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摘要：電力企業對科技人才的需求與管理一直以來都是一個備受關注的話題。創新管理要求我們了解人才、尊重人才、激勵人才，以確保組織采用新技術、新設備、新物質和新方法成為可能。本文主要討論了電力企業在創新管理上存在的問題，以及基于企業調研而提出的解決問題的思路。

關鍵詞：電力企業;科技人才;創新管理;激勵

創新管理是指為了實現創新目標，運用管理職能（計劃、組織、領導、控制、創新）對創新過程的管理，即不僅激發新觀念、新構想的產生，而且努力為這些新觀念、新構想的付諸實施開辟道路。創新管理的主要研究工作是識別與創新相關的一系列聯結關系：針對特定技術、市場環境中所存在的機會及約束，尋求支撐創新的有效結構與過程。創新管理以組織結構和體制上的創新，確保整個組織采用新技術、新設備、新物質、新方法成為可能，通過決策、計劃、指揮、組織、激勵、控制等管理職能活動和組合，為社會提供新產品和服務。電力行業一直以來都是一個具有資金密集型和技術密集型雙重特點的行業。所謂的技術密集型企業是指技術裝備程度比較高，所需勞動力或手工操作的人數比較少，產品成本中技術含量消耗占比重較大的企業。這類企業的特點是：企業內部員工主要由具有較高的專業技術知識與技能的人員構成；擁有大量高、尖、新技術設備；產品具有較高的知識與技術含量；生產與管理內容和環節主要依賴知識與技術活動；企業的無形資產占有相當的比重。從對電力行業的特點分析我們可以得知，科學技術的水平是電力企業發展的重要動力源之一。在十年前，電力企業的科技水平也許還不是衡量企業核心競爭力的重要指標，但是隨著我國進入經濟新常態和供給側改革的實施，電力行業就必須要面臨如何提高本企業的科技創新能力這個迫在眉睫的問題。筆者認為，這里的科技創新應該包括兩個階段，第一個階段是基于科技人才特點的科學管理的制度創新，第二個是基于企業制度創新的技術創新。制度創新是基礎，是保障，技術創新就是在這個基礎之上的提升。這就是研究創新管理的全部意義。

1電力企業在創新管理上存在的問題的概述

“不創新，就滅亡”。這是著名管理大師彼得•德魯克的一句名言，很明顯這句話是在強調創新對企業的重要意義。波士頓咨詢公司合伙人兼董事總經理阮芳提出：“一般性創新和系統性創新的本質區別在于是由個人驅動還是機制驅動。”所謂的“機制驅動”是指，支撐企業持續創新的根本是制度，即管理系統和運作機制。主要包括企業文化、組織模式、業務流程和管理制度等方面。因為任何一種創新的實現都是需要時間和條件的，而且這種時間和條件必須具有一定的穩定性。普華永道思略特咨詢公司每年都進行“全球創新1000強”的調查研究，該公司梳理2005-2014年這十年的調研結果后發現，那些在創新上表現出色的公司，往往專注于業務能力、組織和流程等領域。以國家電網有限公司為例，這個全球500強的企業的在技術創新方面取得了驕人的成績，改寫了中國電力設施研究的歷史。公司2017年的年報中顯示2015年、2016年和2017年的研發支出分別為96億、103億和139億。在企業現有的激勵方案中，不難發現大量的“誘人的物質獎勵和精神獎勵”，這些獎勵分層次分等級，繁復細致，內容比較全面，每年公司也會專門召開大會對科研人員進行獎勵，以凸顯公司對科研的重視程度。公司的工會系統也是積極為員工創造條件，鼓勵員工成立創新小組。但是，必須冷靜地看到，這些創新多是技術層面的，主要涉及的是輸電這個公司業務，而公司的其他主要業務即配電和售電領域的創新卻相形見絀了。現實是對于改制后的國家電網有限公司來說，配電和售電這兩個參與市場競爭的重要環節卻恰恰是公司亟待提高和創新的薄弱環節。如何鼓勵這些環節的創新也應該值得公司去重視。另外公司在創新管理制度方面的創新也十分有限，包括以《公司科技型企業分紅激勵機制建設總體方案》、《國家電網公司科學技術獎勵辦法實施細則》為代表的具有科技人才創新激勵制度也更多地具有行政色彩，大部分是中央政策層面“亦步亦趨”的結果，沒有凸顯電力企業自身的特色。一般認為，老牌企業進行技術創新要冒更大的風險，這主要源于企業原有制度的慣性使得各類創新都相對比較緩慢以及大量的持續的資源投入和市場的不確定性。對中小電力企業來說，更多的是由于創新的投入過大，成本過高，風險的難以預測，阻礙企業的創新。

