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【摘要】在企業環境日益復雜多變的今天，如何從戰略上管理企業已經成為一個迫切而重要的問題。本文首先指出戰略管理時代的來臨，并認為企業戰略管理實質上是指對企業的戰略性管理。在此基礎上，對戰略與文化的關系以及戰略與組織結構的關系進行了分析，然后從總體上把握三者之間的關系，提出了一個以戰略、文化、結構為頂點的戰略管理三角形模型，并且闡述了該模型的理論和實踐意義。

【關鍵詞】戰略管理模型戰略文化結構

【Abstract】Itisapressingandimportanthowtomanageanenterprisefromstrategiclevel,facingtoday’scomplicatedandchangeableenvironment.Inthispaper,itispointedoutthatthestrategicmanagementeraiscoming,andtheessenceofbusinessstrategicmanagementistomanageanenterprisefromstrategiclevel.Itanalyzestherelationbetweenstrategyandculture,andtherelationbetweenstrategyandstructure.Andthenitresearchontherelationofthethreeonthewhole.Atrianglemodelbasingonstrategy,cultureandstructureispresentedoutthen,andthesignificanceofthemodelisdiscussed.

【Keywords】strategicmanagement;model;strategy;culture;structure

【文獻綜述】

1、目的和現實意義

戰略管理是指企業確定其使命，根據外部環境和內部條件設定戰略目標為保證目標實現進行謀劃并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施中進行控制的動態管理過程，在西方，戰略管理是續生產管理、經營管理之后的企業管理高級階段，其產生的背景是20世紀70年代，西方企業運營環境的不確定性增強，企業要求在動蕩多變的環境中求得可持續生存和發展，就必須對環境的適應性，這一客觀要求使戰略管理應運而生。與生產管理與經營管理不同，戰略管理作為最高層次的管理理論，它是一種整合性的管理思想，它強調了企業中研發、生產、財務、人力資源等管理職能的協調一致和有機結合，從而從整體和全面的角度決策涉及企業整體和長遠的管理問題，以期獲得整體最優的管理效果。

中國企業走進了與西方企業管理大致相同的三個階段，所不同的是時間上的差別?？梢哉f戰略管理在中國企業的引進和實踐，對于提高企業對外部環境的適應性整體管理水平有著重要意義。但是也看到，由于我國多數企業管理基礎薄弱，加之實踐時間尚短，在推行戰略管理工作中難免存在一些認識和實踐上的誤區，如：

（1）重規劃，輕實施；戰略管理虎頭蛇尾；

（2）重局部，輕整體，戰略管理整合性差；

（3）兩頭重，中間輕，競爭戰略陷于中庸狀態；

（4）重模仿，“走捷徑”；展覽思維缺少特色；

（5）“用舊瓶裝新酒”，組織結構與戰略不匹配；

（6）以不應萬變，動態競爭下的戰略意識不足。

企業戰略管理實踐中存在的這些問題如不及時解決，必將影響戰略管理的效果，甚至使戰略管理流于形式。中國已加入世貿組織，按照相關承諾，中國與貿易伙伴國市場開放的步伐必將加快，這雖然使國內企業的競爭空間得以擴大，但更主要的是將國內企業推向一個更大的競爭舞臺，直接面對國際競爭對手。

在此前提下作者以分析探討的精神構建企業戰略模型：戰略-文化-結構，以求從全局來系統地考慮企業戰略管理的問題，把企業戰略管理推上一個更高的高度。

2、國內外研究現狀

1975年，安索夫的《戰略規劃到戰略管理》出版，標志著現代戰略管理理論體系的形成。該書中將戰略管理明確解釋為“企業高層管理者為保證企業的持續生存和發展，通過對企業外部環境與內部條件的分析，對企業全部經營活動所進行的根本性和長遠性的規劃與指導”。他認為，戰略管理與以往經營管理不同之處在于面向未來，動態地、連續地完成從決策到實現的過程。

其間，論述企業組織與外部環境關系的著作還有勞倫斯與羅斯奇合著的《組織與環境》(1969年)，提出公司要有應變計劃，以求在變化及不確定的環境中得以生存；卡斯特與羅森茨韋克的《組織與管理——系統權變的觀點》(1979年)雖是權變理論學派的代表作，但其分析的問題亦是從長期角度看待企業如何適應環境，認為在企業管理中要根據企業所處的內外條件隨機應變，組織應在穩定性、持續性、適應性、革新性之間保持動態的平衡。

