導語：定性研究企業(yè)發(fā)展階段多元化策略論文一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

編者按：本文主要從多元化戰(zhàn)略思想的歷程；多元化戰(zhàn)略決策存在的機理分析兩個方面進行論述。其中，主要包括：是與專業(yè)化經營戰(zhàn)略相對的一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、多元化是指為單個企業(yè)服務的市場異質性的增加、企業(yè)多元化問題研究的開端階段、企業(yè)多元化問題的發(fā)展階段、企業(yè)多元化的反思階段、多元化往往成了它們的階段性選擇、企業(yè)如何進行戰(zhàn)略選擇，這往往是事關成敗的重要問題、戰(zhàn)略性擴張、分散風險、協(xié)同效應等，具體材料請詳見。

[摘要]本文追溯了整個多元化戰(zhàn)略思想的歷程，并在闡述多元化歷史和思想淵源同時,深入定性分析企業(yè)多元化經營存在的一般機理，分析企業(yè)選擇多元化的原因。

[關鍵詞]多元化戰(zhàn)略經營企業(yè)

一、多元化戰(zhàn)略思想的歷程

企業(yè)發(fā)展究竟是走專業(yè)化道路還是選擇多元化經營一直是理論和實踐界爭論不休的話題。“多元化”概念由伊戈爾.安索夫（H.IgorAnsoff）在上世紀50年代率先提出,它是指企業(yè)在原主導產業(yè)范圍以外的多個相關或不相關的產業(yè)領域同時經營多項不同業(yè)務的戰(zhàn)略,是與專業(yè)化經營戰(zhàn)略相對的一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。繼1957年安索夫（H·I·ANSOFF）多元化的啟蒙思想之后,霍普金斯大學的彭羅斯（E.T.Penrose）在其專著《企業(yè)成長理論》（1959）專辟章節(jié)分析了多元化戰(zhàn)略問題。錢德勒(A.D.Chandler)在《戰(zhàn)略與組織結構》(1962)中提出了與多元化戰(zhàn)略相適應的“事業(yè)部制”的分權模式。1962年,哥特(M·GORT)在其《美國產業(yè)的多元化和一體化》中指出，多元化是指為單個企業(yè)服務的市場異質性的增加。換言之,哥特的多元化觀點不僅包括了企業(yè)產品的多元化，還包括了市場的多樣化,從企業(yè)的內部走到了影響企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境。總的來說,20世紀五六十年代,是企業(yè)多元化問題研究的開端階段。

1974年，魯梅爾特（Rumelt）認為：多元化的實質是延伸到新的領域，要求發(fā)展新的能力或者增強現有能力，一種的新的業(yè)務活動可能與現有活動有各種各樣的關系，但仍然需要掌握不同的生產技術，不同的營銷理念和方法，以及新的投資決策、計劃和控制的辦法。賴利（L.Wrigley，1970)研究了1967年美國Fortune500強調查，描述了企業(yè)多元化經營戰(zhàn)略的差異。Hoskisson,R.E.&Hitt,M.A.(1990)在賴利研究的基礎上，提出了多元化戰(zhàn)略的測量方法。可以說這一時期是企業(yè)多元化問題的發(fā)展階段，人們多從既有的多元化企業(yè)各種表現對其進行測度和績效評價。

近期，在多元化戰(zhàn)略研究領域出現了重新考慮相關性含義的趨勢(Bergh,D.D.2001)。波特（Porter，1997）使用五種競爭力模型、公司地位、價值鏈分析模型對多元化戰(zhàn)略進行了分析，提出了“目標集中戰(zhàn)略”。巴爾尼（Barney,1991)提出多元化拓展方向必然是與資源相關的。Amit,R.&Schoemaker,P.J.（1993）提出了內部資源整合理論。馬凱茲（Markides）在《多元化、歸核化與經濟績效》（1995）一書中，正式提出了歸核化（Refocusing）的概念。Chrisman,J.J,Chua,J.H.&Sharma,P（2005）討論了整合視角下的多元化展露問題。由于此階段多表現出對企業(yè)經營的理性思考，因此這時期及此后就被稱為對企業(yè)多元化的反思階段。

