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隨著我國經濟的高速發展，我國農村商業銀行的經營發展水平不斷提高，但農商行內部的治理結構以及內部控制機制水平仍處于較低水平，兩方面發展的不平衡狀況日益突出，重點表現在員工績效管理方面，比如在進行績效考核時，利潤指標占績效考核指標權重過大，且農商行未將績效考核目標的設立與銀行發展戰略的制定有效結合。能夠提高員工積極性、主動性進而提高銀行經營效益科學合理的考核機制能夠促進銀行的發展，相反則會阻礙銀行發展。基于此，本文將從農村商業銀行的績效考核導向、指標的設計、考核的方式以及考核結果等方面分析其存在的問題，并提出相應的對策建議。

一、當前我國農村商業銀行績效考核的問題

（一）績效考核導向偏離，未建立完善績效考核體系。一是考核目標不明確。農村商業銀行當前的考核方法是根據短期利益建立的，沒有從長期發展戰略層面進行考核目標的設定。科學的方法是將考核導向側重點放在銀行的發展戰略上，才能在銀行執行和實現發展戰略時起到保障作用，然而農村商業銀行將短期內的重點任務作為設立績效目標的依據，這就使得銀行的長期發展戰略與績效考核的方向偏離；二是利潤指標在績效考核指標中所占權重過大，農村商業銀行因為追求短期內的利潤，盲目進行業務擴張，導致資產質量水平偏低，給農商行的經營造成一定的安全風險；三是沒有樹立風險補償理念，表現在業績激勵上的當期兌現，致使利益即期回報，而風險懲罰措施滯后。農商行對被考核者當期實現的利潤及業務規模進行考核，其當期即獲得獎勵，但其短期經營活動所帶來的風險隱患可能在幾年后顯現，這種責權嚴重不對稱的狀況使得銀行員工片面追求短期利益，不顧經營風險，不利于農商行的長遠發展。（二）考核指標制定缺乏公平性，考核結果有效性低。一是重視經營業績類指標，輕視內控管理類指標。財務類的指標重要用于評價銀行的財務狀況與經營結果，能夠全面的評價銀行在某一階段的經營業績。由于管理者過度重視財務指標的考核，因此使得基層銀行在經營上缺乏長期發展眼光，更傾向于追求短期利潤；二是考核指標的設計缺乏公平性，由于地理位置以及政府規劃的不同，各地區的經濟發展水平以及客戶資源分布都有所不同，處于有利位置的分支機構在考核中有優勢，所以各項考核指標在設定上缺乏一定的公平性。另外，對于內控管理類指標所占比重較小，不利于業務創新、服務質量以及員工素質等方面水平的提高，對風險管理給予的重視度較低，不利于績效考核效果的發揮。（三）考核方式的信息化水平較低，影響績效考核的效率。一是績效管理信息化程度不高。由于信息技術水平較低，銀行難以及時對第一手數據進行收錄。農村商業銀行是以季度、半年以及全年這三個時期作為考核周期。數據錄入依賴人工操作，效率低下且正確率低，使得考核的次數變少，不能及時將各期考核結果進行量化；二是沒有有效的考核信息反饋機制。考核信息反饋階段是績效管理的重要階段，績效反饋的滯后使得銀行考核者不能及時發現各個被考核者的績效差距，從而難以分析銀行經營中出現的問題并找出解決辦法，使得農商行錯失進行風險管理的最佳時機，也難以對下一期績效管理計劃作出改進。（四）考核方案缺乏溝通，員工對考核方式缺乏認同感。一是績效考核方案制定缺乏靈活性。農村商業銀行采取的績效考核方式為傳統的自上而下的目標考核，由上而下逐級進行考核，考核方案的下發一般采取指令性的方式，基層銀行只能被動接受上級機構考核；二是績效考核指標過于重視結果。在考核過程中管理層沒有與基層員工進行有效溝通，沒有對員工進行績效輔導。考核級別較低的員工不知道應從哪些方面進行改進，其工作效率和技能水平難以得到提高；三是員工對績效考核的認識存在偏差。員工過度追求績效考核中的短期利益，而沒有看到銀行的長期發展戰略。（五）績效考核形式化，考核結果的作用面窄。雖然農村商業銀行已經制定了完整的績效考核體系，實施了績效考核工作，但考核結果的作用面較窄。一是考核結果主要與員工薪酬掛鉤，沒有在員工的調配、晉升、提拔與績效考核結果之間建立聯動機制，沒有充分發揮員工的積極性；二是績效考核分析利用率不高。績效考核是指通過利用BSC、KPI及360度考核等考核方法評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。通過對考核結果進行分析，找出存在的問題并提出相關解決措施來化解風險。但是農村商業銀行在年度績效考核結束后，沒有分析與利用考核結果，也未針對問題提出相關的解決對策，因此農村商業銀行對績效考核結果的分析利用率較低。