邁克爾?波特的《競爭戰略》(1980)可謂把戰略管理的理論推向了高峰，書中許多思想被視為戰略管理理論的經典，比如五種競爭力(進入威脅、替代威脅、買方侃價能力、供方侃價能力和現有競爭對手的競爭)、三種基本戰略(成本領先、標新立異和目標集聚)、價值鏈的分析等。通過對產業演進的說明和各種基本產業環境的分析，得出不同的戰略決策。這一套理論與思想在全球范圍產生了深遠的影響?！陡偁帒鹇浴放c后來的《競爭優勢》(1985年)以及《國家競爭優勢》成為著名的“波特三部曲”，中國的管理學界以及很多實際工作者對此都不陌生。

總的來說，對戰略管理的涵義存在兩種不同的理解：一種稱之為狹義的戰略管理，一種稱之為廣義的戰略管理。狹義的戰略管理即企業戰略管理是對企業戰略的制定、實施、控制和修正進行的管理，廣義的戰略管理則認為企業戰略管理是運用戰略對整個企業進行管理。也就是說，狹義的為企業戰略的管理，企業戰略管理對象是“企業戰略”，是圍繞企業戰略而展開的一系列管理過程，廣義的為企業的戰略管理，企業戰略管理對象是“企業”，是針對整個企業所進行的戰略性管理，目前，狹義的戰略管理概念是占主流。按照狹義的理解，企業戰略管理似乎是一種管理方法。企業運用這種方法進行管理，必須首先制定一個戰略規劃，然后按照規劃進行實施，這就叫戰略管理。也就是說，企業不做戰略規劃，就談不上是戰略管理，然而事實上，很多企業并沒有刻意地去制定這樣的一個戰略規劃，但是并不意味著在這樣的企業里就不存在戰略管理。我們主張按照廣義的概念來理解企業戰略管理，而不應該把戰略管理僅僅看成是一種管理方法。企業戰略管理本質上應視為一種管理思路；從戰略意義上去管理企業。這一理解并不排斥戰略規劃，但更強調的是一種戰略意識或者說戰略性思維的運用。

3、本文結構和主要內容

本文分為五個部分對企業戰略管理之戰略—文化—結構進行了分析探討：第一部分講述企業管理主題的演變，并由此引出戰略管理的歷史形成及地位；第二部分對企業戰略管理的實質進行討論；第三部分對企業戰略與企業文化的關系進行分析；第四部分講述企業戰略與企業組織結構的關系；第五部分從整體上把握戰略—文化—結構三者之間的關系，并由此構建模型，詮釋模型的內涵和現實意義。文章由廣義戰略管理與狹義戰略管理之分論及戰略與文化、戰略與結構之間的關系，主張從整體上系統地把握“企業”的戰略管理，是對企業戰略管理理論的一種延伸。

企業戰略是企業對未來發展的一種整體謀劃，決定著企業的發展方向，涉及企業與環境的關系，企業使命的確定，企業目標的建立，基本發展方針和競爭戰略的制定等。在環境日益多邊的今天，面對經濟全球化和知識經濟的嚴峻挑戰，對于任何一個企業來說，不管是否要做出書面的戰略規劃，企業戰略不再是可有可無的，并且還需要進行充分的論證和在企業內部取得統一認識。我們之里以一種模型來表述其中的內在聯系，為解決企業生存和發展過程中的問題提供了可行的依據。并強調戰略意識或者說戰略性思維的運用，系統的把握戰略、文化和結構的區別和聯系，為企業的現實問題提供最優解、根本解。

【正文】

一、企業管理主題的演變

自20世紀初葉以來，隨著科學技術的發展和經濟全球化的進展，圍繞企業管理工作的中心，企業管理經歷了幾次管理主題的演變，由19世紀末20世紀初開始的以生產管理為中心，轉變到20世紀30年代開始的以營銷管理為中心，再轉變為20世紀50年代開始的以戰略管理為中心。