以上梳理的就是整個多元化戰(zhàn)略管理思想的脈絡。

二、多元化戰(zhàn)略決策存在的機理分析

從企業(yè)的經營發(fā)展歷程來看,多元化往往成了它們的階段性選擇。這一點無論是何種類型的企業(yè)都必須面對的現實。這是因為企業(yè)要獲取競爭優(yōu)勢,長久生存,“做強”與“做大”就如孿生姐妹一樣有著密不可分的關系。這一觀念在亞洲儒家文化圈內尤其如此。當企業(yè)還處于“幼年”時期,考慮多元化或許還不是企業(yè)須關注的,但是當企業(yè)成長到一定的規(guī)模,市場在已知領域競爭激烈,其他市場或未知市場存在潛在機會的時候。企業(yè)如何進行戰(zhàn)略選擇，這往往是事關成敗的重要問題。這一觀點在W.錢.金和勒尼莫博涅出版的《藍海戰(zhàn)略》一書中已作重要說明。目前，我國私營企業(yè)所謂“泛家族化”經營戰(zhàn)略的趨勢,也在闡述這樣一個事實——以血緣關系為紐帶的民營企業(yè)集中發(fā)展“做強”后,不斷融合企業(yè)資源與社會資源,從而借助資源的整合,走上“穩(wěn)健”的多元化之路。

企業(yè)為何要多元化？這是一個類似于“存在還是亡”的嚴肅問題。既然企業(yè)是理性人的集合，那么它（至少是企業(yè)的最高管理者）一定會有這樣的基本判斷——趨利避害。多元化戰(zhàn)略作為企業(yè)趨利避害的一個途徑，必然是企業(yè)所必須去精心考慮的。企業(yè)將多元化視為戰(zhàn)略目標，并開展實施，一般而言主要出于三個理由：一是戰(zhàn)略性擴張；二是分散風險；三是協(xié)同效應。

1.戰(zhàn)略性擴張。將蛋糕做大幾乎是所有企業(yè)家的夢想。企業(yè)做強之后，總是希望能夠做大。甚至有的企業(yè)還沒有做強就想做大。大在中華文化圈里是正統(tǒng)思想。若把修身、齊家、治國、平天下看作是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的話，平天下（可視為巨型跨國多元化企業(yè)）這個宏偉藍圖大概是每個企業(yè)家所追求的。而且擴大市場容量，擴展規(guī)模可為企業(yè)健康的存活提供一定的基礎。只有具備了大規(guī)模系統(tǒng)作戰(zhàn)的能力，才可在戰(zhàn)略上保證企業(yè)的長久生存。

2.分散風險。避免所有的雞蛋都會打爛的好辦法就是把雞蛋分別放在多個不同的籃子里。企業(yè)為了分散經營風險,比較理想的選擇就是分散經營,采用多元化的增長方式。這樣,即使企業(yè)原有產品的技術、市場發(fā)生變化,也可以靠其他領域的產品來開拓市場,互相彌補。同時,由于各種產品所處行業(yè)發(fā)展的不平衡性,會給企業(yè)帶來新的發(fā)展機遇。特別是其他行業(yè)中成功企業(yè)的示范效應,使得具備多元化增長條件的企業(yè)擴大了想象的空間。向有發(fā)展前景的行業(yè)進軍既可以找到新的發(fā)展機遇和增強企業(yè)的發(fā)展后勁,又能使企業(yè)獲得豐厚的回報,還可以大大提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

3.協(xié)同效應。企業(yè)進行多元化經營的一個重要理由是為了謀求協(xié)同效應。從事多項業(yè)務的企業(yè)可以共享剩余資源，通過有效整合這些資源，可以實現分攤成本、共用信息、渠道、人力，從而使企業(yè)達到做大又做強的戰(zhàn)略目的。企業(yè)的協(xié)同效應可產生于關聯(lián)產品生產中的技術依賴性,也能產生于企業(yè)在營銷方面的經驗和技能。當企業(yè)利用可分享性和半公共性的戰(zhàn)略資產進行多元化經營時可以獲得協(xié)同效應。管理理論和實踐都證明了協(xié)同效應甚至能確保低成本和差異化戰(zhàn)略的同時實施。為企業(yè)進行資本擴張尋找新的突破口。

參考文獻：

[1]Amit,R&Schoemaker,P.J(1993).Strategicassetsandorganizationalrent[J].StrategicManagementJournal,14(1):33～46

[2]Ansoff,H.I.(1957).Strategiesfordiversification[J].HarvardBusinessReview,35(5):113～124