2創新系統如何落地——創新管理的根本問題

為了保證創新的持續性和有效性，必須建立完善的創新系統。可以從以下幾個方面入手。2.1不斷完善創新體制，打造具有行業特色的創新激勵制度對大型企業來說，創新體制的完善需要多重力量的共同作用。首先是國家層面的政策。根據國務院的要求，要進一步擴大科研人員的自主權，釋放創新活力。深化科技領域“放服管”改革。包括改革科研管理方式、充分相信科研人員、賦予他們更大的經費自主權、對關鍵的科研人員加大薪酬獎勵、進行股權改革等措施。其次是企業層面對國家政策的落實。改革財務制度和科研經費使用制度，合理安排科研人員的工作，不讓他們把時間和精力都浪費到一些不重要的工作上去。減少所謂的會議和活動，給科研人員更多自由空間。鼓勵科研人員制定自我提升計劃，提供更多的培訓和深造的機會。給予科研人員更充分的信任。第三，是企業結合自身特色的制度創新。通過企業調研等途徑，了解科研人員的真實感受和需求，修正工作中重新不適應需求的環節，為科研人員進行科研提供服務，借鑒國內外創新能力強的企業的先進經驗，在硬件、軟件、制度方面進行具有自身特點的設計。另外，積極鼓勵科研人員及其他員工提出管理創意，不斷完善制度體系，同時給予制度實施一定的靈活性。2.2重視社會科學領域的創新，重視管理人才的創新長期以來，人們對創新型人才的認識存在一個誤區，即創新型人才是處于尖端領域的高科技人才。其實，創新的層次有很多種，發明創造是創新，將新的元素融入現有體系是創新，對現有的結構重新組合也是創新。“主體通過創造性的活動促進了客體的發展就屬于創新”。而創新的領域也十分廣泛，包括科學研究、工程技術、企業經營管理、公共管理等自然科學與社會科學不同領域。回顧創新管理的研究軌跡，創新管理研究最初集中于技術創新管理。隨著創新管理研究的深入，研究者發現必須從更廣泛的視角來認識企業創新問題。JoeTidd等指出，創新管理的內在特征表現為多跨學科和多功能性，技術、市場和組織變革之間存在著互動關系，要實現創新過程的有效管理，必須應用整合方式來展開創新活動。熊彼得指出，創新是一個系統總體概念，包括技術上的創新，也包括組織上和管理制度上的創新。從電力企業的人力資源管理制度中我們看到，電力企業一直以來過于重視發明創造，過于重視自然領域的創新，缺乏對管理類創新的具體激勵制度——從企業現行的科技人才獎勵制度文件上，我們找不到具體的針對社會科學創新的獎勵措施。這也造成了社會科學領域創新的匱乏和企業從事管理工作的人才創新積極性不高。而從創新管理的本質看，缺乏制度創新往往影響了技術創新，傷害了企業創新的根基。所以必須要像重視自然科學領域的人才那樣重視社會科學領域的人才，重視企業管理人才的培養。2.3企業領導層領導能力的提升是激勵科技人才創新的重要條件在一份針對重慶電力公司的人力資源調查報告中，研究者對公司227位經營者的能力素質進行了分析。分析主要采用調查問卷的形式，其中有一項是“經營者能力提升需求調查”。通過數據發現，被調查的經營者最需要提升的能力是“提高領導藝術（領導力）”，有66.7%的經營者認為這個能力是他們最缺乏的。這么多年來，其實關于科技人才如何激勵，電力企業已經有一套自己的制度，這些制度主要集中于物質獎勵。但是這些看似公平的制度，卻沒有讓人覺得有人情味，“行政化”色彩濃厚的管理體制，使得那些激勵的制度只是浮于表面的文字，甚至有些制度被束之高閣。也許有的企業設置了專門科研部門，引進了大量的科技人才，但是人才的流失仍然是十分嚴重的現象。