在以生產管理為主題的時代，由于產品市場供不應求，企業實行的是內部控制式管理方式，把主要精力放在提高內部生產效率上。這時，雖然也出現過某種挑戰性的問題，但是當時企業管理者并不認為是對企業的威脅，企業還沒有謀劃未來的需要。只是到了后期，由于各個企業競相采用新技術以提高勞動生產率和降低成本，使整個市場出現生產過剩和供過于求的局面，企業才開始意識到不得不面向外部、轉向市場。隨著生產過剩和供過于求狀況的加劇，企業僅靠內部控制式管理，已無法應付未來的挑戰和實現自己發展的愿望。于是，企業產生了籌謀未來發展的要求和行為，采取了推斷式的管理方式，如目標管理、預算管理和長遠計劃等。然而，那時的長遠計劃是建立在未來可以根據歷史推斷的假設基礎上的，完全依靠歷史的推斷來確定企業未來的目標和行動，并以此來應付環境的變化。顯然，這還不是對企業未來發展的科學謀劃，企業管理的主題只是由生產管理轉向營銷管理。

從20世紀50年代開始，企業外部形成了一種特別龐大的、復雜的、不熟悉的、變化頻繁的、難以預料的環境，使企業經營面臨著許多嚴峻的挑戰。此時，企業僅靠推斷型的管理，再也不能保證自己的生存和發展了，而必須對新的環境進行深入分析，做出新的響應，采用新的管理方式，來謀求自己的生存和發展。在這個時代，企業管理的某種失誤，所導致的不再僅僅是經營成果上的損失，而是要面對生死存亡的考驗。正是在這樣的背景下，企業管理轉入以戰略管理為主題的，進入到戰略管理的時代。戰略管理時代的來臨，意味著企業管理的一切工作都應納入戰略管理的框架之下。企業只有強化戰略管理意識，按戰略管理的思維和方法管理企業，才能適應時展的要求，才能夠管理好企業。不重視戰略管理的企業，不僅很難實現企業的持續發展，在環境急劇變遷的條件下，企業隨時由可能遭到淘汰。

二、企業戰略管理的實質

學術界關于企業戰略管理的涵義存在兩種不同的理解：一種稱為狹義的戰略管理；一種稱為廣義的戰略管理。狹義的戰略管理認為，企業戰略管理是對企業戰略的制定、實施、控制和修正進行的管理，其主要代表是美國學者斯坦納。斯坦納在其1982年出版的《管理政策與戰略》一書中指出，企業戰略管理是確立企業使命，根據企業外部環境和內部經營要素設立企業組織目標，保證目標的正確落實并使企業使命最終得以實現的一個動態過程。廣義的戰略管理則認為，企業戰略管理是運用戰略對整個企業進行管理，其主要代表是美國企業家兼學者安索夫。安索夫在其1976年出版的《戰略計劃走向戰略管理》一書中最先提出了戰略管理一詞，1979年又專門寫了《戰略管理理論》一書。安索夫認為，企業戰略管理是將企業日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業務。

概括起來講，狹義的戰略管理概念是指企業戰略的管理，而廣義的戰略管理概念是指企業的戰略管理。初看起來，這兩種表述只是限定語的不同，而本質上它們的涵義是不同的。狹義概念下的企業戰略管理對象是“企業戰略”，是圍繞企業戰略而展開的一系列管理過程；而廣義概念下企業戰略管理對象則是“企業”，是針對整個企業進行的戰略性管理。目前，主張狹義戰略管理概念的學者占主流。按照狹義的理解，企業戰略管理似乎是一種管理方法。企業運用這種方法進行管理，必須首先制定戰略規劃，然后按照規劃進行實施，這就叫戰略管理。也就是說，企業不做戰略規劃，就談不上戰略管理。然而事實上，很多企業并沒有刻意地制定這樣一個戰略規劃，但這并不意味著在這樣的企業里就不存在戰略管理。我們主張按照廣義的概念來理解企業戰略管理，而不應把戰略管理僅僅看成一種管理方法。企業戰略管理本質上應視為一種管理思想：戰略意義上去管理企業。這一理解并不排斥戰略規劃，但更強調的是一種戰略意識，或者說戰略性思維的運用。其實，戰略管理并不是一個什么神秘的概念，它就是一種思路，一種分析問題和解決問題的思路。從這種意義上講，它與我們平常認識問題也要有思路沒有什么不同。所不同的是，戰略管理的思路是一種系統思路，強調應站在長遠和全局的角度去認識企業管理問題，也不是習慣上的“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，就事論事的片段式思路。我們認識到，企業總在面臨各種各樣的問題，也不停地在解決問題。然而，舊的問題在不斷地得到解決，而新的問題卻在不斷地出現。尤其是在企業環境日益復雜多變的今天，這種現象更加頻繁和嚴重。我們認為，造成這種現象的一個重要原因，便是沒有運用戰略性思維來管理企業。一般而言，從戰略上管理企業可以從以下思路展開：