二、改進我國農村商業銀行績效考核的對策建議

（一）明確績效考核導向，建立完善績效考核體系。績效考核作為銀行績效管理中的核心環節，是銀行內部控制系統的核心組成部分之一。一是農村商業銀行應樹立正確的績效考核導向，將銀行的長期發展戰略目標作為績效考核的重心，引導員工不斷向長期發展戰略目標前進；二是設置更全面、更有效的考核指標，將銀行長期發展戰略和短期經營目標有機結合起來，充分發揮績效考核對兩目標實現的促進作用；三是將不同時期的經營目標細化分解到相關的考核指標體系中，使所有考核單位明確其工作責任和目標，建立個人的價值實現與銀行經營之間的量化關系。（二）堅持考核原則，創新績效考核評價體系。在實施績效考評時，一是要不斷完善獎懲機制，將獎勵與懲罰措施具體到崗位和個人上，對銀行貢獻多的員工進行正向激勵，最大化發揮員工的工作積極性；二是要創新績效考核評價體系，管理層要及時與基層員工溝通制定績效考核計劃，且實施動態考核措施，對各期考核中存在的問題進行分析、糾正。另外，農村商業銀行在制定績效考核體系時，要將先進的理念與本行的實際發展定位相結合，使績效考核體系成為銀行長期發展戰略目標和短期目標實現的催化劑。（三）建立健全績效考核系統，提升績效考核水平。一是建立績效考核評價系統，提高信息技術在績效考核中的利用率，利用信息技術對考核數據進行錄入、分析，減少考核過程中人工操作，提高考核內容的正確率；二是建立高效考核信息反饋系統，通過建立考核數據庫，將績效考核系統與其對應的具體業務對接，使管理層能夠快捷獲取考核信息反饋，發現經營中存在的問題，及時進行風險管理。（四）建立績效考核協調機制，提高績效考核的效率。一是加強對員工的績效輔導，提高員工在績效考核過程中的參與度。農商行應定期對員工進行績效輔導，使其深刻了解考核辦法的目的和作用，提高員工對考核辦法的認同感，激發全體員工的工作積極性；二是加強績效考核過程的控制，管理層要定期與員工就績效考核工作進行溝通協調，使員工的眼光不局限于表面的薪酬增減，而是著力于在這一階段工作上的優點與不足，及時糾正在績效考核中發現的問題，在實施過程中，時刻關注基層支行的經營狀況，靈活經營管理方式，提高績效考核的效率。（五）發揮正向激勵作用，激發員工的工作熱情。一是要將員工的績效考核結果與其績效獎金掛鉤，員工的績效工資采用“雙掛鉤”的分配模式，一方面與員工的個人業績直接掛鉤，將個人業績的高低作為考核體系中的重要部分，個人業績高則直接將獎金兌付到個人，挖掘員工的工作積極性。另一方面是與員工所在的具體機構經營任務完成度掛鉤，將員工的個人價值的實現與機構經營目標相聯系；二是通過績效考核挖掘發現人才，多樣化的績效考核是對員工綜合素質的全面檢驗，能夠鼓勵不同類型的員工尋找適合自己的發展模式，培養各類業務能手，在提高員工綜合素質的基礎上，使員工充分實現其自身價值，營造良好的工作氛圍，促使農村商業銀行不斷提升競爭實力，持續健康發展。

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作者:任雪瑩 單位:西北民族大學經濟學院