資金撥付等資料的歸檔，對于各類財務臺賬都要統(tǒng)一納入歸檔范圍。五是稅務集中籌劃。要充分利用稅法提供的優(yōu)惠和差別待遇，優(yōu)化選擇納稅方案，減少或延緩稅款的支付，特別是在辦公設備采買、房屋租賃、業(yè)務招待、水電燃氣油料費購買等方面都要嚴格招待增值稅的規(guī)定，努力實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。

4.推進勞務管理剛性化，形成嚴格規(guī)范的履約監(jiān)管。一是資格準入程序化。項目部要負責收集擬準入分包方“五證一照一書”，調查分包方業(yè)績和信譽情況，對各方推薦的分包隊伍要實行實名推薦備案制；公司負責審查有關證照，考察隊伍綜合實力，調查隊伍業(yè)績與信譽；集團公司負責準入申請的最終審批，建立合格分包方名錄。二是隊伍選用競標化。項目部根據(jù)工程項目類型和專業(yè)特點，在項目管理策劃書編制時，擬定分包方案，作為選用分包方的基礎。三是星級評價常態(tài)化。要對分包方資源配置、工程進度、施工安全、工程質量、現(xiàn)場文明施工等履約情況開展定期考核評價，確定勞務隊伍星級評價等級，并定期通報“黑名單”名錄。四是利益風險契約化。要通過合同約定等方式，將項目生產(chǎn)經(jīng)營、安全質量的目標與風險向勞務隊伍傳遞，勞務合同要采用“單價控制、總量包死”，不允許簽訂“敞口合同”。

5.推進經(jīng)營承包責任化，形成分層分級的考核激勵。要通過目標責任激勵、經(jīng)濟杠桿撬動等方式，建立分層分級的責任考核機制。一是子分公司層面：全面建立落實以專業(yè)化分公司為主體的資產(chǎn)經(jīng)營責任制，以項目部為主體的項目責任承包制，明確經(jīng)營目標和管理要求，根據(jù)實際開展定期考核和期末考核。二是項目部層面：對專業(yè)化分公司實行內部承包責任制，其中：對服務型分公司實行業(yè)務管理承包制，對生產(chǎn)型分公司實行“工、料、機、現(xiàn)場經(jīng)費”全費用承包制；對作業(yè)隊實行責任成本承包制。三是專業(yè)化分公司層面：對下屬的站、廠、室、隊根據(jù)其性質的不同實行不同的經(jīng)濟責任承包制，其所屬站、廠、室、隊對班組實行工費加材料費節(jié)超獎懲承包制。四是作業(yè)隊層面：作業(yè)隊對工班實行工費加材料費節(jié)超獎懲承包制。五是班組層面：班組對作業(yè)人員實行內部計件工時制。實行經(jīng)營承包責任化，關鍵是要體現(xiàn)考核標準的可執(zhí)行和可量化。

6.推進監(jiān)管協(xié)作全程化，形成執(zhí)行有力的管理常態(tài)。一是目標責任崗位化。要根據(jù)目標責任矩陣，將管理職責進行層層分解，分解到每一個崗位和每一名員工，實現(xiàn)崗位精確定位到人，確保崗崗有責任、人人有指標。辦公系統(tǒng)要主動對接施工現(xiàn)場的需要，在項目部的綜合業(yè)務管理方面，要將工作過程細化為工序流程，進行分析、簡化、改進、整合、優(yōu)化，做到每個工序、每個環(huán)節(jié)有機銜接。二是費用管理預算化。要嚴格執(zhí)行現(xiàn)場管理費定額制度，充分結合項目所在地域、工程規(guī)模、人員數(shù)量等實際情況，本著“勤儉節(jié)約”的原則編制預算，預算定額一旦下達必須嚴格執(zhí)行。要通過預算定額有效控制辦公費用、商務接待等各類費用支出，辦公系統(tǒng)要充分運用公開集采、商旅服務等網(wǎng)絡平臺來有效降低企業(yè)的辦公與商旅費用。三是督查稽查立體化。督查稽查是辦公系統(tǒng)的一項重要工作，也是確保各項工作落實的重要抓手，加強與各業(yè)務系統(tǒng)的整體聯(lián)動，建立業(yè)務監(jiān)督、督查監(jiān)管、審計監(jiān)管、監(jiān)察監(jiān)管、反腐監(jiān)管“五位一體”的督查稽查體系，構建“上下聯(lián)動、橫向互動、重點監(jiān)控、齊抓共管”的立體化格局。四是管理手段信息化。辦公系統(tǒng)要切實肩負起辦公現(xiàn)代化的重要責任，要充分利用信息化手段實現(xiàn)企業(yè)決策和調度的高效化、溝通與控制的實時化、資料存儲與檢索的條理化，在保證自動辦公、財務、物資、電子公文和檔案等應用系統(tǒng)穩(wěn)定運行的基礎上，大力加強BIM技術、大數(shù)據(jù)分析、電子商務等的推廣與應用，努力提升辦公現(xiàn)代化水平，進而實現(xiàn)項目精細化在企業(yè)管理中的“全面對接、整體配套、本質融合、高效運行”。

作者:付晉德 單位:中鐵六局集團有限公司