⑴判定戰略問題。這里所謂的戰略問題，是指對企業的長遠發展和全局會產生重大影響的問題。在企業的日常管理工作中，我們會遇到各種各樣的問題。有些問題可能是局部性的，有些問題則是全局性的；有些問題可能是暫時性的，有些問題可能產生長遠性影響。對于一個戰略管理者來而言，當遇到一個問題時，我們首先應該判斷其是不是一個戰略問題，如果不是，就應該將其過濾掉；如果是，就列為進一步研究的對象。這些道理其實很簡單，關鍵是能否形成一種思維習慣，似乎事事必須親歷親為才可以得到解決。這樣做不但不能使問題得到解決，反而會使問題越來越多。戰略問題和非戰略問題交織在一起，往往會把人弄得暈頭轉向，心煩意亂，很難還有心思和精力去理出頭緒，從戰略上把握問題的要領。

⑵分析問題結構。這就是要以解決戰略問題為目的，尋求問題形成的結構。問題的結構通常是由相互耦合的多種因果關系環構成，每個因果關系環又由若干因果鏈組成，而每一個因果鏈代表一種因果關系。因果關系可能是線性的，也可能是非線性的；它們之間的作用方式可能是實時的，也可能是有時間延遲的。按照這樣的思路去分析問題，就能尋找到問題的根源，避免就事論事而始終也弄不清楚的現象。這種問題結構實際上是一種動態的問題系統，它具有被人們所忽視的反直觀特性。彼得?圣吉在其《第五項修煉》中談到系統思考法則時指出：今日的問題來自昨日的解決；愈用力推系統反彈力愈大；漸糟之前先漸好；顯而易見的解往往無效；對策可能比問題更糟；欲速則不達；因與果在時空上并不緊密相連；沒有絕對的內外等。這些都是我們因缺乏系統思考而反復出現的現象，遺憾的是，我們似乎一直也沒有意識到原因何在。因此，在明確了戰略問題之后，運用系統思考揭示戰略問題系統的結構是進行戰略管理的關鍵。

⑶尋求根本解。前面提到，顯而易見的解決方案往往無效或者甚至更糟，也不是力量用得越大越好或越小越好，而是要講究“巧”，而且特別是要求尋求問題的根本解決。系統思考中有一個被稱為“杠桿作用”的原理，有人對此用了一個絕佳的比喻，即“輔助舵”，輔助舵是舵上的小舵，其功能是使舵轉動更為容易，船也因此而更加靈活。船越大越需要輔助舵，因為船在行使時，舵四周有大量流動的水使舵的轉動困難。用輔助舵來比喻杠桿作用的巧妙之處在于：以它極小的體積和對p它極小的操作力卻能產生極大的影響——輕松自如地轉動以一定的速度行駛的巨輪。在企業戰略管理中，解決問題的這種“杠桿點”也是存在的，并且它常常就是問題的根本解，找出這樣的杠桿解以求問題的根本解決正是戰略管理的一項重要任務。

三、企業戰略與企業文化

（一）企業戰略與企業文化的關系

在戰略管理中，企業戰略與企業文化的關系主要表現在以下三個方面：

1、優秀的企業文化是企業戰略制訂獲得成功的重要條件。優秀的文化能夠突出企業的特色，形成企業成員共同的價值觀念，而且企業文化具有鮮明的個性，有利于企業制定處與眾不同的、克敵制勝的戰略。

2、企業文化使戰略實施的重要手段。企業戰略制訂以后，需要全體成員積極有效的貫徹實施，正是企業文化具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用，激發員工的熱情，統一了企業成員的意志及欲望，為實現企業的目標而努力奮斗。

3、企業文化與企業戰略必須相互適應和相互協調。嚴格的講，當戰略制訂之后，企業文化應該隨著新戰略的制訂而有所變化。但是，一個企業的文化一旦形成以后，要對企業文化進行變革難度很大，也就是說企業文化具有較大的剛性，而且它還具有一定的持續性，會在企業發展過程中又逐漸強化的趨勢。因此從戰略實施的角度來看，企業文化要為實施企業戰略服務，又會制約企業戰略的實施。當企業制定了新的戰略要求企業文化與之相配合時，企業的原有文化變革速度非常慢，很難馬上對新戰略做出反應，這使企業原有的文化就有可能成為實施新戰略的阻力，因此在戰略管理的過程中，企業內部新舊文化的更替和協調是戰略實施獲得成功的保證。