有的企業給科技人才特殊的物質待遇，卻仍然無法留住他們的“心”。電力企業存在大量的對科技人員的績效考核制度，在這些制度的執行過程中，為了保證制度的權威與公信，往往不允許變通。但是出現科技人員對這些制度的不滿意又是一個常態，這個時候，一個經營者的領導能力就要顯示出它的作用了，比如協調、溝通、補償的藝術等。制度的平穩推進是穩定人才隊伍的保障，而其中經營者的領導能力更是穩定人才隊伍的關鍵環節。通過調查發現，一個優秀的領導者能夠有效地激勵科技人員。領導的肯定和激勵往往讓敏感的科技人員感覺到自信、安全、有動力。但在實踐中，很多電力企業經營者缺乏組織控制、構想管理和評估工具，任人唯親現象時有發生。沒有看到科研人員對企業的重要性，只以本部門的工作任務為重，只以自己的主觀感受為判斷標準，否定科研人員的研究過程和結果，對科研人員的身心造成了傷害。這種傷害的負面效應就是科研人員積極性的嚴重挫傷。因此，企業領導應該加強自身的學習，包括組織行為學、心理學等知識的補充，換位思考，為科研人員提供一個良好的發展空間。2.4更多地關注創新人才的個性特征，為這些特殊人才提供“特殊條件”科技人員是勞動者中素質較高的一部分群體。美國心理學家索里和特爾福特曾指出，創造型人才的思維方式往往具備以下個特征：對新事物、新觀念的探索精神；獨立思考問題的能力；有創造性的男性和女性氣質在相互滲透；肯于接受生活中不甚明確和復雜的事物；深思解決一個問題的各種可能性及辦法；智力高于一般人；社交能力一般；常為現狀與自我期望或抱負的差距感到不安；對理論有高度興趣。科技人員是一個充滿智慧又非常敏感、情商不高、對環境適應性比較慢的群體。與這樣的群體相處其實需要一定的技巧，既要保護人才的自尊心，又要給人才一定的“自由空間”，更要讓人才在制度的框架下發揮自己的才能。在企業里，普遍地對科技人員的獎勵都集中在了物質獎勵，包括獎金、加薪、福利待遇等。需要看到，物質獎勵是必不可少的激勵措施，但是單純的物質獎勵只能讓人才“完成自己的工作”，但是卻不能讓人才爆發出持久的創新能力，因為科技人員在更多的時候看的是在一個組織內部是否受到了尊重、是否有個人自我價值的提升。理想狀態下，科技人才的創新活動可以不受外部環境的影響，他們的創新是自發的，是一個自我愉悅的過程，但實際上，科技人才的創新活動是一系列有針對性、時效性、群體性的活動，需要資金、時間、管理等方面的力量支持，同時，外部技術的引進以及技術改造的活躍度等也會影響科技人才創新能力的發揮。對于科技人才給予多的關注，不要給他們過大的壓力，更不能用行政手段干預他們的科研工作，對他們的生活和家庭給予更多的關心，給予科技人才更多的信任和容忍，不斷培養科技人才對企業的歸屬感。只有在一個他們認為舒適且具有一定壓力的環境下，他們才會把創新工作當做一種樂趣，當做自我價值實現的主要手段。

3結束語

綜上所述，電力企業應該繼續完善激勵科技人才創新的制度體系，明確給予自然科學和社會科學的科技人才的創新同樣的獎勵，獎勵的形式應該是多樣的，根據科技人才的個性和心理特征，為他們制定具有一定靈活性的管理制度，讓他們在體制的框架里有真正的歸屬感，即一種無論何時都對企業不離不棄的感情。人才對企業忠誠度的下降，是一個普遍現象。我們應該尊重人才的職業選擇。企業要做的是留住人才，繼而讓他們發揮才能。

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作者:李麗 單位:鄭州電力高等專科學校