（二）企業文化與企業戰略相適應的關系

企業文化與企業戰略相適應的關系有四種形式，如圖1所示。

1、圖中第一象限是指企業實施一個新戰略，企業組織要素變化不大，而且這種變化與企業原有文化一致。在這種情況下，高層管理者主要考慮兩個問題：

⑴利用目前的有利條件，鞏固和加強企業自己的企業文化；

⑵利用企業文化相對穩定及持續性的特點，充分發揮企業文化對企業戰略的實施的促進作用。

2、圖中第二象限是指企業實施一個新戰略，企業的組織要素會發生很大的變化，但這些變化與企業的原有文化有潛在的一致性。這種情況大多是以往企業的效益就比較好，他們根據自己的實力，尋找可以利用的機會，以求得更大的發展，或者他們總是試圖擴大自己的主要產品和市場，以求得發展。總之，這種企業處于一種非常有前途的地位，他們可以在企業原有文化的大力支持下，實施新的戰略。

在上述情況下，企業處理戰略與企業文化關系的重點是：

⑴企業進行重大的變革時，必須考慮與企業的基本性質與地位的關系問題，即企業的基本性質與地位是確定企業文化的基礎。高層管理人員在處理戰略與企業文化關系的過程中，一定要注意到企業的任務可以發生變化，但這以戰略的變化并沒有從根本上改變企業的基本性質和地位，因而仍然與企業原有文化保持著不可分割的聯系。

⑵要發揮企業現有人員的作用，由于這些人員保持著企業原有的價值觀念和行為準則，這樣可以保證企業在原有文化一致的條件下實施變革。

⑶在必須調整企業獎懲制度的時候，要注意與目前企業的獎勵措施相連接。

⑷企業高層管理者要著重考慮與企業原有文化相適應的變革，不要破壞企業已經形成的行為準則。

3、圖中象限三是指企業實施一個新的戰略，企業的組織要素變化不太大，但這些要素的變化卻與企業原有的文化不太協調。在這種情況下，企業的高層管理者往往在生產經營中，在不影響企業總體文化一致的前提下，對某種經營業務實施不同的文化管理，但同時要注意加強全局性協調。因此，企業要對于企業文化密切相關的因素進行變革時，根據文化的不同要求進行分別管理是一個重要手段。

4、圖中第四象限是指企業實施一個新的戰略，企業的組織要素發生了很大的變化，而這些變化與企業原有的文化很不一致。在這種情況下，企業就必須考慮采取以下四方面的措施：

⑴企業的高層管理層要下定決心進行變革，并向全體員工講明變革企業文化的意義。

⑵為形成新的企業文化，企業要招聘一批具有新的企業文化意識的人員，或在企業內部提拔一批與新企業文化相符的人員。

⑶企業要獎勵具有新企業文化意識的分部或個人，以促進企業文化的轉變。

⑷要讓全體職工明確新企業文化所需要的行為，要求企業職工按照變革的要求工作。

企業高層管理這應該認識到改變企業文化的難度是相當大的。原有企業文化持續時間越久，則企業文化變革就越困難；企業規模越大、越復雜，則企業文化的變革就越困難；原有企業文化越深入人心，則企業文化變革就越困難。但不管改變企業文化的難度如何，如果實施的戰略與原有的文化不相匹配，就要必須考慮對策，企業高層管理這應該認識到，急劇的、全面的改變企業文化在多數情況下難以辦到，但逐步的調整也不是不可能的，當然，這是一個費時費力的過程。因此有人主張，改變企業文化的最方便的辦法是更換人員，甚至是更換企業高層管理者，即當企業確有必要實行新的戰略，而漸進式的改變企業文化的措施又不能立即取得預期的效果，這是企業只能作重大的人事變動，更換領導人員，聘用新的工作人員，并對他們灌輸新的價值觀念。對企業職工要加強教育和培訓，抓住每一個機會不斷使職工理解實施新戰略的必要性及重大意義，最終使新戰略與職工的價值觀念達成一致，從而實現企業文化的變革。

四、企業戰略與企業組織結構

（一）企業戰略與組織結構概述

20世紀60年代，錢德勒（Chandler）深入研究了美國100多家公司的發展情況，收集了大量、詳盡的史料和案例后，出版了《戰略與結構》一書，提出環境決定戰略，組織結構適配戰略的思想，開創了企業戰略與組織結構關系的研究。此后，組織理論界一大批學者又不斷的豐富和發展了錢德勒的理論，并使其系統化、規范化。

戰略與組織結構的有效結合是企業生存和發展的關鍵因素。一個成功的企業就在于制定適當的戰略以達到其目標，同時建立適當的組織結構以貫徹其戰略。

但是，在目前實際的經營管理中，戰略與組織結構的不協調仍然是限制許多企業發展的重要因素。企業雖然也很重視戰略的制訂和組織結構的設計，但卻往往忽略戰略與組織結構之間的協調配合，使經營陷入困境。

（二）如何實現企業戰略與組織結構的有效結合

1、企業戰略對組織結構的影響

⑴企業戰略的幾個演進階段

企業的發展具有明顯的階段性。不同的發展階段具有不同的戰略，不同的經營規模因而也有著不同的結構。發展的階段性、戰略類型、規模、組織結構之間有著內在的緊密聯系。

起始階段：企業往往是一些單一的生產廠家或銷售者，執行某個單一的職能。這時常見的是直線型的簡單結構，其特點是業主直接控制各雇員，并可根據情況隨時改變經營策略，結構的變動也很簡單。

第二階段：隨著規模的擴大，各單位間的協調及專業化要求的提高，具有分工協調和技術管理作用的職能組織結構便應運而生。它適用于那些環境穩定、產品和服務單一集中的企業。

第三階段：企業發展為垂直一體化和相關多元化。此時的企業已具有了相當的規模和多種經營體，組織結構呈半自治狀態。在這種結構中，各經營體是一種半獨立的分支機構，具有相對獨立的自主權。這種半獨立的分支機構又可分為事業部型、區域型等多種形態。

第四階段：企業發展表現為多元化，特別是非相關多元化。此時企業往往采取獨立經營體與職能部門共存的結構或集團型組織結構。這種組織結構的特點是各經營體除總戰略和資金來源及使用方面受控于總部外，完全獨立運作。

⑵企業戰略影響結構的兩個方面

第一：不同的戰略要求不同的業務活動，從而影響管理職務和部門的設計。具體地表現為戰略收縮或擴張時企業業務單位或業務部門的增減等等。

第二：戰略重點的改變會引起組織工作的重點改變，從而導致各部門與職務在企業中重要程度的改變，并最終導致各管理職務以及部門之間關系的相應調整。

2、組織結構對戰略的限制作用

以上我們分析了企業各階段戰略和組織結構的變化以及戰略在兩個層次上對組織結構的影響。但是在實際的企業經營管理中，組織結構并不是完全由戰略決定，跟隨戰略；反過來，組織結構還在一定程度上對戰略的制定和實施起著限制作用。

首先，當一個企業的組織結構已經確立，人員已經配備，規章已經制定時，企業往往會力圖避免過多地更改企業的組織結構；因為它會損失組織效率，分散企業的資源甚至造成企業運行的停頓。因此，企業在制訂戰略時會或多或少地考慮到組織結構的因素。一個完全與現有組織結構脫節的戰略不會是一個好戰略。

其次，在一個大企業中，重要的知識和決策能力是分散在整個公司之中的，而并非集中于高層管理人員。一個企業的結構將決定，低層的決策者們以什么樣的方式和順序，把信息匯集在一起為公司戰略決策服務——它（結構）為高層管理人員制定戰略決策設定了一個議程。

最后，企業的結構，還會影響那些到達高層管理人員的，有關戰略實施的信息。從而影響高層管理人員對戰略實施的評價，進而影響他們（高層管理人員）對企業戰略的修正。

3、企業戰略與組織結構有效結合的措施

在對戰略和組織結構之間的相互作用做出認真分析后，我們可以得出五條使戰略與組織結構有效結合的措施。

⑴對于各種組織結構類型的優缺點進行認真地分析比較，然后根據企業所處環境、企業發展階段及戰略決策的特點選擇一種最合適的組織結構類型與企業戰略相匹配。例如：地區分部結構適合于戰略上需要適應不同地區的用戶的不同特性與需求。它可以使管理者參與決策制定并改善區域內的協調。所以，業務范圍廣泛的ABB公司就將其管理結構按歐洲、美洲和亞太三個地域重新進行了設置，取得了顯著的成果。而產品分部結構是需要對特殊產品或服務給予特殊關注時的最有效的戰略實施方式。此外，當企業的產品或服務有很大差異時，這種結構也被廣泛應用。所以，這種組織結構就被通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司所采用。

⑵對企業的價值鏈進行認真地考察分析。指出在企業戰略中具有關鍵戰略意義的組織單位，并使得這些單位成為企業組織的核心單位，以獲得必要的資源、組織影響力及決策影響力，促進企業戰略的實施。

⑶對企業的價值鏈進行分析，考慮企業的非核心業務對企業戰略實施意義不大的活動和能力，是否應采取外購的方式從企業外部獲得。以在降低組織運作成本的同時使企業的組織結構更有利于企業戰略的實施和核心戰略能力的培養。

⑷如果企業的一項具有關鍵戰略意義的核心業務不能夠安排在一個組織單位內完成，那么需要加強分管這項業務不同方面的幾個組織單位間的溝通和聯系。在這種情況下企業通常需要設立一個戰略管理單位，對這幾個組織單位的業務活動進行統一管理，以促使企業戰略的順利實施。

⑸當企業出現經營管理問題，組織績效下降，需要制定新戰略并改變組織結構與之相適。

五、戰略—文化—結構

既然企業管理問題是一個系統，就有必要從系統的角度提出一種框架來認識企業中的管理問題。在企業戰略管理理論的發展過程中，一些學者曾提出過多種企業戰略管理模型。從已有的模型來看，基本上都是根據狹義的戰略管理概念而提出來的，也就是圍繞如何進行戰略規劃、戰略實施、戰略控制和戰略修正而展開的，各種模型之間只是部分細節上的不同。這樣的模型當然具有其一定的指導意義，但是從廣義的戰略管理概念來看，就不再是一種合適的模型。

根據廣義的戰略管理概念，對一個企業實施戰略管理，需要以整個企業為管理對象，是對一個企業全過程和全方位的管理。在這一管理過程中，我們認為，不論企業大小，也不論問題多少，都可以圍繞戰略、文化、結構三個方面去認識一個企業。

企業戰略是企業對未來發展的一種整體謀劃，決定著企業的發展方向，涉及企業與環境的關系、企業使命的確定、企業目標的建立、基本發展方針和競爭戰略的制定等。在環境日益復雜多變的今天，面對經濟全球化和知識經濟的嚴峻挑戰，對于任何一個企業而言，不管是否要做出書面的戰略規劃，企業戰略不再是可有可無的，并且還需要進行充分的論證和在企業內部取得統一認識。正如著名未來學家托夫勒在為美國電報電話公司提供咨詢報告而寫成的《企業必須面向未來》一書中所強調指出的：“對于沒有戰略的企業來說，就尤如在險惡的氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴風雨中穿行，最后很有可能就迷失方向。即使飛機有幸不墜落，也有耗盡燃料之險。如果對于將來沒有一個長期的明確的方向，對本企業的未來形式沒有一個指導方針，不管企業的規模有多大，地位有多穩固，都將在這場革命性的大變革中失去其生存條件?！?/p>

企業文化反映一個企業的精神面貌，決定著企業內在的凝聚力的大小。在現代企業管理中，文化力的作用已越來越為人們所認識，正是企業文化這一非經濟的、非技術的因素導致了一些杰出企業的成功。海爾集團CEO張瑞敏曾在廣交會上接受記者采訪時指出，一個企業要在國際上站住腳，就必須做大。然而，這種“大”是要建立在“強”的基礎上的，只有“強”才能保證企業在“大”的過程中不出問題。而使企業強大的一個核心問題是企業文化，這應該是一種價值觀正確、全體員工都認同的粘合劑，是企業進行管理的一種內在基礎。日本政府在總結明治維新時期經濟能得到迅速發展的經驗時發表過一份白皮書，其中有這樣一段話：日本的經濟發展有三個要素，第一是精神，第二是法規，第三是資本。這三個要素的比重是，精神占50%，法規占40%，資本占10%。這說明，資本不是最關鍵的因素，文化才是最重要的。

在有了正確的戰略的前提下，除了要有優秀的企業文化作保證外，還必須有健康運行的企業結構。在這里，企業結構是指企業作為一個系統的結構，是企業內部所有關系的總和，它決定著企業的運行效率。具體說來，企業結構包括企業治理結構、企業組織結構和企業流程結構三個方面的基本關系。企業治理結構體現企業中的決策權力制衡關系，這一關系的合理性決定著企業決策的科學性和決策水平；企業組織結構是企業決策的執行載體，這一關系的合理性決定著企業決策執行的及時性和有效性；企業業務流程是指存在于企業系統中的信息流、控制流、人員流、資金流和物質流等流動規程，通過它們將企業的各個部分連接成一個有機的整體，使企業系統呈現出動態的特性，其暢通性是企業結構關系合理性的綜合體現。

在上述模型中，企業戰略位于三角形的頂部，寓意產生向上發展的張力；企業文化和企業結構位于三角形底部的兩個頂點，表示對企業戰略起著支撐作用，并產生推動力。一般地，企業戰略是針對環境而制定的，其基本出發點是充分利用環境的機會和回避環境的威脅，以尋求企業與環境的動態平衡為中心。由于環境是企業所不能控制的因素，從這一意義上說，企業戰略決定企業文化和企業結構，也就是需要按照戰略的要求確定在企業內部應營造什么樣的文化和建立什么樣的結構，只有這樣才有利于戰略實施。當然，這并不意味著企業文化和企業結構完全處于從屬地位。雖然環境是企業不可控的，但對外環境的選擇卻會受到企業文化和企業結構的影響，從而影響到企業戰略的選擇。再從企業文化與企業結構之間的關系來看，一方面，企業結構受企業文化的影響是明顯的，因為企業結構關系到權力和利益的分配，而這種分配關系又受到企業文化的影響；另一方面，企業結構也會影響到企業文化，因為畢竟企業文化是在特定的結構關系中逐步形成的。

我們可以把一個企業類比為一個人，那么企業戰略體現為企業的智商，企業文化是企業的靈魂，而企業結構就是企業的肌膚，三者共同構成一個高級生命體。一個企業如果沒有戰略或者沒有好的戰略，即智商不高，縱然有美好的靈魂和強健的肌體，也是不會有所作為的，在發展的過程中會因經常迷失方向而耗盡心力和體力；雖然企業的智商很高，能制定好的戰略，也有強健的肌體，但如果沒有美好的靈魂，那么企業將會由于人心渙散而得不到發展；同樣地，企業的智商很高，也有美好的靈魂，但如果沒有強健的肌體，也難達成自己的心愿。因此，三者必須互相適應和互相促進，缺一不可。

現代管理理論自誕生以來，似乎一直在追蹤管理實踐的熱點。從把人當成“經濟人”的科學管理理論。到把人當成“社會人”的行為理論，再到重視人的作用的“復雜人”的組織文化理論等，都在強調管理實踐中凸顯出來的某一所謂重要方面。毫無疑問，管理理論的這些進展具有重要的理論和現實意義。但是，如果真正回到管理的實踐中去看，這些理論其實都是需要的，都在發揮著作用。在實踐中，并不因為提出了行為科學理論而不承認科學管理理論的作用，也不因為提出了組織文化理論而忽視行為科學理論的作用，只是在不同階段有不同的側重和組合而已。因此，有必要提出一種框架，將這些理論統一在這樣的框架中。

這里所提出的“企業戰略管理模型”就是這樣的一種嘗試。在這一框架中，我們把企業管理問題視為一個系統來看待。這就意味著，我們不僅要面對現代管理理論所關注的戰略、文化等問題，也要面對傳統管理理論所論及的人、財、物運用效率等問題。后者不會因為前者的出現而消失，只是退為相對次要的地位。需要指出的是，這種“退位”并不是絕對和永久性的，對于一個特定企業而言，在一定的條件下，次要矛盾完全有可能轉化為主要矛盾。因此，只有把它們納入到一個同樣的框架之下來管理，才能更好地把握問題的動態和統領問題的全局。

這一嘗試對于管理實踐具有重要的指導意義。利用上述模型，我們可以很清楚地認識一個企業中的基本問題及其聯系，為我們研究和解決企業發展過程中的問題提供了有益的理論體系。模型告訴我們，一個企業不管存在什么問題和存在多少問題，首先都可以歸結為戰略、文化和結構三個方面，這三個方面既相互區別又相互聯系。在把問題分別歸為這三個方面之后，在把握三個方面的聯系的基礎上，再分別去尋求各個方面問題之間的聯系，最終求得問題的根本解。

結束語

企業戰略管理應該是一種稱之為“企業”的戰略管理，是針對整個企業所進行的戰略管理，從戰略、文化及結構三者之間的內在聯系出發，以三者的互動關系來把握整個企業的戰略管理，對于管理實踐有重要的意義。

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